目标管理法范文
时间：2023-04-07 19:55:43
导语：如何才能写好一篇目标管理法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[关键词] 目标管理 适应情况 科学设置 过程
一、背景
目标管理是由美国著名管理学家彼特・德鲁克教授于1954年出版的《管理实践》中首先提出来的，经过半个多世纪的不断发展和完善，已经成为企业广泛采用的一种有效的管理方法。
自从目标管理法提出来开始，它就成了管理学界和管理实践中一个非常有用的工具，广受世界各国管理者的认可。与此同时，目标管理法也在管理实践中引来了很多争议，甚至有些人公开指责目标管理法不人性化。究其原因，就在于目标管理法的优点和缺点都非常明显。通过应用目标管理法，管理者既有可能在实践中大获成功，也可能一败涂地。但无论如何，目标管理仍然深得管理学界的认同，下面我们就来探讨一下如何使用目标管理法才能够做到扬长避短。
德鲁克认为，并不是先有工作再有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织绩效目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。德鲁克强调指出：凡是其业绩影响组织的健康成长的所有方面，都必须建立绩效目标。绩效目标管理既适用于盈利性组织，也适用于非盈利性组织。目标管理的流程一本可以分为以下三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
二、目标管理法的适应情况
任何一种管理工具，都不是万能的，都有适用的时候和不适用的时候，目标管理法同样如此。一般而言，目标管理法适用于以下几种情形：
（一）工作目标比较明确，并且目标的实现是可以证明、可以衡量的。对于目标管理法而言，目标是至关重要的，如果目标很模糊，或者目标的实现是不能被证明和衡量的，那么这样的目标就没有任何管理意义。
（二）员工的素质较高，能力较强，能够独立做好工作，能够进行自我管理与控制。目标管理法时建立在员工自我管理与控制的基础之上，管理者在完成目标的过程中并不会对员工进行太多的干预，只是提供必要的支持与帮助，主要靠员工个人的努力来实现目标。因此，目标管理法不适用于员工不足以独立达成目标，员工不懂得自我管理与控制的情况。
（三）组织的规模不大，管理结构比较简单。目标管理法由于操作较为简单，一般不适用于规模庞大的企业，或者结构复杂的组织。对于这样的组织，往往需要更为专业的管理工具，对组织的战略与目标进行分解和落实，让抽象的目标转化为具体的目标。而只有那些规模较小的组织，或者是组织内部的一个部门，才适用于用一个统一的目标对其进行管理。
总之，管理工具并没有本质上的优劣之分，只有适用与不适用的区别。企业在日常经营管理中，一定要根据实际情况合理选取适当的绩效管理工具。
三、应用目标管理法必须注意的问题
目标管理具有有效性高、激励性强、容易操作、鼓励上下级沟通等巨大的优越性；然而它的缺点同样非常突出，如目标难以制定、倾向于短期目标、缺乏行为指导等，一旦使用不当就会给组织带来巨大损失！
因此企业管理者在运用目标管理法的时候，一定要注意克服其缺点而充分发挥优点。针对目标管理法的特点及优缺点，管理者在应用目标管理法时应该注意：
（一）管理者与员工共同确定目标。这是使用目标管理法所需要注意的“头等大事”，因为对于目标管理法而言，目标的设置是最核心的环节，目标设置是否科学合理会直接影响到目标管理法的管理效果。
所谓目标设置要科学合理，就是说目标首先要符合SMART原则的，即满足具体的、可测量的、可实现的、现实的和有时间限制的这五项原则；其次，设置出来的目标需要得到员工的认可，这样才能保证员工能够为了实现目标而努力工作。管理实践证明，管理者与员工共同确定目标，是确定目标的最佳方式！这主要有以下三个原因：（1）管理者往往从企业的角度出发来思考问题，可以看做是企业的代表；而员工则是从自身的利益出发来思考问题，代表着员工个人本身；因此双方共同确定目标有利于在目标设置时兼顾双方的利益。（2）管理者了解企业或部门整体的运作，对于企业或部门的内部流程比较熟悉，但却因为没有在一线工作而缺乏对具体工作的了解；而员工则刚好相反，员工对于其所从事工作、所负责的职责最为了解，最有发言权，但对于企业或部门的整体情况却缺乏了解，在目标设置时往往不会考虑到自身工作与部门、企业其他流程的关系。因此，管理者和员工共同设置目标，就能够保证这个目标既符合企业、部门的情况，也满足了员工的需要。（3）员工参与到目标设置的过程，还能够有效提高其对于目标的认可程度。在过去，管理者往往凭借自身的职权独自给员工设定一些目标，然而在员工看来，这些目标都是不合理的，甚至是不可理喻的。这样的情况，必然会导致员工对于设定出来的目标非常抵触，管理效果必然就会大大折扣。而让员工参与到目标设置的过程，就让员工有了主人翁的身份认同感看，对于“自己参与”制定的目标，必然会认可它，从而就能够为之努力奋斗。
在管理者与员工共同设置目标时，还需要注意聆听员工的看法和意见，真正赋予员工说话和决策的权力。否则，即使表面上是双方共同设置的目标，但事实上仍然是管理者把自己的想法强加于员工身上，同样会导致员工的抵触。
（二）短期目标与中长期目标相结合。目标管理法最为人诟病的一点就是它所设置的目标往往只关注短期的目标（尤其是财务方面的目标），而忽视了企业的中长期发展，导致了短视和不可持续发展等问题。
对此，管理者所需要做的就是在使用目标管理法时要让短期目标与中长期目标相结合，既让员工看到短期内一个触手可及的目标，也要让员工了解企业在未来相当长的一段时间内的目标与愿景是什么，避免短视和急功近利。
那么，如何才能使二者结合在一起呢？首先，管理者必须肯定短期目标的作用。对于目标管理法而言，一个“看得见、摸得着”的目标是它能够起到巨大激励作用的关键所在。而那些宏大而又长远的目标，由于实现起来需要长时间的努力，却往往不能起到激励员工的作用。因此，在使用目标管理法的时候，短期目标的设置是至关重要的。其次，就是要让短期目标与企业的中长期发展目标建立联系，使得短期的、具体的目标能够起到支撑企业未来发展的作用。这一点说起来可能是挺简单的，但在实践中并不好操作。由于很多基层员工对于企业的长期发展、愿景与战略等东西并不了解，很可能也没有兴趣去了解，这就造成企业的战略、未来发展目标很难被员工所接受。对此，管理者要对企业的中长期目标进行分解，把它分解成为更具体、更直观的目标，并且要让这些分解出来的目标与短期目标挂钩，使得短期目标能够支撑这些分解出来的目标，进而支撑企业中长期目标的实现。这样一来，就让中长期目标与短期目标建立了一种内在的逻辑关系，员工能够很清晰地了解到自身的工作是怎么为战略而服务的，是如何支撑企业中长期目标实现的，从而就可以避免了目标管理法短视的缺点。
至于如何对企业的愿景与战略、中长期发展目标进行分解，战略地图和鱼骨图法都是很好的工具，管理者一定要注意学习使用这些有用的工具，提高管理效果。
（三）就如何实现目标这个问题向员工提供必要的支持。在目标管理中，管理者往往就向员工提供一个目标，然后就要求员工想方设法去实现它，却没有告诉员工该怎么做才能实现这个目标。这也是目标管理法在实践中经常出现的问题，即缺乏行为指导。
当员工懂得该如何去实现目标，他们的能力足以去完成工作的情况下，仅仅通过提供一个目标而进行管理，这是没有问题的。然而，当员工不知道应该怎么做才能够实现目标的时候，仅靠员工的努力显然是难以实现预期目标的。在这个时候，管理者就必须担当专家顾问的身份，向员工提供具体的行为指导，告诉员工应该怎么做，朝什么方向努力才能够实现目标。如果管理者就告诉员工我们今年年底的销售额必须达到100万，但员工在过去的工作中从来没有达到过这么高的目标，也不知道应该怎么去提高销售额。在这个时候，光靠这100万销售额的目标，显然是无法帮助员工改善绩效的。这一个例子充分说明：当实现目标的难度比较大，员工对于自身能力不够自信，或者员工士气比较低落时，向员工提供行为指导就显得更为重要了。
除了要向员工提供行为指导以外，管理者在员工实现目标的过程中，还需要向员工提供必要的资源支持、人员配备，以及协调好各方的工作。实现目标是一个复杂的过程，员工往往难以独立完成工作，在这个时候，管理者就需要向员工提供必要的资源支持，或者增派更多的人手去协助其开展工作，又或者是协调好组织内部各项工作、流程的关系，为员工的工作提供便利。总之，管理者在员工实现目标的过程中，还需要担当后勤支持的角色。
