项目经理职责范文

导语：如何才能写好一篇项目经理职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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项目经理岗位职责(租赁)

1.负责项目的市场开拓。

2.完成下达的租赁业务规模及利润指标。

3.在项目立项、信息收集、项目评估、论证到合同签订的全过程中，负责公司内部及外部程序的推进和管理。

4.负责签约项目租赁期结束前的具体执行、管理和监控，包括对承租人、租赁项目及租赁物件跟进等信息的收集反馈，时刻关注项目所处行业或区域的动态信息并及时报告。

5.负责在租赁期间对承租人不间断地协调管控，确保到期租金按期足额收回。

6.负责发展、维护和协调各种业务合作关系，确保项目的积极拓展和正常运行。

7.与其他部门就项目的运行积极协调与合作，包括项目调研安排、资金安排、商务运作、信息收集和信用调査安排及出险后期处理等方面工作。

宽带应用开发(IPTV)项目经理岗位职责

1.负责跟踪研究业界各种宽带互联网应用的业务模式。

2.负责各种宽带互联网应用的产品发展规划。

3.负责宽带互联网应用产品的规范、设计和开发。

4.负责基于各种宽带视频终端开发适合市场需求的宽带内容和应用。

5.负责组织业内宽带视频终端厂家的定制化生产。

6.负责定制化生产的各种宽带视频终端的市场推广。

高级项目经理岗位职责(机械机器设备)

1.协助公司技术发展战略规划、技术团队建设、产品规划、设计和开发总体管理,以及公司项目流程体系和质量体系的建立与监督执行等。

2.指导、审核项目总体技术方案，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。

3.检查、监督、指导、考核项目工作,为项目提供技术支持。

4.收集和分析产品市场信息，为公司产品立项、设计提供意见方案。

5.跟踪项目，及时发现项目风险并正确处理。

研发项目经理岗位职责

1.根据总工安排接收新项目，并启动立项申请和人员配置安排。

2.了解国内外同类产品的结构和功能特点，专利著作以及发展趋势，作出技术分析报告，专利分析报告。

3.制订新项目的可行性报告、项目计划书和设计任务书。

4.控制和完成新项目产品的设计和工艺设计,编制设计说明书。

5.控制和完成新项目产品装配工艺流程、装配工装及检具设计，以及零件检具设计。

6.打样和小批量试制产品试装和性能测试。

7.整理、撰写和申请产品涉及的相关专利。

8.负责新项目产品企业标准的制定。

高收益业务项目经理(市场类)岗位职责

1.负责监测并掌握国内外信用卡及相关行业生息业务及功能的开发和运营状况，根据国内信用卡市场发展状况规划开发并包装上市新的生息理财产品和功能。

2.利用数据库信息，对现有生息业务和功能使用客户进行深度分析，挖掘每项生息业务的客群特征及使用者行为特征，为生息业务的经营提供参考依据。

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现场项目经理需要具有较良好的沟通能力、工作责任心，服从安排，良好的技术交流和表达能力，以下是小编精心收集整理的现场项目经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

现场项目经理工作职责11、负责结构安全监测相关项目实施的全过程管理，按照国家及公司的有关规定以及合同要求，带领团队完成项目施工任务;

2、具有丰富的项目管理经验，有较强的组织协调、施工现场管理能力;

3、根据项目合同指定施工组织方案和计划;

4、带领团队对工程进度、质量、技术、安全、变更等全面进行协调、监督、管控及重大问题的处理;

5、参与工程招标文件及施工合同的起草与恰谈，对工程进度、质量、安全、环保等方面条款负责。

现场项目经理工作职责21、负责现场项目施工管理，规划施工方案，制定项目计划、并监督各相关部门执行与落实;

2、组织并召开内部项目会议，负责甲方的方案对接与协调;

3、识别并管控项目风险;

4、汇总整理项目问题点，对项目实施过程中的质量、进度问题及时纠正，确保项目实施;

5、现场安装运输的支持与协调，协助项目的现场安装调试;

6、负责项目过程性文件的编制和存档。

现场项目经理工作职责31.协助项目经理安排现场安装和施工进度;

2.根据现场进度安排货物进场计划;

3.货物进场前跟进和检查安装面情况;

4.根据现场情况安排和组织安装人员施工计划;

5.根据现场进度请款;

