培训管理知识点范文

导语：如何才能写好一篇培训管理知识点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

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关键词：可持续发展　电力企业　职工培训

纵观电力企业职工发展现状，主要呈现出以下几个方面的问题：一是规模不足，实用人才不能满足电力企业发展需求。二是整体质量不高，在电力技术高速更新情况下，电力企业员工的质量依旧不能同步。三是培养速度较慢，由于电力企业长时间注重企业实际利润的增长，而忽略了企业职工人才的培养，导致电力企业职工人才培养耗时长、效率低。

文章立足于电力企业的可持续发展，建立基于员工素质与能力水平、着力于培训职能长期强化和提高的新模式，形成符合电力企业发展实际的独特可持续发展员工培训模式。在此文章对可持续发展型员工培训模式的各个阶段进行详细的分析和论述。

一、评价培训需求

电力企业培训实践中，评价培训需求由培训需求调查和培训需求分析二个部分相互独立又相互联系的过程所组成，在时间上有先后之分。

1.1　培训需求调查

在电力企业内部全面、客观、公正地收信培训需求信息。充分考虑调查对象、调查方法及调查主题三个方面因素。在实践中针对不同的岗位不同层次的员工，采取了不同的方法。

1.2　培训需求分析

在进行培训需求调查的基础上，电力企业可采取各种方法进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要培训、准备培训、何时培训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定的培训目标、设计培训方案的前提。也是进行培训评估的基础。

一般对于基本知识、技能和素质，尽早在员工上岗前就进行培训。即新员工培训。对新任务所需要的技能培训既不能太早也不能太晚，选择在项目进行前一、二个月进行。

二、培训计划设计

电力企业培训计划体系包括培训规划、年度和月度培训计划。在制定计划时，按需求进确定培训项目，本着员工、管理者共同参与的原则在规定的时间内制定。年度计划要求在前一年的12月份制定出来，月度培训计划每月20日左右制出。

2.1　培训规划

电力企业必须将职工培训规划纳入了企业发展战略规划管理，作为个经营目标进行实施。在企业分析的基础上，制定出切实可行的规划来宏观指导长时间跨度的职工培训工作全方位地实施，为制定年度培训计划提供了培训目标。

2.2　计划制定

制定电力企业职工培训年度计划突出了它的可操作性和效果。没有年度计划的点滴落实，企业的长期培训目标就会成为空中楼阁。一部分由公司所属各单位根据各自实际情况及年度培训计划实施情况制定出现场培训计划：另一部分根据电力企业生产经营的需要，制定职工培训计划。电力企业在实施一个培训项目时，充分考虑其资金成本来源可靠。使培训规模、水平及培训程度达到平衡，确保培训管理人员及学员能够拥有一个良好的培训心态。

2.3　月度计划制定

电力企业应将年度计划的目标详尽分解，具体落实到培训性质、培训内容、培训时间、培训地点、培训人员及授课教师、注意事项等培训细节以供培训管理人员及实施人员监督考核。

三、设计培训方案与课程

在实践中电力企业依据培训目标进行选课，针对不同的培训对象采用不同的授课方式，以实现培训效果的最佳化。

3.1　培训方案的设计原则及手段

由于历史的原因及职工文化素质存在差异，造成运行人员学习自主性较强，检修人员相对较弱，因而形成培训能力的差异。追求积极转化培训成果，尽可能使培训情境与工作情境相一致；因而，在设计培训方案时，运行检修人员常常采用集中授课统一考试的形式，而管理人员自主学习的积极性较高，因而多采用网上授课、网络教学的形式，让管理人员自主安排培训时间。

在采取强化培训方法时，多奖少罚，最重要的是学员单位的表扬；采取练习的方法时，倡导学员主动练习、扩大学习范围、有比较长的实践期。另外，在培训中充分考虑激励在培训中影响培训热情(强化因素)、保持对培训的注意力(指导因素)，巩固培训中所学的知识和技能，甚至可以抵制回到工作岗位后倒退回去的压力(维护因素)。

