绩效管理的目的范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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会展项目管理包含很多内容，其中越来越受到重视的是绩效管理。本文从概念分析、影响因素和作用几个方面对绩效管理做以简要探讨。

【关键词】

会展项目管理 绩效管理 研究

一、会展项目管理中的绩效管理

会展项目管理重的绩效管理方式由三大部分组成，首先是制定绩效计划。绩效计划的制定是整个绩效管理最基础也是最复杂的工作。要求计划的制定者能够分析、判断并总结出一套适合具体会展项目管理中绩效管理的计划。其次是绩效辅导沟通，绩效辅导沟通是收集信息、发现问题、分析问题、提出解决问题方案的过程，这一阶段是绩效管理中的重点和难点，要求管理者具备良好的沟通能力和分析能力。最后是绩效的考核评价，这是对项目部门、工作员工工作成果的具体量化，是绩效管理的核心工作。

项目主旨和个人主旨的统一性是会展项目管理的绩效管理最为重点强调的内容，它体现在项目和个人的共同成长，形成共赢；在解决好项目发展和个人发展的前提下，会展项目管理才能平稳进行，而其中的绩效管理也会因为人的因素的协调而便于展开。

一般来说，会展项目管理中的绩效管理可以分为两种不同的类型：第一，激励型。这种绩效管理的特点是挖掘员工潜力，起到激励、鼓励的作用，从心理层面对员工进行干预。这种模式常用于起步中的企业。第二，管控型，这种绩效管理的特点在于规范员工行为，从制定规则角度对员工进行约束，这种模式更适用于稳步发展中的公司。这两种考核模式的重点不是简单地不应在指标的分值上锱铢必较，而是帮助提升公司的整体业绩。

会展项目管理的绩效管理的关键要素是什么呢？它们包括：1.工作标准精准、全面。2.绩效管理的含义表述与操作过程保持一致。3. 绩效管理能够得到及时交流与有效回馈。4. 指导员工正视绩效管理，并予以积极配合。

二、会展项目管理绩效的影响因素

职员能力、外部因素、内部因素以及激励方式是影响会展项目绩效管理的重要因素。职员能力指的是员工具备的核心能力；外部因素指的是企业和员工面临的不为组织所左右的因素；内部因素指的是企业和员工开展工作所需的各种资源；激励方式指的是企业和员工为达成目标而工作的主动性、积极性。

这其中，职员能力是内在因素，受培养和发展的引导基本是可以控制的；外部因素和内部因素是客观因素，但二者的不同在于外部因素任何人都不能控制，而内部因素在一定程度上企业和员工可以使内部条件的制约发生变化；激励方式是主观因素，是受企业和员工的主观意识所影响的。

三、会展项目管理的绩效管理发挥作用的机制

会展项目管理的绩效管理是如何发挥效用的？第一步，要对企业或员工安排合情合理的主旨，制定有约束力的激励规范；这样能让员工朝着企业所希望的主旨发起努力，进而提升个人和企业的业绩；第二步，在固定时段开展有效的绩效评估，明确指出成绩，对企业要求达到的主旨，并能做出突出贡献的业绩的进行嘉奖，如果有缺失，也要明确指出，那些和企业发展所要求的主旨相悖的做法，企业一定要进行制约；第三步，鼓励员工良性发展，通过学习、进修，达到自我提高，让能力素质以及工作方式都有所改善，使得员工能够取得更高更好的业绩，进而提升企业水平。

在绩效管理循环的模型中能够看出，目标管理、绩效考核，以及激励效应能使得绩效管理保持良性循环，它们三者发挥着核心的作用。其中，目标管理中，关键在于确保企业主旨、部门主旨以及个人主旨是统一的，这就需要在制定绩效计划过程中，重点解决员工业绩和企业业绩保持共同提高的问题。

目标效价和期望值的乘积决定着激励效应。激励效应的这两个决定因素所具有的含义，很好地解释了他们怎样决定着激励效应。目标效价的含义可分为两部分内容，一部分为主旨达成，个体获得奖励，这个奖励激励个体的程度，另一部分为是主旨未达，个体受到惩罚，这个惩罚打击个体的程度；而期望值的内涵是为使期望值足够大，就要求个体达成目标的可能性非常大的同时，也要求组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性也非常大。激励效应在整个会展项目管理的绩效管理模型至关重要，这就要求：

第一：激励员工，要使用适当内容和方式。第二：员工业绩主旨要落到实处。第三：管理者要注意保护维持组织信誉。

四、会展项目管理的绩效管理的作用

对会展项目管理的绩效管理的作用在学界都得到了充分的肯定，但是在工作的一线仍有一些人将绩效管理视为公正评价员工贡献的依据评价，发放员工工资的考量系数；或者仅仅简单地认为是激励或督促员工。这些看法都是绩效管理的作用之一，但都是很表明很片面的看法。绩效管理除了提高企业和员工业绩、还包括优化管理和业务流程等作用。

1、会展项目管理的绩效管理提高企业和员工业绩。

绩效管理如灯塔一般，为公司职员明确奋斗目标。企业负责人主动与员工沟通，通过交流，及时发现问题，及时提出解决问题的方案，给予员工充分的理解和支持，使员工在态度上得到认同，在工作方法上得到提高和进步，最终保证绩效主旨的达成。要保证绩效主旨的达成，在项目管理中就要设计科学、符合项目进行的项目团队主旨和具体的员工主旨。

