企业管理咨询范文

时间:2023-03-28 07:17:50

导语:如何才能写好一篇企业管理咨询,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。

企业管理咨询

篇1

1 以咨询效果为导向:合作模式中咨询主体应满足的条件

1.1 中小企业

中小企业成为咨询客户,一般应该具备三个条件[1]①:①有管理咨询需求,同时也能够认识到自身缺乏优化与变革的能力或者精力。②有财务支付能力,能够如期地、足额地支付管理咨询费用。③具备签订咨询服务合同的法定资格,并有能力履行咨询合同的相关条款。

1.2 咨询机构

能够为中小企业提供咨询服务的咨询机构,一般应该具备以下三个条件:①在数量、质量、结构等方面具有与咨询客户需求相匹配的管理咨询顾问。②具有指导与监控咨询项目启动、实施、检查与验收等方面的运营管理能力。③具有相当的财务实力,具有研发、投资以及顾问咨询费的结算能力。

1.3 服务顾问

能够为中小企业直接提供咨询服务的咨询顾问,一般应该具备三个条件:

1.3.1 职业道德②

①严格遵守国家有关法律、法规和政策。②不接受力不胜任的咨询委托。③体现客户利益最大化。④保持咨询工作的独立、客观、公正。⑤保守客户秘密。⑥既“授人以鱼”,又“授人以渔”。⑦不做诋毁同行的事。⑧能够处理好科学化、制度化与人性关怀的关系。

1.3.2 基本素质③

①表达和沟通能力:可参照教师和访谈类主持人的职业要求。

口语能力;书面语能力;信息化交流能力;团体辅导能力;培训能力。

②分析和判断能力:可参照社会科学调查研究人员的职业要求。

信息的收集和处理;信息的加工及假设提出;优化及变革过程中问题的决策。

③快速学习能力:可参照市场营销管理人员的职业要求。

对国际、国内环境的认识;对各个行业及其发展趋势的认识;对客户现状以及未来发展需求的认识;对标杆企业以及客户群各个专业模块的共性认识。

④创新工作能力:可参照专利工作人员的职业要求。

应用咨询的概念创新;咨询方法与工具的创新;咨询方案的创新。

⑤承受压力能力:可参照销售业务人员的职业要求。

有坚定的责任心和事业心;有顽强的克服困难的毅力;有充沛的精力。

⑥随机应变能力:中小企业在供、产、销等诸方面突发事件比较频繁。

包括来自客户的变化;来自咨询机构的变化;来自外界环境的变化。

1.3.3 专业素质

一名优秀的管理咨询人员其专业素质可以概括为三个方面:

①管理学专业领域的素质

管理学的一级学科有:管理科学与工程,工商管理,农林经济管理,公共管理,图书馆、情报与档案管理。而其二级学科更为丰富,以上学科尤其是工商管理专业领域的基本概念、原理与方法,加上与此相关的管理实践经验,均是中小企业管理咨询顾问所必需的。

②管理咨询专业领域的素质

根据中国高等教育自学考试的专业计划,工商管理本科专业开设了企业管理咨询这一课程,就其先后所使用的两个版本的教材来看,最初的教材[2]是按照企业管理职能来划分咨询模块的。最新的版本[3]是按照企业管理咨询自身的发展历史与学科逻辑来划分咨询内容的。前一版本主要适用于职能比较清晰的大中型企业的管理咨询,而后一版本也同样适用于职能比较模糊的中小企业的管理咨询,这两个版本都是企业管理咨询顾问应知应会的专业咨询知识。

③人类知识体系各专业领域的素质

人类知识体系可以简单地概括为哲学、法学、教育学、历史学、文学、理学、工学、农学、医学、经济学、军事学、管理学、艺术学等十三个大类,而企业管理以及企业管理咨询所需要的知识则是上述学科的集合。当然,这里所说的企业,是所有企业的集合。这里所指的知识是广义的知识,不仅仅包括理论知识,还包括由上述诸学科所引发的实践经验。

2 以咨询项目为核心:中小企业咨询项目在实施过程中的特殊性

类似于建筑工程项目,管理咨询项目及其管理也是管理咨询工作的核心。中小企业管理咨询虽然也有项目一说,但是,与战略目标明确、组织结构完整、人员配置齐全、职责分工清晰的大型企业相比,大多中小企业特别是小微企业所实施的咨询项目则显得很不完美。

①项目建议书:预备调查的结果,签订合同的依据

中小企业的项目建议书,一般其假设均不够成熟,而建议书往往也比较模糊。

②咨询合同:以咨询项目为基础,明确双方的权责

中小企业的咨询合同,一般仅仅是项目内容与项目实施的一个参考凭证而已。

③项目工作组:双方的工作组以及共同的联席委员会

客户方面的项目组一般都很难独立开展工作,而联席委员会在企业里则属于一个矩阵组织,因此在联席委员会中矩阵组织所有的缺点几乎都会显现出来。

④项目管理:项目的计划、组织、协调、领导与控制

由于管理咨询顾问在企业里只有统御权和专长权,而没有法定权、奖励权和强制权,因此,在项目的推进过程中其主导性往往会严重地受制于企业管理人员尤其是高层管理人员。于是,在为中小企业提供咨询服务过程中有必要建构一种管理咨询的合作模式,以促进双方正视问题、履行职责,实现合作共赢。

3 以咨询过程为对象:咨询合作模式的基本框架

中小企业管理咨询合作模式的建构,始于管理咨询顾问对中小企业现状的认识,终于咨询目标的实现。其中,管理咨询过程分为纵横两个维度(如图所示),纵向维度即“中小企业管理咨询-冰山模型图”,横向维度即“中小企业管理咨询合作模型图”。中小企业的管理咨询过程,可以概括为以咨询项目进展为主线,以咨询服务双方的互动为两翼,形成既独立运作又相互配合、相互促进、相互验证的一体化框架关系。管理咨询工作的实质,是管理咨询顾问推动企业“冰山”从起点到终点并实现改善、优化和变革的全过程。而管理咨询顾问所需要改善的内容,大多在“水面”之下,即终点的“冰山”必然要优于起点的“冰山”。

3.1 企业现状:问题=标准-现状④

对现状进行调查与诊断,主要目的是通过对比标准进行深入分析问题的根源所在(即“水面”之下),在此基础上起草诊断报告并策划改善方案。参考标准有四个:标杆企业;行业水平;历史发展指标;未来战略目标。

3.2 项目实施:实施计划=企业基础+发展周期+变革类型+项目管理+服务方式

根据企业基础、发展周期,选择企业变革类型、项目管理的内容,最终确定咨询服务的方式。使“冰山”适度地浮出“水面”,更加有利于问题的解决。

3.3 咨询目标:咨询目标=改善目标+优化目标+经营目标

这里所说的咨询目标,是指企业通过咨询项目的实施所要实现改善、优化以及经营的目标。其中,改善工作一般均在“水面”之下,其咨询工作及其咨询效果评估都必然有很大的难度。通过上述分析,在此给出中小企业管理咨询的合作模式图:

[咨询机构][管理咨询顾问][指导/干预][项目实施][学习/实施][企业管理人员][企业客户][企业现状][调查/诊断][展示/反映][设计/策划][参与/认定][总结/分析][总结/分析][描述/评估][咨询目标][描述/评估]

中小企业管理咨询合作模式图

篇2

关键词:企业管理咨询;本科课程;教学改革

基金项目:青海大学财经学院教学研究基金课题成果(项目号:2010-CYJ-009)

中图分类号:G64 文献标识码:A

收录日期:2012年5月22日

一、《企业管理咨询》课程教学改革背景分析

(一)管理咨询市场发展迅速,对中高端知识型管理咨询人才需求较大。管理咨询业是近年来发展较快的一个行业。据有关专家预测:“在未来的10年中,中国管理咨询业需求以每年10倍的速度增加,到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。中国快速发展的管理咨询市场促进了对中高端知识型咨询人才的需求。管理咨询行业快速发展促进了对中高端管理咨询人才的需求,高等教育工商管理类专业在课程设置上也做了相应调整,部分高校在工商管理类本科专业或研究生教育新增了《企业管理咨询》课程,以使工商管理类学生具备一定的运用管理知识进行企业诊断与咨询的能力。