（四）管理者要注意持续跟踪员工的绩效完成情况，把目标管理当做一个过程来看待。目标管理是一个过程，从目标的提出，一直持续到目标地达成，以及后期的反馈与总结。在目标管理的过程中，管理者的任务并不仅仅是为员工设置一个目标就行了，还需要对员工的工作过程进行跟踪考察，随时发现其中的问题，并及时解决。在这个过程中，管理者还需要根据内外部环境的变化、企业战略目标的调整等因素，及时地对目标加以调整，使之适应发展的需要。在正式完成工作，产生绩效以后，管理者还需要分析员工实际绩效与理想绩效的差别所在，分析产生这些差别的原因，作为下一个目标管理过程的基础信息。
而员工在目标实现的过程中，也可以随时就遇到的问题和困难向管理者寻求帮助。完成目标是一个复杂的过程，员工经常会遇到一些难以解决的问题与困难，这个时候，就需要管理者的协助。管理者就员工的工作过程进行跟踪，就为员工提供了一个很好的机会，能够随时向管理者寻求协助，也可以随时就完成目标过程的一些想法和意见向管理者反映。
由于员工才是对工作最为熟悉和了解的人，因此管理者一定要重视员工在工作过程中的想法和意见，然后根据员工的这些想法和意见对目标进行适当的调整。
篇2
关键词：目标管理法；科研项目管理；企业管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0145-02
所有的科研项目都是以一套特定而相互联系的任务计划为前提的，通过对于资源的有效利用，从而实现某一特定的科研目标。而对于科研项目的管理活动，就像广义上所说的管理活动一样，是指通过相关的管理专家，即现实中的管理工作者，对项目的整个实施完成过程进行全方面的监督控制，以确保整个科研项目的连续进行过程中各方面的策划、检测等工作有效进行。而不同于普遍意义上管理活动的是，科研项目的管理活动有其独有内涵。首先对于科研项目进行管理，实际上就是进行一门管理科学，而这则是一门需要有明确逻辑和具体步骤构成的科学规范化的管理学科。
虽然表面上看，对科研项目进行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在实际操作中往往会遇到各种各样的难题。首先，对于管理工作者来说，如何将管理学中的知识步骤与科研项目具体结合就是一个难题，因而在科研项目的实施中，它所涉及到的相关科学知识往往需要一定的专业性，而门外汉不一定能在短期内掌握。正是因为科研项目的管理者认识到了以传统管理模式进行盲目套用的弊病，因而目前越来越多的管理人员已经将目标管理法引入科研项目的管理过程中来，学会对科研项目的整体过程进行全方面的动态管理监督。下面，本文将对应目标管理法在科研项目管理中的应用做一个简要分析。
1 传统意义上的科研项目管理
在传统的科研项目管理活动中，相关管理部门往往按照普通管理办法套用，以部门和单位为中心，进行指令性的管理指导。虽然这种传统层面的管理方法对于多数企业单位来说是适用的，但是对于具有科学性的特殊意义的科研项目，则在管理力度与深度上有所欠缺。
对于传统管理模式在科研项目管理活动中的欠缺性，我们可以发现主要表现在以下几方面：首先，按照传统的管理方法，对于科研项目的管理最注重的往往是人与物的安排，而对于科研活动来说，还必须投入对于科研发展各个阶段的管理分析活动，在不同的科研阶段，管理的中心应当是不同的。其次，传统意义中的管理时间重点往往是项目开展的前期，即认为只要掌握了项目的初期人力与物力的安排，那么后期的具体项目实施便不会遭遇过大困难，但是这一点在科研项目的管理中是不能套用的。由于科研项目的实施一般是按照一份科研计划进行的，而科研计划往往是比较理想化的科技设想，所以整个科研项目能否成功实施，可以说其可预测性是很低的，因而需要管理者在跟踪管理的过程中，根据科研项目的实际研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具体实施管理
活动。
2 将目标管理法引入科研项目管理过程后的现状
众多科研项目的管理者意识到了传统层面上的管理方法的失效，又从企业管理方法中发现了目标管理法，因而开始将其引入科研项目的管理过程，而现今许多研究者发现目标管理者对于科研项目的管理来说有一种超乎意料的合拍性。
2.1 目标管理法简介
所谓的目标管理法是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中所提出的一种现已被广泛应用的管理办法。在目标管理法的具体操作中，管理者需事先将项目目标进行详细设定与分解，从而在之后的项目实施中以其为评判标准，完成可靠的监督检查。不同于一般意义中的管理，目标管理法还引入了奖惩手法对项目成员进行激励管制，即当员工在项目的每一阶段完成了规定的任务量之后可以获得一定的奖励，反之则是受到一定的惩处。实行目标管理法时，理应遵循SMART原则，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目标管理法中，所设定的目标应当是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。
2.2 目标管理法在科研项目管理中的具体应用
总的来说，目标管理法为科研项目提供的是一种以目标为导向的管理手段，即在项目具体实施过程中采取目标层层分解的方式，以确保项目的各个阶段在控制范围内得以实施。而目标管理法在科研项目管理的具体应用步骤可分为如下四步：
2.2.1 确定工作范围：只有将科研项目的整体项目工作范围进行确认之后，才能进行进一步的管理工作。在确定工作范围的时候，管理团队应当事先邀请专家来对该科研项目进行初步判断，如果该科研项目本身存在不可实施性，那么就应当停止，如果该项目被验证是可行的，那么也应由专家给出初步的工作意见，再结合具体的项目工作计划来确定工作范围。
2.2.2 制定进度计划：制定工作进度可以说是整个科研项目管理活动中的最重要一步。因为在利用目标管理法进行项目管理法的过程中，最重要的就是依据原定计划进度对实际项目实施过程进行考量，从而及时给出项目管理意见。正如上述所说，在制定进度计划的时候，同样要考虑到SMART原则，即要保证所制定的进度计划是具体详细的、可以衡量的、可以完成的、与其他目标具有相关性的、有明确截止日期的。
2.2.3 监督检查：当具体的工作范围和进度计划被确定下来之后，科研项目的管理人员就需要跟随着项目的具体实施进行管理监督。在管理者对项目过程进行监督检查的过程中，也需要在一定的情况下负责协调问题，包括人际关系、资金资源等项目实施中可能遭遇的瓶颈问题。为了对整体科研项目进行详细记录，管理者需要按照目标管理法的宗旨，及时对进度进行详细记录，撰写进度说明书，并通过将实际进度与计划进度的比较及时发现项目实施过程的问题，以便在第一时间解决问题，或者说以便对项目人员进行综合考量，以此来进行及时的奖惩行为。
2.2.4 变更控制：当科研项目在实施过程中遭遇不可解决的难题时，整个项目就可能面对变更，即项目管理者需要重新针对科研项目的实施进度做出新的计划进度书，并制定新的工作范围，相当于将目标管理法的步骤重新走一遍。虽然变更行为可能造成整个科研项目的实施周期延长以及产生成本增加等问题，但是如果管理不以变更控制的行为对科研项目进行纠正，那么该科研项目则可能陷入完全瘫痪，甚至作废。除此之外，项目管理者还必须保留每一次的变更控制记录以及前后的进度计划书等
资料。
3 结语
科研活动是事业单位本身进行科学技术发展的必要之路，而从整个国家的角度来看，只有科研活动进行得顺利，整个社会的科技水平才能得以提高，才不会一味地依靠外来技术，而本国的科技实力也能借以在国际上取得一定的地位。而将目标管理法引入科研项目的整体管理活动中来，就是为了保证科研项目的顺利实施，使科研活动的各个阶段都能够得到科学合理的引导，并能够借由管理机制中的相关标准来进行活动成果判断，这是对于科研活动的优化过程，也是对于提升企业、社会整体科技水平的重要一步。
参考文献
[1]王伟.科研管理的复杂性分析[J].科研管理，2002：
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[2]丘磐.科技项目管理之知识管理[J].科技管理研究，
2003：17-22.
[3]卢游杰.现代项目管理学[M].北京：首都经济贸易大
学出版社，2004.