现场项目经理工作职责41、代表公司全面负责完成业主委托的工程项目管理各项工作;

2、监管现场施工，及时解决问题，确保项目按计划推进;

3、协调现场各方参建单位，组织现场会议，及时汇报并提出解决办法;

4、协助维护客户关系;

5、督促、检查工程投资、工程进度、工程质量、施工安全等情况。

现场项目经理工作职责51) 负责项目的组织、协调、管理;

(2) 与用户单位积极沟通，及时向我方反馈项目进展;

(3) 组织编制项目实施方案、制定工作计划。

技术要求：

(1) 具有配用电项目项目 3 年以上实施管理经验或电力物联网相关项目经验;

(2) 具有良好的沟通、协调能力，较高的责任感;积极的工作心态、较好的抗压能力。

(3) 熟悉项目的进度、质量、安全、计划管理方法。

(4) 具有良好的项目文档编制能力。

现场项目经理工作职责61、响应客户建设需求，宣讲公司产品，项目技术答疑;

2、负责现场项目的日常管理和现场工作的安排协调;

3、根据公司签署的合同内容指定项目实施计划，进行交付，包含定制软件开发;

4、现场安装公司产品过程中出现的问题和优化点进行收集、反馈和跟进;

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一、试行项目经理负责制的背景

近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵

在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。

在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。

（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚；如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。

（三）责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。

（四）规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。

（五）建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。

四、小区项目经理负责制的实施效果

一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。

二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。版权所有

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摘要针对核电建设项目特点，核电工程公司全面推行了项目总经理全面负责制，强化以工程项目部为核心开展总承包工作，明晰了项目部责任，加强对项目总经理行政授权与经济授权。本文从背景、体系构建及实施效果三个方面进行了论述，实践证实通过推行项目总经理全面负责制及授权体系，提高了项目管理主体责、权、利匹配的程度，提升了项目执行的应急反应速度与管理水平。

关键词核电项目工程公司项目总经理负责制授权体系

核电工程建设项目专业多、难度大、周期长、造价高，目前已逐步形成“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。在工程公司多个核电项目同时开工建设的情况下，如何保证各个项目建设工作高效、有序的进行，成为工程公司面临的紧迫课题。

项目总经理负责制是当今国际先进工程公司经长期探索形成的高效运作模式，针对工程项目，按照内容和范围，集中一定的资源，成立相应的组织机构，明确职责分工，建立授权制度，通过严格、规范、全面的组织管理体系，对工程项目实施全过程的组织、协调、管理、监督，有利于控制工程质量，保证工程进度，降低工程造价。

一、项目总经理全面负责制及授权体系的构建背景

核电工程公司在项目总经理负责制实施前，项目部责任无限大，要对安全、质量、进度、费用全面负责，对设计、施工、采购、调试全面负责，但是得到的授权又不足，在责、权、利不清晰的情况下，项目总经理监督、控制与协调存在一定困难。每次遇到问题，都要提交到公司总经理层面讨论解决，工程总承包管理中项目部的核心作用未能充分体现。随着承接项目不断增多，矛盾更加突出，严重影响工程进展。

基于以上问题，核电工程公司建立制订了完整的授权程序与制度。对于工程公司管理者来说，可以有效利用时间和精力在公司发展上；对项目总经理来说，可以提高其解决问题和决策的能力；对于项目来说，可以提升项目执行的应急反应速度，权限明确，工作灵活。正如管理大师彼得.德鲁克所说：“授权的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。这才是有效性的一大改进。”

二、项目总经理全面负责制及授权体系的构建

作为总承包企业，着眼点要大，需要建立一个集约化、智能化、高效率的多项目管理体系；作为项目部，着手点要小，项目总经理要在企业授权下，充分利用自己的权利。因此，项目总经理授权最根本的是在于如何把握好“授权的度”，保证授权“天枰”的平衡状态。授权过小，项目总经理难以获得需要的人、财、物等资源，难以完成担负的项目管理责任，积极性、主动性和创造性受挫；授权过大，企业难以实施对项目的有效监控，管理意图难以贯彻，可能导致项目管理处于失控状态。