3.2　行为改造模式

在培训过程中注意要求学习过程本身有注意力、记忆力、重复所学知识或技能的能力以及激励。可以采用行为改造模式，具体包括下面学习步骤：

(1)建立示范模型。利用各种公开会议向学员表扬奖励典型人物。(2)角色扮演。给学员分配角色，让每个人在模拟的情况下练习这种正确方式处理问题，像反事故演习。(3)社会强化。电力企业根据学员在角色扮演活动中的表现，用表扬和建议的方式给予行为强化。(4)培训转化。鼓励学员在回到本职工作岗位上时，将培训中学习到的行为有效地应用于工作中。

3.3　培训课程设计

(1)在培训课程设计时，严格遵循以下程序：课程决策一课程设计一课程改进一课程评价四部分。(2)遵循课程设计准则。课程的选择与培训目标一致；设计固定与机动二种形式的课程，课程设计时照顾大多数人的需求，密切联系公司实际，慎重选择任课老师，具有极强的可操作性。

四、实施培训

4.1培训人员的准备，为确保成功培训，在实践中采用不同方式，例如：充分关注学员；使用各种培训技巧来吸引学员的兴趣，并适应他们不同学习风格；鼓励学员提问，并有效地回答问题；利用视听设备及有吸引力的视觉手段，提高学习和演讲效果等。

4.2、按照“干什么学什么、干什么会什么、干什么专什么、缺什么补什么”的原则，对一线员工进行有目的、有计划的培养。要制定企业员工学历、技术技能提升目标计划，规定员工在一定的工作年限必须达到学历和技术技能目标和与之配套的激励措施，让每个员工都有职业提升的目标计划。让他们看到职业生涯的前景。

4、3立足岗位，突出差别化。对于技能人员，要以实操型的培训为主，提升岗位应知应会能力，特别是要加大班组长和技术骨干培训的力度。结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训。

4、4 大力推进持证上岗工作。持证上岗制度是保证员工正确履职、适岗胜任的有效手段。员工上岗应持有：一是资格证，这是员工上岗的必备条件，包括准入资格证和技术技能资格证。二是在岗培训合格证，是企业结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训，经考试考核合格后发的在岗培训合格证，是员工技术技能水平不断提升的证明。

五、科学、客观的评估培训效果

培训评估的主要途径。培训评估的主要途径主要有四级。一级评估是受训者的反应评估。反应评估是指学员对培训项目，包括讲义、师资、设施、讲课内容的看法。反应评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集受训人员对培训的效果和有用性的反应，这对于再次进行何种培训项目是至关重要的。二级评估是受训者所学到的知识。这种评估可以以考卷形式进行，也可能是进行实际操作。这是最为常见的一种评估方式。例如某企业针对前台在微笑服务、接听电话方式、处理应急事务方面进行了培训。

培训评估系统的流程。培训评估的开展要按如下几个步骤进行。首先要确定培训评估的层次；其次要选择正确的评估方法；再次要制定培训评估方案；第四要对培训评估信息进行收集；第五要对评估信息进行整理与分析；第六要写培训评估报告；第七要对培训评估进行运用。其中最为重要的就是对培训评估进行运用。对于那些内容不适、授课方式不当、对工作没有积极影响的培训就要终止或进行调整，对于那些对工作有帮助的培训，就要进行再次的培训经费投入，以让更多的员工在培训中受益，进而提高企业整体业绩。

六、结语

文章根据理论研究和实践分析，针对电力企业的实际问题，创造性的提出了适合电力企业的职工培训模式。达到了系统性、经济性、通用性和有效性要求，并将不能量化的指标尽可能地量化，为电力企业员工培训及人才培养提供帮助。

参考文献：

1.纪多多，王晓松.企业培训：提升人力资源质量的有效途径[J].成人教育，2010，(5).