(二)《企业管理咨询》课程的开设对知识型、实践型管理人才培养具有重大意义。该课程以对企业组织进行诊断分析和方案提供解决的角色视角,在介绍管理咨询的一般程序、方法、内容的基础上,对企业管理咨询的方法和模型工具进行系统的论述,既强调其理论系统性,更强调实践应用价值;同时对管理咨询行业的管理进行有效阐述。通过本课程的学习,有利于工商管理类学生企业管理知识系统性把握和实践运用;有利于知识型、实践型管理人才的外脑能力和智利输出能力的培养。

(三)《企业管理咨询》课程开设过程中存在很多问题,导致实际效果与预期存在很大差距。《企业管理咨询》课程的开设的出发点就是培养和提升工商管理类背景学生的企业管理咨询与诊断能力。中国管理咨询业起步晚,管理咨询教育出现更晚,在高等教育开设《企业管理咨询》课程最早出现于2005年,课程开设时间段、教学方式单一、手段不丰富、课时偏少等问题导致课程效果不明显。

二、《企业管理咨询》课程教学改革过程中的问题分析

(一)《企业管理咨询》课程教师教学的问题分析

1、重理论传授,轻实践教学。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科,要求学生在具有一定理论的条件下,能够解决企业诊断咨询问题。但是,在目前的教学模式中,教师往往注重《企业管理咨询》理论知识的传授,而忽视了理论的实践应用。教师往往偏重理论的讲解,而忽视了学生的思维习惯、动手能力的培养,学生缺少实际操练机会,使得相当一部分学生眼高手低,不能加以灵活运用,常常是一听就懂,一做就错,妨碍学生实践能力的形成与提高。

2、课堂教学方法过于单一,考核方式单一,考核体系不健全。管理咨询理论目前的教学方式较为单一,主要以理论讲授为主,基本以“老师讲,学生听、记”的形式来实现。由于课程学时少,案例讨论、咨询调研等形式的方法运用很少,课堂教学互动不充分,学生不能学活,缺乏学习兴趣,学生不欢迎单形式的考试决定课程成绩形式,倾向于以考试为主,课程论文、作业等形式的有机统一的考核方式。但有些高校对考试出卷严格,对试卷答案要求必须具有唯一性,教师必须按照这个进行,否则会受到教学处罚。这种考试唯一性的考核方式束缚了学生发散性思维发展,阻碍学生创新精神的形成。

3、任课教师实践经验相对缺乏。《企业管理咨询》课程对任课教师的要求较高,既要有丰富的管理咨询理论知识,更需要有丰富的企业咨询实践经验。任课教师大多理论知识驾驭能力较强,但是从事《企业管理咨询》的实践教学能力相对缺乏。大多任课教师特别是年轻教师基本上是从学校到学校的一个过程,没有企业实践经验,有从事管理咨询服务经历或经验的教师更少。

(二)《企业管理咨询》课程学生学习过程中的问题分析

1、学生学习积极性、主动性不高。《企业管理咨询》教材基本上是由高校教师或研究所的专家学者编写。由于他们管理咨询的经验不足,其教材体系一般都偏重于理论,强调和突出知识及理论,对企业实践中现实问题很少涉及。教师在教学中通常也是以讲授理论性知识为主,案例较少,致使学生在课堂学习中索然无味,课堂上就不喜欢听课。同时,学生面临毕业出路压力,学习心态在第七学期发生急剧变化,变得总体很浮躁,学习积极性、主动性不强。

2、学生对课程目标要求不明确,没有系统学习思路。学生对课程的了解和预期要求与课程培养目标要求和教师的预期存在很大差距。一部分学生对《企业管理咨询》课程的要求只是课程通过。学习目标的不明确和学习思路的不明晰导致学生的课程学习动力不足。在课堂上的表现就是无精打采;开小差,或者想干别的事,有极个别同学是刚上课就盼着下课。同时,由于课程深入学习的不足,很少有学生在课间主动向教师请教相关问题和知识。

3、小组案例分析准备不充分,实践分析解决问题能力差。《企业管理咨询》课程的实践性很强,主要表现在如何运用管理咨询的理论、工具、方法解决企业管理咨询相关问题。通过教师的任务布置,学生团队小组的协作,按理应该能形成较好的案例分析讨论课程,达到预期效果,但在实际操作过程中,发现有些案例小组态度不认真,基本不做企业调研,案例资料直接从网上下载并且直接拿到案例课堂来进行,整个模拟咨询流程效果不是很好,问题分析解决能力较差。

三、《企业管理咨询》课程教学改革对策建议

(一)要充分认识《企业管理咨询》的地位和作用。《企业管理咨询》是工商管理类专业的核心专业课。该课程要求学生在管理学其他课程如管理学、人力资源管理、生产运作管等课程学习的基础上具有企业咨询诊断能力。管理咨询行业的迅速发展迫切要求我们进行教学改革、教学创新,努力追求《企业管理咨询》教学的新突破。要通过课程的教学,使学生掌握《企业管理咨询》的基本知识、基本原理、基本方法,提高分析问题、解决问题的能力,培养造就适应我国改革和发展的中高级人才,为社会主义现代化建设服务。

(二)改革、创新《企业管理咨询》课程内容,要符合时代要求。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科,同时也是一门发展速度非常快的学科,但从管理咨询教材内容看,相对滞后,没有能够显示咨询服务业中出现的新变化,教学内容、教学方法显得陈旧。因此,《企业管理咨询》教学应及时充实新的内容,补充《企业管理咨询》教材的不足。《企业管理咨询》课程教师要从国内外该专业书中认真地进行分析研究,选择知识更新快、内容全面、实用性强、价值量高的新书作为学生的参考书籍。教师要能够结合实际应用,有意识地融入一些最新的《企业管理咨询》理念,以扩大学生的知识面,调动起学生的学习兴趣。

(三)改革、创新《企业管理咨询》课程教学方法,要符合教学质量要求。改革教学方法,引入现代科学技术,是提高教学质量的重要手段。为激发学生对《企业管理咨询》课程的兴趣,调动他们的学习兴趣、热情,要因材施教;要加强实践教学,采用先进的教学模式。加强《企业管理咨》课程的实践教学,笔者认为主要包括案例教学法、情景模拟法、社会实践等方法。

(四)改革、创新《企业管理咨询》课程教学考核方式,要符合科学要求。传统的教育方式,阻碍了学生的全面发展,建立科学的考核方式,全面、准确地评价学生的学习质量势在必行。采取灵活、多样的考核方式既可以考查学生对知识的理解,有利于帮助学生端正学习态度,有利于培养学生分析问题、解决问题的能力,也利于培养学生的自学能力,为终身学习打下基础。综合素质和创新能力应成为对学生考核的重点。《企业管理咨询》课程教学应加重实践教学比重,要注意理论联系实际,充分发挥学生的主观能动性、创造性,考核方式能反映学生掌握知识的程度、综合运用能力和创造性思维。

主要参考文献:

[1]初振波.浅谈我国管理咨询业存在的问题、发展优势及对策[J].辽宁行政学院学报,2003.2.

[2]夏东升,敖龙.论我国管理咨询业的现状及未来发展方略[J].现代情报,2005.7.

篇3

【关键词】知识吸收 知识迁移 管理咨询效能

一、研究背景及意义

上世纪80年代政府率先牵头创办了管理咨询企业以后,我国管理咨询业务由以洋品牌为代表的“提案式”咨询发展到目前倡导的微咨询,越来越多的企业重视和依赖管理咨询的力量,企图借助外脑来实现组织的优化及发展。然而管理咨询又总是伴随着高额的支出,以及有风险的回报。企业如何能从管理咨询中收益更多,成为企业提高其管理咨询效能的着眼点。

现有的研究中,多有从管理咨询公司视角出发管理咨询方法研究、方案设计以及咨询企业顾客满意度等相关的研究,以及从企业角度出发的如何选择管理咨询公司、如何外包业务等理论探讨,但少有从企业学习能力出发,思考改进企业管理咨询效能的成果。本文基于企业的知识吸收能力,探讨如何在企业进行咨询业务的过程中及咨询业务结束后,增加企业实施管理咨询后的效能。

