epc工程资金保障方案范文

导语：如何才能写好一篇epc工程资金保障方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]设计概算 施工图预算 控制

1.引言

伴随我国相关房屋建设方面的优惠政策的出台，国家的保障房建设进程进一步加快。尽管保障房建设使老百姓的生活和居住条件得到了改大的改善，但对于很多地方政府来说，却存在较大的压力，具体的压力表现为下述几方面：第一是保障房在要较短的时间内建设完成，这需要地方各级政府下大力度从各方面对建设速度进行有效的保障，才能在规定的时间里完成这个艰巨的任务。第二、我国财力资源尚准备得不够充分，受此影响保障房建设在资金投入方面，力度不足。地方政府为了有效扭转这种局面，开始在限价房上加大建设力度，从而提高社会资金的筹集量。因为时间的要求，地方政府在限价房的建设过程中既要抓建设速度又要抓建设质量，同时在建设过程中还要不断的引进合理的承发包模式进行建设，例如epc承发包模式就是一种比较受欢迎的模式。EPC是一种总承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责的承发包模式。这种承发包形式的优势在于减少了业主的组织协调工作，节省了很多中间环节，采用这种建设模式，极大的提高了工程进度。在工程合同方面，EPC模式使用的是固定总价合同，这对于业主进行工程造价的有效控制是极为有利的，所以政府部门也青睐使用EPC模式进行建设施工。目前一些设计单位，受大量限价商品房建设相关政策影响，与施工企业采用EPC建设模式，组成了联合体形式，共同完成工程的施工承包，随之而来的，就是在联合承包过程中产生的各种问题。

2.存在的问题要点分析

2.1设计概算主体问题分析

建设项目匹配的预算可分为方案设计、施工图设计，其中方案设计是进行设计概算的编制工作；施工图设计是根据建设项目的设计对第一阶段进行调整时必须进行修正概算的编制工作。业主在传统承发包模式下对项目设计工程施工进行招标，设计单位或者建设单位聘请独立造价机构编制施工图预算，以作为确定招标工程量清单编制招标控制价的依据。设计概算的作用和优势主要表现在，一是让初步设计在概算的指导下进行，二是由于设计单位身份特殊，它处于业主和施工企业的中立地位，所以设计单位所提供的造价成本也容易被业主和施工单位所接受。这种模式可以利用不同的编制主体对施工图预算的要求利用设计概算进行有效的控制。在EPC承发包模式下，设计单位和施工企业形成一个利益共同体，设计单位已经不再是业主和施工企业之间的中立者，因此它所提供的设计概算可能会更有利于施工企业，经过批准的设计概算是控制工程建设投资的最高限额，无论何种模式，设计概算都有其自己必须存在的意义，本文所探讨的是由于设计概算编制主体利益角度的不同而导致设计概算可能无法发挥其应有的作用问题。

2.2针对造价问题的分析

EPC模式进行工程施工时，业主只是对投资的目的和投资结果提出一定的要求，而由EPC承包商来完成剩下的工作。这代表着对于项目的方案，业主并没有过多的要求，所以设计单位在进行施工项目的初步设计时一般是通过借鉴过往的施工项目进行设计的，这样会造成不同项目的初步设计和施工图设计具有较高的相似性，如图1所示。因为初步设计和施工图设计有很大相似地方所以设计概算可以用类似的施工图纸套用预算定额来编制，跟深入细化之后产生的施工图设计结算的施工图预算没有太大的差别，导致二者不具有约束力，初步设计图纸的深度一般较为粗，无法套用预算定额，其粗细程度只能使用概算定额，只能是参考类似项目的施工图纸才能得到能套用预算定额的程度，某种程度上混淆了初步设计阶段跟施工图设计阶段的深度和使用的定额和组价思路。为了在进行施工D的预算时提高进度，EPC总承包商也习惯使用预算定额法进行设计概算。这时施工图预算的工程量和设计概算的工程量保持大体相同。

2.3主要原因分析

就目前状况，无论是否使用承发包模式，都会使用设计概算。相关规范和标准中，明确规定了对初步设计和概算更需严格执行审核制度。众所周知，无论采用何种方式进行计算，都不会影响工程的总量，在施工材料的选择上，必须保障质量，一切施工材料都要符合施工要求。设计概算的造价总额是工程项目的报建总额，它反映了社会工程造价的平均水平，承包商进行联合投标时，编制设计概算和施工图预算使用的概算定额和预算定额都是社会平均水平，不由承办承包单位的意志为转移，真正体现承包单位自身是工程水平的是其编制的施工预算，采用内部企业定额。而承包商联合体投标过程中，由于存在竞争，参与投标的单位应当参考施工单位的自身施工实力和实际状况用企业定额对预算定额进行修正。

3.具体改进措施分析

作为政府主管部门，应当对工程量清单的计价方式进行不断的发展和完善，由于EPC模式下设计概算无法有效控制施工图预算，简化审批手续无法做到。而本文提出的问题，其主因在于编制主体的重复问题，所以应当重点解决主体重复问题，可采取引入第三方独立核算机构等改进措施，逐步形成价格机制由市场价格为主导，市场的主体转变成企业，通过市场来完成资源的有效协调。而EPC承包商所建立的企业定额一定要符合企业的发展，使企业在投资报价里，充分体现自身的技术优势和管理优势，把自己真正融入市场，为有效提升企业实力和促进市场建设而积极进取。