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关键词:员工培训;战略;项目管理;步骤;创新

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0154-02

1 引言

“人才资源是第一资源”,在知识经济已确立的时代背景下,经济社会的发展逐步由重视自然资源、资本的开发转向以人才资源开发为主、建立核心竞争力的综合发展轨道,人的要素已成为生产力发展的关键要素,人才资源已经成为起决定性作用的资源。

2 目前员工培训的过程管理及存在问题

对于电力企业的员工培训管理,公司按照在年初制定出的全年培训计划分月实施。全年的培训计划一般来说是先由各部门按照本部门的需求确定本部门员工的培训计划(该计划多为技术上的突击培训),随后将该计划上报公司人力资源管理部门进行审核、批准及汇总。人力资源管理部门随后确定培训是否由内部培训师或聘请外部专家来进行。在培训过程中,主办培训部门要求参加培训人员必须在出席签到单上签字。培训结束后,主办培训部门会对参加培训人员进行考核。最后主办培训部门会将签到单、考核结果等交人力资源部门保管备案。

以上员工培训的过程管理带来了以下几个方面的问题:

2.1 培训计划整体性、目标性不强

培训计划按照“缺什么,补什么”的方针制定,会使得培训内容与以往内容重复,重点不突出,使得学员对学习的积极性不高,并使他们对很多学习过的知识“只知其然而不知其所以然”,在实际工作中不能灵活运用,员工的学习潜能不能得到更好的发挥。

2.2 培训师授课效果不理想

培训聘请的内部培训师由于本职工作的繁忙,很容易造成备课准备不充分,对授课内容不能脱稿讲解,大部分或完全照着书本、备课笔记一字不漏的念下来,使学员听起来感到乏味。培训聘请的外部专家授课形式新颖、内容生动,使得学员参加培训的积极性较强,但由于外部专家对电力企业实际生产活动和企业文化不甚了解,所讲授的内容在学员在实际工作中运用起来存在了一定的距离,并且由于公司培训经费的限制,聘请外部专家讲解不能做到系统性和完整性。以上两点都使得培训授课效果达不到预先的设想。

2.3 培训中语言表达及沟通方式不妥

在培训过程中,主办培训部门为使培训达到理想的效果,对学员说话的语气及态度的分寸把持不好,不顾所学内容学员是否能够接受,硬性要求对培训结束考试不及格者进行考核处理,打击了学员的积极性,甚至是自尊,使得学员对培训人员产生反感或对立情绪。

3 对员工培训的战略管理

员工培训管理要想取得较好的预期效果,能够为企业的发展不断培养适合的人才,我们首先必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。对员工进行培训是使得员工完成由“社会人”向“企业人”的转变,“同化”企业价值观、灌输企业的行为规范,教导员工岗位工作技能最有效的方法。好的员工培训能提升企业的人力成本效率,调查结果显示:培训后员工与未培训员工比较,产量高10.8%,优等品率高6%,工具损耗率下降40%,净产值高9%。由此可见将企业员工培训放在企业战略的高度进行管理是十分必要的。

3.1 员工培训的启动管理

启动这是指项目获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。

公司要通过立项这种方式,营造企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养的观念。明确将员工培训摆上议事日程,分工专人,健全机制,明确任务,落实责任。这样不仅有利于培训工作有的放矢,亦使各部门工作服从于全局,有利于培训工作的顺利实施。

3.2 员工培训的计划管理

员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现。在启动过程后项目即进入计划过程,在这个过程里要明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案。在培训计划管理中就应先明确七个方面的要素:培训目标、培训对象、培训时间、培训内容、培训地点、培训师、经费预算。

企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训计划框架,与此相对应,各部门应在培训框架内来确定本部门的员工培训计划,并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。如像海尔以产品质量作为企业经营战略的一个重要组成部分的公司,其员工培训就围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入员工理念等方面来进行。

对于实现企业经营战略密切相关的部门及员工在培训计划的制定上就应进行重点安排。在培训计划的制定上既要满足于为实施公司整体战略服务,又要做到按培训对象进行分层管理。如将公司人员分为三个层次:决策层、管理层、操作层。对于决策层,培训计划的重点应放在公司战略观、创新能力;管理层培训计划的重点是新观念、管理知识和技能;操作层培训计划的重点为工作技能和态度。

3.3 员工培训的实施管理

好的计划必须要靠好的实施来实现。实施过程是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。在这个过程中,培训管理部门需要组建和管理培训项目团队,管理者要树立“以人为本”的管理理念。人作为知识的驾驶者,他的主动性、积极性、创造性是否能够发挥,取决于是否采取“以人为本”的管理理念。这就要求培训管理人员要尊重员工、相信员工、依靠员工,多听取员工的意见和建议,这样才能找出培训过程中存在的问题,找出管理中存在的漏洞。