在绩效管理的考核中，首先对管理者提出了很高的要求，必须能够对项目组织、各个部门和具体员工的职能范围和工作安排了如指掌，在具体考核评价时能够公开公平公正的对待各个部门和员工，对其工作成果做出考量，不能一味的批评、惩罚来处理考核不合格者，也不能总是用激励、鼓励的方式来解决考核中出现的问题。而是要根据具体情况、针对每一部门、每一个人制订出方案，使其能够提高工作热情，端正工作态度，让绩效考核结果低的部门和个人减轻压力，改进超越，让绩效考核结果高的再接再厉。

绩效考核只是手段，目的是让工作能更好的开展。那么考核的约谈就更为重要。一般来说，绩效考核出了数据信息的收集分析外还有面谈的形式，这就是绩效考核管理者与对象的直接沟通，在谈话时一定要注意方式方法，针对新环境下80、90后的特点，让其了解自己不足，又能提高其工作积极性，能够畅所欲言，帮助对象分析问题，提出解决问题的办法，就日后工作能够更好完成做出努力。

一个正常运营的公司，当部门或员工已经完成前一个阶段主旨，需要鼓励部门和员工进一步提高业绩，制定新的主旨。公司不断循环绩效管理，提升企业和员工的业绩。从另一个角度来说，绩效管理对员工进行比较与划分，从而实现优胜劣汰，绩效管理不仅能使内部人才得到成长发展，除外，通过循环绩效管理吸引企业外部的人才。确保在人力资源充足，满足组织发展的需要，在鳗鱼效应的影响下提升企业和员工的业绩。

2、会展项目管理的绩效管理优化管理和业务流程。

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【关键词】化工设备；技术项目；绩效管理

绩效管理即以企业发展目标为导向，通过提高企业内部管理者及员工的绩效意识，并积极主动地参与绩效考核计划的制定、评价方式的选择、结果应用情况以及提高绩效目标等环节，实现企业资源优化配置、资源利用价值最大化以及提高经济效益的目的。

一、化工设备技术改造项目及绩效管理概述

化工设备技术改造项目即由国家相关主管部门批准的技术改造工程，对现有技术进行改造和升级，在独立设计的前提下实施技术改造方案、计划及措施等的全部内容，是提高生产力的重要形式。同时技术改造项目具有单一性与独立性，是完整的一个项目工程，主体技术及相关配套改造工程与其他项目不具有关联性。设备改造在技术改造中发挥着关键作用，通过改进设备性能、优化内部结构等能够有效提高其运行效率，改造方式主要包括引进先进、科学的设备，开发高效率、高产能的新设备及计量测试方法等[1]。

绩效即对企业内部组织及个人在一定工作阶段产出的效率、效能与投入情况进行比较，从而判断其工作是否对促进企业发展及经济效益的提高，绩效管理主要从组织、部门、个人三个层面进行绩效计划制定、明确指标及考核等。

二、当前化工设备技术改造项目绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理意识较低

一方面，项目领导层对绩效管理的重视不足，认知存在偏差，认为其属于人力资源管理部门的工作内容，参与性较低，进而导致员工对绩效管理的重视性不足，认为其只是形式化的工作，甚至是部门领导故意找麻烦的手段。另一方面，部分领导、员工将绩效考核与管理的概念混淆，对绩效管理其他环节认识不充分，参与性更低。

（二）绩效管理体系片面化、单一化

在设备技术改造项目中，绩效管理通常作为某一项或某几项任务完成情况的考核，未从全面的角度对员工工作情况及相关影响因素进行分析及制定相应指标。

（三）绩效管理与考核概念不清晰

绩效考核只是绩效管理工作中的环节之一，管理还包括制定计划、明确指标、绩效辅导及申诉等，单一将考核作为管理工作内容无法发挥绩效管理渗透到工作全过程的重要作用。

三、加强化工设备技术改造项目绩效管理的几点建议

（一）制定完善、科学的绩效计划

结合设备技术改造项目现行的绩效管理体系，针对所存在的问题进行完善，以企业发展目标为导向，利用SWOT分析法对项目内部优势（S）、弱势（W）、机会（O）、威胁（T）进行全面分析，明确项目所有实现的预期绩效目标，并作为指导技术人员工作的科学依据[2]。同时，利用平衡计分卡（BSC）对技术改造项目中的重点内容进行确定，包括现有设备的改进、引进新设备、技术调整、技术升级等，通过整合关键技术因素确定项目开展的侧重点及难点，以分解绩效指标结合整体计划的方式将具体工作职责细化，确保各部门、人员明确自身职责，以责任追究制保障项目研究所、质保部、质检部等在设备技术改造过程中按照进度相互协调配合并取得预期成效，确保绩效计划发挥作用。

（二）切实落实绩效考核、明确考核指标

在化工设备技术改造项目中，应转变单一注重硬性指标的片面性，从多角度对员工绩效进行考核并确定指标，促使绩效管理更加科学化、合理化。设置层次化的绩效考核指标，如按照优秀、良好、合格及不合格的层次对部门、员工工作任务的完成情况采取百分制进行考评，并按照项目实施情况划分考核周期，包括月考、季考、半年考及年终总结，从员工、部门、中心及项目整体几个层次有针对性地对绩效指标进行分解考核，促使绩效考核切实落实。

（三）完善绩效辅导、申诉内容

绩效辅导在整个管理过程中具有持续性，是落实绩效计划及提高管理效率的基础与根本目的，对于设备技术改造项目中的诸多细节绩效问题可以进行有责任沟通与核实，从而实现全面、细致地将绩效管理中的点滴问题都涵盖进来，同时也是保证各部门、员工绩效真实性的重要方式，对绩效计划中的漏洞进行补缺[3]。