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关键词EPCHSE管道施工管理

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

1前言

HSE（Health Safety and Environment）管理体系自1997年第一次在我国石油化工行业建立至今，历经20多年的发展，日臻成熟，已成为中国石油天然气工业实现现代管理，走向国际大市场的准行证。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）项目管理模式即“设计-采购-施工”模式，是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目承包模式，工程项目运作过程中，它有效解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，以其高速度、低成本的特点，在我国受到大力推广，已成为我国石油化工行业大型建设项目首选考虑的实施模式。

2中卫-贵阳联络线工程第1标段概况

中卫-贵阳联络线工程是连接西气东输、川渝管网、中缅天然气管道系统的国家重点建设项目。其中卫-贵阳联络线工程第1标段长285km，线路整体呈由北至南走向，沿线依次途经中卫市、固原市等6县市，至宁夏西吉县与甘肃静宁县的交界处。

为实现业主提出的HSE工作目标，胜利油田胜利油建公司EPC项目部借鉴国内外长输管道项目成功的HSE经验和做法，采取了一系列行之有效的管理方法，最终实现百万工时无事故，顺利完成了业主确定的HSE目标。

3HSE体系建立及制度管理

建立完善EPC项目的HSE管理体系及制度，是做好项目的基本保障，而体系、制度运行的好坏直接影响到HSE管理的成败。

3.1HSE管理体系建立

中卫-贵阳联络线工程第1标段EPC项目部根据项目特点和业主要求编制了HSE管理手册，制定了以人为本，关爱生命；保证员工健康，遵守法律法规；珍惜资源，持续改进；保护施工环境，建立安全机制的HSE管理方针。确立了追求“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩的HSE工作总体目标。

根据HSE管理手册EPC项目部编制完成HSE管理程序文件39项，各承包商根据施工实际情况完成了“两书一表一案”，从EPC项目部到承包商施工项目部建立了一整套完善的HSE管理体系，为现场HSE管理提供了基础保障。

3.2成立EPC项目部HSE委员会

为保证HSE管理体系有效运行，进一步明确和落实EPC项目部各级管理人员HSE职责，确保HSE管理在施工项目部有效实施，成立了以EPC项目经理为主任委员、其他各部门经理、施工项目部经理为委员的HSE委员会，并制定了相应的EPC项目部HSE委员会章程。

3.3建立健全各项规章制度

EPC项目部根据项目实际，编制完成了HSE检查、HSE考核、HSE培训、特种设备管理等制度24项，并经HSE委员会审议通过，由项目经理签署，HSE管理部颁布实施。

险管理

风险管理是HSE管理的核心。通过危害辨识、风险评价等优化各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，达到了以最小的HSE成本投入取得最大的健康、安全与环境管理保障目标。

4.1风险识别与评价

风险管理是HSE管理体系的基本要素，也是体系运行实施的主线。因此，EPC项目部由项目经理组织HSE部、技术部、生产管理部、控制部、施工项目部及经验丰富的施工人员，对设计、施工工序、工艺、运行管理、环境影响等30项工序进行风险分析，共识别出重大风险源44项、重大环境因素14项，并对识别出的重大危险源进行风险评价，建立相关程序文件，在工作前制定相应的措施，使风险始终处于受控状态。

4.2风险控制

针对每一项重大风险，EPC项目部都制定了详细的风险控制和削减措施，并编制风险削减控制措施清单，为确保各项风险的削减控制措施有效落实， EPC项目部着重开展了以下工作：

4.2.1全员HSE培训

HSE培训是保证安全生产、防范控制风险的有效途径。工程开工前，EPC项目部根据施工工种分类，要求各承包商施工项目部对现场员工进行了针对性的HSE岗前培训教育及考核。培训方式包括聘请专家进行系统授课，观看安全录像，邀请具有丰富施工经验的工人技师进行现场交流等形式，使员工在入场施工前掌握了正确操作方法，提高了安全的意识，具备了防范风险、排除安全隐患的技能，降低了风险发生的几率，使风险得到了控制。

4.2.2定时召开HSE会议

EPC项目部建立健全了相应的月度HSE会议制度，每月24日定期召开，主要内容是对上月工程的HSE整体态势进行总结，回顾上月度HSE监督考核过程中发现的各项问题及整改情况，对习惯性违章行为制定解决方案，下月度的HSE专项监督考核内容及重点监管部位。

根据EPC项目部制度要求，各承包商施工项目部建立了相应的周HSE例会，各施工班组建立了每天的班前HSE短会，通过从上到下系统的HSE会议形式，使管理人员、施工人员对现场的HSE管理做到了有效的沟通，各项规章制度得到了全面贯彻，各项控制措施进行了认真落实。

