企业管理模式论文范文

导语：如何才能写好一篇企业管理模式论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

基于学者们对企业生命周期理论的研究可知,尽管企业生命周期阶段的划分的方法和程度不同,但大致可以确定为企业要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个阶段,且在调查各企业的发展后,可以发现企业的生命周期大致遵循相同的规律,本文在此基础上,将中小企业的生命周期划分为:创业期、上升期、稳定期和成熟期这样四个阶段,每个阶段在管理模式上显然有很大差别,具体表现为以下几点。

1.1创业期

当中小企业处于创业阶段,其自身的生产、经营条件都相当较弱,规模较小,考虑到成本及利润的分配,通常这一阶段企业的管理采取家族式管理模式,企业的经营者通常具有一定的技术技能,经营的决策权高度集中,经营者对企业的大事小情都亲力亲为;但企业的管理相对较落后,通常没有成文的管理制度和规章流程,企业没有规范的组织结构,员工与经营者之间靠简单的契约关系来维持,整个企业所有决策权都在经营者手中,因其简单高效,大多数的中小企业创立之初几乎都采用这种模式。

1.2上升期

在创业期发展壮大之后,中小企业进入企业的成长上升阶段,业务量直线上升,社会资本增加迅速,经营者开始分身乏术,这时的企业要继续发展必须采用标准化的管理模式。为了使企业更加规范化,更具竞争力,企业开始逐步完善其管理模式,建立并完善企业制度,制定企业标准,在组织结构上开始采用分权式的结构,各级管理者各自拥有较多的决策权,部门间分工合作,企业开始制订明确的中长期规划,这些都是标准化的管理模式的表现。

1.3稳定期

当企业具有一定规模之后,各项制度已经完善,经营与业务量处于稳定阶段,随之而来的是企业文化的产生,这一阶段的管理模式通常带有文化导向。即将企业文化建设放在企业发展的重要位置,以树立企业文化理念为核心,强化企业内部管理。在这种管理模式下,企业将以各种形式的文化活动为载体进行企业文化建设,增强企业凝聚力,培养员工的文化素质,形成良好的企业文化氛围。

1.4成熟期

进入成熟期的企业如果没有创新,很难摆脱衰亡的命运,必须通过革新才能继续发展壮大。因此这一时期,企业的管理模式应以创新为主,通过观念创新、技术创新、产品创新等来实现企业的二次发展。这一时期的管理通常以创造优良的革新环境为主要任务,如：专业化的核心竞争战略的提出,拓展新的发展领域,增强组织结构的弹性,对产业及产品进行优化等。

2基于企业生命周期理论的中小企业管理模式的选择

中小企业因各自的特点不同,其管理模式也不尽相同,随着其所处的不同的生命周期的变化而具有一定的动态性。如在创业期,集中的企业战略和决策权占有很大的比重;到了上升期,企业组织结构和制度及标准的管理占的比重开始加大;到了稳定期,企业文化和员工素养的比重明显加大;而到了成熟期,企业创新和新的发展领域成为管理的重点。但在生命周期的每个阶段,企业的管理模式中的每个管理要素都不可或缺,且这些管理要素是相互关联,不可分割的,只是在不同的生命周期阶段的侧重点不同。

篇2

关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革

科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

篇3

关键词：知识管理个人组织战略

日本著名管理学教授LkujiroNonaka曾高度概括了知识经济时代的特征：“在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。”

“知识管理”的精髓是建立一种着眼未来、重视人力资源、不断获取市场中知识、以知识为中心战略的高价值理念，使企业真正成为知识型、学习型的组织。本文着眼于个人、组织、战略这三个基本要素探讨知识管理，使其真正成为企业价值创造的第一推动力。

个人

在知识管理中，有两类人最为重要，一是知识工作者，他们是核心；二是管理知识工作者的领导者，他们是关键。

正如PeterDrucker在《在变化的世界中管理知识工作者》一文中指出的，知识工作者可能会由于情绪不佳而导致效率低下，而且他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得对应的报酬。

造成知识工作者生产率低下的主要原因是没有让知识工作者真正致力于他们最应该做的事上。他们从事的许多工作分散他们的精力，对创新活动没有多大的帮助。所以让知识工作者集中精力于他们自认为最重要的工作上是提高他们生产率的关键一环。而管理者面对变革时，应该挣脱过去经验的束缚，有序地进行摒弃，比如三年审议一下所有的产品和服务，如果目前的业务已经不具备足够的吸引力，则应该果断地退出、收缩战线，否则勉强的继续会阻碍创新。

因此，知识工作者在工作时要看到工作的结果，有清晰的目标，明确知道自己的任务和责任，自行设定目标并有渴望能帮助别人确定行动方向。与此相对应的是管理者要授权而不是集权，向他们提出要求并赋予其责任，为他们设定引以为豪的目标，确保他们有培训和教育的机会，合理配置人员以保证人尽其才，确保他们得到奖励和认可。总之，管理者应该通过设定弹性目标，鼓励知识工作者通过其自我标准设定、参与、达到目标而获得认可。

组织

目前人们忽视知识管理对组织层面产生的重要作用。同时个人行为和组织的战略目标之间会在组织层面发生最剧烈的冲突和摩擦，所以需要将个人行为、组织战略目标和组织结合起来以产生协同作用。知识具有累积效应和时效特征，所以对组织的研究不仅要强调知识的获取、发掘、传播和运用，更为重要的是如何进行持续的知识创造。

在组织中存在两种不同类型的知识：隐性知识和显性知识。隐性知识具有高度的主观性，难以规范化，不易传播，基于长期经验积累，具有特殊含义的一类知识。显性知识，是可文本化的，可以用规范化和系统化的语言进行传播的。在企业的创新活动中，两者是互相作用、互相转化的。其中主要表现为四种模式，第一种模式称为潜移默化，是隐性知识向隐性知识的转化，主要是一种观察、模仿和实践等个体间面对面的相互交流方式。第二种模式称为外部明示，指用语言等形式将学到的隐性知识转化成显性知识，适用于之间面对面的互相交流方式。第三种模式称为汇总组合，指显性知识和显性知识的组合，主要是通过信息技术，适用于之间的虚拟交流。第四种模式称为内部升华，指显性知识到隐性知识的转化，员工消化、吸收新的显性知识，并升华为个体隐性知识，从而成为组织有价值的知识资产。