核电工程公司根据自身业务特色，准确剖析授权的范围、额度和相应的条件，构建了符合公司实际现状的项目总经理全面授权制度。

（一）行政授权

人事管理授权：包括对项目副总经理及项目部各部门经理推荐及任命权；对于其他部门服务于项目相关负责人的任命权等。

考核授权：包括对项目部内部人员的考核权；对服务于项目的其他部门主管领导、相关负责人的考核权等。

协调决策授权：包括对其他部门接口协调的决策权；技术方案涉及的经济性决策权；相关合同执行过程中职责划分权等。

（二）经济授权

立项审批授权：包括合同范围内及合同范围外的立项审批权。

合同额度及分工授权：包括项目部负责签订的合同范围；范围内各项合同的签订、结算审批权等。

费用支付授权：包括项目部分管范围内各项合同正常进度款、尾款及零星合同款的审批支付权；相关合同重大变更和索赔费用支付的审核权等。

（三）相关程序体系

根据项目总经理授权制度，以其内容为指引，工程公司各相关业务及职能管理部门，梳理、修订原有业务管理流程，修订完成或重新编制了相关管理程序，逐步整合、完善、建立授权相关程序体系。

三、项目总经理全面负责制及授权体系的实施效果

实践表明，核电工程公司推行项目总经理全面负责制，强化以项目部为核心开展总承包工作，项目部的责任从笼统到明晰，明确了项目总经理在的行政授权与经济授权，这让项目总经理手中握有了一把“尚方宝剑”！通过科学管理，提高了工程项目管理主体的责、权、利匹配的程度，减少管理层级，缩短管理流程，提升了项目执行的应急反应速度，提高了项目管理效率。

同时，核电工程公司作樽艹邪企业，同时承担多个项目的建设工作，项目总经理授权制度的实施，也使得公司领导逐步摆脱了事事亲力亲为的窘境，把精力重点放在考虑企业未来的发展战略、发现和培养人才等事情上来，为企业可持续发展打下坚实的基础。而作为被授权者的项目总经理，更加懂得了“在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过”，使其能力最大限度的发挥和运用。

未来，核电工程公司将开展项目总经理全面负责制工作情况反馈，对偏离的行为及时进行引导和纠正，对于授权体系中不合理的部分进行调整，不断完善相关体系。

参考文献：

[1] 赵文昭.核电工程项目绩效考核体系研究[J].中国电力教育，2012（9）.

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北京丰台桥南王庄子居住项目（泽信悦府）是全国首批按照新国标《绿色建筑评价标准》GB/T50378-2014申报的绿色三星级设计标识和运行标识住宅项目，也是北京市第一个申报百年住宅评价的住宅项目。通过户内外环境品质优良化设计、长效使用化设计、住宅产业化导向的技术集成、绿色低碳设计、风貌与意境营造等方面的阐述，探讨了以适宜技术的集成运用实现住宅品质提升的设计方法。

0引言

当代住区与住宅的建设和使用，关乎广大居住者的家庭生活品质、环境资源消耗、相关产业发展以及城市风貌的形成。因此，当代集合住宅的规划设计应主要关注以下五方面的价值实现。

1)住区及套内环境品质应适应人们使用要求的提升。

2)住宅建筑应能够长效化使用，并在建筑的全寿命期内具备适应住户使用需求变化的性能。

3)住宅建筑的开发、建设及使用环节应促进和引领相关行业的产业发展。

4)住宅建筑开发、建设及使用中的绿色低碳化。

5)住宅建筑的形态应符合城市整体风貌要求，井有利于文化创新与传承。

这些性能价值要求与我国“百年住宅”技术体系中“建筑产业化、建筑长寿化、品质优良化、绿色低碳化”的理念相符。因此，以上述五方面价值实现为目标，引导适宜技水在当代集合住宅中的集成应用，可以使住宅具备堪用、耐久、绿色的“百年”品质。本文以北京丰台桥南王庄子居住项目（泽信悦府）为例，探讨基于上述设计理念下技水集成住宅的设计方法。

1项目概况

北京丰台桥南王庄子居住项目（泽信悦府）位于丰台区看丹路，东距西四环主路约250m，周边多为普通住宅区，区位地段并无特殊之处（见图1）。用地面积3.4公顷，容积率要求1.85，形状也较为规整，限高45m，规模体量也属普通项目。因此，本项目的特征优势只能来自于高品质的住宅本身。