二、知识吸收能力的理论基础

知识吸收能力起源于宏观经济,指企业对外部知识进行识别、理解、吸收并将其利用于商业目的的能力。后来,吸收能力的研究深入到企业战略层次,强调企业对于外部资源的吸收与运用。知识吸收能力包括知识获取、整合、转化和应用四个阶段,涵盖潜在吸收能力和实际吸收能力两个层次。潜在吸收能力即是指企业获取并整合外部知识的能力,实际吸收能力主要侧重于企业对外部知识进行加工运用以及转化创新的能力。国内学者徐二明曾在研究中提出,潜在吸收能力对实际吸收能力具有显著影响。国内对于知识吸收能力的研究多集中于知识吸收对企业绩效的影响,以及知识吸收能力与技术创新及企业战略等方面的关系。

三、企业提升管理咨询效能的路径研究

管理咨询效能及效果可以分为管理咨询业务输出及非业务输出两个层面。从管理咨询非业务层面输出而言,企业知识吸收的内容包括对管理咨询公司提供的方案、制度的学习和分析诊断问题及解决问题的方法的学习以及对知识指导实践的转化迁移。基于此,本文从知识学习、吸收、内化、强化、转化五个层面,分析企业学习管理咨询方案及管理咨询中解决问题的思路,吸收学习内容,然后将知识的学习应用于企业实践,并不断强化规范成果,最后将全部学习成果及学习过程转化为企业分析、解决问题的能力输出的过程。

(1)提高企业的学习能力。企业学习能力是企业发现新问题,抓住新知识、新信息,并能够学习这些知识与信息的基础与前提。提高其组织的学习能力,是企业获取知识的根本。在管理咨询的业务中,为提高企业一项管理咨询业务的效能,既要从咨询业务提供的方案本身出发,掌握方案的经验积累及实施要领,又要在方案设计之外,提高其学习能力,挖掘管理咨询业务中分析问题、解决问题的思路,充分吸收管理咨询的非业务输出。

(2)提高企业知识吸收能力。提高企业知识吸收能力主要侧重于改进企业对于新知识、新信息的分解、消化过程。它需要企业能够在学习相关的知识、信息后,将其融入进企业的文化,得到组织成员的认可。同时,保持学习内容的准确性与先进性。即是保证学习方向正确,学习内容精准。企业要具备自身良好的信息甄选、识别能力,准确地消化吸收先进的方案及思路。提高企业知识吸收能力,能够使企业更好地吸收管理咨询方案成果,使管理咨询的业务改进与企业战略、企业文化相互匹配。

(3)提高企业知识内化能力。提高企业知识内化能力要求企业把所学习到的、吸收到的知识与信息内化为企业具备的一种竞争能力,从根本上将其转化为企业拥有的财富。企业在管理咨询项目实施后,改进了相关业务的流程及管理,企业需要将改进后的业务执行为企业自身具备的一种问题解决能力。提高知识内化能力来吸收、消化企业在管理咨询中获得的经验积累,能更好地实现企业长久提升与进步目标。

(4)提高企业知识强化能力。企业知识强化能力主要在于企业将学习的成果以制度或规范的形式,固定并在企业中长期推广、执行的能力。知识及经验的积累会随着时间的延长而弱化,企业必须具备一定的强化能力,使得学习的成果固化。企业学习到的相关经验有可能随着管理咨询项目的结束而淡化,提高其知识强化能力就可以在过程中强化学习成果,在结束后固化组织的行为习惯,以规范的模式推广企业在管理咨询案例中的收获。

(5)提高企业知识转化能力。在管理咨询效能的吸收中,提高企业知识转化能力在于培养企业在管理咨询结束后自主解决相关新问题。由于管理咨询项目的针对性及专业性特点,相关咨询项目通常更直接地解决企业某一方面的问题。提高企业知识转化能力可以使得企业在咨询项目结束后,借助对管理咨询项目的理解以及分析问题思路的学习,独立地分析企业存在的问题,寻找出解决问题的路径。

四、提高企业管理咨询效能的保障措施

在管理咨询项目的改进及学习过程中,仅仅提高企业自身学习能力是不足以充分完全地吸收与学习管理咨询成果的。企业在具备较好的知识吸收能力的同时,也需要一定的保障措施。

(1)组织人员支持。组织内人员支持是进行任何一项活动的先决条件。在企业学习管理咨询项目的过程中,企业可以成立专门的项目小组,配合参与到管理咨询项目的调研及项目方案的制定过程中,并在此过程中保障与管理咨询公司的沟通工作,了解咨询工作的进程、方案的制订。这样既可以保证管理咨询公司提供的方案的针对性与适应性,也能够促使企业更好地理解管理咨询方案,学习分析解决问题的过程。

(2)提高员工意识。提高员工的意识,使得员工对于管理咨询公司所提供的方案有一个准确的执行,也促使企业从自身资源出发,摆脱对管理咨询公司的依赖,学习领会分析问题解决问题的方法,促进企业独立地解决自身存在的问题。

篇4

关键词:造价咨询企业;人力资源管理;激励约束机制

为了在更高层次参与竞争,建立一支高素质的执业队伍是关键。而要提高执业人员的素质,建立有效的培训体系至关重要。随着事务所规模的扩大,项目的增多,执业人员将逐步形成金字塔型的结构。这时,采取随机和一对一的“带徒”模式,效率太低,且不利于业务人员博采众长、全面发展,而工程造价咨询行业的特殊性又决定了工程造价咨询事务所不可能完全依靠事务所以外的培训机构来完成培训工作。因此,事务所除了参加注协组织的培训外,还要有针对性的拟订自己的培训课题,并建立专门的培训设施和基地。这是国内工程造价咨询事务所参与更高层次竞争和向国际市场进军的必然要求。要把培训工作作为一个事务所对员工最好的福利,在这方面多投入一点,实际上是一件本小而利大的事。一个人的知识结构无论多么专业,总是具有外溢价值的,即其专业知识会外溢到相关的知识领域,在相关领域创造新的增值价值。工程造价咨询行业的外溢价值首先触及到的就是咨询,即工程审计、全过程控制咨询和管理咨询。作为事务所的管理者,要学会管理这些外溢价值。

1、建立有效的人才培育机制

企业核心竞争力,归根结底是人才竞争力。对一个造价咨询企业来讲,领导是核心,人才是关键。可以通过三个方面进行人才培育机制建立:建设一个具有创新精神的领导核心;建设一支学习型、具有造价咨询经验的项目经理队伍;企业核心竞争力――人才的培育。

工程造价咨询企业发展的根本要素是人才,竞争核心力还是人才。因此,造价咨询企业要花大力气、建立起人才高地,尽快培育出特别能战斗、特别能工作、特别能竞争的各层次人才队伍,才能使企业永远立于不败之地。

2、建立健全企业内部的激励约束机制

在工程造价咨询企业从事咨询活动的专业人士基本上是知识型员工,知识型员工不同于普通员工是因为他的不仅要求获得一份与自己的贡献相称的报酬,还更多关心自己的发展需求(包括个人成长、工作自主、业务成就等),而特别关注个人成长、业务成就和金钱财富的需求。

工程造价咨询企业领导,在全面了解专业人士的需求之后,就要有针对性的建立相应的缴励机制,充分发挥专业人士的积极性、创造性和开拓精神,为企业拓展业务,高质量地完成咨询业务,为企业创品牌,争效益作出自己的贡献。

工程造价咨询企业激励机制,主要有以下几种:

1)有限责任合伙制逐步走向无限责任制公司

目前,我国大多数造价咨询企业是采用有限责任合伙制,这种有限责任合伙制的合伙人只对自己行为引起的债务负担有限责任而不连带。无限责任合伙制的合伙人对个人执业行为的过失承担无限责任,激励着每一个合伙人在执业活动中必须认真负责,以高度的责任感完成客户的委托,承担风险。目前,国际上著名的造价咨询公司如利比、威宁谢等都是采用这种形式的合伙制。这类合伙制的企业经常不断吸纳新秀,定期进行小比例的股权转让(每年咨询人员升为合伙人比例约10%左右),让更多对企业有突出贡献的优秀专业人士,即造价工程师加入到合伙人中。显然,这种合伙制能有效地发挥执业者的积极性和创造力。

根据我国目前市场经济体制发展情况,笔者认为,还是采用有限责任合伙制比较合适,但可以学习国际著名咨询企业的经验,不断挑选优秀的执业者加入到合伙的行列中来,逐年转让小份额的股权给优秀执业者。这样,不仅能有效地激励合伙人的个人行为,调动企业员工的积极性和创业精神,又能稳定地促进企业科学发展。