上述四种知识转化模式是知识创造的基本活动，作为一个企业的关键任务是如何建立一个网络系统以联系各个知识团体之间的知识。所以知识经济时代的组织应充分遵循“目标，过程，人员”这一新的管理职能，关注目标，重视人力资源，强调过程。

战略

从知识创造的角度看，战略的精髓在于提高组织获取、创造、积累和开发知识的能力。对于一个知识型企业而言，关键在于通过合理运用知识能力，使其转化成为企业的长期竞争优势，并形成核心竞争能力。

在“企业核心竞争能力”战略的导向下，知识型企业必然要最大限度地运用其无形资产，如雇用受过良好教育的人员；把新员工安排到团队的基层，与经验丰富的老员工共事；重视教育和培训；创建合作性的文化；与关键客户建立密切而良好的关系；最重要的是分享信息，开发产品，在企业内部实行岗位轮换。由于知识与人、组织密不可分，由此公司拥有了无限的创造能力。只有这样形成的无形资产才是动态的、独一无二的，同时遵循收益递增的法则，因为这里的人是收益而非成本。这可以被看作是一种以知识为中心的竞争战略。

在所有的企业正变得愈加信息密集化的今天，企业附加值比率提高，企业的核心竞争能力战略会促进企业逐步成为某个领域里的最优者，这也是企业获得竞争优势的唯一手段。另外，企业还必须进行持续不断的创新，同时加快创新的速度。在市场中，快速的创新能降低企业的经营风险。因此，企业应该采用外包及整合企业内外部各种资源等方式产生杠杆作用尽可能地融入市场，通过快速创新获得额外的好处。

总之，企业应该从战略的高度推动创新活动，优先配置资源，逐步提升知识创新环境，加速知识创新的步伐，提高知识的融合度，走创新自强之路。

参考资料：

篇4

【关键词】企业管理；文化特点；管理模式

纵观世界各国，经济较为发达的国家，均以依据自身国情需要，构建以管理文化特点为主体的企业管理模式。我国在经济水平上相对较为落后，属于社会主义发展的萌芽时期，企业管理形态构建仍缺少相应的理论与实践基础。虽然在某些企业中，已经构建属于自身的企业管理模式，但由于未结合我国国情需求、企业自身发展现状，使其文化管理工作存在不稳定、矛盾冲突的状况。对此，如何构建我国管理文化特点的企业管理模式，是当前人们首要关注的对象。

一、我国企业管理模式类型

顾名思义，企业文化管理模式是指：为凸显经营目标实现的重要性、促进企业经济效益最大化发展，所构成的管理方式、管理方法融为一体的行为标准规范。随着企业经营理念和经营格局的转换，各个企业在管理模式上均呈现着稳定性、发展性的特点，甚至在某些企业中，为彰显自身的优势，通过多种企业管理模式共生的方式，实现企业经营管理工作，如多元化管理。基于此，下文对我国企业管理模式的常见类型进行分析：

（一）亲情管理

目前，国内企业基本以家族企业为主，通过亲情化管理的方式，提升企业的凝聚力。亲情管理是指：以亲情为桥梁、以血缘为基准，所形成的企业管理模式。由于企业自身经营性质的影响，亲情管理模式能够在一定程度上促进企业的发展，常此以往，亲情管理模式的劣势也会随之展现，如人员权责分布不明确、工资薪酬不统一等。这种现象的存在，促使企业亲情管理模式也逐渐呈现着隐退的局面。

（二）友情管理

在国内中小型企业中，往往采用朋友资金融入、技术入股的方式，创办企业。在此期间，所形成的企业属于友情企业，其管理模式也会以友情管理模式为主，即主要采用朋友情谊的方式，完成企业经营管理工作。从整体上来看，友情管理模式和亲情管理模式具有同样的特点，在市场竞争持续恶化的基础上，友情管理模式将不会发挥自身的优势，若企业仍然采用友情管理模式，则产生的后果将会难以想象。对此，促进企业在经营管理过程中，采用不同性质的管理模式。

（三）责权管理

从本质上来讲，责权管理模式属于企业理性管理模式，在责权背景下的企业经营管理工作，能够结合企业当前发展现状，为企业经济效益提升做出贡献，在此期间，责权管理模式主要具有带动、推动的作用。责权管理模式在实际的运用过程中，可将不同的企业管理工作进行划分，并落实于每个企业管理部门内，最终实现企业科学性、稳定性发展。

二、企业管理文化的特点

（一）企业管理文化的含义

文化作为社会经济与政治反映的主要形态，尤其是在企业经营管理活动中，其管理文化，是企业经济、员工素质以及企业整体水平全面展现的主体。关于企业管理文化的含义最初是在1980年所提出，在《企业文化》著作中，认为企业管理文化是指：企业价值观、文化网络等构成的主体，对企业发展、员工素养水平等方面具有显著性的优势。实际上，企业管理文化不仅是企业文化的展现，还是企业实现经营管理的有效手段。

（二）企业管理文化的特点

首先，软管理。1981年，《日本的管理艺术》术中，明确将企业经营管理模式分为7种模型，即战略模型（strategy）、结构模型（structure）、制度模型（system）、人员模型（staff）、作风模型（style）、技能模型（skills）、目标模型（super ordinate goals）。在企业经营管理中，战略模型、结构模型和制度模式属于企业硬件管理，其中主要利用规章制度、行政命令以及数据表格监督的方式，提高企业的竞争力。而人员模型和作风模型、技能模型和目标模型属于企业的软件管理是指：在企业管理中，将人作为管理的核心，加强员工精神凝聚力和文化素养、团队互助与忧患意识，促进企业管理文化特点管理模式成功的优势。

其次，多样性。企业管理文化的对象为：人员和财产、物产与供销等，企业管理人员利用制度构建和纪律规范的方式，对企业员工的职责进行明确。在企业管理文化构建过程中，不同的企业地域环境、社会文化均会对企业文化构建造成影响，如齐鲁文化、关东文化和闽南文化等。对此，企业管理文化具有多样性的特点，应在构建期间，依据我国国情发展需要，结合企业发展现状，实现企业管理文化建设工作。

最后，渗透性。企业文化管理模式发展期间，不仅是逐渐进化的阶段，又属于企业文化渗透的环节。通过企业管理文化的构建，其具有稳定性、独特性的特点，从而完成传统文化继承、遗传的过程，其既可加快企业文化渗透的速度，还有效地拓展企业管理文化渗透空间。另外，企业管理文化，是企业管理人员、员工共同参与的自觉性、科学性管理方式，由此可知，员工既是企业管理文化的管理者，又是企业管理文化的执行者。