绩效申诉以保障各部门组织及员工的利益为原则，当考核对象对考核结果有异议时，通过申诉可以进行核实和重新考评：

1、管理层人员：对申诉结果不接受时直接向总经理提出申诉，将实际情况说明，通过沟通与二次核实达成共识。若仍不能得出统一意见，则由总经理组织绩效管理部门人员共同就申诉问题进行审议，并以审议决定作为申诉最终结果。

2、部门员工：员工个人存在绩效考核异议提出申诉后，绩效管理工作人员首先与其所在部门负责人进行情况调查及核实，随后与员工沟通交流确认情况，在意见不一致的情况下有管理人员以书面形式将处理意见提交给相应管理领导。

3、绩效管理小组应对现阶段的申诉情况进行总结分析，对申诉内容中显示的绩效考核不真实、不公平等具体问题进行调查，核实情况后将处理意见统一向绩效管理部门提交。

（四）明晰绩效结果的应用

绩效结果的应用直接体现出绩效管理的效果，同时也能反映出管理体系的有效性。

1、调整薪酬

员工薪酬在一定程度上直接反映出其工作能力，以绩效结果调整薪酬可以应用到年度薪酬及定期工资两方面，根据员工绩效成绩采取加薪、减薪及下调基本工资等措施，确保所有人员各司其职。

2、变动职位

以绩效结果为员工职位升迁的依据体现出公平、公正的原则，能够为员工带来更高的收入回报并肯定其工作成果，激发员工的上进心与工作激情[4]。其一，针对个别技术人员的优势结合其绩效结果采取积极发挥其专长的原则调整其工作重心；其二，对于员工绩效结果不理想的情况通过全面分析其工作能力，采取调整岗位的方式激发其长项得以发挥；其三，针对个别绩效结果较差的员工采取降职减薪的措施，严重情况下采取免除职务。

3、分配培训机会

培训机会是提高技术人员知识水平、技术能力及其自我实现价值的重要途径，将绩效结果应用在分配培训机会上有助于提高员工的积极性。其一，通过分析绩效结果对技术改造项目的人力资源分配情况进行了解，包括技术人员的专长、性格、缺失等，从而选择有效的培训进一步提高员工综合素质；其二，针对绩效结果优秀的技术人员提供专项培训机会，为其创造更高层次、更广阔的发展空间，促使其成为该领域的带头人。

结束语：

综上所述，绩效管理在诸多企业内部发挥作用主要通过与薪酬管理挂钩的方式进行，旨在提高各部门及员工的工作责任心、上进心与积极性。在化工设备技术改造项目的绩效管理中，同样可以将绩效考核作为衡量设备技术改造情况、技术人员工作情况的参考依据，并发挥工具性的作用，从而促进项目按计划高质量完成。

参考文献：

[1]李韶华.新形势下化工企业人力资源的绩效管理应用研究[J].现代企业文化，2015，22（8）：122-34.

[2]刘秋燕.我国中小型化工企业绩效管理现状及对策建议[J].现代经济信息，2014，14（3）：43-44.

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关键词：目标管理;平衡计分卡;绩效管理;医院

目标管理和平衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务能力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。

一、目标管理和平衡计分卡两种绩

效考核方法优缺点对比1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员积极性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作计划和工作目标有一定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到一定挑战，医务人员容易片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

二、医院绩效管理制定原则

沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平，展现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。具体原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。

三、收入归集为直接收入和间接收入

1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80％、西药2％、中药2%、高值耗材（指在手术室使用）1%。（3）手术室收入为:手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室,病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。

四、成本归集

分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。1.直接成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金（按实际发生维修费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的，在汇集时，应要求全面和准确。2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。

五、指标体系构架分析

目标管理和平衡计分卡两种方法，结合医院实际，绩效指标筛选分步骤实施。初始指标归集：归集范围涵盖国内医疗机构通用的工作量、财务、医疗质量、病人满意度、出院病人人均费用、平均住院日、手术复杂程度、科研创新、新技术新项目等指标。关键指标筛选：使用急诊人次增长170%，出院人次增长162%，手术例数增长123%，业务收入增长305%。医院充分利用现有医疗资源，保持了高负荷运转，提高了医疗资源的使用率，有效缓解广大人民群众看病贵、看病难现状。同时，2013年药品比例降至41.2%，下降4个百分点；平均住院日10.6天，下降2天；自体输血量占全院用血量比重较5年前上升18%，异体输血量比例下降28%；患者平均住院费用在当地同级别公立医疗机构中居于末位。2012年，医院以省内最好成绩通过国家中医药管理局三级甲等中西医结合医院等级复审，整体医疗服务能力、收入规模居全省中医医疗机构第1名。2.利于医院构建发展战略和可持续发展。统筹目标管理法和平衡计分卡两种方法，在确定指标和更新指标的过程中，有必要对医院和科室两个层面做全面细致的调查研究，才能清晰自身的优势、劣势、机会和威胁，绩效管理的过程等同于制定战略和时间战略的过程，可以有效明确医院发展愿景与战略目标、战略定位、核心竞争力；使自己的业务系统（核心业务、种子业务和增长业务）清晰明了；认真开展竞争策略与业务领域分析；有助于医院建立和维持持久的竞争优势，创建医院品牌，提升医院形象。3.充分调动干部职工工作积极性和主动性。目标管理和平衡计分卡的结合，直接延伸至职工薪酬福利及荣誉奖励等，职工的个人利益和医院利益并轨运行，全院上下形成了多劳多得、优劳优得的职场文化。4.内部流程得到优化。绩效管理尤其是指标设置的实时变动性，决定了医院管理者要主动根据医院、科室的实际情况而作适时调整，能够选择那些能持续驱动战略目标的内部运营指标作为监控点，通过目标层层分解到各部门、各科室、职工，使得管理者与员工产生某种程度上的目的一致趋同性，最终促进上下级之间、科室与科室之间、科室与员工之间主动沟通，长期下来将有效优化医院内部流程。