2)奖酬激励制度

工程造价咨询企业的奖酬激励主要是项目奖金,其次是管理奖金。项目奖金是为了激励专业技术人员保质保量完成执业任务而支付的薪金以外的酬金;管理奖金是为了激励企业行政管理人员以优秀的工作业绩而取得的薪金以外的酬金。这两项激励制度,一是促进专业技术人员抓紧项目进度,提高项目质量和水平,二是激励行政管理人员,努力工作,尽职尽责地完成公司各项管理工作。

3)荣誉感激励制度

荣誉是成就和贡献的象征,是人身价值的体现。荣誉感激励包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。人都具有良好的荣誉感,正如心理学家所说:"好的孩子是夸出来的"。成年人也是这样,荣誉感可谓是人的本性。造价咨询企业应建立起荣誉感激励制度,对执业优秀、工作成绩突出的员工给予精神和物质奖励。这些激励,成本不高,但作用是很大的。尤其是知识型员工,因受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念与普通员工不同,他们更重视荣誉感

4)个人成长和职业教育激励制度

人的成长包括身体健康成长、科学技术知识成长、智力和才干的成长、以及工作业务能力和职业道德的成长等。这些成长离不开教育和工作实践、离不开展现个人成长的舞台。为此,造价咨询公司一是要根据员工的特长和能力,提供适合的工作平台(工作岗位);二要注重人力资本投资,建立和健全人才培养机制,为员工提供教育、技术和技能的学习机会,不断提高员工的综合素质,使员工的人力资本价值不断提高,让员工造就终身就业的好本事;三是要建产和健全有效地人才培养制度(包括组织制度),激励员工脱颖而出,培养出高尖的专业技术人才,高层的经营人才和精明的管理人才。常言道:"要想马儿跑,马儿要吃草;要想马儿跑得快,要给马儿吃得饱。"这个非常简单的道理,不少企业的领导者就是做不到。究其原因,一是缺乏科学发展观;二是短期行为;三是只顾自身或合伙人的利益,忽失了广大员工的利益。对这样的企业家,有人称之为:"近视眼"、"残疾人"。

5)参与激励制度

现代人力资源管理的理论和实践表明:现代员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,尤其是知识型员工,更为迫切。因此,造价咨询公司的领导者,要创造和提供一切机会让员工参与公司管理和决策。通过参与管理,使员工了解公司、关心公司,通过参与,公司也能了解员工。这样,彼此了解、信任,能有效地激励员工的积级性和创造力,增强员工对公司的归属感、认同感、成就感和责任感,使广大员工想为公司所想,急为公司所急,真正把公司当作自己的大家庭。

6)建立配套的约束机制

激励与约束是相辅相成的,有激励而无约束,激励难以顺利进行,约束是激励的保障措施。约束机制,主要是建立绩效评估制度和企业内部的惩戒制度。绩效评估是有效激励的前提和基础,通过绩效评估为激励提出依据和标准,才能对员工进行合理的奖励与惩戒。造价咨询企业绩效评估主要内容包括:员工的专业技能、执业能力和水平,与客户的沟通能力、团队合作协调能力和执业道德等。

对绩效评估不合格的员工,企业内部应建立惩戒制度。凡是绩效评估不合格的员工在当年的奖金、福利方面,少发或不发;连续两年绩效评估不合格的员工劝其离职。对于因个人违背职业道德、行业自律公约给客户或公司带来损失的,应视其严重情况,给予相应的行政处分甚至以开除,并报造价师注册机构和造价协会给予处罚。

参考文献:

[1]郑红.浅谈建设项目的工程造价管理[J].涟钢科技与管理,2007,(04).

篇5

关键词:人力资源;教育培训;人才评价

前言

社会的发展离不开人才,人才是推动企业发展的关键。因此,企业要想顺应时展的潮流,不被社会所淘汰,就需要重视对企业员工的培训和教育工作,使所有员工的综合能力得到不断提高。除此之外,企业还应该完善相应的人才评价机制,为促进企业更好发展创造条件。

一、人力资源管理中教育培训的作用

就目前企业人力资源管理的主要内容即选人、育人、用人、留人。这些内容执行的每一个环节都相互影响,相互作用。对人员的选择是人力资源管理中的关键,所选人员的能力水平会影响整个企业的工作质量和效率。在企业的人力资源管理中,用人和留人是企业能够长远发展的重要手段[1]。在人力资源管理中,加强对企业员工的培养是工作的重点。育人需要根据企业发展的实际情况,结合员工们工作的具体状况,有针对性的开展员工的培训工作。育人质量和效率会对企业的发展产生很重要的影响。要想促进企业的持续健康发展,人力资源管理就需要做到下面几点:第一,要重视对企业录用“新人”培训。在企业的人力资源管理工作中,育人是非常重要的环节,因此,在新人培训过程中,要消除错误的认为新员工工作一段时间就能完全胜任其工作岗位的思想,这样的一种错误思想不但会阻碍新员工接受新知识,提高工作能力,也没有达到育人的实际效果。第二,在企业的人力资源管理中,只有加强对员工的培训工作,才能够更好地利用和留住人才。因此,在人力资源管理就需要落实育人、用人工作,并建立相应的用人机制,合理运用人才,为推动企业的发展提供条件[2]。

二、企业人力资源管理教育和人才评价策略

(一)合理利用外部资源,提高人才培训能力

在企业人力资源管理中可以充分利用外部高校资源,和高校建立长期合作的关系,将可以运用的资源合理引入到企业培训工作中,达到学校和企业互利双赢的效果。企业和学校合作时,双方要共同探讨,建立学生到企业实践学习平台,采取这样的方式,能够提高学生的实践操作能力,让学生学习和掌握更多的技能,积累工作经验,为学生未来的工作学习创造条件。另外,在和学校的合作中,可以根据企业员工的工作能力,对于表现突出的员工,可以给他们提供深造学习的机会,将他们安排到专业院校进行知识的学习,通过这样的方式,不仅能够提高学生们的专业素养,还为企业内部工作人员的技术职称评定提供了条件。同时,企业还可以邀请专业的老师和技术人才,开展相应的知识讲座、技能等培训,提高企业员工的工作积极性和自身专业技能水平,为满足企业的要求奠定基础。

(二)企业的发展目标和教育相结合

要使人力资源管理得到落实,促进企业的不断发展,就需要结合企业发展的实际情况,和工作人员的工作能力,建立和实际相符的培训计划,且要和企业的发展目标和教育相结合,能够满足企业对人才的实际需求,发展目标科学合理,经过科学有效的培训为企业的发展提供专业人才。在对企业人才培训计划制定前,应该全面了解企业发展的实际状况,企业员工的工作情况,根据企业中不同岗位的职责要求,合理的运用人才。同时,还需要针对相应岗位需要达到的预期效果,以及需要具备的工作技术水平,进行分析和总结,根据得出的实际结果,建立满足企业发展的计划,推动企业不断发展。

(三)量化人才评价标准

要想使企业的人才评价达到一定效果,就应该制定人才评价标准。在企业中对相应的企业人才评价标准的制定需要对根据企业员工的工作情况,对工作情况进行考核,用积分的形式表现出来。在企业发展运行的每一个环节,都需要建立相应的人才评价标准[3]。对企业各个岗位的调整、员工工作情况奖惩都需要按照企业的人才评价结构来进行规划。企业部门岗位众多,要得到十分准确的评价结果,就应该对各岗位的工作情况进行科学有效的归纳和整理,具体落实到每一个人,防止在人才评价的时候受到主客观因素的影响,影响人才评价结果的准确性。值得注意的重点是,在企业的人力资源管理中,量化人才评价标准,其实施过程需要根据实际状况而定,针对部分指标量化困难,或者对指标的量化未达到一定效果时,需要运用非量化的方式解决。同时,对于指标非量化处理,需要根据不同指标特点实行量化人才评价标准。例如,可以将人才评价指标划分成优秀、良好、普通等各级别,根据企业人员的实际工作情况,综合能力水平进行科学合理的评价。

三、结语

总而言之,落实企业的人力资源管理工作,促进企业的长远发展,就需要完善企业的教育培训和人才评价工作,对企业员工进行教育培训不仅能够提高企业员工的工作能力和水平,还能够提供企业所需要的专业技术人才。在企业人力资源管理过程中,合理有效的人才评价机制能够准确的判断企业员工的工作能力,促进企业的不断发展,提高企业的经济效益。

参考文献:

[1]张力华,吕立新.浅谈加强企业人力资源管理及培训[J].现代商业,2014(9):250-251.