三、关于我国企业管理文化定位与分析问题

现阶段，我国企业管理文化定位与分析的方式，因企业文化特点的限制，导致难以在有效地时间内，完成企业管理文化构建。但通过对台湾企业管理模式的分析，可知中华古代文化并没有因台湾多殖民性质的存在而被遗忘，而是在百年沉淀与发展过程中，成为台湾企业管理文化构建的核心内容。对此，表1中以台湾文化为例，分析中国企业管理文化、美国文化、日本文化与德国文化进行分析、表2中阐述开放社会、封闭社会之间的倾向差距，以此为构建我国企业管理文化奠定基础。

四、适合我国管理文化特点的企业管理模式

我国企业管理文化模式，全球文化、民族文化共同共存的形式，其具有取长补短、发扬民族精神的作用，也是实现企业管理文化构建的全面发展。但实际情况中，企业管理文化建设期间，应由企业管理人员充分地对民族文化进行理解，构建属于民族文化、企业管理制度共生共存的管理模式。虽然在经济水平、社会文化等方面，我国和西方国家存在着较大的差距，但若要实现企业管理文化模式构建，不应照部就搬或全部模仿，而是应结合我国国情需要，通过对我国传统文化的解读，为我国企业的发展带来光辉之路。

（一）实用主义、技术为主

企业竞争力主要以技术水平为基准，通过技术开发、技术储备的方式，促进企业快速发展，实现自身的长远生存，更是企业风险防控的关键手段。对此，企业管理文化模式建设，应具备“防患于未然”的特点，结合以人为主的经营管理优势，提高企业员工技术开发与储备的积极性。同时，风险防控性、效益长期性的特点，是企业现阶段经营管理应注重的态度和对象，在此背景下，促使企业管理文化呈现着“以防为中心”的优势。另外，中小型企业经营管理中，常采用投资少、风险小的技术手段，日本企业管理文化建设成功在于：以技术为基础，构建属于企业自身的经营管理发展战略模式。

（二）注重长期投资风险防控

企业管理人员、员工均会投资风险存在着厌恶的心理，但为了维持企业自身的经济效益，可通过教条制度信赖的方式，将企业经济利益进行明确，最终在企业管理人员呈现保守态度的基础上，实现企业低负债和低风险性的发展。该种企业管理模式在我国私有企业中较为常见，即以自身现有资金为核心、以投资风险防控为主，提升企业的竞争力、信誉度，但这种管理模式也具有相应的缺点，如针对金融工具的利用率相对较低、企业发展速度相对较慢、企业无法赢得市场竞争机会等。针对此，企业在进行企业管理文化模式构建期间，可在完善资本市场的基础上，监理企业信息披露制度，如上市企业中对信息披露及时性、准确性以及完整性的优势；国家政策公开性、透明性；公共信息具备及时、公共的特点，从而在一定程度上提高企业的风险防控意识，促进企业健康、长远性发展。

（一）有序自主性结合

我国权力标准为：有序性控制，如开会和企业重要仪式中，作为顺序为由左上手、右下首；尊长爱幼和尊卑有序；上知、下愚等。该种有序性制度，是国民对于有效秩序的体现，尊长爱幼作为中国古代社会的传统美德，企业应在管理文化构建中，应对其进行高度重视；由于尊卑有序、上知、下愚中与当前平等观念向背离，更是企业能力、团队发展的制约因素，因此，在进行企业管理文化模式建设期间，应体现人人平等的观念，通过企业团队化和智能化的发展，从根本上提升企业的核心竞争力。

（二）集体主义

国内企业文化、社会文化具有集体主义的特征，即个人单向“关系网”的构建，如血缘关系和亲缘关系、业缘关系与学缘关系、回报关系以及报答关系等。由此，笔者认为企业文化关系集体主体的构建、个人关系主义形成具有相辅相成、互助互利的管理模式，最终社会科技发展、技术水平不断强化的基础上，为我国企业集体主义的实现奠定夯实基础，更是我国整体社会水平提升的关键。

篇5

目前由于企业经济管理经验的模式较为落后，因此导致经济无法持续增长。因此企业要想扩大经营规模，必须通过加大企业投资的方式来扩大，从而提高企业的经济效益。然而大量的投资会影响企业资金的流动性，若企业投资出现问题的时候，会由于拿不出资金补贴影响业务的开展，甚至会导致企业倒闭。因此，管理经验模式对企业的发展具有重要的意义，企业领导应提高对其重视程度。

二、缺乏高素质的管理人才

人才是企业经营管理的基础，而导致企业经济管理模式落后的主要原因之一也是因为人才。现在部分企业虽然具有一定的管理人才，但由于其综合素质不高，缺乏创新思维，因此严重限制了企业的进一步发展。其次，企业未针对人才管理项目制定相应的激励制度，从而降低了员工对工作的积极性，致使员工的潜在能力无法被挖掘出来，限制了企业的创新。同时，由于部分企业经济管理人员综合素质低，工作执行能力较弱，因此给企业的发展也带来了严重的负面影响。

三、如何实现现代企业经济管理模式的规范化

（一）建立经济管理体系和组织机构。保证现代企业经济管理模式实现规范化的基础就是建立经济管理体系和组织。而建立经济管理体系和组织首先要提高经济管理者对管理体系的熟悉度，从而保证现代企业建立的经济管理体系涉及的内容较为全面，制度较为合理。同时企业领导应提高对经济管理体系的重视程度，随后通过相关的培训等引导全体员工遵守经济管理体系制度，充分落实经济管理体系的实施。其次，还应为此设置相应的监督部门，确保企业建立的经济管理体系和组织结构都能得到彻底的贯彻落实，并且在体系实施的过程，监督部门若发现体系内容有不合理的地方，可以及时对体系进行完善[3]。

（二）制定完善的企业经济目标规划。实现现代企业经济管理模式的规范化之一要制定完善的企业经济目标规划，在制定经济目标规划之前，要对企业的发展方向和现状进行全面的了解，以便制定的目标符合企业未来的发展，从而对企业的发展起到促进作用的同时，也可规范企业经济管理的模式。其次在对经济目标制定完成之后，要对目标的可行性与合理性进行详细的分析和审核，保证目标计划顺利的开展，从而稳固企业的经济管理模式，为企业赢得更多的效益。