作者:包善玉 单位:河北省沧州中西医结合医院

参考文献：

[1]胡坚勇.公立医院绩效工资分配改革的实践和体会[J].中国卫生经济，2013(10)

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关键词:建筑企业 项目经理 绩效管理

项目经理在建筑施工企业中具有重要的地位,是工程项目部的实际控制人和管理者,直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理,可以提高工程质量,缩减项目成本,提高企业利润。因此,如何科学有效地考评项目经理业绩,完善对项目经理激励约束,培育高素质的工程项目经理队伍,是我们关注的一个突出问题。

一、完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正,将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否,影响着项目经理的积极性,以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核,实行阶段性考核,工期较长的大型项目,可以实行年度考核,工程完工后进行一次总的考核,按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中,要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供,公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据,按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

二、设立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理,调动项目经理的积极性,使其全心全意的努力工作,这就要有着健全的激励机制。(1)薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期,根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也称基薪或岗位工资,根据工程项目的经济规模,本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金,反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩,是其创新劳动的价值,体现风险和利益的一致性。(2)虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票,项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价,但没有所有权,也没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。(3)竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任,要综合考虑竞岗者的能力、素质,不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理(比如安全事故),都要给予严厉处分。(4)晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升,让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径,但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升,可以通过宽带薪酬的方法来实现对项目经理的激励。(5)荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号,宣传其业绩,以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传,不但可以激励项目经理,也是对企业形象的宣传。

三、加强项目经理的培训

项目经理资质向注册建造师执业资格发展是趋势,项目经理从自身的职业生涯规划考虑也都很乐意取得注册建造师执业资格,但工程项目管理工作的复杂性,让项目经理很难有时间精力去学习,所以需要公司有系统地安排规划,有针对性地对项目经理进行组织学习,加强培训培养。公司可以通过以下两个途径对项目经理进行培训:一是与高等学校建立合作关系。由高等学校根据公司实际对项目经理制定相适应的专业知识培训。公司根据公司战略部署,制定人力资源规划,可以组织项目经理进行在职进修学习,还有就是对专业考试的考前辅导。二是公司加入行业协会。行业协会经常组织一些国际会议,公司组织选派项目经理参加,可以开拓项目经理的视野,学习国际先进管理经验。

四、设立合理的项目经理监督约束机制

首先,加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系,使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计,不仅要接受公司的专门审计,也可以通过社会中介结构的力量来进行。其次,责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人,全权负责工程项目的管理,其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品,与普通的产品不同,一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要,如果施工企业生产的产品质量不合格,将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。最后,预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同,对项目经理的责权利做了明确规定,对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束,还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出,编制切实可行的资金预算计划,使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界,对其影响很大,尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束,公司可以对项目经理的支出进行良好的控制,对工程项目部的财务审计控制。

总之,对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容,对于提高我国施工企业管理水平,对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献:

[1]童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济,2008,(01).

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关键词：建设项目；人力资源管理；绩效评价

中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：

1前言

在现代企业管理中，人力资源管理是其中的重要组成部分，在很大程度上影响着企业的管理水平和经济效益。随着时代的不断变化和经济的不断发展，新型的绩效考核方式逐渐产生，有关人力资源的理论和实践也向着更深的方向发展，采用绩效考核和评价的方式也正朝着科学化和量化的新方向发展。在现在使用的绩效考核方法中有平衡记分卡、关键业绩指标等取得了明显的效果。本文针对在当前的企业发展中使用绩效评价的方法进行了重点分析

2人力资源管理绩效评价模式的研究现状

在建设项目的人力资源管理中，可以将其划分为五个不同的级别，依次为：初始、规范、系统、量化、优化。在不同的等级中，人力资源管理的的重点内容都不相同，同时也能够为下一步的管理打下坚实的基础。在初始的管理级别中，进行绩效管理具有明确的目标，在进行人力资源管理的过程中，工作具有事务性的特点，例如对企业中的人事管理和工资管理。在规范级进行绩效管理主要是将企业和个人的具体管理目标进行确定，并在日常工作中对于企业中存在的影响工作的因素进行有效消除，为企业中人力资源的进一步开发打下坚实的基础。在系统级别内的绩效管理能够使企业的发展目标更加系统化，对于企业员工的能力和水平进行开发和培养，使得员工在企业的发展过程中也能够获得不断地进步。量化水平级别的绩效管理主要是根据企业的发展现状建立起相应的绩效目标，在进行目标实现的过程中，要使员工能够充分发挥自身的优势，能够成为企业发展中的战略优势。在优化级别中的绩效管理是将绩效进行整合，其目标在于以员工能力的提高为重点，为员工提供不断发展的机会，同时选择合适的方式对其能力进行培养。

3建设项目人力资源绩效评价指标的确定

随着评价主体的等级不断提高，决策单元的数量逐渐减少。在对其进行考察的过程中要将在工作中的投入情况和工作过程中产生资源耗费状况作为重点。在项目中的人力资源的管理过程中对员工在工作中的具体状况进行调查，根据员工的素质为基础，对其工作态度进行评价。