[2]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2014(10):92-96.

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1.诚信道德建设。诚信道德,是企业立身之本,尤其是提供知识服务的行业企业。咨询行业主要的工作之一是与客户方的人员沟通交流,诚信是人与人交流和信任的基础,这对我们的咨询人员提出了更高的诚信要求。咨询人员在运用自身专业知识和技能时必须十分小心和谨慎,处理问题必须公正、客观;同时必须廉洁自律,严格遵守职业道德的约束,防止未严格遵守职业道德带来的风险。要提高咨询人员的职业道德素质,需要有相配套的实施机制,可以从以下三个方面来考虑:一是需要对咨询人员应该遵守的职业道德做出明显的界定,二是加强对咨询人员的职业道德教育,三是需要健全监督机制。

2.咨询队伍建设。正如前面所提,咨询企业主要体现在人于人之间的交流和信任,同时我们认识到,在咨询服务提供过程中,我们往往那个只有几个咨询人员在咨询客户所在地提供服务,这对我们的咨询人员的素质提出了严格的要求。如果咨询人员的知识水平和应用能力、沟通能力、协调能力等存在不足之处,那咨询项目在一定程度上会受到影响,这会给客户带来不良的印象,从而影响到双方的合作,所以咨询队伍的建设是实现项目效果和获得后续合作的关键的问题。国内咨询企业很多的咨询人员都是从外部招入,能力水平等参差不齐,进行统一的能力培训、企业理念和文化的共识,多项目经验教训的总结,并给咨询人员提供继续深造和学习的机会等来完善企业的咨询队伍建设。

3.产品策略――打造好合适的咨询产品。咨询公司的产品体现在其提供服务领域的知识的系统性、独特性和适用性。在管理领域很多先进的理论、方法和工具都是国外先发明的,随后引进入我们国家。但是舶来品是不能生搬硬套的,需要对其进行消化,才能适应中国企业的需要。因此,我们的管理咨询企业应该根据我们国家的经济、政治、文化、风俗等方面的实际情况,设计出符合中国国情特点的咨询产品,来更好的应对市场的要求和满足市场的需求。

4.价格策略――建立适当的价格体系。在当前我国管理咨询市场中,价格是竞争的一个比较敏感的因素,合理的价格在提供的咨询产品相当的情况下将起决定性的作用。与世界著名管理咨询企业较高的价格相比,本土管理咨询企业较低廉的管理费用及人力资源成本使得他们以较低的价格去参与市场竞争。同时我国管理咨询企业的价格也要充分考虑到企业长远发展和未来业务范围扩展的需要来制订。

5.服务模式――差异化的服务支持。国外管理咨询企业提供咨询产品服务的模式是在客户企业根据事前设计好的调研模板进行一个较短时间的调研,然后根据调研的资料,综合咨询企业的知识库和数据库,提出自己的解决方案,部分国外管理咨询企业提出解决方案后该,该咨询项目就告结束,部分企业则还会对方案的后续实施提供支持和指导。这类咨询服务模式针对的客户往往是国外那些已经发展了一段时间,且对先进的管理方法和经营模式有了较深的理解。我国的企业状况不同,大部分企业只有20年以内的经营历史,对企业的理解还没有那么深刻,对国外管理咨询企业提供的方案缺乏深入实施的能力,这就决定了为我国企业提供咨询服务的模式必须有所不同。企业系统的咨询服务全程服务的模式是适合于我国企业现状的服务模式,即在提供给咨询客户方案后,还要协助其实施方案,关键的是在整个指导过程中,帮助客户企业提高管理和经营能力。

6.知识体系――知识库和案例库建设。管理咨询业是以智力和知识为核心的产业。由于知识隐性特点,不同的咨询人员知识结构和应用水平是不同的,为了保证咨询项目能在咨询企业的把握之内,需要咨询人员对项目的理解、思路、方法、工具等项目开展要素保持较高程度的一致性,而要实现这一点,必须对咨询人员进行项目知识和咨询案例进行统一和同质的培训及指导,这就需要咨询企业有一个达成共识的知识体系来支持,知识库和案例库的建设就是咨询企业获得持续发展和能力培养的必然要求。我国管理咨询企业必须深入的进行知识库和案例库的规划和建设,逐步形成“有-完善-规划-发展-完善”这样一个不断提升的循环管理的系统来搭建好自己的知识体系。

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关键词:发电企业;人力资源;培训;管理

人才的重要性在当今已经成为无可争议的共识,各大企业想要在激烈的市场竞争中,立于不败之地,必须始终将人才作为战略性因素予以重视。在我国随着产业升级与现代化建设的不断向前发展,新型人才、全能型人才已经成为了市场上最为稀缺的资源。发电企业作为技术密集型产业,在不断发展过程中对综合型人才的需求已经成为了影响这个行业能否顺利向前推进的关键因素。加大对优秀人才引进力度的同时,着重提高已有人才的综合素质,通过定期不定期的培训与管理,实现发电企业的安全发展,已成为我国发电企业的重要组成部分。

一、人力资源培训管理的重要性

(一)这是市场竞争日益激烈条件下,企业发展的客观需求

众所周知,我国电力体制改革实行了厂网分开,成立五大发电公司,打破了厂网一家的垄断格局,形成了竞争格局。五大发电公司之间为了在市场上立于不败之地,获得长远发展,在这样的客观环境下,相互竞争也日益激烈。为此企业必须将改善内部机制,提高员工素质以及工作积极性作为重点。在一系列影响企业总体实力的因素中,人力资源始终处于核心地位,因此为了使企业谋得长远的发展机会,必须将提高员工素质和向心力作为重点。加大对企业内部人力资源的培训和管理,提升员工业务技能的同时,使员工在具体的工作过程中对企业有着强烈的归属感,使企业能够源源不断的获得发展的动力,因此,人力资源的培训管理必须作为重点工作来抓。

(二)这是员工能够不断提高技能、实现自我价值的需要

员工在进入企业后,除了赚取一定工资、养家糊口之外,更希望能够在自己的努力下,获得长远的发展,从而达到实现自己人生价值的需求。众所周知,发电企业作为一个技术密集型企业,员工在实际操作一段时间后,技术水平自然会因为熟练而得到一定的提高,基本满足工作的需要,但大部分员工在技能要求高的工作中就束手无策,解决不了问题,此时他们迫切需要加强技能的培训,提高技能水平,解决工作中的复杂问题,成为高技能人才,成为本企业的頂梁柱,以实现自己的人生价值,为此,就必须通过培训来实现员工的期望,实现企业的发展。

(三)这是促进企业安全生产,确保完成生产任务的有效手段

电力企业的根本目的就是杜绝人身伤亡事故、重大设备损坏事故,完成发电目标。要实现这些目标首先取决于安全生产,安全生产取决于员工安全知识水平的高低、安全技能掌握的多少及设备的健康水平。特别对于新员工较多的澜沧江公司,要克服新员工考书本知识得高分,实际操作技能低,实际运用水平低的局面,确保安全,确保不发生事故,确保完成生产任务,就必须开展有效的安全知识和设备技能的培训。对于老员工,虽然经过一段时间的培训学习,有一定的经验,达到一定的技术水准,然而,却经常犯“习惯性违章”,在这一时期,如果没有开展必要的培训管理,进行心理疏导工作,那么员工工作中的失误或违章将无法得到避免,严重的情况下,出现人身伤害也是屡见不鲜的。鉴于此,为切实保障员工的人身安全,促进安全生产,使员工能够在短的时间内熟练掌握相关技能,完成生产任务,就必须通过人力资源培训来达到此目的。

二、发电企业人在新形势下进行人力资源管理培训的特点

(一)对人力资源培训提出了更高的要求

传统人力资源培训只需要使员工掌握基本的技能,满足上岗需求就可以了,可在当今是完全满足不了企业的发展要求的。随着市场经济的不断深入发展,我国众多发电企业纷纷进行着持续而稳定的改革,在这一过程中,企业对于人才的要求已经不仅仅是掌握基本技能,而是要求其能够在准确领悟技术、技能的同时,拥有更强的学习能力、沟通能力、人际交往能力以及应用新技术能力、不同部门之间协作能力等等。这就对人力资源的培训提出了更高的要求。