（三）创建科学合理的考评体系。现代企业要想获得更多的利益，应摒弃传统的管理理念，坚持“以人为本”。因为人是企业发展的基础，只有保证了员工对工作认真负责，才能全面促进企业顺利发展。因此为了保证员工在工作过程中态度积极，应创建科学合理的考评体系，通过考评体系，可以对员工的工作态度进行规范。同时通过考评体系，给予成绩高的员工一定的奖励，将有效提高员工对工作的热情，提升员工的主体意识，从而促使其为企业做出更大的贡献。

（四）提升企业管理人员的职业素养。为了有效提高企业经济管理模式，应有效提高企业管理人员的职业素养。引起企业管理人员是企业在市场竞争中的资源，因此稳固了人力资源就相当与稳固了企业发展的基础。在提升企业管理人员的职业素养过程中企业可为管理人员安排相应的培训，促进其良好的职业素养的形成。同时也可管理员工进行定期的考核，从而促使员工在生活中能够通过自我学习，不断提升自己的能力，进而全面提升职业素养，进一步促进现代企业经济管理模式创新的有序进行。

（五）企业经济资源管理。在企业领导选择企业经济管理工作管理者过程中要对管理者工作经验、技术技能等进行全方位的考核，确保经济管理工作者的所具备的能力符合企业的发展。同时企业也要对管理者进行相关内容的培训，提高其企业经济资源的管理的能力，并提高其对工作的重视程度。只要保证了企业经济资源管理的有序进行才能实现企业经济管理模式规范化[4]。

（六）企业经济管理的持续改进。现代企业经济管理的模式规范化的主要任务之一就是当企业发生状况的时候，可以帮助企业尽快的走出困境。因此对于企业经济管理应进行持续的改进，保证其符合企业的发展，并可为企业的发展提供一个有利的保障。

四、结论

篇6

一个企业的物流管理是存在于企业生产的各个环节的，如原材料的采购，产品的销售，产品在供货商到销售商与顾客间的流动，所以每一个企业都希望拥有一个好的物流管理模式，根据调查在现阶段的中小企业中主要存在着以下几种模式。

1.自营物流模式。

自营物流管理是指企业在公司内部拥有一支由自身资源构成的物流团队，为自身企业原材料采购和产品的销售提供物流运输的一种管理模式，这种物流管理模式的好处在于能实现企业管理的一体化，便于对物流运输活动的统一管理；但是不足之处在于，自营物流模式需要建立分散的物流组织结构，而中小企业的企业经营规模不大，使用自营物流模式的成本大，将会给企业的经营增加成本，制约企业的发展。

2.第三方物流模式。

第三方物流模式是指企业将物流活动以合同形式交托给专业的物流服务行业，再利用中小企业自身的信息管理系统与第三方的物流服务企业保持一个密切的联系，这样不仅能够对第三方的物流服务企业起一个监督的作用，也能对自身企业的物流活动起一个远程控制的作用。但由于许多企业都存在着一种“重自给，轻外协”的观念，所以第三方物流的管理模式在我国中小企业中所占的比例还是比较少的，只是会一次性或者临时性的向物流服务企业购买物流运输服务，但是在民营企业中对第三方物流的需求量较大。

3.联合物流模式。

联合物流模式是指在企业间形成相互信任，共同承担风险，共同分享利益的物流伙伴关系的一种物流管理模式。中小企业利用这种物流管理模式以求达到优势共补、多向流动的中间组织。这样让自营模式的分散物流活动形成一个规模化的物流模式；联合物流模式能够帮助对物流活动成本低但物流活动十分重要的中小企业。

二、构建中小企业物流管理创新模式的途径

我国的中小企业的数量众多，涉及范围广泛，经营的模式也是多种多样的，所以物流管理模式也要因企业内部的经营模式为前提而做出适当的改革。以下主要介绍几种如何从中小企业本身的结构而去考虑的对策，中小企业在根据自身的情况，形成适合的物流管理创新模式。

1．根据企业实际情况改革物流管理模式。

中小企业从传统物流管理模式到现代创新的物流管模式的改变过程中，物流模式的创新已经成为中小企业竞争的关键。中小企业在改革自身的物流管理模式，由于各自的情况都不相同，就要考虑企业的规模和经营范围，企业物流管理的能力，以及企业的人力资源素质，和企业对物流活动的成本预算等因素，所以中小企业可以根据公司对物流成本的预算多少和物流对企业的重要程度来选择适合自身的物流管理模式。

2.中小企业建立完整的物流管理规划以及信息控制体系。

各中小企业在进行物流活动前都应提前做出规划，而不是只在事后做出评估；此外中小企业无论自身企业的大小都要完善本身物流管理的制度和控制体系，如果不完善中小企业的物流管理模式，整个企业的物流活动将成一片散沙；在进行物流活动时出现意外状况，也不能及时做出应急措施，所以从原材料的采购，仓库的管理到产品的销售，都要建立适合企业的物流管理信息系统，这样才能及时的了解物流成本和基本信息，以便对物流活动成本进行核实，以做出更加准确规划，降低企业成本。

3.中小企业重视对物流管理专业人才的引进与培训。

在中小企业的发展中，高素质和高技术的专业人才队伍是十分重要的，也是提高中小企业物流管理水平和提出创新物流管理模式的核心。因为各个企业的物流管理模式不同，所以对人才的需求也是不同的，中小企业应该根据自身物流人才的需求特点，引进或者通过培训一些专业的人才。在对员工培训物流专业知识时，也应该将财务管理，信息技术，数据处理，活动规划等专业知识作为培训内容，形成完善的企业专业物流管理团队。

三、总语

篇7

[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

篇8

1.1　计量衡器性能落后，存在严重的超服役期现象

煤炭企业普遍对机械衡进行了改革，先进大部分使用机电结合衡，其核心的部分仍旧是在机械上，在经过3-5年的使用之后，刀口和刀承在长期的磨损中导致计量变量。并且一些计量衡器由于配置的打印机和仪表性能不良，传输数据速度慢，效率低下。加上前几年煤炭行业不景气使各煤炭企业减少了在衡器更新换代方面的资金投入。到目前为止，一些煤炭企业的机电结合衡经过10年或者以上的服役已经超过了其使用寿命周期，衡器的性能状况普遍较差，制约了衡器计量的准确性。