篇3
关键词：高职院校；辅导员考核；目标管理
一、高职院校辅导员考核方法存在的问题分析
对辅导员进行考核已成为了各高校的普遍认识。目前，大部分有着专门考核体系的高职院校，采取的是360度考核法或关键绩效指标法(KPI)进行考核。
（一）360度考核法存在的问题。
一是360度考核法力求全面，设置的指标过于细化，在对辅导员考核引导上造成辅导员对工作往往要面面俱到，难以抓住重点，甚至束缚辅导员工作的创新。二是360度考核方法是建立在考核主体对辅导员的工作相对较了解的基础上的。可是，许多人往往不了解辅导员的真正工作内容，尤其是学生对辅导员的评价，平时不会注意考核上的指标，到真正开展考核时，只能对照指标凭感觉来进行评价。且每一个人的评价大多是根据某一件事或某一段时间的某一些事情进行评价，主观成分偏多，评价者信度因此偏低。三是360度考核方法对辅导员考核，是建立在学校制定指标的基础上，考核主体完全是根据辅导员完成这些指标的情况而做出评价。
（二）关键绩效指标法(KPI)存在的问题。
从长远来看，关键绩效指标法(KPI)对辅导员进行考核，因为关键指标的设置不能太多，往往会导致考核的不全面。而关键指标往往是以学校层面制定的，不论是负责哪一个专业的辅导员，他们都面对着同样的指标。这样，有些专业的学生往往会占有相对优势。比如，在对校园文化活动中演讲比赛、辩论赛的获奖情况评价时，文科的学生将有更大的优势，而理科学生将会相对劣势，尤其是一些艺术专业系的学生，让他们参加这样的活动，本身就较困难，何况还要他们去获奖。因此，按照这种指标对辅导员进行评价，是建立在辅导员的考核存在的不公平基础之上的。
二、目标管理法在辅导员考核中的可行性
（一）有助于提高辅导员参与考核的积极性。
以目标为导向，调动了辅导员参与工作的积极性。目标管理法采取上下级商定目标的方式，在制定目标时，辅导员就参与到对目标的制定过程中，对自己开展的工作目标可以提出个人的见解，而且细化目标的核心都是辅导员制定的。这样，辅导员开展工作目标清晰，参与积极性就高，导向非常明确：完成目标就是做得好。相对于以往被动考核的局面，目标管理法的运用有助于改变这种情况。
（二）有助于克服考核重点不突出的现象。
目标管理法由于是根据目标而考核，而目标的制定不可能面面俱到，在一个学期或一年的时间限期内，根据实际突出重点制定目标肯定是辅导员的选择。这样的考核就会更贴近实际，也更能激励辅导员抓住重点做好工作。
（三）有助于克服考核的不公平性。
目标管理法是根据个人制定的目标来进行考核的，在个人制定目标时，有充分的时间和条件来思考面对的工作对象、工作条件、工作困难等。在充分考虑这些条件的情况下制定的目标，无疑是有针对性，而考核的时候也就有了差异性。根据目标完成情况进行考核，不公平性自然也就减少了。
（四）有助于克服主观色彩较浓的现象。
目标管理法是考核主体根据辅导员制定的细化目标进行考核的。在设定目标时，目标是具体并且可以衡量的。所以，考核主体在评价目标完成情况时是依据目标中的设定指标来评价，这样也就减少了评价的主观色彩，增加了评价的客观性。另外，由于目标是提前公布的，学生这一考核主体是在全程监督辅导员的工作过程，在评价时做出的评价也是比较理性的。
三、目标管理法的组织与实施
目标管理法考核是围绕目标而进行考核，它的整个过程也是以所制定的目标为核心的。根据操作的需要，它的整个过程如下：
（一）设定目标。
1. 内容设定。
目标的设定是为了能考核，不能考核的目标是没有意义的。从这一思路出发，遵从原则性和灵活性相结合的原则，可以根据学校的要求，设定为“可选方向目标” “指定关键目标” “创新奖励目标”。
“可选方向目标”主要是根据辅导员工作的内容，并结合考核的需要而制定，主要是一些方向性内容，可包括：思想政治教育、党团建设、奖助贷管理、校园文化建设、班风、学风建设、阶段专题教育等。“指定关键目标”是辅导员必须完成的，这是最基本的目标，这样的要求对于每一个辅导员都是一样的。“创新奖励目标”是指一些辅导员在某些重要的工作方面有了较好的表现，而给予的一些奖励。为了更好地量化考核，就要给每个目标定出分值。这样，在横向比较时才有了可比性。
“指定关键目标”是辅导员必须完成的目标，也是辅导员必须完成的基本的工作。因此，每一个辅导员在设置目标时必须包含在内。如不完成，将会受到惩罚的处理。项目的设置也可根据不同的阶段和不同的任务而做调整。
“创新奖励目标”在辅导员制定目标时，可不用纳入目标体系。在考核时由考核机构根据情况而统一加分。创新奖励目标旨在引导辅导员的工作创新和鼓励辅导员干出成绩。所选取的内容主要是根据学生管理工作中较为核心的内容而定。创新奖励目标的分值设置在同一内容上比指定关键目标的相对较高，主要出于对辅导员引导的考虑。在实施目标管理法时，主要是倾向于“Y理论”，根据这一假设，辅导员应该更多地在于激励引导，而不在于惩罚。
2．时间设定。
目标的时间设定对于考核也是影响较大的。以多长时间为宜制定一次目标，不但会影响到考核的质量，也会影响到考核的成本。考虑到辅导员工作的周期性，目标管理法的目标设定以学期为单位最为合理。这样，不但有利于考核主体在评价时更为准确，而且更利于辅导员目标的设定。
3．目标设定流程。
目标设定是目标管理法应用中的重点，根据需要，目标设定的的整体流程可 以设计如下：
（二）确定考核主体。
绩效考核主体指的是对评价者做出评价的人。绩效考核的主体是多种多样的，不同的主体在绩效考核中承担了不同的责任，在设计绩效考核体系时，考核主体与考核内容相匹配是一个非常重要的原则。
许多的组织从考核成本和时间考虑，往往限制较少的考核主体，比如有的高职院校只是让系主管领导进行评价。对于辅导员的考核，究竟采取多主体还是单一主体？在现实中采取多主体的考核是更为科学的。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》(中华人民共和国教育部令第24号令) 指出：对辅导员的考核应由组织人事部门、学生工作部门、院（系）和学生共同参与。这就从制度上给辅导员的考核主体做了规定。组织在进行辅导员考核时应该遵从这样的原则。
（三）构建考核组织。
为了保证考核的顺利开展，必须设立相应的组织并授予相应组织权力。一般而言，组织人事部门是专门负责考核教职工的部门，学生工作部门是负责全校辅导员组织领导和业务指导的部门，院（系）是直接负责辅导员工作的部门。为了确保考核，成立考核领导小组是可行的选择。考核领导小组由组织人事部门领导、学生工作部门领导、院（系）主管学生工作的领导组成。领导小组负责考核组织和协调，统筹全校辅导员的考核。在领导小组的统一领导下，组织人事部门、学生工作部门和院（系）组织开展辅导员的考核工作。
（四）培训和宣传。
在开始考核前，对负责考核的人员和主要考核主体进行必要的培训是有必要的。培训内容一般应包括：一是考核的重要性，增强考核人员的责任感，使其以更强的使命感来做好考核的工作；二是考核的基本过程和组织机构；三是考核结果的表现和影响度等；四是辅导员的工作职责和设定的目标等内容。
（五）评价。
由于是多主体进行评价，不论是组织人事部门、学生工作部门、院（系）以及学生，他们都不是一个人。因此，在评价时学生工作部门和院（系）就应该根据各自的考核职责对这些主体进行组织评价。而评价的最后结果是在同类主体的平均分基础上，根据先前确定的权重计算而成。
（六）反馈。
结果的反馈不但影响到辅导员的晋升甚至薪酬等，还会直接影响到辅导员对自身的评价，进而会影响到辅导员日后的工作积极性等。因此，对结果的反馈应该注意方式和方法，更应把握客观性原则和发展性原则。客观性原则就是强调结果的评价是客观的。发展性原则就是要从有利于辅导员的角度来解释结果，着重从鼓励方面提出一些建议。
（作者单位：广东工程职业技术学院）
参考文献：
[1]加里・德斯勒(Gary Dessler)著，吴雯芳、刘昕译.人力资源管理(第9版)[M].北京：中国人民大学出版社，2005．
[2]王玉国. 当前高校辅导员队伍建设存在的问题及对策[J]. 齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版)，2005，(5).
[3]李欢欢.浅析高校辅导员绩效考核体系的构建[J].科协论坛(下半月)，2007，(12).