3.1业绩考核评价指标

在进行绩效考核的过程中不能够为追求结果而进行考评，还需要对其中牵涉到的内容进行综合评价，其中包括对于员工的综合素质以及其在项目中的表现进行准确地评价，从而保证绩效管理目标的有效实现。

3.2能力考核评价指标

在对员工进行能力考核时主要是针对其在工作中的表现和自身的能力进行评价。例如员工在工作中对于得到的指令做出的理解和反应是否正确和及时，在对上级和下级之间的关系进行处理时的做法是否正确、有效等，针对员工在工作中做出的行为，按照一定的标准和具体要求对其能力的发挥作出评价，从而判断出其能力的大小和强弱。在进行能力考核评价过程中要按照工作和植物的要求，并和员工本身的工作职责相对应，对其能力进行评判。

3.3态度考核评价指标

在进行员工工作态度考核的过程中，忽略其职位和能力，将其在工作中的认真程度和责任度以及表现出的工作热情和职位的负责程度进行评价。

4人力资源管理绩效评价模式的建设

4.1建立起完善的人力资源管理评价体系

在建设项目中的绩效管理是人力资源管理中的重要内容，同时也是核心工作之一，因此就需要采用科学的评价方式，建立起高效的绩效管理评价模式，在管理的过程中对其进行不断地完善。在进行体系的建设过程中主要包括以下几个环节：1、建立起相应的人力资源管理绩效评价标准和制度。建设单位要加强人力资源管理工作，同时明确其在项目的各个环节中具体要求和工作指标，使每个工作人员都能够明确自身的工作职责和工作目标，使得项目施工管理过程中的绩效评价能够有明确的参考依据。2、进一步完善绩效管理中的测评机制。在建设单位中，进行人力资源管理的部门要加大对于项目施工人员的施工效率和施工成绩进行管理，对其工作效率和工作成绩进行合理、科学的评价，保证测评的合理性和科学性，建立起具体的人力考核规章制度，保证考核测评结果的真实性和有效性。3、进一步完善人力资源管理绩效评价监督制度，保证评价的合理性。在建设单位中要加大对于施工管理人员的素质培养，提高其专业水平，使得施工人员能够树立起正确的价值观和职业观。加大监督奖惩力度，将项目施工中容易产生问题的环节作为重点，实行责任制。

4.2加大人力资源的优化配置力度

在项目的建设过程中对于人力资源进行优化的主要目的在于提高建设施工单位在市场竞争中的能力，提高项目的建设水平，保证其在市场竞争中处于优势地位。在人力资源的优化配置过程中要重点对于专业人才、科技创新、管理机制进行重点建设。在竞争过程中建设单位要保证自身在市场中的优胜，就需要加大技术的投入力度，主要表现在：1、提高施工管理能力。在项目的建设过程中，人才是其中重要的因素之一，其能够有效推动项目建设的平稳运行，提高施工效率。在进行人力资源管理的过程中将人才绩效评价作为重点，切实加强对于管理人员的专业能力的培养，加大培养资金的投入力度，从整体上提高施工管理人员的素质和整体质量，建设出一支具有高水平、高能力的施工管理队伍。2、加大对于技术创新能力的培养。在项目的建设过程中要加大对于施工技术的创新和创新资金、技术的投入力度，加大对于新技术的研发，促进研发成果质量的不断提升。针对项目的技术使用结构进行进一步优化，充分发挥建设施工技术自身的优势，建设出具有自身特色的优势品牌。

4.3提高项目建设的整体质量，加大对于项目建设的评价工作

在项目的建设过程中，项目建设的质量是建设单位在市场中发展的重要基础。因此就需要建设单位加强自身的建设质量管理，在不断进行的项目建设的过程中创新自身的管理方法，敢于尝试新的创新模式。在对工程项目进行质量管理时要对施工进行全程监督，建立起相应的质量管理模式加大对于质量管理环节的管理，完善管理结构，加强对于项目的动态管理，提高建设水平。

4.4加强成本控制，增强项目效益

在建设项目中项目的成本核算是建设单位经济运营的重要指标，成本核算则是其中的核心所在。其中主要包括项目中人力管理产生的费用增加，管理中产生的费用，项目利润的增长以及项目建设过程中存在的风险等。建设单位要加大对于各项成本的核算，通过合理配置资源和提高生产效率等措施保证企业的经济效益。

5结束语

在进行建设项目人力资源管理绩效评价的过程中，建设单位要切实保证绩效考核评价机制的落实，从而推动建设项目现代化管理的不断发展。在对以往的人力资源管理效果的基础上对绩效评价过程中存在的缺点进行总结，从而加大改革力度，建立起创新的评价模式，从而推动项目建设的不断发展。

参考文献：

[1]金达仁．如何构建绩效评价体系[J].信息系统工程，2010(1).

[2]贾晓菁，杨剑．企业人力资源管理的成本一收益评价[J].经济师，2009(2).

[3]吴云英，李成标．基于人力资源管理的绩效评价方法选择及效用模型分析[J].科技创业月刊，2008(10).

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[关键词]丰田企业；目标管理；绩效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02

1 目标管理与绩效考核的内涵

1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵

一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。

1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战

在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3 目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2 目标管理与绩效考核的实践研究

2.1 人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。

2.2.1 绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2 业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3 把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3 实施过程关键点的把握

2.3.1 把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2 识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4 丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1 关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

[2]罗珉.目标管理的后现代管理思想解读[J].外国经济与管理，2009（10）.