1.2　计量衡器型号复杂，维修使用成本偏高问题

计量衡器使用的品牌多样，型号繁杂，并且产权归属较为分散，大部分煤炭企业没有设置专门的计量衡器管理部门对衡器进行统一的管理协调。不同的使用单位在进行煤炭计量衡器的新建和更新时，各自为政，更加导致衡器的品牌不统一，仪表仪器的型号存在较大的差异，这样也给衡器的日常维修、管理、保养等工作带来了更大的困难。保养、维修和使用的困难以及备用配件品种型号繁多等原因导致养护、维修和使用成本增加，制约了煤炭企业经济效益的提高。

1.3　计量衡器维护维修人员技术水平偏低

计量衡器的使用和维修人员技术水平的高低也是影响计量衡器精确性的重要因素。由于以往的司磅计量人员对于计量衡器的新功能和新技术掌握的程度低，适应程度慢，分散管理的模式也没有专职的衡器维修队伍，并且各单位使用衡器和衡器维修工作人员的专业水平参差不齐，难以及时有效的排除衡器出现的个性故障，业务技能提高慢。1.4　不利于“五统一”销售管理制度的落实

在煤炭销售体系中，商品煤的计量是重要的环节之一。煤炭计量衡器是销售计量的关键手段。当前对于计量衡器过于分散的管理不利于销售“五统一”制度的贯彻落实。以此，应该加强对煤炭企业计量衡器的管理，够构建集中统一的计量衡器管理模式。

2　煤炭企业衡器管理模式分析

2.1　计量衡器集中统一管理模式概述

本文要分析的是一种集中统计的三级管理模式，也就是构建其衡器的使用部门、管理部门和维修部门之间各司其职又相互配合的制度，以保证计量衡器的有效使用、及时维修并且得到适当的保养，保证计量衡器的正常运行，确保计量衡器的精度。

2.2　衡器集中统一管理模式机构职责

（1）由煤炭集团公司进行衡器资产管理部门的指定，可以煤炭销售部门，也可以是第三方，由指定的管理部门履行煤炭系统内计量监督管理权，并且对计量衡器绩效统一管理，负责及时更新衡器，及时的维修和改造衡器，做好报废计划安排等。并且，由管理部门与计量执法部门做好协调与衔接工作以及正在使用的衡器周期检查工作，监督检查衡器的维护和维修工作，制定衡器使用、维修、管理的绩效考核制度。

（2）进行专职的衡器维修队伍的建设，可以下属于产权部门。由专职维修队伍进行衡器的维修工作，履行督促使用部门正常使用、维护和保养工作的职责，并且以衡器使用性能以及运行状态为依据进行年度维修配件和费用预算方案的编制。进行维修台账、配件收发存台账的建立，并且实施考核。

（3）将销售部门的驻矿机构作为衡器的责任保养部门。当然，其他使用单位也应该作为衡器的责任保养部门。其职责是做好对衡器的日常维护和保养工作，对各计量衡器的使用操作人员是否根据规章制度使用衡器进行监督检查。

2.3　衡器集中统一管理模式规章制度

（1）建立煤炭企业计量衡器更新、改造以及报废管理制度。煤炭集团制定管道衡器资产管理部门以衡器档案为依据，结合衡器运行的具体状况以及煤炭企业的实际需求，有计划、有步骤、有程序的对衡器的更新、改造和报废进行合理的安排。以保证计量衡器能够及时更新，衔接有序，保证衡器的使用的精确性。对于一些在计划安排的时间之前报废的衡器要及时的查明报废的原因，并且溯源追究责任人。

（2）制定衡器维修管理制度。以计量衡器的故障性质根据，结合衡器的实际使用状况，查明衡器维修队排查故障的时间。另外，针对不同品牌、不同型号的计量衡器以及打印机、仪表等要分别进行明确的操作规程的制定，构建不同品牌和型号的衡器指导和培训制度，加强对司磅元操作技能指导和培训。建立维修台账，及时的等级和标明每一台衡器更换的配件情况，特别是要严格落实岗位责任制，对没有达到使用年限的衡器要深究其原因，追究责任人。贯彻落实卫生一班一清扫，确保衡器的基坑没有积水，保证计量衡器的台面没有积尘，确保计量衡器操作室的干净整洁。对于计量衡器要进行每周一次的保养，特别是对于易磨损的部件要进行及时的润油，要保证拉杆以及限位的适度。

3　结论

篇9

企业的竞争，说到底就是人才的竞争。如何吸引人才，留住人才，加强人力资源管理是中国民营企业现阶段发展的关键。

一、民营企业人力资源管理发展的必要性

人力资源管理就是对人力这一具有协调能力、融合能力、判断力和想象力的特殊资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。人力资源作为一种智力资源，它能够给企业带来丰厚的资本增值，是企业能够长期发展的原动力，更是现代企业立于不败之地的关键因素。社会发展和市场经济的发展要求民营企业人力资源管理改革和发展，表现在以下几个方面：’-外部环境变化科学技术飞速发展。人类科学技术的步伐从工业化时代起就在不停地前进，以往的梦想如今也变成了现实，人才结构和人才素质更是在不断变化和不断发展，企业处在前所未有的时代，不断的学习和更新才能适应社会的发展。社会分工变化。经济的发展、信息技术的进步，使人类社会变得越来越小，国际分工细化，国际之间相互依赖已经成为了一种普遍现象。一个国家、甚至一个企业的人动都可能会产生一系列的连锁反应。社会价值观念变化。社会的发展进步促使人们的价值观念发生变化，不但企业经营管理者的观念要变化，在这样的社会环境里还要让年轻的一代和年长的一代之间有共同的沟通点，企业才能在一个有着共同文化的环境里发展。#-内部环境变化企业分工细化。现代社会竞争日益激烈，在企业生存斗争中，生产的社会化程度越来越高，社会利润的平均化导致了生产的非垄断化，产品生产的专业化导致了劳动分工的精细化，劳动力的胜任度和劳动技能的本论文出自提升变动的困难程度加大了。因此，企业必须要进行全方位的人力资源管理改革和发展。信息高度发展。随着信息时代的到来，许多以前人工完成的工作由机器来替代，以前多人做的工作现在只要三二个人就可以完成。这就使基层员工精简了，中层管理人员需要转变角色，从以前的人事管理转变为现代人力资源管理；高级管理人员也将越来越少。科学的人力资源管理势在必行。员工素质的提高。生产专业化使企业对员工的要求也越来越高。宽松的就业机制、国际分工和合作，使人才的流动有更大的自由度。把员工视为“生财工具”的观点将被历史嘲笑，民营企业里家族式的管理模式会越来越没有市场，专制式的管理方式将无法生存，而民主式的管理模式将得到推广。综上所述，民营企业的人力资源管理机制改革的发展刻不容缓，这是民营企业在市场竞争中的必然选择，是民营企业生存和发展的必经之路。