篇4
［关键词］ 反求工程； 目标制定； 目标管理； 目标实施； 实施评价
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0087- 02
1 基本概念
1．1 反求工程法
制定目标成本的一种方法。根据市场可接受的价格或预测价格（工程投标价）扣除期望的利润额，然后预算构成产品成本的每一个要素（包括原料、工资、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助费及其他费用），将这些要素通过核算成本的专业人员进行成本分解，由各部门对相关成本进行控制，并制订出可操作的成本控制计划。例如：工程主材消耗不超出图纸总量百分数；实际工日与定额工日之比应为多少；工程持续金消耗与后期合同金额之比。
利用“反求工程法”制定目标成本的优点是：职工对企业的经营指标能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而不是让职工感到企业经营指标是自己无能为力的利润额和总产值，它还可以激励职工去改进工艺，降低成本，扩大市场占有率。
1．2 目标管理
对所制定的目标在企业经营活动中进行全方位、全过程的动态控制，并及时纠正偏差，以期达到有效控制成本和预期目的。
2 反求工程法的来源与基本等式
2．1 “反求工程法”的理论来源
“反求工程法”的理论来源是现实中的收入分配原理。在现实收入分配中，企业可选择认为合适的方式，但这种选择不是任意的，它受到市场机制的制约。坚持合适的分配方式的企业就将在市场竞争中具有较强的生存能力，否则，会被市场淘汰。因此，从短期来看，企业可以选择任意的分配方式。然而，从长远观点来看，分配方式必须适应于市场竞争环境。而“反求工程法” 正是从市场竞争中产生的一种收入分配方法。反过来又指导企业在市场竞争中的经营活动。
2．2 “反求工程法”基本等式
产品出售总额＝投入物品的成本＋生产资料折旧十预先约定的各要素报酬和企业所有者利润。
其中：预先约定的报酬指工资、贷款利息、地租等可预先知道的支出。
3 公司年度目标制定
3．1 公司年度目标制定原则
公司年度目标制定自下而上进行。即由二级单位确定本单位年度目标，公司对该目标进行审定和汇总，再结合公司机关目标制定出公司年度目标。此种制定目标程序的优点是鼓励人们帮助确定自己的工作目标，而不是自上而下地把目标强加在他们头上。这样就可使人们自身的干劲和能量发挥出来。其核心是把做好一项工作所需的权力下放给需要这项权力的人，并要求此人对工作结果负责，而不需事必躬亲，详细监督。
3．2 二级单位年度目际制定
3．2．1 工资总额（A）及其分配
（1） 首先将管理人员分为若干等级，并预定出各等级人员的年收入额，最后计算出总额。
（2） 将工人分为一般力量和主要力量，并预定出两种人员的年均收入，根据年均收入预定出两种人员的年工作日，并确定出日收入额。
3．2．2 年度设备折旧金额（B）计算
将公司设备根据其现在价值和寿命计算出不同类设备的年折旧金额，再汇总出年折旧总金额。设备使用过程中，应由使用人负责专管设备。
3．2．3 公司持续发展备用金（C）
为了确保公司在市场竞争中持续不断地向前发展，拓展更为广阔的市场，应备有适当数额的持续发展金，其数量应根据年度工程量或现有工程量的3%～5％提取。其使用方向是为了满足落实公司后期或下年度任务之用。为了确保该资金的有效利用，对具体使用者应随时了解该资金的效用。即使用3%～5％金额后是否落实了相符金额的任务量，对公司以外或公司内其他人员为公司所承揽或帮助承揽的工程量，应根据其作用大小给予适当的报酬。
3．2．4 年度固定成本（D）细分
根据公司近3年的记录整理出年度固定成本，并根据用途进行细分。然后预计当年固定成本金额，并分解到不同部门进行控制。
3．2．5 年度利润额（E）的确定
年度利润分两部分计算：① 为了确保总公司的营运必须的利润额（E1）；② 为了扩大再生产所需利润额（E2）。前者可进入工程成本，其金额定期内是不变的；后者是根据市场情况和公司战略而定。
E ＝ El ＋ E2
3．2．6 工程安装量的资源耗费比率（γ）
将工程进行分类，并根据以往经验和有关定额计算出资源消耗比率平均值。
3．2．7 二级单位年度总的安装量M预测
M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］
其中，β代表综合税率
3．3 反求工程法与目标管理法在单项工程中的应用
3．3．1 确定单个项目工作量（m）
（1） 根据工作量和劳动定额及工期要求，计算出总工日和劳动力投入量，再算出所发生费用。即：a ＝ 工日 × 单价 ＋ 人员调迁费 ＋ 辅助人员收入。
（2） 工程物资耗费（b）
根据工程需要，须发生的机械、设备费用、物资消耗费用。
（3） 其他费用（f）
工程进行过程中的其他支出，可按工程量的百分数支出。
f ＝ m × 2％
（4） 持续发展备用金（c）
其数额为工程造价的3% ～ 5％。c ＝ m × （3% ～ 5％）
（5） 上缴公司利润（e）
e ＝ m／M × 年度利润总额
（6） 税金（g）
g ＝ m × β
（7） 单个项目工作量
m ＝ a ＋ b ＋ 2％ × m ＋ m（3% ～ 5％） ＋ m／M × 年度利润总额 ＋ mβ
3．3．2 公司年度目标制定与实施过程
3．3．2．1 公司年度目标制定
公司首先应将直接生产以外的单位除外，然后根据以上计算结果，将年度目标细分，并下放到有关部门控制。将目标总额按比例分列到二级单位年度计划内。最后，公司将年度支出与二级单位年度计划进行汇总，即公司年度计划。二级单位还应将各项目标构成向目标实施人进行说明。公司应给予二级单位（或目标实施人）可控目标内的必要权力。
3．3．2．2 施实过程中控制
在单个项目中标后便进入了施实过程控制。二级单位应实行队、段成本控制，即把该工程的工资总额、物资消耗及其他费用交由队段控制，并为其规定出质量、工期要求。实施过程中二级单位对其监控，并留存部分工资总额，在工程结束后达到控制目标后发放。队、段应对班组制定目标值，如主材消耗量、辅材消耗量、机械台班、周完成工日数和总体形象进度等指标值。班组应制定出日完成任务量，并应根据相关班组确定完成项目，以确保周总体计划的完成。
3．3．2．3 目标实施过程的评价
实施计划就是大多数人所认为的管理，其主要牵涉到监督活动和做出日常决策。但是，当目标管理成为一种管理生活方式的时候，不论是日常监督活动，还是做出日常决策，都比以前少得多。监督的根据是自下而上报告的结果，而不是监视每天的活动。管理者因不需事必躬亲，从而可以自由地进行更富于创造性的思维和规划。
如果计划得当，最后就应考虑是否达标。如没达标，应进行分析看是否因没有预见到事态的发展所造成，并需要在修改计划时予以考虑。因此，目标的差异就成为内部监督和控制的方法。
如果出现了实施结果与目标值有不利的差异，那么就应该找出在哪个环节发生了差异，而作为帮助制定目标值的二级单位（或成本发生人）管理者就应该能够解释这一差别，而不是找借口推卸责任。否则就是掩盖错误，或者表明二级单位管理者对事情失去控制。在这种情况下应该采取的策略是：如果事情是在二级单位的控制之下，则要确保弄清问题出在哪里，并加以纠正。
有时，令人不满意的并不是实际绩效不佳，而是目标值或计划不合乎实际，或者因为未预见到事态发展而使目标值不合理。这种情况下采取的方针应该是：必须修正或更新目标值，以反映新的情况。
4 结 论
“反求工程法”与目标管理法的实质核心是：
在总公司的控制和检查下，实行分权管理和经营。由于该管理方法一方面对生产活动可在专业化基础上明确分工，实行分权管理；另一方面又通过总公司进行协调控制，各二级单位就能为共同的目标而工作。
该管理法的分权管理经营必须遵循如下原则：① 二级单位主要经营人员的职责应该不受限制。二级单位应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展。② 上一级组织（公司）职能对二级单位的合理发展的恰当协调是绝对必要的，并对二级单位的经营成果进行集权化衡量，以便考核被授予职权的执行情况。
主要参考文献
［1］ 孙洛平. SHOU收入分配原理 ［M］． 上海：上海人民出版社，1996．
［2］ 马克思. 资本论 ［M］． 北京： 人民出版社，1975．
［3］ ［美］阿诺德 J奥列尼克. 为获利而管理 ［M］． 尹宏义，译. 北京：新华出版社． 1996．
篇5
（中国商用飞机有限责任公司，上海 200120）
【摘要】本文认为目标成本管理法是适用于主制造商- 供应商模式下商用飞机成本管控的一种管理方法，并对目标成本管理法和主制造商- 供应商研制模式的管理思想、目标等进行分析比较，认为两者本质上存在一致性，最后对目标成本法实施步骤进行了简要介绍，并对后续问题作了研讨。
【关键词】商用飞机研制 主制造商- 供应商模式 目标成本法
一、问题的提出
随着航空工业的日益全球化，以及商用飞机的高复杂性和高风险性等特点，使得飞机制造商越来越难以独立完成研制任务，随之演化的是从简单的配套、转包生产等的研制模式发展到今天的风险共担、利益共享的主制造商- 供应商模式。在这种模式下，主制造商在充分利用各方资源的同时，也将不可避免地面对成本管控的压力和挑战：在主制造商- 供应商模式下，主制造商不能只是专注于其内部成本的管理，而是必须对整个飞机研制成本进行规划和管控，引导整个飞机制造供应链上的成员单位共同降低成本，只有这样，才能最终实现主制造商和众多参与方多方利益的实现，形成多赢局面。因此，主制造商- 供应商模式必定是一种多方协同研制模式，而共同探索有效适用的成本管理理念和工具是最终取得市场成功、稳固市场地位的关键所在。
二、主制造商- 供应商模式下商用飞机成本管控方法
目标成本管理法是将目标管理和成本管理有效结合的一种管理方式，在引入市场竞争的基础上，实行“倒推法”，将成本目标从产品的设计开始，一直贯穿于产品的全生命周期，并不断反复实施，确保目标成本和目标利润的实现。这种管理理念是非常适合商用飞机竞争市场下演化形成的主制造商- 供应商模式的成本管理，尤其是在商用飞机的研发设计阶段。一般在立项论证阶段结束时作出的决策对飞机整个生命周期费用的影响程度达到70%，初步设计结束时的影响程度达到85%，因此在研发设计阶段使用目标成本管理法，能以市场的需求和成本压力引导设计的方向，从而真正有效地控制商用飞机的全生命成本。
首先，目标成本管理是适合市场竞争机制下的一种管理方式，其设定的目标是基于市场需求和压力，从而用来引导各参与方的成本管理目标。目标成本管理的成功与否很大程度上取决于各成员单位之间的良性合作和协调机制，各方都必须对市场有着共同的认识，从而共同遵守市场法则。在整体目标成本的前提下，按照各自的目标成本，自行挖掘降本潜力，形成多合作方之间的良性协作关系。这个管理理念和主制造商- 供应商模式的思想是一致的，风险共担、利益共享的主制造商- 供应商模式的宗旨也是要通过主制造商和多方供应商的协同合作，分别利用各自的优势，共同努力在市场上占有一席之地，实现多赢。其次，目标成本管理法不仅仅适用于组织内的成本管理，更是一种适合组织间的成本管理方式，这个特点对于需要全面协调多方供应商的主制造商来说，无疑是一种非常得力的管理工具。
在主制造商- 供应商模式中，客机主制造商为了赢得竞争优势，在业务上日益核心化，逐步将其非核心竞争力业务转包给其他适当的企业，致力于提高自身的核心竞争力。这种分工也必将影响外购成本在主制造商总成本中所占的比例，使得主制造商必须更加关注各供应商的成本，以期实现整个飞机的目标利润。因此对主制造商来说，寻找一种适合跨组织的成本管理工具非常重要。
三、目标成本管理在商用飞机成本管控中的实施步骤
根据某型号飞机的市场定位和客户需求预测市场价格的接受性，通过对类似机型的售价调查预测新机型的售价；预测该机型的预计利润，从而计算出目标成本；比较估计成本与目标成本并评估生产设计的可行性；将目标成本在各供应商之间进行分解，将目标成本分解到各成员单位，在各参与方实现子目标成本的同时，共同享有成本降低带来的收益。
四、有待进一步研究的问题
在主制造商- 供应商模式的商用飞机成本管理的过程中，对于主制造商来说，关键是在保证自身利润最大化的前提下，将总生产制造成本合理分到各分制造商，并使各分制造商有一定的盈利空间，达到双赢的局面。在未来，如何寻找可行的方法分解目标成本、细化成本分解颗粒度、提高成本分解准确度是有效管控商用飞机整机成本的重要问题。
参考文献
[1] 毕翠霞，徐峻，魏法杰. 基于价值工程的民用飞机维修目标成本分配[J]. 工业工程，2012(2).