总体布局规划有7栋住宅楼，1500m2的配套商业用房。6栋10~11层住宅楼为普通商品房，环绕着中心绿地，呈南北两行格局排布；15层的公租房住宅楼及居住公共服务设施布置在地块北侧；2层高、约1500m2配套商业用房临北侧、东侧城市道路，便于商业经营活动展开。整个小区建筑群体整齐有序，自然采光和通风良好，交通便捷，环境舒适（见图2，3）。

商品住宅楼均为板式住宅楼，一梯两户，套型南北通透，通风性、采光性俱佳；建筑层高为2.95和3.05m，有效提高了住宅楼的品质；建筑形体方正规整，有利于建筑节能。

结合项目规划布局，景观设计以“十字形轴线”的景观构架构成，用十字形景观轴串联起四组主要的院落空间，每组院落各具特色的种植主题，造就了相似空间中形态各异的园林景观。

本项目采用土建装修一体化设计以及工业化内装技术，同时集成了多项成熟技术，通过适用的新技术、新部品、新工艺提高了住宅的健康要素。

本项目是全国首批按照新国标《绿色建筑评价标准》GB/T 50378-2014申报的绿色三星级设计标识和运行标识住宅项目，也是北京市第一个申报百年住宅评价的住宅项目。

2设计特点—追求“百年品质”的技术集成

这里的所谓“百年”，是指住宅的品质优良，能够提供健康舒适的环境；值得并且满足居住者在住宅结构改良后往往可达百年寿命期的长效化使用。在追求“百年品质”实现的设计过程中，以住宅的全寿命周期适用为目标，在规划、设计环节集中考虑建造、使用、维护和拆除再利用全过程。通过提高结构的跨度和耐久性，赋予空间可变性和设备的可维护性；实现居住功能舒适、建筑节能、材料可循环、环境健康洁净，建造集成和配套完善，力图奉献一座可持续使用百年以上的优质住宅。

2.1以户内外环境品质优良化为导向的技术集成

户内外环境包括住区环境、住宅单体及套内环境，其品质直接影响着人们的起居使用，是住宅承载、塑造生活效用的本质体现。在从住区到户内的各层次环境中，可从生理一心理关怀、声光热等物理性能优化，以及通用适老等方面进行品质优化提升。

2.1.1住区环境品质提升

本项目设计采用南北向的行列式线性布局，6栋住宅楼（普通商品房）行列间因日照间距的要求错动排布，自然形成三组相互关联、层）欠丰富的院落空间，活跃了小区的空间形态。小区核心空间东西通透，无视线遮挡，环绕核心空间的中心绿地布置商品房，打造优良品质房型。5号公租房住宅楼及居住公共服务设施沿街布置，交通便利，同时与商品楼完全脱开设置，避免与商品房之间的相互干扰，室外环境人性化（见图4）。

本项目地下汽车库集中设置，这样有利于增加实土绿化面积，最大化创造小区内的景观资源。同时根据老年人的生理特点，在室外环境设计中体现“全健康”的理念，为老年人设置了无障碍步道、无障碍设施等，便于老年人活动，有益于老年人身心健康。

在交通流线设计方面，人车分流，停车场均设于地下，为小区营造安全的室外活动场所。

2.1.2单体适用性能设计

1)单元平面设计特点

本项目商品房为南北通透全板式布局，建筑结构布置规整，套型采用标准化设计，开间进深都模数化，保证所有单元开间享有同等充足的日照、采光及开阔的视野。本项目还对所有套型的厨卫空间进行模块化设计，管道、设备设施等各占其位，实现对空间的合理利用。

2)套内功能设计特点

住宅套内电梯相对独立、贯通人户，在便捷、安全的基础上更提升居住品位；朝北厨房紧邻人口处，L形操作台实用方便；服务阳台区集中设置的储藏空间和洗衣空间增加了使用功能便捷性和有效性；卫生间的位置相对隐蔽且使用方便，尽量做到洗浴分开；空调室外机的位置结合立面整体设计，远离卧室等安静区域。同时户内空间设计充分考虑了老年人的活动特点，从功能布局到空间尺度的详细设计充分满足了老年人的生理和心理需求（见图5）。

3)室内声环境优化

本项目设计建筑平面、空间布局合理，没有明显的噪声干扰问题。项目降噪系统设计由景观降噪、外围护系统幕墙系统降噪、双层中空Low-E镀膜玻璃外窗系统降嗓、卫生间同层排水降噪、设备间降噪、电梯井降噪、水管管材降噪等部分组成，实现室内外环境的清新和静谧。