二、现阶段民营企业人力资源管理的滞后性

考察民营企业，特别是沿海开放地区中小型民营企业，人们不难发现，相当多的民营企业人力资源管理严重滞后，以致于成了制约其把企业做大的最主要因素。滞后性主要表现在：’-选才机制选才者自身素质不高。民营企业大部分是乡镇企业，民营企业家中有相当多人本身就是农民或一般市民，其任用的从事人事工作的人员素质往往偏低，制约了民营企业在选择人才的科学性。如“要最好的，而不是考虑最合适的”人才高消费标准，选择了一些不适合企业发展的人才。应聘人员素质不高。大部分民营企业位于乡镇，因此企业在选择员工时有一定的区域局限。一项调查显示：江浙一带的大学生有!"#准备到国有企业、"$#准备到外企、%$#期望在行政单位、只有%&#想到大型的民营企业“试一试”，而一些中小民营企业几乎无人问津’!其次，由于家族式管理模式所致，家族利益、人情关等也使一些不适合企业发展的“亲朋好友”进入到企业中。社会人事体制缺陷。目前高校毕业生的人事关系制度，使许多人才难以顺利进入企业，一些大型的民营企业还可以办理高校毕业生的人事关系，但大部分中小企业由于没有主管单位而无法接收毕业生，对于高层次的人才就更是无能为力。虽然政府人才机构可以办理人事，但手续繁多。虽然国家出台了许多人才政策，但落到实处却让企业和人才都感到很难，民营企业往往“望才莫及”。!(用才机制)%*管理制度!民营企业决策缺乏民主，“一切听老板的”+“老板就是老板着脸”，长期的个人独断专行使得企业的管理没有一个良好的民主氛围。"决策随意性大，不遵守企业制度的第一人往往是老板本人。#没有健全的职能部门，或者部门健全但发挥不了作用。一些民营企业家信奉“人好不如业毒”，同时在缺乏民主的企业文化里，老板也认为设置那么多的职能部门，浪费人力、财力和物力。)!*分配制度!从数量上看，不少民营企业的薪酬缺乏竞争性，尤其是处于创业阶段企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬；家族外员工报酬低，甚至还拖欠、克扣工资，导致员工尤其是外地人才不满。"从结构上看，企业中各类人才的薪酬不平衡，使部分人才产生不受重视、不公平的感觉。#从决定机制上看，老板一人说了算，且随意性大，缺少客观的、全面反映的评估标准；派发红包的形式，淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，引起员工的猜测与心理不平衡，导致员工偷懒与投机行为。$从法律体制上看，相当多的民营企业的劳动关系是靠毫无法律效力的“口头协定”维持。如，!,,"年上半年，浙江民营企业的劳动合同签定率仅为-,#，其中，在民营经济发达的温州龙湾等地的劳动合同率仅为百分之十几。")"*使用制度!观念偏差。民营企业里有些人是老板用高薪聘请的，老板十分看重人才的“回报”，特别是近期效益。引进的人一旦掌握了核心技术，就有了“用人要疑、疑人也用”的观念，从而使人才普遍地有一种危机感。"资源浪费。由于选择人才时存在的许多问题，无法做到合适选才，出现了大材小用、小材大用的结果，导致人力资源的浪费和损失。#工作单调枯燥。由于过分看重回报，所以企业工作的安排上没有考虑员工的身心要求、设计的工作单调、呆板、枯燥，使员工感到工作乏味。"(培训机制据南京大学赵曙明教授等人的调查，在江苏省%,,家企业抽样调查表明：",#以上的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均不到%,元；!,#左右企业的教育、培训费人均在%,元—",元之间；许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目；.#以下的企业逐年增加人力资源的投资。#)%*不愿培训。有的民营企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前收益。有的民营企业对员工的忠诚常持怀疑态度+只使用+不培养+往往只在引进人才（挖人）上花钱。)!*浅层次的上岗培训。有一些民企的培训存在急功近利现象，认为只要投资了+就应当立竿见影马上见效益+否则就认为投资不值得。)"*忽视培训的内容和质量。也有一些企业也认识到培训的重要性+投入了力、物力、财力搞培训+结果培训的整体效果并不理想。究其原因在于培训目标与岗位相联系不足，与员工的工作绩效的提高联系不足，与员工个人发展联系不足。缺乏培训前的调查+缺乏培训的规划+培训手段落后+培训形式单调+培训政策不到位等等。超级秘书网

篇10

一、问题的提出

长期以来，企业忽视出资者权益的维护，利益过分向经营者和职工倾斜，资本遭受严重侵蚀，资产流失惊人。长此以往，企业将难以为继。对此，许多学者进行了深入研究，并取得突破性进展。尤其是财务分层管理框架以及出资者财务论和经营者财务论的提出，为上述问题的解决及企业财务管理体制的完善提供了新的思路和广阔的制度空间。推动出资者财务和经营者财务理论在实践中的具体应用，对于实现财务根本职能，保证财务改革的正确方向，推动现代企业制度的建立，具有重大的现实意义。然而，财务管理分层框架强调不同立场（出资者和经营者）的财务目标和权责利关系，把企业财务分解开来，这对于企业财务管理模式和有效的财务运行机制的建立产生了许多困难。因此，能否把出资者财务目标内化为经营者财务的有效约束，出资者如何通过经营者财务达到其财务目标，以及经营者如何在出资者的财务约束下经营，成为财务改革的关键。本文试图对此作一探讨，以求抛砖引玉。

二、维护出资者权益是现代企业财务的基石

众所周知，公司制是现代企业制度的主要形式，我们不妨选取公司制企业作为分析样本。在公司法人治理结构中，通过多层次的关系，从激励与监督、权责利对等、信息的交流等方面，形成一个相互制约、有效降低成本、提高决策效率的组织体系。那么，股东（出资者）如何行使其所有权？如何保证股东目标的实现？在实现股东目标的过程中，董事会将通过何种机制来保证经营者目标不偏离股东目标？如何使得经营者有充分的激励机制来发挥其人力资本优势，同时保证对经营者的有效监督？这些问题的解决是建立现代企业财务的关键。财力分层管理框架以及出资者财务论和经营者财务论对这些问题提出了很好的解决思路，但是对于一个企业来说，出资者和经营者不能建立两套制度而各行其是，他们必须通过有效的财务管理模式的建立，以促进出资者财务目标和经营者财务目标的同时实现。或者说，建立一种有效的财务管理模型，这种财务管理模式必须能够把出资者财务目标内化为经营者的目标，并保证这些目标的顺利实现。