4.2.3现场HSE检查

开展现场HSE检查是 排除各种隐患，从源头上防范控制风险的最直接手段。EPC项目部建立了月度HSE综合检查、周HSE检查、日常HSE巡查，特别是针对特种作业环节制定了临时用电、受限空间、高处作业等7项专项检查制度。通过对实施HSE隐患PDCA闭环管理，现场HSE状态的动态控制，有效的排除了各项HSE隐患，杜绝了安全事故的发生，对施工过程中的风险管控起到了良好的作用。

4.2.4HSE经费投入

可靠地HSE经费投入是做好现场HSE管理的基本保障。EPC项目部根据国家、集团公司及本项目的具体要求，按比例提取安全生产费用，并根据工程的总体情况编制了详细的HSE资金使用计划，对HSE设施、员工劳动保护等方面进行资金投入，改善了员工施工条件，维护了员工的合法权益，保证了应急救援物资的落实，确保了安全施工的有序开展。

5事故及未遂事件管理

EPC项目部根据国家、中石油集团公司关于事故和未遂事件上报的要求，制定了事故及未遂事件的报告、处置、调查、分析、预防和验证程序，加强了安全的本质管理、细节管理，充分体现了“预防为主”的HSE管理理念，提高了HSE全员意识，杜绝了安全事故及未遂事件的发生。

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关键词:油田;项目管理;EPC;施工企业

中图分类号:TE33+1文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC项目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的缩写,在很多场合也称工程总承包,是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加,它是区别于一般土建承包、专业承包,具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的,对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护,可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2 EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中,我国的单位设置对其进行了人为分割,形成了设计单位、施工单位、规(计)划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方(业主、出资人代表)、设计单位、施工单位等构成,大家属于不同的利益主体,各自为政,相互制约,形成内耗,存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位,设计单位不考虑施工情况,施工人员的大部分精力在用来讨好各方,扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理,疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处,其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想,大肆浪费、重复采购,增加项目的成本。

在EPC的项目中,设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中,设计人员、施工人员和业主是利益的统一体,这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明,项目造价的90%在设计阶段已经确定,施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化,引进新的产品、技术和工艺,尤为必要,对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中,设计和施工是分离的,常常产生造价和使用功能上的损失。再者,设计和施工过程的深度合理交叉,能够在保证工程质量的前提下,反复讨论设计的意图和施工的可操作性,最大幅度地减少施工费用,降低动态成本。同时,设计阶段属于案头工作,进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期,提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短,项目投产早,产品上市早,投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术,优化设计方案,在设计阶段就考虑到施工的可操作性,可以降低施工的难度,提高施工的速度,缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下,缺少沟通和协调的(即使协调也是被动的)设计和施工双方,相互搏奕,往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托,也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中,由于两家设计单位的推诿,有时候一个方案确定需要几个例会才能完成,大量的时间浪费在口舌上。同时,在设计、施工、采购多方的质量控制下,出具的图纸是最优化最合理的,采购的设备、产品是合格的,最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3 实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程,伴随着油气田主营业务的成长,各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大,目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿―200亿元,施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域,大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力,提升企业品质,走高水平、高效益、内涵式的发展道路,探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状,实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性,也是致命性,这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现,也可以通过资本运作的方式,兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者,仅局限于某个工程某段时期,具有一定得不确定性,后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时,要不断加强项目的咨询功能、采办能力(包括询价、材料订购、物流配送)、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外,还要从企业管理、内部治理入手,不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外,运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制,如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1)建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求,以及目前油田建筑企业的现状,要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验,良好的沟通(协调)能力,具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实,兼顾设计、施工和生产运行,身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识,操作技能娴熟,能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则,熟悉施工过程、有一定的经营工作经验,能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2)储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库,如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍,供管理和操作人员工作必须的设备资源,供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3)建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台,实现资源的共享和信息的无障碍交流,具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间,经营预算人员能准确及时了解施工过程,设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包,施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论,因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程,只能在项目的运作过程权衡利弊、得失,作出综合的判断。

从领域或范围看,电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看,大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等,小到工程中的某个系统,如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业,主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围,针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施,注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上,在整装新开区块,相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述,对于油田建筑施工企业,咨询和设计功能缺失是先天性的,采购功能一般都不具备,若从施工总承包的模式向EPC进行转轨,切不可一蹴而就,一步到位,否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段,把握以我为主、重在学习的原则,以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标,联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同,将其纳入系统管理,在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才,建立各种规章制度。

2008年,新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包,就目前运作的情况看,尚存在着一些问题,如初设概算资金不足,许多设备概算遗漏,额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中,用户要求增加工作量,增加管线、阀门、防盗门等将近200万元,这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足,人员不到位,职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段,逐渐提高设计和施工的融合程度,深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去,不断的总结和对比,将各种办法、过程制度化、常规化、系统化,此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段,已经形成了标准化的操作过程,从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式,这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。

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【关键词】：设计院 EPC 综合优势作用

Abstract: This article expounds the EPC model which be managed by the designing institute,and it expounds the comprehensive advantages by practical activities in the respects of the overall controlling, the cost controlling,the quality controlling and the project periodcontrolling.