4)室内光环境优化

在满足节能要求下，住宅开窗尽量宽大，实现良好的套内采光设计。各居室的采光系数、采光窗洞口的窗地面积比均优于设计标准值。同时在紧张的地面环境中，协调布置地下汽车库斗形采光天窗，使其既可作为地面景观小品，又可为地下车库补充自然采光，增加视觉舒适度，提升品质（见图6）。

本项目设计所有商品房住宅楼南向外门窗都设置了展开后可以全部遮蔽窗户的手动遮阳卷帘，减少阳光照射和辐射，提高了居住品质，更有利于建筑节能（见图7）。

5)室内设备设施

商品房户内卫生间设计为非降板式同层排水技术，排水管线置于管道间内，卫生间排水管不穿越本层楼板，并可在本层维修。

户内空调采暖新风系统，采用地板采暧+新风+VRV系统，采用地板送风，过滤PM2,5达到95%以上。该系统热舒适度高，室内空气品质好，控制灵活，节省能源，同时还节约了室内的使用空间(见图8)。

户内设置了软化水处理设备，保证高品质水质及延长用水设备寿命。

2.2以长效使用为导向的技术集成

住宅中，结构构件的寿命周期往往长于设备设施的使用年限，而住户生活样态的改变又需要空间布局可变。妥善处理这几者间的矛盾，使得空间布局可变、设备设施可更换维修，以便匹配结构体的使用周期，即成为可长效化使用的住宅。

2.2.1主体耐久性设计

为保证其长寿命建筑的要求，本工程按100年设计使用年限进行设计，全面提高结构安全性与耐久性。目前国内尚没有百年住宅相关标准，结构设计叉寸此进行了探索和创新（见图9）。

2.2.2外围护系统设计

建筑外立面为整体挂装式陶板幕墙体系，加厚了外保温层，可提高保温隔热性能；因为整体呼吸式幕墙设计可以充分隔声减噪；陶板由天然陶土配石英砂挤压成型，质感良好美观，并且便于维修更换（见图10）。

2.2.3内部空间可变性设计

整个住宅套内空间除了结构外墙外，只有一道横向剪力墙，结构楼板为大板构造，这为空间灵活可变提供了可能性；户内隔墙为轻钢龙骨隔墙，干法施工，方便快捷，按需组合，灵敏划分空间，同时容易撤除，可有效节约人工，加快施工进度（见图11）。

2.2.4填充体部分长期维护性设计

本项目以SI建造体系为基础，可实现80%的管线与主体结构分离。与传统设计方法不同，SI体系将支撑体部分和填充体部分相分离，从根本上杜绝了由于运行中的装修、改造、维护等活动对建筑主体安全的影响。本）欠设计力争减少或消除在结构体中的各种管线预埋，通过设置管道夹层、线路夹层、管线吊顶内明装等方式将设备从结构体中解放出来（见图12）。Sl建造体系充分实现了在建筑全生命周期各个阶段的施工可视、质量可控、部品可换的目标。

2.3以住宅产业化为导向的技术运用

建筑，尤其是住宅的产业化有利于实现节能减排，推进绿色安全施工，提高住宅工程质量，改善人居环境以及促进产业化结构调整，是住宅建设发展的趋势。推进住宅产业化的核心是要实现住宅设计标准化、部品部件生产工厂化、现场施工装配化和土建装修一体化。规划设计是实现产业化的重要启动环节。

1)集成化设计

本、欠设计从设计初期就建立各专业的统一标准，这种集成化设计在统一标准的指引下，有效保证了设计理念前后的一致性和完整性，保证了高品质的设计质量。

2)工业化内装

室内设计采用装配式部品、装配化施工方式。室内精装修采用轻钢龙骨石膏板／水泥压力板隔墙体系、轻钢龙骨石膏板吊顶体系、厨房整体橱柜、卫生间整体卫浴系统。整个施工过程干法施工，无现场污染，提高工作效率。