所谓模式的建立，其实质是有关制度的建立，建立有效的财务管理模式，就是要建立一套保证出资者与经营者共同实现其财务目标的制度，而要建立这套制度，必须首先找到出资者财务和经营者财务所共同依赖的基石。出资者出资，是为了实现出资增值。经营者之所以能够经营出资者出资，是因为依法事先承诺对出资者的财产责任，即保证出资的保值增值。因此，出资者财务和经营者财务统一出资者出资的保值增值，而增值又以保值为基础。所以维护出资者权益，实现出资的保值增值，是有效的企业财务管理模式建立的基石，是企业财务的首要任务和职能，对于建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度，具有至关重要的意义。所谓出资者权益通常指“企业所有者对企业净资产的要求权或所有权”，即出资者出资所代表的权益。维护出资者权益是现代企业财务的首要任务和职能，是现代企业财务的基石；基于出资者权益维护的企业财务管理模式，才是适应现代企业制度的财务模式，是保证出资者财务目标和经营者财务目标共同实现的载体；有效地保障出资者权益，是真正建立起现代企业制度的首要标志。

三、基于出资者权益维护的财务管理模式及其特征

基于出资者权益维护的财务管理模式，本文称之为出资者权益维护型的财务管理模式。所谓出资者权益维护型的财务管理模式，是指企业财力提供的信息和生成信息的过程必须建立在出资者权益维护的基础上，或者说是以出资者权益维护作为整个财务会计系统运行的主线和指导。其精神实质在于：在市场经济条件下，企业作为一个“受托责任”的法人财产实体，经营者是在为完成出资者所赋予的“受托责任”而工作，这样出资者投入本金的维护、经营过程的风险控制以及通过利润来增长出资者权益，就构成了企业财务管理的目标，即实现出资者权益的最大化。甚至整个企业的管理都是围绕“股东财富最大化（出资者权益最大化）”而展开。也就是说，企业的经营管理，就是“维持良好的财务状况，实现收益性和流动性的统一，注重企业的持续发展壮大，来保证实现出资者权益的最大化”。要做到这一点，企业在获得净收益前，其出资者权益必须得到充分的维护和保持，即保全出资者是确定利润的前提。

出资者权益维护型的财务管理模式有以下基本特征：

（一）服从或服务于资本运营目标是出资者维护型的财务管理模式的根本任务。从经济学意义上看，资本运营泛指以资本增值为目的的经营活动，与单纯生产型和生产经营型对比，资本运营的基本特点是围绕资本保值增值而进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，以财务管理为导向，生产经营管理服从资本收益目标。因此，企业经营管理的重点是资本存量管理、资本增量管理、资本配置管理等，供、产、销管理及一般的筹资、投资管理要从属于资本保值增值的资本运营目标。财务管理也应以资本的保值增值为目标，出资者权益维护型的财务管理模式正是以资本运营目标作为根本任务的。

（二）保全出资者权益是确定收益（利润）的前提。企业经营的目标归根结底是为了创造收益（利润），财务管理不仅要为企业创造尽可能多的收益服务，而且必须能够正确地计量收益。要正确地计量收益，必须以保全出资者权益为前提，划清本利的界限。然而在现实操作中，由于物价变动、经济生活的不确定性、主观因素以及其他原因，往往使出资者权益不能得到有效的维护，从而导致现实存在的诸多问题，甚至陷于恶性循环，严重阻碍了财务管理目标的实现。出资者权益维护型的财务管理模式，要求采取一切可能的措施，保证出资者权益得以有效维护，保证收益计量的科学、准确，从而保证财务管理职能的真正实现。

（三）以严格的管理制度作为该模式有效运转的保证。现代企业制度下，所有权与经营权发生分离。两权分离往往存在激励不相容、信息不对称、责任不对等等问题，尤其我国现阶段尚未真正建立起现代企业制度，这些问题表现的更为突出。资产经营者以出资者的出资从事生产经营活动，出资者投放资本的目的是谋求资本收益最大化，而这必须通过资产经营者的生产经营活动才能达成。但事实上，资产经营者很可能损害出资者权益，如将资产据为己有或拱手送人，导致出资者资产流失。或者经营不负责任，导致低效或无效经营，使出资者资产发生损失。为此，出资者权益维护型的财务管理模式以建立有效的激励机制和严格的监督约束机制作为保障，从而形成了该模式的重要特征之一。

四、实行出资者权益维护型的财务管理模式是我国企业的现实选择

正如前文所述，在现代企业制度下，企业是一个拥有法人财产权的经济实体，决定了我国企业要树立市场观念，谨慎经营，努力维护出资者权益，保证企业的长期生存和发展能力；目前严重困扰我国企业发展的各种现实问题，迫使我国企业必须采用出资者权益维护型的财务管理模式。

首先，现代企业制度已经赋予了企业自主经营、自我发展、自担风险的管理机制，企业经营的目标必须从单纯的利益最大化走向出资者权益最大化（资产保值增值），企业的出资者权益将成为制约企业的根本动力，企业经营者的任免和是非功过的评价主要由出资者来进行，企业经营的最终目标将是出资者权益的维护和增长。我国已经开始推行以“国有资产保值增值率”为主要指标的考核指标体系。这就为出资者权益维护型的财务管理模式的实施奠定了宏观基础。

其次，出资者权益维护型的财务管理模式，不仅是建立现代企业制度的需要，同时它反映了与企业有利害关系各方共同利益的要求。企业作为一个独立的经济实体，其生存和发展只能取决于自身再生产能力的维持，否则只能走向萎缩乃至破产，再生产能力的维持强烈要求出资者权益的保全；企业管理当局同样关注出资者权益维护问题，因为在现代企业制度下，企业出资者与经营者之间规范的委托关系，使得企业管理当局的管理能力、荣誉与应得报酬将维系于企业生存与发展，这就促使他们重视出资者权益维护，以便确保自身的长远利益；现代企业制度下，企业出资者投资办企业，其根本目的在于扩大所拥有的财富，而其中最为起码的要求则是保证其出资的安全与完整，因而他们是其权益维护的最大支持者；债权人向企业提供信用，势必要求企业拥有足够的偿债能力，足够的偿债能力源自于企业足够的出资者权益；国家（政府）更要求出资者权益维护，企业全面坚持和贯彻出资者权益维护原则，保证其自身的长期生存与发展能力，这样国家将在诸多方面受益，因为企业确保了长期生存与发展能力，自然就为国民经济的持续稳定与繁荣打下了坚实的基础，而且为国家中长期发展培植了资源，有助于解决就业问题。