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【关键词】绩效考核 人力资源管理 建议对策

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理，已越来越引起企业的高度重视。在激烈的市场竞争中为了谋生存、求发展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”，形成和建立适合企业自身发展并且行之有效的人力资源管理体系，以求达到提高竞争力的作用。在这个过程中，绩效考核制度的制定和实施更是不容忽视。

目前在世界上运用最多的，最有用的管理 方法主要呗划分为两种，一是发展较早的关键业绩指标法，即KPI法，二是在上世纪九十年代初产生并被广泛应用和认可的的平衡计分卡，即BSC法。早在很久以前国外已经开始对绩效管理的研究，对管理理论体系也有了比较完善的管理，这些管理理论也得到了，各大企业的大力支持与认可。由于每个国家的法律和政治不同，所以不同国家或者地方的绩效管理方法，也是存在很多的不同的地方。

我国当前对对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，在这方面，能做到创新的人才是少之又少，真正能够运用西方国家的绩效管理理论与国家实际情况相结合的人才更是没有，所以国内现在应该大力培养学者，和专家能够对西方绩效管理理论的学习与探索。

本文从人力资源管理绩效管理的概念出发，以浠水神光牧业公司为案例，调查研究深入理性地分析后对在绩效方面具体提出的要求。浠水神光牧业有限公司是湖北省生猪标准化养殖示范场，供港活猪基地场，湖北黄冈市农业产业化重点龙头企业，黄冈市种猪扩繁场。公司一期工程所建万头扩繁种猪场和万头生猪养殖场是湖北黄冈市授牌种猪生产企业和省级标准化生猪养殖小区（2011年申报国家级生猪标准化养殖小区），成为浠水县畜牧科技推广、农业综合开发和农业生态环保重要示范基地。公司现有员工88人，其中高中级专业技术人员25人，专业门类齐全，技术力量雄厚，管理技术和生产操作管理规范。成为当地具有较大影响力大型生猪养殖企业，先后引进国外优质种猪自主培育瘦肉型种猪、兼营肥猪和苗猪繁育。浠水神光牧业有限公司实施绩效考核已经多年，但没能达到真正通过绩效考核促生产，没有取得预期目的。

本文将以人力资源管理中绩效考核相关理论为知识背景，结合浠水神光牧业有限公司绩效考核现状分析该公司绩效考核存在的主要问题，分析原因，并针对这些问题提出改善的意见和方案。在文中将以浠水神光牧业有限公司为案例分析对象，立足该公司绩效考核实际情况，采用定量与定性的方法进行研究，理论联系实际，主要运用了调查、观察等方法收集信息、资料，进而整理并得出结论。

文献研究

调查研究（调查表设计、调查结果分类等）

调查结果整理，分析，统计结果

绩效考核问题产生的主要原因分析

解决企业绩效考核问题的方法、措施、对策

通过研究发现我国很多中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。发展趋势及存在问题我国很多企业实施绩效考核制度已经多年，但绩效考核实施过程中存在不少问题：（1）绩效考核的目的不明确；（2）绩效考核的流程不完善；（3）绩效考核指标设计不科学；（4）绩效考核制度不规范；（5）追求时髦，对新理念盲目跟从；（6）考核角度的片面性；（7）考核结果应用的局限性；（8）绩效考核体系的片面性；（9）绩效考核主观性太强；（10）考核周期设置不合理。当前，导致企业绩效不佳的原因也有很多，企业必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等多方面来解决企业绩效考核的问题，使未来企业绩效考核朝着更加合理的方向发展。

许多企业的绩效考核目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要不断的尝试和检验。只有切合企业具体情况，不断地进行管理创新，才能提高企业的整体管理水平。

总之，一定要将企业绩效考核看作是一个动态的系统工程，能够充分的对企业的设计和绩效考核管理体系，在实际运作中的方法和技术，做到快、狠、准，对企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，注意考核结果与被考核者的及时反馈，积极有效地激发员工的参与意识。对于员工在对绩效考核中遇到的各种问题应该给与重视，并能够及时的做出分析与解决，增强公司员工在绩效管理方面的兴趣，这样对培训企业文化，提高企业核心的前途起着非常大的作用。

参考文献：

[1]方振邦《绩效管理》[j]中国人民大学出版社，2003-8-15，P8-20.

[2]曹子祥.《绩效考评中常犯的错误以及解决方法》[R]华东经济管理，2005.

[3]康锋.《薪酬设计与绩效考核设计案例精粹及解读》中国劳动社会保障出版社，2013.

[4]赵筠.《绩效管理的问题及解决之道》[R].中国人力资源开发，北京，2002-08.

[5]程文文.《绩效考核中常见的错误》[R].人事管理，2000―8.

[6]KF Wong，JY Kwong-J Appl Psychol，《Between―individual comparisons in performance evaluationi a perspective from prospect theory.》[R].2005.

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关键词：项目整合管理、经济绩效、挣得值分析、最优工期、工作分解结构、建设工程

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、建设工程项目管理的整合意识

整合管理说的并不是一套约定俗成的概念或知识，也不是那种按图索骥的教条主义；而是一种观察问题的观念和解决问题的方法，所有的知识领域在此融合贯通，体现为一种可施行的能力。建设工程项目经历一个漫长的过程，是可交付成果逐步完善，各个专业化团队共同作业、共同协调、共同磨合的发展曲线。整个工程建造过程体现为项目整合，始终受时间期限、资源供给和质量标准所约束。在三约束因素中，存在着一个不可松动的刚性约束边界，它是制定项目管理目标的前提，应首先被确定。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束因素，就是范围约束。范围约束是被三约束边界线框出来的那个空间，是项目管理知识中最具技巧的领域。按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动，在范围空间体积不变的前提下，通过延长时间来节约成本，或者降低质量标准来缩短工期。