(二)人力资源培训过程中涉及到多方面的工作,工程量大

随着电力系统设备自动化的提高,新技术新工艺的不断运用,发电企业的运行管理模式也随着发展变化,无人值班(少人值守)已在绝大多数电厂实现,少部分电厂为提高员工的综合素质,实行了运维合一的管理模式,这对运维人员提出了更高的要求,既要懂运行,又要懂维护,既要懂电气知识,又要懂机械知识,懂二次知识等,而且新技术、新工艺成出不穷,也必须学习。要让一个人掌握这么多方面的知识和技能,是非常困难的,这就需要加大人力资源的培训管理,在培训过程中,针对不同的工种,请不同的专家老师进行授课,而且要统筹兼顾,合理安排时间和人员参加。此外,还需要注重对其的管理、协调能力方面的培训,工程量可谓很大。

(三)人力资源培训难以满足发电企业实际用人的需求

当今发电企业在进行人力资源培训时,所涉及到的内容多、范围广已经成为了公认的特点,在实际运行中,发电企业为提高设备的健康水平和自动化程度,不断地进行设备更新换代,采用新技术新工艺,提高设备的可靠性,目的就是在竞争激烈在市场中立于不败之地,这就要求培训工作必须与时俱进,有针对性,由于发电企业涉及到的专业众多,技术先进,所需要的人才也必须是技术型和综合型人才,必须能够达到相对熟练的技术水平后才能够上岗,然而,由于目前水电开发速度极快,投产的电站一个接一个,为了接管新机组,人员还没有培训到位,还没有掌握相关技术知识和安全知识,就必须上岗,这就导致人力资源培训管理无法满足企业大量需要用人的客观现实。

三、发电企业人力资源培训管理工作的对策

(一)建立培训激励运行机制,确保完成生产任务

激励指通过激发人的动机,增强人的内在动力,促使个体有效地达到目标的心理过程,即通常所说的调动人的积极性。从培训这个范畴上讲,激励则是通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。所以激励能够使员工产生积极性并利用这种激将法调控自己的学习行为,主动参与学习过程,最终收到培训的预期效果;激励也有利于培训的持续开展,促使员工不停地追求知识,不断地学习, 充分激发员工潜在的学习和适应能力,以适应岗位发展、知识技术更新和社会进步的需要。当前,澜沧江公司随着电厂的不断投产,技术工人特别是高技能的员工需求很多,但也有大部分员工还是只认准管理岗位,不太注重一线岗位的技能学习培训,认为学技术没有多大出息,只要有机会就往管理岗位上挤,导致高技能人才不多,甚至影响安全生产。众所周知,电厂的主要任务是安全生产,把机组运行维护好,完成发电任务,如果没有鼓励高技能人才的激励机制,让大多数员工安心钻研技术,电厂的安全生产就会受到影响。故必须建立培训考核、使用、待遇一体化的激励运行机制,让搞技术的员工安心搞技术,积极参加技术培训,成为高技能人才,解决疑难问题,确保生产任务的顺利完成。

(二)明确培训目标和导向,充分发挥主观能动性

创建一流企业,必须进一步明确培训目标,优化培训导向,发挥主观能动性。随着电力企业改革的深化,企业管理的内涵外延都发生了深刻的变化,对员工素质的更新和各种复合型人才、高精尖人才的需求日益迫切,电力企业以往定位于电能相关的技术技能培训的目标已经不能适应新形势下企业发展的新需要。为此教育培训部门必须调整目标强化培训工作的组织和策划,坚持管理知识和技术培训并重,促进队伍思想观念由封闭型向开创型转变,知识结构由单一型向复合型转变。优化培训导向,强化学习内容的引导,明确不同岗位职工在不同阶段应该“学什么”,“怎样学”,为年轻的大学生创造业务学习的机会和努力方向,充分体现人尽其才,才尽其用,使其主观能动性能充分发挥。

(三)培训方式多样化,效果最大化。

人才的开发、管理和培训是一个长期的过程,培训也应该是系统性和长期性的。对不同岗位的员工、不同需求的员工采用不同的方法。一般员工及新员工以现场技术技能培训为主,重点是培养其掌握机电设备的维护技能和运行技术;中青年干部和专业带头人进行重点培养,选送到国内外知名企业或大学进行学习培训和考察,目的是通过培训让其能解决工作中出现的疑难问题。为此可以根据公司改革发展的需要,明确各岗位当前和今后对职工素质的要求,使职工能够动态地、长远地从更高的层次上审视自身的知识结构与企业发展需求的差距,强化“学习是第一需要”的意识,树立终身学习的文化,以适应电力发展的需要。另一方面,随着多媒体技术、网络技术、人工智能等新技术的发展和普及,信息技术在人力资源培训领域的应用正变得越来越广泛和便捷。从现代培训技术的特点分析,积极采用多媒体技术远程教学技术等现代化教学手段,开展职工培训工作可以起到事半功倍的效果。另外是积极采用模拟仿真技术进行培训,因为仿真可以使现场情境具有直观生动形象的特点,为培训职工的实际操作技术提供了一个经济安全的环境,可以创造身临其境的逼真模拟效果等融于培训之中,使培训的效果更加明显、培训的效率更高。

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关键词:咨询企业;成本预算;项目成本预算

近年,我国咨询业发展迅速,为了实现企业利润最大化,咨询企业对管理的要求越来越严格,基本的成本管理已经不能满足企业发展的需要,成本预算管理越来越受企业家们的重视。本文对咨询业企业实施成本预算管理的常见问题进行分析并提出解决方案。

一、咨询企业成本的特点及成本预算的主要内容

咨询行业是个新兴的行业,其财务管理与传统的工业、商业有很大不同,成本核算相对比较简单,主要包括项目直接成本、部门间接成本及管理费用。

项目直接成本是业务部门发生并能直接归集到具体项目中的各项成本支出,包括专家劳务费、差旅费、会议费、资料文印费、委托咨询费、现场费用、出国经费等。

部门间接成本是业务部门为组织和管理本部门业务、行政活动发生但不能直接归集到具体项目中去的成本支出,按照间接成本的经济用途,可分为人工费用支出、业务部门配备的资产设备的运行维护费和折旧费、业务开发费。

管理费用是企业组织业务管理和各项保障活动发生的各项成本支出。按其经济用途分为行政和业务管理费、后勤及物业管理费、折旧费、管理人员人工费;按其可控程度分为可控费用和不可控费用如折旧、税金。

咨询企业成本预算包含两层含义,即年度总成本预算和每个项目成本预算。宏观的年度总成本预算是按照企业发展规划、预计收入状况、近三年的毛利率,根据经验总结出的差异率而编制出的成本预算指标。微观的项目成本预算是项目实施之前按照预计支出的成本类别结合企业对各项成本支出的限制性规定而编制的成本预算。

二、咨询企业成本预算管理的常见问题

1.不能满足预算编制全员性、全程性和全面性的要求

编制成本预算应当保证全员性和全程性、全面性。全员性是指预算管理涉及公司各部门,需要全员参与、共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全面性是指成本预算应该覆盖到成本的各个方面,不应遗漏。

成功的成本预算必须满足以上三个要求,但咨询企业在编制成本预算时,经常会重编制轻执行、个别部门闭门造车,然后要求其他部门执行,致使成本预算形同虚设。

2.成本预算准确性不高

预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程,成本预算作为全面预算的一个部分,必须遵循这一要求。

在实践中,突出的问题之一就是预算脱离战略,具体表现在:编制预算不是以企业确定的战略为起点,而是以往年的预算数或实际发生数为基础,加减调整。问题之二是虽然以战略为基础,但编制工作简单,没有认真分析历年的执行情况,找出差异的原因,调整当年的预算,导致预算的准确度不高,操作性不强。例如:2009年,某企业确定的经营战略是打造行业内的先锋,加大业务开发的力度、提高现有人员的综合素质、三年内把公司做大做强,基于这样的战略方针,预算方面应重新核定业务开发费、人员培训费、固定资产购置费、人员工资等各项指标、但是当年的预算没有重视公司的战略方针,只是在上一年基础上略作调整,导致实际支出与预算的差异比超过50%,其中,由于上一年没有人员培训费支出,预算中没有这一项,差异率达到100%。