3)土建装修一体化设计

土建设计与精装修设计同步进行，对土建设计和装修设计协调统一，实现设计的标准化与模数化，减少浪费，提高工作效率。

4)打造科学化管理的技术基础

通过信息化手段，即BIM技术的应用，实现设计数据与部品加工、施工现场、后期物业管理的数据连接。本项目在设计中全程使用了BIM设计技术。’ 5)装配式剪力墙体系

5号公租房住宅楼及居住公共服务设施采用装配式剪力墙体系。装配式剪力墙结构体系(PC)属于住宅产业化结构体系，在王庄子项目中，5号楼按照装配式剪力墙结构体系(PC)设计。在设计过程中对装配式剪力墙结构体系(PC)进行了积极的探索和创新。5号楼大部分主体结构采用钢筋混凝土预制构件拼装。预制构件拆分如图13所示。

2.4绿色低碳设计

本项目是全国首批按照新版绿色建筑评价标准申报的三星级设计及运行标识的住宅项目。新的评价标准和原评价标准相比，各类评价指标条款数量增加；定性评价多深化为定量评价，使原来较为宽泛的标准更加清晰化。

本项目设计中，对建筑全寿命周期内节能、节地、节水、节材、保护环境等性能进行综合评价，将住宅规划设计阶段、开发建设阶段、部品生产阶段以及运行维护阶段低碳节能技术加以整合，形成一整套绿色低碳集成技术措施。

在本项目的绿色低碳化设计中，强调绿色技术的适宜选用，比如：针对商品房和公租房的不同特点，分别配置了变频VRV空调系统、分体空调系统。这两种系统并非最新空调系统，但是这两种空调系统技术成熟、性能高效、灵活可控、舒适健康。同时，根据北京的气候特点，坚持配置了新风系统，空气过滤效率> 95%0再如，虽然注重建筑产业化的技术引导，但并未配置整体式卫浴间。虽然其集成特质将卫浴空间的每部分融为一体，省事省时、结构合理、材质优良，但是因为产品设计、物流配送等费用造成的成本增加，整体卫浴室间的价格昂贵，同时新产品技术并不成熟，产品后期维修等都还存在问题。最后从实际角度出发，本项目还是选择了技术相对成熟，价格相对合理的同层排水技术及相应的设备设施。

作为大量建造的绿色集合住宅，不应成为各种高新技术简单堆砌的昂贵产品，而应该成为由更经济、可靠、更具推广意义的适宜技木集成，只有这样绿色建筑才能健康发展。

2.5合群风貌与特色意境的营造

用地位置、规模体量、限高等规划条件因素决定本项目不属于地标建筑，而应采取合群的形态融人周边环境，成为城市有机整体生长的一部分。同时，从环境艺水的整体性出发，应整合建筑形态设计、景观设计及室内设计。

2.5.1色彩定位遵循区域建筑风貌设计导则

本项目遵循《丰台区建筑风貌设计导则》，汲取周边区域色彩，选取锗红色作为项目主要色调，辅以灰色，构成沉稳、经久的整体意象，符合该区域色彩定位。建筑立面设计强调规整、简洁，以窗墙比例等手法构成清晰明确的立面特征，杜绝多余的纯装饰性构件。

2.5.2“新中式”特色意境整体营造

本项目为建筑、景观、室内一体化设计，这为设计团队创造连续的整体环境意境提供了条件。以北方宅院为原型，着力营造“传统意味，现代形式”的“新中式”整体环境意境，以呼应北京作为“具有现代活力的古都”的城市特征。体现传统文化意象的窗格符号经过简洁抽象的转化后，融人空调位装饰板、人口门厅等处，丰富完善建筑细部设计（见图14）。景观设计、内装设计也连贯采用同样的符号，融传统意味于现代形式的院门、景墙、廊架、特色灯具、路标小品等(见图15~17)。

3结语

本项目并非一味地采用高精尖技术，而较多地采用了适应建设成本、技术可靠性高的适宜技术。以追求“百年品质”为理念导向，系统地集成运用多项技术，通过提高住宅的技术含量，提升了住区、住宅的品质。希望这样的技术集成运用实践能够对关心住区、住宅建设的同行有所启发。

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【关键词】项目经理；管理；对策

1、明确项目经理的权与责

1.1项目经理在项目中具体职责体现在

1）计划

项目经理的计划职责具体包括[2]：定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；建立项目管理的信息管理系统。

2）组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导[1]。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理组织工作的具体内容包括：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立适当的项目管理组织结构图；对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。

3）领导

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属于不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：具体指导实施项目计划中的各项活动；提供阶段性的项目进展报告及相关信息；定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；根据项目计划，评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；