二、建设工程项目管理的整合阶段

项目一旦立定，它会经过五个阶段的整合。这些阶段互相重叠，贯穿项目整个生命周期。

2.1启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目范围。范围的核心是决定做什么、不做什么，是立项的最基本决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，使他们的共同利益达到最大化；但如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是基于对干系人需求的了解然后通过效益与风险的对比来决定的，整个需求管理及权衡利弊的综合分析过程，构成了整合管理决策的重要内容。

2.2计划阶段是整个项目管理中最重要的环节。项目成本、时间、范围的第一次整合出现于此。所以，这个阶段最能体现整合管理的特点，决策者这时并不需要顾及每一件具体的事情，而应站在一个宏观的立场上综合考虑问题。评价项目成功的满意程度，并将之体现为一个综合性指标，不是多快好省中的任意一个最优化的独立指标，却是要求理解项目计划的可行性和在项目范围约束的框架下，检验项目计划与项目范围约束的一致性。

2.3实施阶段虽然在大多数项目的实际进程中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。需要项目团队拥有为提高项目整合计划而做出积极努力的态度，使各领域的独立计划相互衔接，最终成为一个综合性管理体系。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保证质量和保障人力及物力的供应，涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和经济绩效管理四大领域。

2.4控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，整合管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，是局部的调整服从整体目标，形成综合控制。

2.5结束阶段主要体现在合同的收尾。项目结束会产生一系列的经济绩效指标，为今后的项目留下历史信息。有了这些由具体项目信息转化成的可以推广至整个组织使用的知识，项目经理就能够将整合工作和管理未来项目做得更好。这一过程正是项目整合管理之中的整合。

三、能体现经济绩效的整合管理内容

项目整合开始于分享信息，使工程建造者理解项目的时间、成本、范围要求，以建立项目的基本事实。

在项目生命期间，新数据、新技术、新知识不断涌入。项目成员在时间、成本、质量三约束边界框住的空间范畴内收集有价值的数据，经过重组、赋予相关环境，最后成为能够描述真实情况并具有可传递性的信息。不过，整合内容的关键还在于人员的整合。在所有项目参与者中，项目核心层的参与者是业主、承包商和监理工程师，他们是一个项目合同的主要缔约方，他们组成的项目团队是项目的具体实施机构，项目网络的焦点网络，其他关系网络是在这个焦点网络的基础上进行扩张而形成的。（图1：项目关系网络图）合同是项目整合管理的机制。一个能使所有方面都在项目的开展中受益的合同，能够激励各方共同积极强化项目本身，避免项目争端，使客户与承包商的分歧最小化；实现项目关系的整合和经济上有利可图。

四、建设工程项目经济绩效的分析工具

4.1一个可交付的工作分解结构WBS能使项目整合管理体系变得稳定。

项目整合管理体系，由许多有特殊关联关系的具体工作组成。我们设法在项目管理计划中将项目和整个进程描述清晰，特别是一些新的、在范围和时间上有限定的部分、规格说明中质量和安全的详细要求等都会影响到任务工作量和成本。团队成员和各团队可以透过WBS知道自己应当执行的工作任务和区域限制，并在跟踪每项工作任务的实际进度时，了解与计划工期的偏差。

4.2工作任务最优工期分析可实现工程进度、成本、范围的优化整合。

如果在最短时间内而不是最优期内完成可交付产品，或许在时间范畴上实现收入最大化，但可能导致项目成本的增加。因此，我们需要分析进度和成本关系，找出最优期。从优化费用与资源的角度，压缩关键工作的持续时间以缩减计划工期，减少项目的总成本。（图2：最优工期分析图）

4.3挣得值分析

挣得值分析（EVA: Earned-value analysis）是一种强有力的管理机制，通过三类成本的差值来表达项目整合绩效，检查进度、成本、范围整合的效果。

Cb：已完成工作的预算成本（BCWP）

Cs：拟完成工作的预算成本（BCWS）

Ca：已完成工作的实际成本（ACWP）

（图3：挣得值参数分析图）

为了能够更准确地沟通项目运作，对项目整合绩效产生明确的警示作用。我们通常会用三类成本的差值来表达。将因子分离出来，用同样的方式来表现数量，找出三者的可比性：

Ca= Cb –Ca成本绩效指数；

Cs= Cb –Cs进度绩效指数；

Ca和Cs都是与预算成本比较的差值。第一个等式，用已完成工作的预算成本与完成工作实际成本之间的差值可以反映预算项目的绩效。第二个等式，将进度成本从预算成本中分离出来，可以得到涉及进度的绩效显示。等式的正差值说明团队项目进行得比计划的好；负差值则表示有问题。故此，挣得值（Cb）可看作实际成本（Ca）的“成本绩效指数的效率因素”；为进度成本（Cs）可得到的“进度绩效指数”。

“挣得值分析法” 是利用必要的参数值增强整合管理的可理解性和清晰性的科学工具。它在项目实施过程中及过程后维护整合管理体系：为项目做挣得值成本分析与受益比较，判断项目的现行状况；用相反量度形式得到未能预测到的其他量，并通过算术运算得到表征项目健康运行的数据。

五、建设工程项目整合管理与经济绩效的关系

5.1项目建设过程的总控者。

整合管理，意味着关注各领域之间的互动关系。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化会影响到质量和工期；质量标准的变化也会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可能是主动的。但无论从变化的产生、到变化之间的因果关系、再到变化要素中的变化趋势。这一切都是项目管理知识体系中最具挑战性的内容。