五、出资者权益维护型的财务管理模式构造

（一）树立牢固的资本运营观念，保证资本保值增值的正确考核。借鉴我国国有资资本保值增值考核指标体系，对企业资本保值增值进行考核。我国国有资本主要考核指标如下：

国有资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益×100

如果国有资产保值增值率＞=1，则实现了国有资本的保值增值；

如果国有资本保值增值率＜1，则意味着国有资本受到侵蚀。

可以看出，考察国有资本的保值增值，采用期初、期末所有者权益对比的方法，说明考察资本保值增值，重点在于考察出资者权益的增减。因此，建立出资者权益维护型的财务管理模式，首先就要树立这种资本运营观念，强调出资者权益的维护和保持，进行科学的资本运营，保证资本保值增殖目标的真正实现。

（二）建立科学的收益（利润）观念，建立健全定期资产评估制度。前已指出，出资者权益在会计账册中以资产负债表上资产总额和负债总额的差数来表现。资产负债表借方的资产可以看作“正资产”，贷方负债可以看作“负资产”，即担负的经济义务或责任，出资者权益则以净资产表现。各类企业的出资者，其持有的利益不是资产总额，而是净资产的期末余额。出资者权益维护理论创立伊始便与收益密切相关。收益，它代表的是某一主体在一定期间内经营活动的净成果。从会计文献来看，一般都将收益（利润）定义为收入和费用之间的差额。但在界定其具体内容时，存在两种不同的观点，一是本期营业观，将当期的收入减去为实现这些收入所发生的费用（成本）即为收益。用公式表示如下：

AI[t2]=R[t2]—C[t]

其中，AI[t2]表示第二期的会计收益；

R[t2]表示第二期的收入；

C[t]表示第二期的费用（成本）。

另一观点是总括收益观，即期末净资产减去期初净资产的差额。公式为：

AI[t2]-NA[t2]—NA[t1]+D[t2]

其中，NA[t2]表示第二期期末的净资产；

NA[t1]表示第二期期末的净资产；

D[t2]表示第二期的资本分配（股利）。

按照出资者权益维护理论的要求，收益的定义应当采用总括收益观，即收益应被定义成企业净资产的增值，换言之，只有在净资产保值基础上的增值才能被看成是真正的收益。这一定义较之本期营业观下的“以收抵支的差额”或“一定时期内经营成果的货币表现”的说法当然要科学的多，它真正揭示了收益的本质，同时也为财务会计是确认和计量收入、费用、资产、负债指明了方向。建立出资者权益维护型的财务管理模式，坚持总括收益观实乃必要。其实，相比而言，说总括收益观更为科学，还因为它具有更广泛的应用前景，如它能更好地用于金融资产的计量。因此，应建立健全定期资产评估制度。在评估中应以资产的现时成本为计量标准，特别应重视以资抵债后的资产净值，并以此计算当期收益，超过这一程度的利润分配意味着对出资者权益的侵耗，应采取果断措施加以制止。

（三）全面贯彻资本保全原则。物价变动是市场经济的伴随现象，持续剧烈的物价变动使出资者权益的保全面临着严峻的考验。出资者权益维护型的财务管理模式要求全面贯彻资本保全理论。在该种模式下，出资者权益的保全是确定收益的前提。任何一项权益都有资产相对应，出资者权益用净资产表示，净资产的计量即为出资者权益的计量。构成会计计量模式的因素有三：计量对象、计量属性和计量单位。计量因素的各种组合产生了不同的会计计量模式。不同的计量模式，出资者权益的量度和收益的确定都有区别，因而就产生了保全出资者权益的几种观点，主要包括出资者权益的货币资本保全观、出资者权益的稳值货币保全观和出资者权益的实物保全观三种，各种出资者权益保全观都规定了各自的资本保全要求。要正确分析各种出资者权益保全观的优缺点，根据实际情况选用合理的方法保全出资者权益，防止补偿不足，全面实现资本保全。具体地说，物价变动轻微时期，财务核算的原则和方法的选择应有所偏重，以便基本解决成本的补偿问题；当物价变动达到一定幅度之后，应该综合采用出资者权益保全措施，以便追求全面的资本维护。

（四）创造条件，促进谨慎性原则充分应用的。出资者权益维护型的财务管理模式，要求企业在获得净利前必须使其资本得到充分维护，体现在财务运作中，就要求必须在认真遵守权责发生制和配比原则的同时，全面推行谨慎性原则。谨慎性原则，又称稳健性原则，是指企业为了克服市场经济固有的不确定性给企业的生产经营带来的种种风险，当某一经济事项在会计上有两种或两种以上的方法可供选择，并且每一种方法都具有相同的理论上和逻辑上的正确性时，通常选择避免高估资产和收益与低估负债的会计方法，谨慎性原则是会计适应经济环境发展的结果。1992—1993年的我国会计改革中部分地引入了谨慎性原则，开始允许采用存货的后进先出法、应收账款坏账准备、固定资产加速折旧等方法来强化资本维护，确为我国会计的一大进步。但是我国会计准则和现行会计制度中谨慎性原则的应用程度还偏低，距离出资者权益维护的要求和客观需要还存在不足。笔者认为，应进一步创造条件，充分应用谨慎性原则，并建议采取以下具体措施：（1）对有价证券和存货采用“成本与市价孰低”规则进行计价；（2）将快速折旧法和直线折旧法均作为企业选择折旧方法的备选方案，并尽可能缩短折旧年限；（3）允许企业根据自身经营特点采用“账龄分析法”计提坏账准备；（4）递延资产与无形资产的摊销应尽可能缩短摊销年限；（5）对企业发生的产品维修担保、法律诉讼等或有负债进行揭示；（6）审慎地确定支出补偿内容与额度、合理划分期间费用与制造成本；（7）收入的确认要严格核查其应具备的各项条件或标准。