4）控制

项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：确定项目活动的优先级；按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。

1.2 项目经理具有以下权力

1）正式的（合法的）权力——来自组织的正式职位。

2）奖励权力——对所取得好的绩效奖励团队成员的权力。

3）惩罚权力（强制权力）——这项权力很有力，但它会对团队造成很坏的气氛。

4）专家——仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此将会拥有较高的声望。

5）潜示权力——项目经理也许会涉及一位更有权威的人。

2、项目经理应具备的能力

1）谈判和沟通技能

沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的过程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。

2）客户关系和咨询技能

目前，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。

3）业务和财务技能

项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。

3、项目经理在工程项目中管理对策

1） 严格执行公司项目制度

制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评[3]。

2）制定详尽的项目工作计划书

项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。

3）做好质量安全管理工作

项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利于工程前后的联系。

4）加强对顶目部团队的指导和建设

在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。

5）加强施工过程的控制，提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。

4、结语

项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个精品工程的建成，不仅依靠的是项目的整体团队，同样也离不开项目经理的领导。

参考文献：

[1]周小桥著. 突出重围：项目管理实战. 北京：清华大学出版社，2003

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关键词：项目经理 项目决策 项目计划 项目组织 项目控制

项目经理责任制是指以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它用来确保项目的履约，用于确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制实际上是一个以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行一次性控制的管理制度。项目管理的主体是项目经理全面负责项目管理班子集体全员。施工项目管理的成功，将是整个项目班子分工负责团结协作的结果。责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。项目经理责任制的重点在于管理。

1、项目经理部设置及意义

1.1 项目经理部的组成及职责

通常，项目经理部的设置是按项目的使用性质和规模来分类。具体分类如下表：

项目经理部门人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体。项目经理部的人员配备应依据施工项目现场、满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。

1.2 项目经理部设置的意义

项目经理部设置重要的意义：（1）项目经理部是施工项目管理工作班子，隶属项目经理的领导，为充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用而设。（2）项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，它负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在工程项目中的管理层，同时对作业负有管理与服务双重的职能。可以这样说，作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。（3）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。（4）项目经理部是工程项目中的组织体，其要完成企业所赋予的基本任务——项目管理和专业管理任务等。

2、当好一名电力建设的项目经理所应具体的能力

2.1 项目决策能力

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策。这些决策中有一部分属于确定性决策，如材料招标、采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。

2.2 项目计划能力

项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计算，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所达成共识。项目经理的计划职责具体包含三个方面：制定项目目标、确定项目所需资源、制定项目实施细则（包括方法、程序、制度）。同时在这个方面的计划职责的制定中注意与企业的管理层进行汇报，最终在确保项目计划质量的同时，使之与管理层意见保持一致型性。

2.3 项目组织能力

项目经理是正规项目的责、权、利的主体，是项目的组织者。一方面，项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合。另一方面，项目经理还需要营造一种团结紧张、严肃工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。协调是项目组织工作的重要内容。具体来讲需要做到：（1）凝聚管理人员的力量，调动大家的积极性，促进管理人员的合作，展现为事业献身的精神。（2）协调部门之间及管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。（3）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织的积极因素。（4）贯彻组织责任制，搞好管理。（5）做好部门之间、项目经理部与作业队之间、公司之间、环境之间的信息沟通。

2.4 项目控制能力

项目实施过程中，一方面，各类重要信息（如目标、计划、开工指令等）都是在项目经理决策后；另一方面，项目内部的有关信息的反馈最后都在项目经理这进行汇总。这样一来，项目经理需要通过对各类信息的输出与反馈来及时了解项目的执行情况，并根据这些反馈信息对项目计划进行控制与微调，使项目最终能更好更快的实现预期的目标。具体的控制职能包括：（1）对项目活动进行优先级分类；（2）按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；（3）对项目的成本、实施进度以及项目质量状况实现全方位的动态监控，确保发现问题能及时采取应对措施；（4）在对待项目分承包方面应保持充分的沟通，确保分承包商有效履行所有的合同条款。