5.2经济绩效的体现在于数字和人的真正整合。

整合观点总在提醒我们，不能只见树木不见森林，只有真正理解树的意义才能得到森林的真正价值。一个项目的成功整合在诚实交流的自由空间中诞生。各成员、团队各施其职，承担相应的工作任务，更要坦诚与他人协同合作，消除相互间的争执与冲突。唯有真正整合数字和人类智慧才能够实现项目管理的高效。整合存在于项目团队和界面的“软化”过程中。一个优秀的团队需要正确评价认知团队成员的职责，才能提高团队的凝聚力和绩效，提升团队成员对项目的热情和关心，使智力资源在真正的项目任务中合并，最终提高项目管理的整体水平。

参考文献：

《项目参与者关系对项目绩效的影响——基于关系质量视角和建设工程项目的实证》许劲/西南交通大学出版社

《建筑工程项目管理》王延树/中国建筑工业出版社

《项目管理：战略设计与实施》David I. Cleland/McGrew-Hill公司出版

《项目经理的冲突管理》项目管理协会/Drexel Hill公司出版

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关键词：绩效考核；管理；核心竞争力

1 什么是绩效考核，它的核心理念是什么

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。

我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。

4 “台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

5 结束语

篇10

关键词：绩效考评　绩效目标　设定

1.引言

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核以绩效指标为基础，绩效指标涵盖品德、工作绩效、能力和态度等方面。绩效考核一般采用量表等级评分法、目标考核法、360度评估法等方法。目标管理法比较符合高校的文化特点，能体现“以人为本”的管理理念。通过目标分权体制，对各层次目标进行分解、考核，在一定范围内给予自，实施自主管理，提高教职员工在工作过程中的成就感和满意度。

在实施绩效考核时，我们经常面临着一个尴尬的现实：人们深知传统人事考核的弊病，想摒弃，却没有一套现成的绩效考核指标体系。更多的人对绩效考核的目标设定与结果应用持有异议，甚至有抵制的情绪。不得不继续采用以“德能勤绩”为特征的模糊考核方法。实施以结果为导向，目标为驱动的部门绩效管理，关键是合理、科学的确定绩效目标。

2.学校实施部门绩效管理的基本情况

学校从2005年起，对部门实行绩效管理。每年年初，学校办公室按照全年工作目标将任务分解到各个职能处室，职能处室的工作目标由常规管理与服务工作、重点与特色工作、其他工作等3个方面构成，涉及10余项指标。二级学院工作目标由办公室会同职能处室划块分解，主要包括党建与思想政治工作、院系与师资队伍建设、教学管理与教学质量、教学建设、科研与技术服务、学生工作、招生就业、其他行政管理工作等8个方面近30余项指标。二级学院目标由职能处室按分管条目考核，职能处室目标分别由职能处室工作目标考核小组考核（占70%），院领导考核（占20%），各部门对职能处室管理和服务测评（占10%）等三部分组成。在目标考评时，定性指标项目按等级评分，完成的好，按目标分的100%计算，良好按90%计算，一般按80%计算，差按50%计算。定量指标按目标完成量与目标要求量的比例计算得分。经过几年的运行与不断改进，绩效管理逐渐被大家接受，并起到了一定的导向作用。但通过抽样调查发现，教职工对考核内容、权重分配、考核的客观性等问题意见比较集中（如图1所示）。再次对照部门考核目标，认真细仔的进行梳理，找出在绩效管理实施过程中存在问题与不足，加以完善改进。

A: 员工对绩效考核不够重视(占25.6%)

B: 考核内容不够合理 (占56.6%)

C: 不能客观公正地评价业绩 (占60.2%)

D: 考核方法与流程不合理(占39.3%)

E: 结果拉不开差距(占30.3%)

F: 权重设计不合理(占52.9%)

G: 对绩效考核指标设定不够重视（占31.3%)

3.分析与讨论

3.1绩效目标的有效分解

目标的分解与确定，要耗费大量的时间和成本，于是就出现了不依据原有的基础、资源的占用情况，不依据内外环境分析来确定绩效目标。学校的绩效目标是由办公室根据领导的意见把总体目标分解到职能部门，然后由职能部门根据部门目标把任务分摊到二级学院。“目标分解”过程中，二级学院很少参与。

在目标管理中有个“双50%”理论，即管理者50%以上的时间用于沟通，工作中50%以上的障碍也是在沟通中解决。可见，目标无论是由上级提出，再同下级讨论，还是由下级提出，经上级批准，都必须有一个共同商量沟通的过程。沟通是绩效目标设定的基础。

学校在分解目标时，可设立由学校主要领导参加的绩效目标设定小组，目标设定小组先用SWTO矩阵分析法对学校、部门的内外环境和资源进行分析，找出优势与劣势，分析机遇、风险，然后按管理层次纵向分解，把目标逐级分解到每一个管理层次（图2）。按管理职能横向分解，把目标分解到有关部门。目标分解过程是从上往下逐级进行，保证考核目标与发展目标相一致。当遇到学校战略目标、部门目标不明确、不具体时，则以部门职责为基础，从上往下在工作业绩、工作量等方面来设计指标。

3.2重点与关键绩效目标的确定

现有的二级学院绩效目标中有教学管理与教学质量、科研与技术报务、学生工作、招生与就业等8个大项近30个小项70余个考核点，绩效目标过多、过细，把绩效目标演变成了工作事项的罗列。另外，教学建设、学生工作、招生与就业三项目标分值仅占二级学院考核目标的47.5%，权重偏低。职能处室绩效目标中部门内部管理考核分占40%，比重明显偏高，这样的目标，不能如实地反映部门的真实绩效。