[2] 张云玲. 目标成本管理在供应链成本管理中的应用分析[J]. 商场现代化，2011(3).
篇6
第一条为了确保全县国民经济计划的全面落实，促进县域经济快速发展，推进经济目标管理工作制度化、科学化和规范化，客观、公正、有效地实施经济目标考核，依据上级经济目标考核的有关文件精神，结合我县实际，制定本办法。
第二条县经济目标管理工作由县经济目标管理领导小组统一负责。领导小组下设办公室（以下简称目标办），目标办设在县发展计划委员会，具体负责全县经济目标的提出、分解、检查和总结考评工作。领导小组各成员单位具体负责相关经济目标任务的提出、分解和初步考评，并参与经济目标完成情况的检查和考核工作。
第三条纳入经济目标管理的单位，包括各乡镇人民政府、县级经济部门和相关部门。承担经济工作任务的其它部门，如需纳入经济目标管理，由目标办提交县政府常务会研究决定。
第四条纳入经济目标管理的责任单位，要加强对此项工作的组织领导，明确专人负责，并及时向目标办报送报表和资料。
第五条经济目标考核指标体系遵循全面性、科学性、专业性、实效性、可操作性的原则设立。乡镇实行统一指标体系，部门根据职能设置不同业务指标。指标体系和目标任务由县发展计划委员会根据年度经济社会发展计划需要具体设置，经县政府常务会议通过后，分解下达并跟踪考核。
二、目标任务和考核办法
第六条经济目标任务以经济目标责任书为依据。
第七条目标任务完成情况的考核，实行月自查、季度分析、半年检查、年终总评和抽查的办法进行。月自查由各目标承担单位组织进行，自查结果以报表和文字形式于次月5日前报目标办、统计局和有关主管部门；每季度末加报季度资料；7月5日前加报半年资料；次年元月5日前报全年资料。
第八条考核指标的完成数，属统计指标的，由县统计局确认，非统计指标的，由相关主管部门确认，并经县政府分管领导审定后，送目标办。
第九条年终考核得分，以单项指标记分累加，通过权数换算确定总分。单项目标得分=完成数/目标任务数×权数×100。
固定资产投资、项目建设、争取上级财政类资金及社会捐赠资金、新增财源建设为重要指标，其中新增财源建设指标作为经济目标考核的加分指标，以税收增长比率为依据，每增加一个百分点加0.5分；固定资产投资、项目建设、争取上级财政类资金及社会捐赠资金等指标加分以不超过该指标满分的10%为限；其它指标超额完成均按满分计算，不再加分。
对经济工作成绩特别突出或因特殊情况影响任务完成的，可采取定性修正值的办法，加减考核评分值。具体办法由目标办提出，县政府常务会审定。
第十条新增财源建设、争取上级财政类资金及社会捐赠资金由县财政局进行单项考核，将考核结果报目标办，纳入经济目标考核一并计分。
第十一条按照经济发展现状，把全县22个乡镇分为3类，各类根据经济目标考核综合得分取前二名。
三、奖惩办法
第十二条凡经济目标考评总得分达到100以上者，即为完成经济目标。各单位的考评结果，计入全县目标管理责任制考核总分。
第十三条县人民政府对乡镇经济目标考核实行单项奖励。对3类完成经济目标前二名的乡镇领导班子成员每人一次性奖励800元。
第十四条县人民政府对依法纳税先进工商企业实行单项奖励。工商企业上缴税金（以税务机关票据为准）不低于上年水平且达到30万元、50万元、80万元、100万元、150万元、200万元、250万元、300万元、400万元、500万元及以上者，一次性奖励企业法人代表0.5万元、1万元、1.5万元、2万元、3万元、4万元、5万元、6万元、8万元、10万元（各格次奖只奖一次，跨越格次就高奖励，不能兼得）。
第十五条经济目标考核结果及奖励意见由县目标办提出，县政府常务会审定。奖金由县财政局拨付，目标办负责核发。
第十六条凡未完成目标任务的单位，实行经济目标“一票否决”，县政府并予以通报批评。
第十七条对有下列情形之一者，经济目标得分一律以零分计算，视为未完成目标任务：
1、故意拖延、推诿，不按时上报资料者；
2、弄虚作假、虚报瞒报者；
3、有其它严重违规行为者。
四、附则
第十八条各乡镇人民政府、县级各有关部门的经济目标管理工作，由各单位参照本办法自行考核。
篇7
第一条 为了规范通信工程建设项目招标投标活动，根据《中华人民共和国招标投标法》(以下简称《招标投标法》)和《中华人民共和国招标投标法实施条例》(以下简称《实施条例》)，制定本办法。
第二条 在中华人民共和国境内进行通信工程建设项目招标投标活动，适用本办法。
前款所称通信工程建设项目，是指通信工程以及与通信工程建设有关的货物、服务。其中，通信工程包括通信设施或者通信网络的新建、改建、扩建、拆除等施工;与通信工程建设有关的货物，是指构成通信工程不可分割的组成部分，且为实现通信工程基本功能所必需的设备、材料等;与通信工程建设有关的服务，是指为完成通信工程所需的勘察、设计、监理等服务。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的具体范围和规模标准，依据国家有关规定确定。
第三条 工业和信息化部和各省、自治区、直辖市通信管理局(以下统称为“通信行政监督部门”)依法对通信工程建设项目招标投标活动实施监督。
第四条 工业和信息化部鼓励按照《电子招标投标办法》进行通信工程建设项目电子招标投标。
第五条 工业和信息化部建立“通信工程建设项目招标投标管理信息平台”(以下简称“管理平台”)，实行通信工程建设项目招标投标活动信息化管理。
第二章 招标和投标
第六条 国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的通信工程建设项目，应当公开招标;但有下列情形之一的，可以邀请招标：
(一)技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择;
(二)采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
有前款第一项所列情形，招标人邀请招标的，应当向其知道或者应当知道的全部潜在投标人发出投标邀请书。
采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例超过1.5%，且采用邀请招标方式的费用明显低于公开招标方式的费用的，方可被认定为有本条第一款第二项所列情形。
第七条 除《招标投标法》第六十六条和《实施条例》第九条规定的可以不进行招标的情形外，潜在投标人少于3个的，可以不进行招标。
招标人为适用前款规定弄虚作假的，属于《招标投标法》第四条规定的规避招标。
第八条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人自行办理招标事宜的，应当自招标公告或者发出投标邀请书之日起2日内通过“管理平台”向通信行政监督部门提交《通信工程建设项目自行招标备案表》(见附录一)。
第九条 招标机构招标业务，适用《招标投标法》、《实施条例》和本办法关于招标人的规定。
第十条 公开招标的项目，招标人采用资格预审办法对潜在投标人进行资格审查的，应当资格预审公告、编制资格预审文件。招标人资格预审公告后，可不再招标公告。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的资格预审公告和招标公告，除在国家发展和改革委员会依法指定的媒介外，还应当在“管理平台”。在不同媒介的同一招标项目的资格预审公告或者招标公告的内容应当一致。
第十一条 资格预审公告、招标公告或者投标邀请书应当载明下列内容：
(一)招标人的名称和地址;
(二)招标项目的性质、内容、规模、技术要求和资金来源;
(三)招标项目的实施或者交货时间和地点要求;
(四)获取招标文件或者资格预审文件的时间、地点和方法;
(五)对招标文件或者资格预审文件收取的费用;
(六)提交资格预审申请文件或者投标文件的地点和截止时间。
招标人对投标人的资格要求，应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明。
第十二条 资格预审文件一般包括下列内容：
(一)资格预审公告;
(二)申请人须知;
(三)资格要求;
(四)业绩要求;
(五)资格审查标准和方法;
(六)资格预审结果的通知方式;
(七)资格预审申请文件格式。
资格预审应当按照资格预审文件载明的标准和方法进行，资格预审文件没有规定的标准和方法不得作为资格预审的依据。
(一)招标公告或者投标邀请书;
(二)投标人须知;
(三)投标文件格式;
(四)项目的技术要求;
(五)投标报价要求;
(六)评标标准、方法和条件;
(七)网络与信息安全有关要求;
(八)合同主要条款。
招标文件应当载明所有评标标准、方法和条件，并能够指导评标工作，在评标过程中不得作任何改变。
第十四条 招标人应当在招标文件中以显著的方式标明实质性要求、条件以及不满足实质性要求和条件的投标将被否决的提示;对于非实质性要求和条件，应当规定允许偏差的最大范围、最高项数和调整偏差的方法。
第十五条 编制依法必须进行招标的通信工程建设项目资格预审文件和招标文件，应当使用国家发展和改革委员会会同有关行政监督部门制定的标准文本及工业和信息化部制定的范本。
第十六条 勘察设计招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目负责人的资格和业绩;
(三)勘察设计团队人员;
(四)技术方案和技术创新;
(五)质量标准及质量管理措施;
(六)技术支持与保障;
(七)投标价格;
(八)组织实施方案及进度安排。
第十七条 监理招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目总监理工程师的资格和业绩;
(三)主要监理人员及安全监理人员;
(四)监理大纲;
(五)质量和安全管理措施;
(六)投标价格。
第十八条 施工招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)项目负责人的资格和业绩;