Key words: Designing institute EPCThe comprehensive advantages

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

【正文】一、引言

随着我们国家进一步加大基础设施的投资力度、改革开放和技术进步的社会需求，设计院承包EPC的工程越来越普遍。但设计院承包EPC工程的优势在哪里，作用是什么？为使大家对此问题有更深一步的了解，本文重点结合我单位的实践活动，详细阐述了设计院承包EPC工程的优势和作用。

二、设计院承包EPC工程的优势

1.总体控制优势

EPC是设计、采购、施工总承包，其中设计是龙头。EPC总承包商要实现设计、采购、施工各工序的合理交叉和紧密配合，并对工程质量、进度、安全、造价及合同五大控制进行全面负责的项目管理。设计院作为总承包商可以将自己的设计思想、设计意图和设计理念更好地贯彻于整个工程项目，利于把握项目全局，统筹计划。这是一般承包商所不具备的先天优势。施工是设计工作的延伸，设计院作为总承包可以对施工进行深入和有效的指导，保证设计施工的顺利搭接。设备、材料是设计内容的主体，设计院对设备、材料的选用和性能具有更深的了解，因此在设备、材料的采购过程中更加得心应手。

EPC合同中，由于承包商控制工程项目的设计工作，因此设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。可以说谁掌握了设计，控制了设计流程和内容，谁就掌握了主动，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目的赢家。只有掌握和控制了设计工作，承包商才能在EPC项目中占据主动，赢取利润。谁失去了对设计工作的控制和管理，谁就为工程项目埋下了可怕的风险。

2.成本控制优势

成本控制是设计院的先天优势，设计院可以通过优化设计、限额设计等措施更加准确的控制项目建设成本。可以在项目招标阶段的商务标中占有较大优势。如我院在某大型发电项目招标中，有意在市场化程度比较高的土建工程中正常投标，而在具有专业优势、专有技术的工艺设备方面进行工艺优化和改进，压低设备采购费用，从而一举中标。

另外注册造价师进驻现场，参与整体项目的全过程造价控制。在前期的方案比选，限额设计阶段就介入，从设计源头把好控制投资最重要的一关。在材料、设备采购阶段造价师要密切配合采购人员，进行货比三家，综合考虑材料、设备的采购成本、运输成本、保管成本以及之后的安装成本。在工程施工阶段，造价师要深入施工现场，掌握施工现场的第一手资料，以签证、照相、录音等形式记录下原始证据。总之造价师在成本控制方面是不可或缺、至关重要的。设计院的造价师是成本控制的关键因素。

3.质量控制优势

FIDIC条款EPC合同规定，总承包人承担严格的设计责任。设计院是一个人才济济的地方，拥有项目实施过程中所需要的各方面人才；他们工作态度认真负责，吃苦耐劳；技术力量雄厚，掌握国内外最先进的新技术；各种图集、质量标准齐全。但须注意的是在EPC项目中，业主与总承包商应当事前明确约定承包范围、施工质量、工期及工程价款；并特别约定业主要求发生实质性变化时对以上几项发生影响变化的条款。

4.工期控制优势

设计院作为总承包商，其对整体项目的设计意图、来龙去脉了然于心，在做工期计划时可以更加紧密合理，科学公正。另外设计人员进驻现场必然减少了施工过程中突发设计问题的处理时间，设计院可以及时有效地快速处理现场突发设计问题，从而节省工期及因设计变更处理不及时所造成的工期延误和费用损失。

三、设计院参与EPC工程的作用

1.业主可以大幅度节省人力、物力资源

EPC管理模式的特点是业主参与项目管理的具体工作很少；业主把整体项目的设计、施工、采购等交给设计院全面实施，业主只负责项目的整体的、原则的、目标性的管理和控制；对工程项目行使决策权，和检查监督。因此业主可以大幅度节省人力、物力资源。如我院承包的某所办公大楼：建筑面积24155平米，投资13050万元。业主只有两名专职人员负责现场的管理和决策，大大节省了业主的费用。我承包方按合同约定圆满顺利地完成了整个项目，按时交付业主使用。

2.责任主体更加明确

对于一般的业主分包工程而言，合同关系错综复杂、质量责任不明确、工期计划不统一、责任主体不清晰、各分包工程之间的工作联系不衔接，等等这些都是普遍存在和不可避免的问题。但作为EPC总承包单位虽然依法可以将工程的一部分或是全部发包给有相应资质的分包企业，但其必须承担所有的连带责任。业主把项目的管理风险和成本风险都转移给了设计院，责任主体明确、清晰。但同时设计院要承担更多的责任和风险，相应设计院也拥有更多的获利机会。

3.工程质量更加有保障

一般建安工程的工程质量都有各种监理和验收标准作为保障，但对于工业工程的EPC项目，质量控制还应详细约定最低性能标准条款和竣工后检验条款。这将对总承包商提出更高的技术和管理要求，只有大型工程设计院才能满足这种要求。如我院承包的某大型发电项目，合同约定试生产后某项污染物的排放量要达到国家规定的排放标准，但经过多次调试还是由于种种原因某项污染物的排放量未达到国家规定的排放标准。于是我们请了这方面的知名专家，又投入大量资金，终于解决了这个问题。从这点说明，设计院承包EPC项目是有能力、有实力的，也是更加有保障的。