3.预算执行要求不严格

成本预算编制只是基础,要想真正起到作用,必须在执行的过程中严格要求,否则只是纸上谈兵,毫无用处。

4.预算执行差异分析不够,评价体系不全面

无论成本预算编制的多么严谨,预算外支出都是无法避免的,因此预算不可能百分百准确,必然会产生差异。预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。对预算差异进行深入的、定量的分析,确定差异产生的原因,可以提高预算的准确性和全面性。对预算的执行情况进行考评,监督预算的执行、落实,建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度,可以加强和完善企业的内部控制,也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。

实践中,咨询企业往往不重视差异分析,对差异的产生,知道原因即可,不做分析;评价体系也不够健全,第一,财务数据评价和非财务数据评价不相结合,第二,预算执行的结果与绩效考核、工资制度不挂钩,达不到成本预算的预期效果。

三、解决方法及建议

1.建立和完善预算编制工作制度,实现预算编制全员性、全程性和全面性

建立和完善预算编制工作制度,明确编制依据、编制过程、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学、避免预算指标过高或过低。根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。

2.加强预算准确性,实行两级预算管理

针对咨询行业的特点,具体业务实施前,还应重点编制项目预算。项目预算由项目经理提出,经相关负责人批准后,报送企业有关部门,作为实施项目成本控制的依据。企业对各个项目部的成本支出,实行“目标+过程”的预算管理模式,通过项目运行过程中的两级预算管理,加强成本控制。

所谓目标控制,是指根据业务种类的不同,制定出成本所占项目收费的比例,例如:一般咨询评估项目合同额在30万元以下的按50%,30―80万元为45%,80―200万元为40%,200万元以上部分为35%(分段累进计算);编制规划、招标项目合同额在30万元以下的按55%,30―80万元为50%,80―200万元为45%,200万元以上部分为40%(分段累进计算);

设计类项目按照合同额的60%比例控制;项目管理、工程监理项目按照合同额的70%比例控制。所谓过程控制,就是根据成本的性质制定的费用比率及支付办法。例如:差旅费要按照预计到账收入的20%比例控制;委托咨询费预算应控制比例为到账收入的40%;资料文印费预算比例控制为到账金额的1%;业务开发费控制在到账金额的5%等等。

3.加强预算执行管理

企业应该加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。预算编制部门及管理部门应加强与各个预算执行部门的沟通,运用财务信息及其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行部门报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响。

4.加强预算差异管理

预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面,但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节,分别编制各环节预算与实绩的差异分析表;每个项目完成后,要编制预算与实绩的差异分析表。

(1)差异分析表中不仅包括会计数据,也可能要包括一些非财务数据。比如单个项目成本分析环节,不仅要体现单个项目实际发生成本与预算成本支出的比对,差异分析,还要有与历史已完成的类似项目成本支出的比较结果,以及与已完成类似项目所用人工、时间的比较,业主对报告的满意度等;专家费用控制不仅要反映费用总额,还要反映人数、人员结构、工作时间、工作地点等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

(2)差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素,有些是可控因素,有些是不可控因素。比如项目经理不能影响项目收费金额,项目收费对项目经理来讲是不可控因素;但项目经理应根据与业主前期沟通的经验判断收入是否能够全部收回,同时根据项目的性质、规模预测出在成本中占主要份额的专家费、委托咨询费的多少,并体现在成本预算中,保证项目成本在预计收入的一定比例之内,这又是可控因素。因此,差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响,目的是要分清责任,提高员工工作的主动性。

5.加强预算考核管理

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【关键词】合同管理;造价控制;全过程

一、合同管理与工程造价控制的关系

1.合同影响着工程造价的确定和控制。施工合同不仅明确了承发包双方的权利和义务,也明确了监理工程师和造价工程师的权利和义务。发包商对工程项目建设的管理主要委托发包商代表、监理工程师和造价工程师对项目的建设进行管理,管理的过程也是以施工合同的基本内容为工作基础的,所以承包商、监理工程师、造价工程师及发包商代表无一不是依据施工合同来完成各自应该履行的职责、权利和义务。这此职责、权利和义务的履行都直接影响着工程造价的确定和控制。

2.合同是解决双方经济争议的重要依据。施工合同订立的作用之一是为了维护双方合法权益,任何一方不履行合同约定的义务,就会影响另一方的权益,按合同规定,就要承担相应的民事责任。违约责任及违约条件都以施工合同为依据,最终以经济来衡量,让违约者付出经济代价,受害方得到经济补偿,违约责任及违约条件是工程竣工结算的基本保证。

3.合同管理贯穿整个施工造价控制过程。从合同履行时间上看,工程实施阶段的合同管理就是将该工程由施工图变为建筑实体的完整施工管理过程,具体如下:(1)在施工准备阶段,先要进行施工合同、物资采购合同及其他与工程相关合同的订立,再按照合同约定向相关的参建单位发放施工图纸,安排施工图会审及设计交底,进行施工组织设计审查,做好各项准备工作,随后按照合同约定的时间安排开工事宜,同时向施工单位支付工程预付款。(2)施工阶段,合同管理的内容就更为复杂,主要是按照合同要求对施工质量、施工进度进行监督管理;按照合同要求严格管理设计变更和工程签证,准确进行工程计量,及时支付工程款;按照合同约定公正处理索赔;按照委托监理合同要求对监理单位的工作和行为进行监督管理等。(3)工程完工经初验合格并备齐所需的竣工验收技术资料、档案后,组织、安排工程的竣工验收备案工作;在竣工验收合格后,按照合同约定督促施工单位进行工程保修,办理竣工结算并支付剩余工程款。

4.从控制工程造价的角度看,合同管理的内容涵盖了实施阶段与造价相关的所有方面:(1)在合同订立时的管理,包括合理确定合同价款,承包方式,工程款支付方式,调整合同价款的原则和方式,材料供应及价格,计价方式,计价依据,工期质量要求,奖罚条款等。上述内容应围绕保证质量、工期前提下,降低工程造价,预防经济纠纷,防止索赔为中心进行;(2)在合同履行过程中的管理主要包括签证变更的管理,工程计量的管理,工程款支付的管理,工程结算的管理,索赔的管理等。

二、加强合同管理,控制工程造价

全过程造价控制工作贯穿于工程的决策评估阶段、设计阶段、工程承发包阶段、施工实施阶段和工程竣工结算阶段,合同管理工作则贯穿于全过程造价控制工作的始终,合同管理的好坏,直接影响后续造价控制工作。合同管理在全过程造价控制工作的主要体现有以下几个方面:

1.招标投标阶段的合同管理。全过程造价控制往往从项目的投资估算和招标投标阶段即开始介入。在此阶段,造价咨询公司不仅局限于编制投资估算、设计概算及标底等工作,同时还向业主提供一切与施工合同条文及合同形式有关的建议,协助业主招标、编写招标文件、并最终确定承包合同价。现阶段,建设工程招标投标大量采用工程量清单计价方式编制招标文件,招标文件的质量在一定程度上取决于工程量清单项目完全性和工程量计算的准确性。同时,对费用、工期等条款的描述也应严谨。招标形式和招标方法应兼顾业主和承包商的双方利益。此外,还需明确以下两点:一是工程的计价办法,以配合相应的合同管理模式,便于招标投标阶段所确定的工程合同价在实施过程有相应的合同管理措施加以控制;二是明确中标单位必须严格按中标价和设计图纸的要求进行施工,承包合同价和以后的合同调整(涉及变更或现场签证等)应控制在设计概(预)算内。

2.依据合同额(中标价)确定造价控制总目标。建设工程项目合同按项目的规模、复杂程度、项目承包方式及范同等的不同可分为不同的类型。其中,按计价方式划分,可大致分为固定总价合同、可调总价合同和单价合同三类。对于固定总价合同,应以合同的总价款作为造价控制的总目标。对于可调总价合同和单价合同,应要求施工方在规定的时间内提出总预算,造价咨询公司以施工图纸、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、招标投标文件、标准定额等相关资料为依据进行审核。报业主同意后,以最终定案预算价作为造价控制的目标。