(三)专职安全生产管理人员;
(四)主要施工设备及施工安全防护设施;
(五)质量和安全管理措施;
(六)投标价格;
(七)施工组织设计及安全生产应急预案。
第十九条 与通信工程建设有关的货物招标项目的评标标准一般包括下列内容：
(一)投标人的资质、业绩、财务状况和履约表现;
(二)投标价格;
(三)技术标准及质量标准;
(四)组织供货计划;
(五)售后服务。
第二十条 评标方法包括综合评估法、经评审的最低投标价法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。
鼓励通信工程建设项目使用综合评估法进行评标。
第二十一条 通信工程建设项目需要划分标段的，招标人应当在招标文件中载明允许投标人中标的最多标段数。
第二十二条 通信工程建设项目已确定投资计划并落实资金来源的，
招标人可以将多个同类通信工程建设项目集中进行招标。
招标人进行集中招标的，应当遵守《招标投标法》、《实施条例》和本办法有关依法必须进行招标的项目的规定。
第二十三条 招标人进行集中招标的，应当在招标文件中载明工程或者有关货物、服务的类型、预估招标规模、中标人数量及每个中标人对应的中标份额等;对与工程或者有关服务进行集中招标的，还应当载明每个中标人对应的实施地域。
第二十四条 招标人可以对多个同类通信工程建设项目的潜在投标人进行集中资格预审。招标人进行集中资格预审的，应当资格预审公告，明确集中资格预审的适用范围和有效期限，并且应当预估项目规模，合理设定资格、技术和商务条件，不得限制、排斥潜在投标人。
招标人进行集中资格预审，应当遵守国家有关勘察、设计、施工、监理等资质管理的规定。
集中资格预审后，通信工程建设项目的招标人应当继续完成招标程序，不得直接发包工程;直接发包工程的，属于《招标投标法》第四条规定的规避招标。
第二十五条 招标人根据招标项目的具体情况，可以在发售招标文件截止之日后，组织潜在投标人踏勘项目现场和召开投标预备会。
招标人组织潜在投标人踏勘项目现场或者召开投标预备会的，应当向全部潜在投标人发出邀请。
第二十六条 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。通信工程建设项目划分标段的，投标人应当在投标文件上标明相应的标段。
未通过资格预审的申请人提交的投标文件，以及逾期送达或者不按照招标文件要求密封的投标文件，招标人应当拒收。
招标人收到投标文件后，不得开启，并应当如实记载投标文件的送达时间和密封情况，存档备查。
第三章 开标、评标和中标
第二十七条 通信工程建设项目投标人少于3个的，不得开标，招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当依法重新招标。划分标段的通信工程建设项目某一标段的投标人少于3个的，该标段不得开标，招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当依法对该标段重新招标。
投标人认为存在低于成本价投标情形的，可以在开标现场提出异议，并在评标完成前向招标人提交书面材料。招标人应当及时将书面材料转交评标委员会。
第二十八条 招标人应当根据《招标投标法》和《实施条例》的规定开标，记录开标过程并存档备查。招标人应当记录下列内容：
(一)开标时间和地点;
(二)投标人名称、投标价格等唱标内容;
(三)开标过程是否经过公证;
(四)投标人提出的异议。
开标记录应当由投标人代表、唱标人、记录人和监督人签字。
因不可抗力或者其他特殊原因需要变更开标地点的，招标人应提前通知所有潜在投标人，确保其有足够的时间能够到达开标地点。
第二十九条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。
通信工程建设项目评标委员会的专家成员应当具备下列条件：
(一)从事通信相关领域工作满8年并具有高级职称或者同等专业水平。掌握通信新技术的特殊人才经工作单位推荐，可以视为具备本项规定的条件;
(二)熟悉国家和通信行业有关招标投标以及通信建设管理的法律、行政法规和规章，并具有与招标项目有关的实践经验;
(三)能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责;
(四)未因违法、违纪被取消评标资格或者未因在招标、评标以及其他与招标投标有关活动中从事违法行为而受过行政处罚或者刑事处罚;
(五)身体健康，能够承担评标工作。
工业和信息化部统一组建和管理通信工程建设项目评标专家库，各省、自治区、直辖市通信管理局负责本行政区域内评标专家的监督管理工作。
第三十条 依法必须进行招标的通信工程建设项目，评标委员会的专家应当从通信工程建设项目评标专家库内相关专业的专家名单中采取随机抽取方式确定;个别技术复杂、专业性强或者国家有特殊要求，采取随机抽取方式确定的专家难以保证胜任评标工作的招标项目，可以由招标人从通信工程建设项目评标专家库内相关专业的专家名单中直接确定。
依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当通过“管理平台”抽取评标委员会的专家成员，通信行政监督部门可以对抽取过程进行远程监督或者现场监督。
第三十一条 依法必须进行招标的通信工程建设项目技术复杂、评审工作量大，其评标委员会需要分组评审的，每组成员人数应为5人以上，且每组每个成员应对所有投标文件进行评审。评标委员会的分组方案应当经全体成员同意。
评标委员会设负责人的，其负责人由评标委员会成员推举产生或者由招标人确定。评标委员会其他成员与负责人享有同等的表决权。
第三十二条 评标委员会成员应当客观、公正地对投标文件提出评审意见，并对所提出的评审意见负责。
招标文件没有规定的评标标准和方法不得作为评标依据。
第三十三条 评标过程中，评标委员会收到低于成本价投标的书面质疑材料、发现投标人的综合报价明显低于其他投标报价或者设有标底时明显低于标底，认为投标报价可能低于成本的，应当书面要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。招标人要求以某一单项报价核定是否低于成本的，应当在招标文件中载明。
投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，评标委员会应当否决其投标。
第三十四条 投标人以他人名义投标或者投标人经资格审查不合格的，评标委员会应当否决其投标。
部分投标人在开标后撤销投标文件或者部分投标人被否决投标后，有效投标不足3个且明显缺乏竞争的，评标委员会应当否决全部投标。有效投标不足3个，评标委员会未否决全部投标的，应当在评标报告中说明理由。
依法必须进行招标的通信工程建设项目，评标委员会否决全部投标的，招标人应当重新招标。
第三十五条 评标完成后，评标委员会应当根据《招标投标法》和《实施条例》的有关规定向招标人提交评标报告和中标候选人名单。
招标人进行集中招标的，评标委员会应当推荐不少于招标文件载明的中标人数量的中标候选人，并标明排序。
评标委员会分组的，应当形成统一、完整的评标报告。
第三十六条 评标报告应当包括下列内容：
(一)基本情况;
(二)开标记录和投标一览表;
(三)评标方法、评标标准或者评标因素一览表;
(四)评标专家评分原始记录表和否决投标的情况说明;
(五)经评审的价格或者评分比较一览表和投标人排序;
(六)推荐的中标候选人名单及其排序;
(七)签订合同前要处理的事宜;
(八)澄清、说明、补正事项纪要;
(九)其评标委员会成员名单及本人签字、拒绝在评标报告上签字的评标委员会成员名单及其陈述的不同意见和理由。
第三十七条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当自收到评标报告之日起3日内通过“管理平台”公示中标候选人，公示期不得少于3日。
第三十八条 招标人应当根据《招标投标法》和《实施条例》的有关规定确定中标人。
招标人进行集中招标的，应当依次确定排名靠前的中标候选人为中标人，且中标人数量及每个中标人对应的中标份额等应当与招标文件载明的内容一致。招标人与中标人订立的合同中应当明确中标价格、预估合同份额等主要条款。
中标人不能履行合同的，招标人可以按照评标委员会提出的中标候选人名单排序依次确定其他中标候选人为中标人，也可以对中标人的中标份额进行调整，但应当在招标文件中载明调整规则。
第三十九条 在确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。
招标人不得向中标人提出压低报价、增加工作量、增加配件、增加售后服务量、缩短工期或其他违背中标人的投标文件实质性内容的要求。
第四十条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人应当自确定中标人之日起15日内，通过“管理平台”向通信行政监督部门提交《通信工程建设项目招标投标情况报告表》(见附录二)。
第四十一条 招标人应建立完整的招标档案，并按国家有关规定保存。招标档案应当包括下列内容：
(一)招标文件;
(二)中标人的投标文件;
(三)评标报告;
(四)中标通知书;
(五)招标人与中标人签订的书面合同;
(六)向通信行政监督部门提交的《通信工程建设项目自行招标备案表》、《通信工程建设项目招标投标情况报告表》;
(七)其他需要存档的内容。
第四十二条 招标人进行集中招标的，应当在所有项目实施完成之日起30日内通过“管理平台”向通信行政监督部门报告项目实施情况。
第四十三条 通信行政监督部门对通信工程建设项目招标投标活动实施监督检查，可以查阅、复制招标投标活动中有关文件、资料，调查有关情况，相关单位和人员应当配合。必要时，通信行政监督部门可以责令暂停招标投标活动。
通信行政监督部门的工作人员对监督检查过程中知悉的国家秘密、商业秘密，应当依法予以保密。
第四章 法律责任