3、除此之外，作为一名优秀的电力建设的项目经理还应具备持续的学习的能力和持续的开拓创新能力，并树立诚信廉洁的形象

3.1 持续的学习的能力

（1）寻找差距，保持谦虚心态。根据个人发展与业务需要，不断找寻内外部的学习标杆，找不足、勤学习、求发展，保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）积极学习，适应环境变化。紧跟时展步伐，对新知识、新信息、新技能保持敏感和兴趣，积极学习，不断提升知识和技能，增强适应环境变化的能力，建立持续发展的职业优势。（3）知行合一，持续提升能力。不断学习，开阔视野；努力实践，学以致用，积极应用新的知识、信息和技能，并结合经营管理实践，不断总结论证，实现综合式、螺旋式地有效提升。

3.2 持续的开拓创新能力

一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具体来说就是需要头脑清醒，保持忧患意识，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正确看待自己的优势，更要对比标杆企业认清差距，少谈成绩，多找不足，具有强烈的危机感、责任感。另一方面要有打破常规，寻求更好办法意识。具体来说就是要与时俱进，不拘于经验和规范，不满足已有的经验与方法，大胆探索，勇于创新，不断总结提炼新方法和新经验，在失败中吸取教训，在成功中提炼经验。同时需要大胆创新，保持组织活力。具体来说就是要建立创新机制，寻找创新机遇，提高组织的系统创新能力，适时对组织结构、管理流程进行变革与创新，使组织的肌体始终保持激活状态，激发员工的工作激情，提升组织的整体效率。

3.3 树立诚信廉洁公正的形象

一方面，要做到诚信经营，遵守管理流程。制度高于一切，个人服从组织。诚实守信，真实无欺，遵守社会规章制度与内部管理规范的各项要求，不弄虚作假，在此基础上发挥经营能力。另一方面，要忠于职守，不辜负领导的信托。深刻理解本职岗位的责、权、利，爱岗敬业。以高度的责任心与强烈的职业精神，接受领导层委托行使职权，切实维护企业的利益，回报社会。同时，要特别注意廉洁自律，严禁假公济私、的行为。具体要遵纪守法，树立良好的职业道德，自觉保持开明、清廉的职业形象并致力于成为员工表率，与各利益方保持正当、健康的工作关系，不得利用职务资源谋取不正当的个人利益。

4、结语

总之，要想当好一名电力建设的项目经理，就需要我们的项目经理了解项目经理责任制的重要性和项目经理部的设置的重要意义，并具备较好的项目决策能力、项目计划能力、项目组织能力和项目控制能力，以及持续的学习的能力和开拓创新的能力，并树立好诚信廉洁公正的形象。

参考文献

[1]蒋建明.浅析建筑企业对项目经理的要求及管理措施[J].四川建材，2008，2.

[2]王秉连，刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技，2008，3.

[3]朱龙江.提高项目经理解决问题的能力，是企业的当务之急[J].铁道工程企业管理，2007.

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[关键词]分包商 EPC总承包 管理模式

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲突

在矩阵式组织结构中,项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作,而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作,在人力资源受限的情况下,部门往往不能满足项目的需求,因此,这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突,这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。

矩阵结构中,项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工,另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源,那么在这段时间内,职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间,而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商,便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面,项目经理在得到这些资源后,应在协商好的时间内安排好工作,让这些资源在时间内完成工作及时返回,尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。

平衡矩阵中,部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作,特定的资源很可能同时在为几个项目工作,项目经理对项目组成员实施影响,但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此,在平衡矩阵中,项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施,项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划,好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划,避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中,造成部门工作的大量增加,超出部门的最大工作能力。

弱矩阵组织中,由于公司规模及项目本身的原因,项目的流程各部门经理都相对很熟悉,一个项目被分成几块由不同的部门分别实施,部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少,只有在项目运行中出现了问题时,项目经理的临时召集人作用才显现,因此,部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中,项目经理应在了解项目进展情况的基础上,对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者,他可以提出建议,但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定,除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定,也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。

二、选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格,这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关,强矩阵的项目经理担当的职责最大,依赖性最大,弱矩阵的项目经理担当的职责最小,依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”,而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。

其次,EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”,站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围,并按照合理的顺序制定计划,在问题产生时,分析给项目工作所带来的影响。

三、理清与各分包商的关系

受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他业主的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责权利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。

参考文献:

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关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

（一）项目概念

PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。

（二）项目管理概念

项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

（一）非项目驱动企业的概念

在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

（二）企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

（三）非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

（一）整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。

作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

（二）控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献：

[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.

[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.

[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.

篇10

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

2项目经理应具备的素质

每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

3团队成员应具备的素质

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。