3.4 员工培训的监控管理

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。培训管理部门要加强对培训进行反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。培训管理部门应对不按时参加培训及考核不合格的员工进行批评,并要求其参加补考,直至合格。

3.5 员工培训的收尾管理

项目收尾过程为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。培训管理部门应在培训完毕,对员工进行培训效果的评估。评估的内容包括:学员的反映,对主要概念的理解,行为的改变,业绩的提升。评估的结果可以作为下年度培训计划制定的参考依据。培训管理部门还应让员工对每次授课内容及培训师进行评议,对不合格的培训师应及时提出警告,促其改进。若培训师连续两次被警告,则应取消其资格或不再聘请其培训。

至此,培训项目管理过程就全部完成。总之,员工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及员工的切身利益。因此,在安排员工培训时,必须统筹兼顾,使员工培训切实发挥出其应有的作用。

4 员工培训管理的创新

目前,世界各国企业都十分重视员工培训工作,其培训费用也日趋增长。尤其是一些日资企业甚至规定,企业领导有培养下级的责任,并将领导者是否有能力培训下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。可见,员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一。

4.1 员工培训理念创新

很多企业将员工培训作为一项日常例行工作来抓,甚至觉得培训不但浪费时间,而且浪费人力、物力、财力,与其让员工参加培训,还不如加强管理让员工认真做好本职工作会更好。为此,我们必须转变员工培训是一种浪费人力物力财力的观念,而必须树立一种员工培训是企业的一种投资行为,是可以使企业获得长期综合收益的行为。同时,我们必须承认对员工进行培训不可能起到立竿见影的效果,但可以通过潜移默化的过程,增强员工对企业的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。因此,对于电力企业来说,必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资,其重要性比企业看得见摸得着的硬件投资、设备投资更为重要,必将会给企业带来丰硕的成果。

4.2 员工培训方式的创新

目前,大多数企业采取的是公司制定计划,硬性要求员工参加培训的模式。这种传统的培训方式,对于提高学员分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显,这样操作直接导致了学员对培训缺乏兴趣,亦是培训较难取得效果的重要因素之一。因此,在培训方式创新上,电力企业可以借鉴外资企业或者高等学校的做法,为员工设计学分制,提供培训菜单的新型方式。例如针对不同层次的员工,我们可以按照岗位不同,要求其在一年内必须修满多少学分,并且规定公共必修课程、专业必修课程、专业选修课程所占的权重。同时我们要为员工提供一份课程清单,告知其公司将准备举办哪些课程培训,这些课程分别是属于哪些岗位人员的公共必修课程、专业必修课程、专业选修课程。员工可以根据自身发展的需要来自我选择。员工在一年内是否修满所需岗位的学分,可作为其参加职业技能评定、职称评定的考核依据。

4.3 员工培训考核方式的创新

对员工进行培训,其主要目的:一是培育和形成共同的价值观,增强凝聚力;二是提升员工技术、能力水准,为企业经营战略目标的实现打好基础。由于员工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程,这就增加了对员工培训考核的难度。

大多数企业对员工培训的考核方式较为简单,多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说,会认为考核只不过是走过场,没有什么实质性的作用,往往会忽视培训的重要性。必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在,或忙于其他事情。因此,在培训考核的创新上,必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档,并定期例如每半年进行一次审核,查看其在接受培训后,绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核,其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果,从而增强全员对培训及考核的重视程度。

4.4 培训师选择的创新

选择培训师是作好企业员工培训的前提,一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说,培训师基本上由各部门主管或管理人员兼任,这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻,易做到对症下药,但容易因自身工作繁忙,而造成培训效果打折。电力企业应要重视“二次人才”资源的开发使用,发挥离退休人才或退居二线领导的“余热”。此类人员中不少是曾任职领导岗位或高级专业技术岗位,他们有较高的责任心及从业素质,并且熟悉企业的实际生产活动。聘请他们中业务素质强的人员作为企业的培训师对于缓解企业人才缺乏的矛盾,能起到立竿见影的效果。人力资源管理部门要对不同专业的离退休、退居二线人才进行梳理、分类,通过人才交流机构,为上述人才和用人企业牵线搭桥。

员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性,现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争,而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此,加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。

参考文献