第四十四条 招标人在招标公告、发出投标邀请书或者售出招标文件或资格预审文件后无正当理由终止招标的，由通信行政监督部门处以警告，可以并处1万元以上3万元以下的罚款。
第四十五条 依法必须进行招标的通信工程建设项目的招标人或者招标机构有下列情形之一的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款：
(一)招标人自行招标，未按规定向通信行政监督部门备案;
(二)未通过“管理平台”确定评标委员会的专家;
(三)招标人未通过“管理平台”公示中标候选人;
(四)确定中标人后，未按规定向通信行政监督部门提交招标投标情况报告。
第四十六条 招标人有下列情形之一的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;对中标结果造成实质性影响，且不能采取补救措施予以纠正的，招标人应当重新招标或者评标：
(一)编制的资格预审文件、招标文件中未载明所有资格审查或者评标的标准和方法;
(二)招标文件中含有要求投标人多轮次报价、投标人保证报价不高于历史价格等违法条款;
(三)不按规定组建资格审查委员会;
(四)投标人数量不符合法定要求时未重新招标而直接发包;
(五)开标过程、开标记录不符合《招标投标法》、《实施条例》和本办法的规定;
(六)违反《实施条例》第三十二条的规定限制、排斥投标人;
(七)以任何方式要求评标委员会成员以其指定的投标人作为中标候选人、以招标文件未规定的评标标准和方法作为评标依据，或者以其他方式非法干涉评标活动，影响评标结果。
第四十七条 招标人进行集中招标或者集中资格预审，违反本办法第二十三条、第二十四条、第三十五条或者第三十八条规定的，由通信行政监督部门责令改正，可以处3万元以下的罚款。
第五章 附 则
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由于房地产开发项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的房地产开发不是项目管理的对象。 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。 项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。 项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。 项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。一、房地产开发项目管理的类型 1、房地产开发项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 “项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。 “进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。 2、按房地产开发生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是房地产开发项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是房地产开发项目生产过程的总组织者，因此对于一个房地产开发项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按房地产开发项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型： 1）业主方的项目管理； 2）设计方的项目管理； 3）施工方的项目管理； 4）供货方的项目管理； 5）建设项目总承包方的项目管理。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。二、 业主方项目管理的目标和任务 1、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 2、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 3、房地产开发项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作：
1）安全管理；2） 投资控制；3） 进度控制；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调等7项。构成业主方35分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
三、设计方项目管理的目标和任务
1、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
2、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、设计方项目管理的任务包括：1）与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；2）设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织和协调。
四、施工方项目管理的目标和任务
1、施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
3、施工方项目管理的任务包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工进度控制；4）施工质量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）与施工有关的组织与协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
1、供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
2、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、供货方项目管理的任务包括：1）供货的安全管理；2） 供货方的成本控制；3）供货的进度控制；4)供货的质量控制；5)供货合同管理；6)供货信息管理；7)与供货有关的组织与协调。
六、房地产开发项目总承包方项目管理的目标和任务
1、房地产开发项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
篇9
关键词：科学发展观 财务管理目标 社会价值
一、科学发展观的内涵
全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本内容,它是一个相互联系的有机整体。实现全面、协调、可持续发展,就要正确处理速度与结构、质量、效益的关系。既要保持较快的增长速度,又要改善、优化结构,提升增长质量、提高增长效益,实现速度和结构、质量、效益相统一,也要正确处理经济社会和人口、资源、环境的关系。
二、传统的财务管理目标
目标是系统所希望实现的结果。根据不同的系统所要解决和研究的问题可以确定相应的目标。财务目标是企业进行财务管理所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。
财务目标一般具有以下特点:一是相对稳定性。二是多元性。三是层次性。传统的财务管理目标代表观点有:
1.销售额最大化目标。厂商所追求的是销售额最大化。其理由是,经理阶层的工资和其他报酬与销售额的相关程度大于与利润额的相关程度。银行和其他金融机构密切注视的是企业的销售额,只要企业销售额扩大并继续增加,银行就乐意向企业提供贷款和服务。如果销售额下降,市场份额降低,就会削弱自己的竞争地位以及与对手讨价还价的能力。
2.利润最大化。有观点认为,利润代表了企业新创造的财富,利润越多,则越近企业目标。假定在企业投资预期收益确定的情况下,财务管理追求企业利润最大化。
该观点的缺陷:①它不能区分不同时期的报酬,没有考虑货币的时间价值;②没有反映创造的利润与投入资本之间的关系;③片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为;④没有考虑风险因素,高额利润往往要承担过大的风险;⑤会计利润忽略了一项最重要的成本———机会成本。
3.每股利润最大化。通过将企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比,可以说明企业的盈利水平。该观点缺陷:股票市价除了受企业经营盈亏影响外,还要受其他外部因素影响。以每股利润最大化为财务目标,意味着只要资金能投资于内含报酬率大于零的项目,企业就不应该支付股利,但这种股利政策对股东不可能总是有利。
4.公司价值最大化(股东财富最大化)。公司价值是指公司全部资产的市场价值(股票与负债市场价值之和),它是以一定期间归属于投资者的现金流量,按照资本成本或投资机会成本贴现的现值表示的。
该观点的优点:①财富最大化目标考虑了取得报酬的时间因素,并用货币时间价值的原理进行了科学的计量;②财富最大化目标能克服企业在追求利润方面的短期行为;③财富最大化目标有利于社会财富的增加;④财富最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的关系,有效地克服了企业财务管理人员不顾风险大小,只片面追求利润的错误倾向。
5.有利于社会资源合理配置。公司价值最大化(股东财富最大化)是目前绝大多数企业普遍采用的财务目标,但这一目标具有以下缺点:①对非上市公司不能用股票价格来衡量其价值;②对上市公司,股价不一定能反映企业获利能力股价受多种因素的影响。笔者认为,它同时也不符合科学观的要求,新时期财务管理的目标应为公司和社会价值最大化。
三、公司和社会价值最大化