4.设计院在技术上得到提升

EPC中设计院各专业的设计人员都要深入施工第一线，及时处理设计缺陷和设计变更，在实践中积累了许多经验，对改进设计、促进科研、增强设计院的核心竞争力具有极大的好处。它不仅提高了设计水平和质量，还提高了设计效率，扩大了工程设计的能力，有利于实行工程建设总承包，有利于国际合作和参与国际市场的竞争。

总之在基本建设领域EPC是比较先进的管理模式，也是我们国家积极提倡和极力推广的管理模式。它的综合优势在于规范化管理、规模化经营、专业化的团队。使设计、采购、施工一体化，无缝连接，工期质量更加有保障，投资更加合理。而设计院承包EPC工程是更加有先天优势和重要作用的。

【参考文献】：

[1] 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市【2003】30号）

[2] 关于工程总承包市场准入问题的复函（建办市函【2003】573号）

[3] FIDIC条款

【作者简介】：

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以某水电站作为研究对象，通过分析机电设备的采购特点，总结出在EPC项目中如何有效地控制水电站机电设备的采购成本。要想设备的采购产出与投人之比达到理想值，首先在招标设计阶段，总承包商需施行限额设计和优化设计措施，并要在保障项目安全必须达到总承包合同要求的基础上，采用招投标的方式，来从供货商中选出最优一方。本文首先介绍了EPC模式下的项目概况，以及项目设计、设备采购和施工三者的关系，并利用技术和经济相结合、优化设计、限额设计的原理，完成对成本控制的评估，提出了采购成本的控制策略。

关键词：

EPC；机电设备采购；成本控制策略；水电站

1引言

近年来全世界范围内的经济一体化发展已经成为新的态势，在这种情势下建筑业的承包方式也从原来的零散性向集成化、集约化的趋势转变。无论是国内还是国际，在进行工程建设的招标或项目的实施时，更多的业主会选择EPC(Engineering，Procure-mentandConstruction)总承包的方式。而且在水电大规模开发的基础上，在中小型水电工程中大都采用了EPC模式，此外该模式已经应用到一些大型或者巨型水电工程里的一些单个工程中［1］。由于哪个工程总承包商都没有办法回避采购环节，因此该环节属于EPC总承包项目里面相对比较核心的一个程序。总承包商能否赢利，与机电设备的投资有很大程度的关系，同时能够影响到总的承包项目是否成功。经过分析国内外大量的水电站EPC项目的合同价款发现，在EPC合同总价款中，对永久机电设备的投资所占的比重达到了约百分之十五。所以，要保障项目按照既定的目标顺利地施行，必须认识到设备采购管理工作的重要程度，严格控制设备采购中的各项成本[1-2]。本文所研究的机电设备采购成本控制策略，以某水电站作为研究对象，该水电站采用EPC的模式进行总承包。

2EPC项目的机电设备采购

2.1EPC模式下设计采购与施工的关系

作为一个系统性的项目，EPC工程总承包包括了设计、采购和施工三个环节，其中设计是EPC项目的开始，属于项目的源头环节，同时也是项目的灵魂，它贯穿了整个工程建设的全部过程；采购起到承上启下的作用，属于串联起设计和施工的中间环节；EPC项目的最后一个环节是施工，直到项目完成结束。三者的关系如下：设计成果是下一步完成采购和施工环节的基础，而采购和施工环节会最终体现设计方案的实际效果，因此采购及施工的质量关系到最初设计的蓝图能否达到预想的目标。因此可以说，EPC工程总承包项目需要设计、采购、施工之间进行相互协作、交叉配合，这样在缩短建设工期的基础上，既能有力的降低工程造价，又可以保障工程的质量。

2.2机电设备采购特点

水电站能否稳定并高效地运行，其首要条件是机电设备足够安全、可靠。但由于机电设备有以下几个特点:（1）设备复杂多样；（2）设备具有专门的质量标准；（3）设备的成本较高，要及时供货；（4）设备的生产制造、安装等具有周期性的特点；（5）设备的专业性较强，比较特殊。而且与一般的土建工程相比，在施工之前机电工程项目的设计方案成果已经相对成熟，而且施工条件、地质环境这些外部因素的改变几乎影响不到机电工程，因此没有大幅调整或变更82原有设计方案的必要性。因此施工环节的机电工程的工作内容较为简单，就是按照设计好的模式和工艺，有序地将不同性能、型号、或者材质的设备，各个管路的线路进行组合[3-5]。本文分析了多处水电站EPC模式的实施情况，结果表明，最后安装的设备数量，与招标设计时期设计方所提供的设备数量(即工程量)相差无几，而且当设备的数量变化时，机电设备的采购合同的结算价格不会受到影响。所以水电站EPC机电工程在实施建设阶段的机电设备成本的关系是这样的：在机电设备投资中，设计环节影响设备投资的比例占到约95%，而剩余的施工环节只有5%影响到设备的投资问题，因此在招标设计环节就应该确定并控制设备的数量(即工程量)。除此之外，设计单位在EPC中起到了核心的角色作用，要提高竞争实力、降低工程的造价必须先做好合理的设计（见图1）。

3控制采购成本的最优策略

为了在设备运行安全可靠的基础上，让总承包商达到盈利的最佳结局，采购水电站机电设备之前，首先要保证项目的安全必须达到总承包合同的要求，之后的招标设计阶段，设计院引入了招投标的机制，并采用限额设计和优化设计相结合的模式。

3.1价值工程法导向下的优化设计

3.1.1相关概念

在价值工程学中，价值的涵义即对象已经拥有的功能和为拥有这个功能所花费成本的比值。价值工程法(简称VE，全称为ValueEngineering)，即价值分析法(简称VA，全称为ValueAnalysis)，进行技术经济评价时，该方法将经济和技术、成本和功效相结合进行评估。价值工程可以利用以下计算公式得到：V=F/C。公式中，V代表价值系数，F代表功能系数，C代表成本系数。价值提升方案见表1.