3.以合同文件为依据,审核进度款。造价咨询公司审核支付工程进度款,应按照合同文件的约定进行计量和支付,支付周期与计量周期相同。对于总价合同,由于其合同价款具有确定性,一般采用形象进度付款。付款方式有按月平均分配合同总额及根据工程实际进度,按完成分项工程量支付工程价款两种。工程计量时,若发现工程量清单中出现漏项、工程量计算偏差,以及工程变更引起工程量的增减,应按承包人在履行合同义务过程中实际完成的工程量计算。在审核支付进度款时,应注意:(1)对于发包人支付的工程预付款,应按照合同约定在工程进度款中予以抵扣;(2)部分措施项目费,如脚手架搭拆等费用,在工程施工的全过程中都有可能发生,应根据实际进度分阶段支付;(3)按照工程量清单计价规范划分的分部分项工程,若实际只完成了其中的某一工序,则此项清单只能按相应比例计取费用,待该清单工程全部完成后,再补齐其他工程价款。此外,造价咨询公司应根据实际拨付的工程进度款编制造价控制台账,做好进度款的累计和比较工作。

4.及时处理施工阶段的变更、现场签证以及合同索赔。(1)工程建设项目在施工阶段,常常会出现设计变更、工期变更、施工变更等变更事项。社会上发生的大量工程合同纠纷,主要的争执点就是工程变更问题,而这也是目前工程合同中最薄弱的环节。变更常常直接导致成本费用的增加和工期调整,因此,对必须变更的内容,应先作工程量和造价的增减分析,准确掌握变更价款。(2)现场签证是工程建设过程中的一项经常性的且不可避免的工作,许多过程往往由于现场签证不严肃,给工程结算带来很大的麻烦,甚至给业主造成了不小的经济损失,因此,必须严格现场签证管理,拒绝不合理的现场签证。(3)工程索赔融工程技术、施工管理经验、法律法规、谈判技巧等于一体,发生索赔的原因有很多,合同中有考虑不周的条款,缺陷和不足之处,如措辞不当,说明不清,有歧义等都会引起索赔。招投标发包时,承包商一般会采用“低价中标,高价索赔”的策略。因此,造价管理人员从施工一开始就要认真分析研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件,在实际操作中认真分析索赔事项,分清责任,及时提出反索赔,以挽回不必要的损失;按合同和已经约定的规定,及时计算每次变更引起的造价变动,为合同管理提供强有力的依据。

5.充分发挥中标价(合同价)对结算价的约束。从某种意义上讲,工程结算从合同签订的时候就已经开始了。在项目初期,发包工程的合同内容不确定,工程量出入可能很大,合同大都以固定单价的形式签订。当施工图确定后,工程量基本才能确定,此时的合同可以以固定总价的形式签订。对于固定单价合同,工程量和合同总价都是暂定的,最终以实际的竣工图、变更单及现场签证工程量为准进行结算。造价咨询公司要对所有施工单位上报的所有工程量和单价逐条进行审核,不仅要审核合同范围以内的,还要审核合同范围以外的内容,同时还需要重新计算图纸工程量,仔细审核变更单内容与原委,工作量很大。对于固定总价合同,在工程结算时,则只需审核施工单位上报的除总价合同以外的内容。因此,要充分发挥中标价(合同价)对结算价的约束作用,在签订合同时,明确中标单位必须严格按中标价和工程设计要求进行施工,除国家政策变化等特殊因素外,工程决算申报值不应突破中标价的5%。

参考文献

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关键词:工程咨询企业工程项目管理模式

建设项目是一个系统工程,涉及到项目的目的、功能定位、项目报批、设计、施工、监理、造价控制等一系列内容,由于工程建设具有较强的专业性,有其内在的规律,需要通过与这相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现,也就是说,需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务,才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。

项目管理是管理领域的一门新兴学科。原来项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。其采用的传统项目管理方法被认为主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。为推动项目管理的发展,项目管理也已经逐渐成熟,形成了较完整的、跨行业的知识体系,从而构成管理科学的重要分支。

项目管理的世界性发展趋势在中国也有所反映,并且随着中国改革开放以后,我国首先是在工程项目上引进了项目管理的概念。国务院办公厅[1999)101号文件提出,要尽快形成我国的咨询设计服务体系,要“积极开展可行性研究、规划选址、招标、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”,把工程项目管理问题提到比较重要的地位,受到工程咨询服务行业的重视。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴;从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理,任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等,本文只讨论建筑工程咨询方的项目管理模式问题。

一、工程项目管理模式内涵

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

1.初步接洽。这是工程咨询公司与客户间的初次接触,双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽,就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意,正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。

为了作出正确判断,咨询顾问除了与客户直接接触外,还要作适当的间接调查。了解客户基本情况,估计接受该客户的风险有多在,考虑其是否适于作公司的客户。比如,有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则,如果客户决策者意见总是不统一,那么咨询工作会很难开展。研究后,无论是否有合作意向,工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时,要向客户提出双方合作的初步方案,供客户考虑。

2.探讨客户的问题。探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后,咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点,对问题的提法也许与客户的不同;客户也许处于当局者迷的境地,只看到了问题的症状,而不了解症结所在;也许尚未认识到问题的严重性和深度;也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时,咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法,把问题理清,并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧,咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬,又要做好修正自己提法的准备,最后与客户对问题的实质达到共识。

3.确定项目,组建项目小组。经过对问题的初步分析,咨询企业会把项目确定下来,提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。

项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点,进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的,那么项目小组就很容易简便合理地组建起来,因为咨询人员是按专业、功能、地区分类,按项目结合的,既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后,要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责,每个组员的任务、责任,以及上下级关系。如与其它单位有协作,还应明确彼此的关系和责任。

4.制订工作计划。在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段,分配具体的工作,定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况,又要考虑客户方面的安排。

5.收集数据、进行分析。项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源,同时尽量争取客户的帮助,广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样,大体可分为两种,一种是间接收集,比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等;另一种是直接收集,即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位,人人进行采访,整理出书面记录,建立数据库。 有了大量的资料,要对它们进行处理和分析。

6.提供阶段性结果。有时完成一个项目要花费很长时间,咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的,客户可以随时作一些必要的调整,有时项目结束时,客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障:一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量;二是咨询方要与客户保持良好的关系,得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险:由于咨询方与客户关系过于紧密,客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下,咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么,客户该做什么,以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务,还要培养客户的造血功能,提高其处理问题的能力,使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。

7.综合分析,提出咨询报告。分析之后要进行综合,综合考虑对每个问题的分析结果。必要时,还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合,编写咨询报告,提出建议方案,向客户项目组和管理人员汇报。

8.协助实施。当一项建议被采纳,项目小组将协助客户准备一个实施计划,并组织一个项目计划实施小组,协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括:编写实施手册;对客户进行讲解和培训;监督方案实施;定期或不定期地回访指导,并实测改善效果。

9.工作总结及总结报告。工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结,主要包括三部分内容: (1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾,并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时,决策方案刚刚实施完毕,其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果,并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。(3)对客户的建议,包括两个内容:一是如何巩固和发展方案实施效果;二是方案完全实施后,客户还会遇到哪些问题,以及怎样解决等。

二、工程咨询业和工程项目管理的发展

我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响,项目管理、设计、采购、施工是分离的,能协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计、施工监理、造价审核、采购等全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估;现有的设计院不负责采购和施工管理,现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督,因此,对于项目的全过程进行管理还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力,主要是指我国项目管理技术水平还比较低,提高项目管理技术水平是我国工程建设行业的当务之急。

项目管理公司的主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等,同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动顺利进行。

目前,我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多,绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因,一是政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程咨询公司实施工程项目管理,结果在工程建设领域内造成普遍的外行领导内行的现象,业主单位的代表作为工程建设项目的总的负责人,不了解工程建设的程序,不具备工程建设的专业知识,无法有效担负整个工程建设各部门、各工种协调配合工作,项目进度也就无法得到有效保证。为迅速扭转这种局面,必须在我国大力培育全功能的工程公司或项目管理公司。

三、结语

工程项目管理涉及的面很广,内容很多,也很庞杂。随着社会经济和技术的发展,工程项目的规模越来越大,工程越来越复杂,牵涉的面也越来越广。就工程公司对一个具体项目的管理而言,包括组织、人员、资金、财务、计划、进度、设备、材料、质量、成本、安全、信息、环境、设计、采购、施工、开车、考试和验收等内容。这些内容虽然错综复杂,但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的,把这些内容的要素合理地进行组织和管理,就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。

为了确保项目按质、按量、按时完成,目前,现代的工程项目管理已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”这种模式进行。人们利用各种项目管理软件,力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中,从进度计划的编制、进度、费用控制、实用进度分析等方面完善项目管理,项目管理的专业化和现代化,也就要求要有专业化的项目管理公司和管理人才。