从财富最大化的内涵来看,它是指通过企业的合理经营,采用最优的财务政策,在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下不断增加企业财富,使企业总价值达到最大。在股份有限公司中,企业的总价值可以用股票市场价值总额来代表。这个目标完全是从企业经营管理的角度推出来的,从单个企业角度来说是比较合理的目标,因为它满足了企业生存、发展、获利的目标,但从整个社会的角度来说,它却是个缺乏科学性和合理性的目标。这是因为:
1.企业价值最大化的目标忽视了企业生产负的外部性问题
一般说来,如果某人或者企业在从事经济活动时给其他个体带来危害或利益,而该个体又没有为这一后果支付赔偿或得到报酬,则这种危害或利益就被称为外部经济,也就是外部性,收到的危害叫做负的外部性,得到的利益叫做正的外部性。
单纯追求企业财富的最大化而忽视企业生产负的外部性必然会导致企业生产的私人成本小于社会成本,也必然会导致企业财富的增长是牺牲整个社会的财富为代价的。因此,笔者认为企业的生产应减少负的外部性,增加正的外部性,增强企业生产的社会责任感。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。这存在一个企业的价值和社会价值之间的权衡取舍问题,也是一个企业和社会的利益分配问题。
2.企业价值最大化的目标不符合科学发展观的要求,削弱了企业可持续发展的能力
科学发展观提出的发展是全面、协调、可持续的发展,是统筹经济社会发展。企业单纯追求企业财富的最大化,往往会违背社会发展这个大局目标,导致企业重视经济效益而忽视社会效益,使企业缺乏改进企业生产方式和技术进步的动力,如果企业还是采用集约式的生产,即高投入、高能耗、高成本、低产出、低效益,这显然不符合可持续发展的要求。
笔者认为,按照科学发展观的要求,企业财务管理的目标应符合企业集约式生产的新要求,应同时满足经济效益、社会效益和生态效益的最大化。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
3.企业价值最大化的目标不利于人力资源会计和绿色会计的推行
在企业价值的计算公式中没有反映人力资源增值的信息,而科学发展观指出“以人为本”,尊重人的利益和价值,这就要求会计学科的发展也要核算人力资源,加强对人力资源的价值管理。科学技术是第一生产力,人力资源是第一资源,财务管理的目标理应体现对人力资源的管理,应将人力资源对企业价值和社会价值的贡献体现出来。
在企业价值的计算公式中没有反映绿色价值的信息,而科学发展观指出“经济社会协调发展、人与自然和谐发展”,这就要求会计学科的发展也要加强对绿色资源的价值管理。
笔者建议,应将企业价值的计算公式进行修改,体现出人力资源和绿色资源的价值,而这需要企业不仅站在企业的角度,而且站在社会的高度来定位财务管理的目标。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
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【关键词】水利工程管理；现代化；发展目标
中图分类号：TV文献标识码： A
一、前言
最近几年，我国的水利部门迎来了巨大的变革，其管理制度也越来越现代化。朝着水利工程管理现代化发展，才是我们接下去的发展目标。虽然水利工程管理取得了很大的进步，但仍有许多不足需要重视。
二、水利工程管理概述
水利工程管理，是指对水利工程进行运行、操作、维护等方面的工作，对于水利工程功能的发挥有着十分巨大的促进作用。水利工程建设完成后，只有通过切实有效的管理，才能对设计规划的准确性和可行性进行验证，实现预期的效果。通常情况下，水利工程管理的基本任务在于：
1.保持工程建筑和设备的完整性和可靠性，确保其处于良好的工作状态；
2.对工程设备进行合理应用，发挥水利工程防洪、灌溉、供水、排水、发电、航运、水产、环境保护等效益；
3.对设备进行正确操作，提高工作效率，预防操作事故；
4.顺应时展，对工程设备进行不断的改进和更新，提高管理水平。
三、水利工程实现管理现代化发展的目标
实现管理现代化的关键在于科学化、规范化以及制度化，所以树立工程相关管理单位一定要依据相关的技术标准、法律法规以及行业规章来理顺管理机制，积极建立健全内部的运行机制，使各项基础性技术管理工作更加规范。
1.水利工程要满足设计标准，有文化品位，经济、耐久、可靠、安全
该管理目标主要是由水利工程的建设来决定的，不论是区域性、流域性，还是市县管、省管以及部管工程均要满足设计的标准，能够达到要求的经济使用寿命，同时环境面貌还必须要保持好，具备较高的文化品位，这样才能够满足最基本要求。对于采用什么控制技术以及设备开展工程建设，和投资以及环境等许多因素有很大的关系，和管理目标并没有什么因果关系。部分新设备以及新工程的耐久性及安全性较过去的要好，这和转型期间人们的浮躁思想有很大的关系，即过分追求现代化，使技术得到了较大的发展，但是过分追求经济效益使质量大大下降。在水利工程管理的过程中必须要认真对待这类问题，尤其是新工艺、新材料、新设备以及新技术的投入使用，万不能只追求技术的先进，给后期的管理工作带来长久的麻烦，即使表面工作做得再好，而内部不耐久、不安全，那么也不能满足管理现代化发展的目标。
2.各类工程的设备应有较高的安全性能，保证运用得高效安全，真正发挥出设计效益
该目标和管理的水平有很大的关系，必须要实施规范化的维修养护以及检查观测，保证能够掌握和保持各类设备能够具备较好的安全性能，可以自如灵活的使用。同时还要实施规范化的安全管理以及运行管理，这样才能够保证水利工程真正发挥其发电、供水、灌溉以及防洪等功能，同样这也是水利工程的管理现代化发展的重要目标。
3.坚持效率及公平原则，使管理队伍的思想更加稳定，充分发挥个人能力
管理人员作为水利工程实现管理现代化的最基本的保证，只有强调人的综合及全面发展才能够符合人类社会的可持续发展的要求。我国的水利工程在传统的管理模式之下通常存在着人员冗杂以及机构臃肿等问题，混事的以及干事的之间相互影响。另外，水利工程企业内部还缺乏全面的激励机制以及公平分配机制致使水利工程的管理效率以及管理水平不高，在实施管养分离之后我国水利工程管理单位多是事业单位，其内部的管理人员比较精干，因此，管理的效能也比较好，这完全符合历史发展及进步的相关要求。
四、水利工程管理现代化具体措施
1.水利工程管理体制现代化
水利工程管理体制现代化的实质就是对原有管理体制进行完善和发展，建立一个良性的管理运行机制，实现对水利工程的有效管理，确保水利工程能够更好地担负起维护公众利益、提供基本水利保障的职责。对海塘的管理体制进行现代化改革，具体举措如下：
（1）建立职能清晰、权责分明的海塘分级管理体制，妥善处理公益职能和经营职能的关系。既要承担起公益性水利保障的职责，又必须纳入公共财政支付，保证经费渠道周转畅通。
（2）建立经营规范、管理科学的海塘运行机制，加大主管部门内部改革力度，确立一个精干高效、与市场经济相适应，符合水利行业特点和发展规律的新型管理体制和运行机制。核定管养经费，实行管养分离，定岗定职，科学管理，规范运行，更好地保障海塘长期安全可靠地运行。
（3）建立市场化、专业化和社会化的海塘维修养护体系，在稳步推进水利工程管养分离的基础上，管理部门内部实行管理与维修养护人员分离，维修人员和养护人员的工资分别按照维修、养护工作量和定额标准计算。同时将维修养护部门与海塘管理单位分离，通过招标方式择优选择维修养护企业。
2.水利工程管理手段现代化
随着传统经验管理模式弊端的出现和高新水利信息手段的发展，水利工程管理手段的现代化趋势日益显著。只有不断积极探索管理创新、推广管理新技术、引进先进管理设施、增加管理工作科技含量，才能推进水利工程管理的现代化、信息化建设，提高水利工程管理的现代化水平。现代化管理系统建设的基本解决方案通常是借助先进的通信技术、计算机技术、遥测遥控技术以及图文视讯技术，建立专用的通信传输线路、信息采集网络、远程监控系统，实现雨情、水情、旱情信息的实时监测，并将信息及时传递给上级指挥部门，突破防汛信息和指挥调度的时空限制，使工作人员可以在调度中心及时获取基础信息，从而对防汛方案、水资源优化配置以及水利调度做出准确及时的决策。
五、水利工程现代化管理目标的重要性
1.现代化治水要求
现代化水利工程有包括民生、资源、安全及生态等4个方面的基础要求，现代化水利工程管理必须围绕这4个要求来确定发展目标。国家与社会共同提出了对现代化水利工程的期待，只有实现了水利工程现代化发展目标，才能改善民生、资源、安全、生态；水利工程管理部门只有不断采取措施完成水利工程管理现代化目标，才会达到水利工程现代化的治水要求。
2.水利工程管理考核的要求
现阶段，水利工程管理考核达到了合格的分值线才算是实现水利工程管理现代化的标准。目前的水利行业管理考核以提高水利工程管理现代化做为最主要的发展目标，所以建立水利工程管理现代化发展目标必须符合水利行业管理考核的发展目标。
3.符合我国水利工程行业发展的内在要求
由于国内存在着较多的水利工程管理单位，这么多水利工程管理单位全部将监控与信息管理手段作为唯一的现代化管理参照标准，使得大部分水利工程管理单位只强调应用先进的监控管理和工程设备，其管理结构及人员水准却并没有随着一起进步．从而导致无法实现人员与管理体制的现代化实施。国家不会因为盲目追求达到水利工程管理现代化的目标，而进一步投人大量的资金去促进现代化发展，国家有关部门声明水利工程管理现代化目标管理标准必须一步一个脚印去促进水利工程的合理化发展，一方面有助于水利行业逐渐的稳定发展，而另一方面又能够使水利工程发挥出巨大效益。
六、结语
随着水利工程现代化管理体制的不断完善，水利工程管理高素质人才和高新技术将会得到更多管理者的重视，在水利市场竞争日趋激烈的背景下，现代化管理体制将会发挥着越来越重要的作用。
参考文献：
[1]张爱群 基于新时期水利工程现代化管理创新的分析与思考 中外建筑 2011（08）