3.1.2优化设计的案例

选择水轮发电机组的类型时，要先评价水轮机能量特性的先进程度、经济程度这两个综合性指标，其中K代表比速系数，ns代表水轮机的比转速[6]。在设计、制造水轮机的技术水平进步的同时，水轮机的比速系数以及比转速也伴随着提升。为了在增加水电站的经济效益的同时降低投资成本，如果有可能，一般情况下都更愿意选择较高的比速系数K和比转速ns。当然在增加比转速ns时，泥沙的磨损以及运行的稳定性这些原因也会影响到水轮机强度空化性能。调研发现[7]，和该水电站同水头段的一些国内水电站，其中已经投入运行的混流式水轮机中，它们比速系数K的平均数约1835.21，比转速ns的平均数约182m•kW。在可行性研究设计阶段，由于水电站上游的水库没有调节功能，导致年平均和汛期平均过机的泥重较大(见表2)，因此在选择该水电站水轮机的比速系数时，在将较高的经济效益考虑之内的同时，也要考虑到比速系数对经济性、稳定性、能量特性的影响，以及更重要的是对抗磨蚀性能的干扰。在水轮机的水力设计阶段，水轮机转轮要选择比速系数相对参数比较低的，以降低泥沙对转轮的磨损程度。所以，初始时应当将水轮机的额定转速固定在250r/min，并选择比速系数介于1600至1700之间的水轮机转轮。在招投标设计阶段，按照已经了解的流域开发时序等数据资料，设计院判定出该流域的龙头水库与该水电站的建成运行时间相一致。在龙头水库建成运行以后，能够拦截囤积河流里面的泥沙，这意味着下游电站的过机泥重将会下降。在分析研究详细资料的基础上，水文、泥沙等相关专业的技术人员研究出了在龙头水库建成运行以后，该水电站的泥沙特征。从表2得到:与龙头水库建成运行之前相比，之后的青龙水电站年平均及汛期平均过机泥沙所占的比重下降程度较高，据统计总共降低了约30%。在水轮机过机的泥重下降之后，制约水轮机类型选择的主要原因已经不是泥沙磨损所造成的。在此基础上，并借鉴已经成功运行的相关经验，成都院在选择青龙水电站水轮机的类型时优化了相关设计:将水轮机的额定转速从250r/min这一档调整增加到下一档的272.7r/min。增加之后，水轮机的比速系数也变为1808，这个比速系数没有超出比速系数的正常范围，这也表明增加的参数比较合理。增加水轮机的额定转速后，取得了较好的经济效益，投资全厂水轮发电机组资金能够减少465万元。编制水轮发电机组的招投标信息时，按照优化设计的成果，将机组的额定转速增加一档到272.7r/min，水电站对水轮机额定出力的大修间隔时间、稳定运行时间这些基础性能都没有发生变化。在优化设计的同时降低了设备的采购成本，因此这项优化设计是价值工程中在功能（F）不改变、价值（V）有所提高、成本（C）有所下降的成功范本。

3.2鼓励采用招投标的模式

在采购EPC项目控制机电设备时，应该采用招投标的模式，这是采购设备的关键，以保证供货商必须能够提供性价比高的物品，即供货商应当足够优秀。进行详细的实施时，应当注意以下几个方面：第一，首先应该分析投标报价是否合理，以防工程结算时，实际的费用与预估的相比有所增加。建设工程的招投标管理部门应当在开标之后、定标之前对报价进行监督，避免出现报价不合理以及错报漏报的现象，以保证合同价合理有效。第二，招投标必须公开公正，参加的企业范围应该足够大，信誉好、综合实力强的企业可选择性够大。第三，开展设备供货合同谈判时应当提高重视程度，供货商进行投标报价时需及时地答疑并作出承诺，此外还要和供货商签署合同，保障工程结算和合同履行的顺利进行，排除产生莫名费用的可能。第四，评标最好采用综合评比的方式。即评标的时候，在将投标报价本身的大小考虑在内的同时，也要将技术原因考虑在内，这些技术评审的内容主要有:拟提供设备的结构和采用的原料；拟提供设备的完整性性能技术参数和保证值；拟提供设备的制造手段和设计生产能力；拟提供设备的运行维护时是否足够方便、可靠；此外，还需要投标人作出保证承诺其质量和售后服务。

3.3评估成本的控制

总承包商的利润计算方法为：总承包合同里采购永久机电设备的费用是1.46827亿元(不含设备安装费用)；进行项目决算时采购机电设备的实际花费为8904.94万元，在两者差值的基础上再扣除相应的税金采管费等所得到的即是总承包商的利润。由于本案例所得的利润比较丰厚，事实表明，招标设计阶段EPC项目的安全性在达到总承包合同要求的基础上，假如一方面践行优化设计并引入限额设计，另一方面采用招投标的模式优选供货商，那么采购设备时，设备的质量安全可靠与总承包商利益之间是可以实现双赢的。

4结论

（1）设计是工程建设的关键阶段，设计对于控制设备的采购成本作用显著，因此应该体现到EPC项目工程建设的全过程中去。（2）在划分水电站的设计阶段时，本研究认为招标设计阶段在对控制水电站设备的采购成本尤为重要。（3）实践表明，保证采购的机电设备产品质量安全可靠，和总承包商取得一定比例的经济效益，二者是可以共同实现的。这就需要总承包商采用招投标的模式，在该阶段优化并限额设备的采购方案，评估标书之后来选择最佳供货商，保证设备采购的经济效益:（4）实践表明，EPC模式下的机电设备采购利润可观并能有效避免风险，鼓励招投标时，水电行业的相关设计院或工程公司能够积极参与。

参考文献：

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[2]王卉.EPC总承包项目的设计要素研究[D].天津:天津大学，2005.

[3]刘刚，潘巧玲.厄瓜多尔当地采购永久机电设备的考察[J].云南水利发电，2014，30(5):130-133.

[4]赵冲，王晓明，赵勇飞.国际EPC项目永久机电设备的管理分析[J].云南水利发电，2015，31(6)：32-43.

[5]吴一昊，杨晓东.国际EPC水电站机电设备采购管理的实践与探索[J].水电与新能源，2015，138：60-63.

[6]蒋登云，孙文彬.金沙江溪洛渡水电站水轮机主要参数选择分析[J].四川水力发电，2005(8):52－58．

篇6

关键字：高速公路，设计监理，“BOT+EPC”。

1.“BOT+EPC”模式

“BOT+EPC”模式，即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营，而企业（或机构）在公共基础建设过程中采用总承包施工模式施工，当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。该模式的优点就在于政府能通过该融资方法，借助于一些资金雄厚、技术先进的企业（或机构）来完成基础设施的建设。

2.设计监理实施现状分析

设计监理在我国基础设施建设过程中被逐渐引入，但仍不成熟。设计监理在我国的开展存在的问题主要表现在以下几个方面：

1）业主对设计监理的必要性认识不足

业主对各阶段监理的认识不足，存在一定的认识误区，过分强调施工监理，忽略其他阶段的监理。然而，现代项目管理研究成果表明，项目前期决策阶段、设计阶段对整个项目的影响更为显著。施工阶段费用高出设计阶段很多，设计阶段费用也高出决策阶段，但各阶段对造价的影响大小却恰恰相反。因此，监理制仅在施工阶段予以实施是不够的，在前期阶段和设计阶段开展设计监理是必要的。

2）上级主管、监管机关的监督作用没有发挥出来

由于隶属或审批关系，审批项目可行性报告的上级主管部门、建设规划部门、提供建设资金的金融部门等单位，都可以影响一个工程项目的进度，甚至会对项目成败产生决定性作用。但是，这些单位对设计监理的作用认识不足，自身也缺乏引入设计监理的需求，加之国家没有对设计监理做硬性规定，致使这些机关、机构不去审核、督促业主采用设计监理。

3）设计监理工作质量评价困难影响设计监理实施的成效

现行的设计监理费用是按固定的费率来收取，几乎跟投资的节约和设计监理服务质量的优劣无关，设计监理单位即使花了人力、物力，优化了设计方案，设计监理服务费也是固定不变的，难以实现优质优价，从而挫伤了优化设计的积极性。对上述存在的现象处理不好时，会降低设计监理的成效，增加设计监理实施的难度。

4）设计监理人员的素质难以适应设计监理的全面性要求

设计监理工程师既要懂设计，能发现设计上的瑕疵，提出优化建议，又要求其懂得施工，能从施工的角度衡量设计的合理性。因此设计监理难度要比施工监理工作的难度大，对设计监理工程师的要求就更高。而工程实践中能真正具有丰富设计经验和施工经验的人才是比较匮乏的。

5）设计监理及其方案实施存在多方面障碍

设计监理在设计阶段提出的有关投资控制优化改进常常被业主否决或因其他原因而无法推行，这样导致设计监理的成就感不强，从而丧失了工作的积极性。

3. “BOT+EPC”模式下设计监理与业主和设计单位之间关系分析

设计监理与业主的关系是被委托与委托的关系，双方均应按设计监理服务合同办事。设计监理依据监理合同，在保障国家和业主利益的前提下，独立、公正的行使监理权利，并受法律保护。

设计监理与设计单位是监理与被监理的关系。设计单位必须接受设计监理，并为其开展工作给予方便，及时提供工作所需的原始记录、实验数据、计算书等有关资料。设计监理与设计单位意见不一致时，应相互协商解决；经协商、不能达成一致意见时，设计监理应以指令形式通知设计单位执行。必要时可将监理通知单抄报业主。对于重大问题上的分歧，应征得业主同意后再下达监理指令。

图1为设计监理与业主、设计单位关系示意图。

图1 设计监理与业主、设计单位关系图

4.“BOT+EPC”模式下实行设计监理必要性分析

1）设计监理有利于业主对设计阶段质量、进度、成本、安全、功能等目标的协调

设计监理在设计阶段，监督管理设计单位认真完成设计任务，积极帮助业主协调设计阶段质量、进度、成本、安全、功能等目标，严格保证设计质量，敦促设计单位按进度计划完成设计任务，严格控制成本，在实现业主对建筑物预期功能要求的前提下，协助设计单位找寻最优设计。

2）设计监理是业主规避风险的主要措施之一。

项目公司要面临着的风险有设计缺陷风险，在“BOT+EPC”模式下，设计监理为业主规避风险的主要措施之一。业主通过招标，选择合适的设计监理单位，赋予设计监理相应的权利，设计监理依据合同，履行监理合同中所规定的任务。业主通过合同，将本应该属于业主的设计缺陷风险，与设计监理单位进行了分摊。设计监理单位为了降低设计缺陷风险给设计监理单位带来的后果和损失，设计监理单位将会更严格控制设计质量，是设计方案更加经济可行。设计监理是业主进行风险规避的主要措施。

3）设计监理能够提高投资控制的效果。

我国目前很多工程设计人员缺乏经济观念，设计思想保守，在设计过程中存在着技术与经济脱节的问题，往往造成投资上的浪费。同时基于“BOT+EPC”模式，业主作为项目的投资人，对于投资控制的主动性很高，但由于本身组织结构和人员素质的局限性，业主引入设计监理对其设计方案的经济性与可实施性进行把握和控制。

设计监理对建设项目全过程投资控制的重点应放在设计阶段，应努力做到使工程设计在满足工程质量和功能要求的前提下，其活化劳动和物化劳动的消耗，达到相对较少的水平，最大不应超过投资估算数。

设计监理作为专业化的管理工作，设计监理团队中的人员，相对于业主的管理人员来说，相对专业化，设计监理团队中不仅配备有技术方面的专家，还有具备经济知识方面的专家，由各专业专家组成的专家组织，能有效地优化设计，提高投资控制的效果。

4）设计监理能够保障设计质量。

工程项目的质量目标与水平，是通过设计监理使其具体化的，据此作为施工的依据。设计质量的优劣，直接影响工程项目的使用价值和功能，是工程质量的决定性环节。在“BOT+EPC”模式下，业主通过合同约束了设计监理的行为，规定了设计监理的义务，设计监理有义务通过反复对设计方案的修改，审核，以此来保证设计质量。相对业主而言，通过设置设计监理，保证了设计质量。

5）设计监理的介入，能够保证设计进度，使得整个项目的进度目标得以实现

在“BOT+EPC”模式下，高速公路建设的进度，与业主最后的收益密切相关。越早完成高速公路的建设，高速公路便能够越早的投入运营，投资人便能够越早的收回成本，取得收益。因此，引入设计监理进行工程设计监理，落实专门人员对设计进度实施动态控制，编制进度计划，定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析，一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度，同时控制设计质量，使设计错误和变更不发生或少发生，尽可能使设计图纸在保质、保量的前提下，按规定时间提供，从而使工程项目在拟定的进度目标内实现。

参考文献：

[1] 陈源君，陈建荣.公路工程设计监理的意义[J].山西建筑，2O12，（6）.

[2]罗琴，罗世宇.设计监理难以实施的原因浅析[J].四川建筑科学研究，2003（l）

[3]朱胜跃.论设计监理在工程建设中的重要性[J].建筑.2002[8]

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关键词:设计;EPC总承包;管理模式

引言

EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。

1、EPC总承包实践中出现的问题

EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。

(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势

随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。

(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥

设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。

(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节

我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。

(4)承包商企业联盟存在误区

无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。

2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性

EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:

(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。

(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。

(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。

(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。

(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。

同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。

3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施

EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:

(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。

(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。

(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。

(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。

(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。

(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。

4、结语

目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。

参考文献

[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座.设计与管理期刊,2005,13(4):34-37.

[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务,2004,11:49-50.

[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理,2007,7:149-152.

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关键词　小业主　大服务　管理模式

随着全球工程市场的不断发展，国际工程承包市场越来越青睐海外投资模式，传统的业主筹资和设计、工程师监理、承包商施工的合同模式逐渐减少。在过去三十年中，特许经营模式在全世界包括中国得到广泛的应用，成为国际承包市场上取得项目、特别是大项目的重要形式。目前，世界著名国际承包商40―50％的营业额来源于特许经营项目。

特许经营的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：国家或地方政府部门通过特许权协议，赋予签约方的外商投资企业承担公共性基础设施(基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护的权利；在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权；允许向设施使用者收取适当费用，由此回收项目投融资、经营和维护成本并获得合理的回报；特许期届满，项目公司将设施移交给签约方的政府部门。BOT项目经营模式已经显示出广阔的市场发展前景。

一、中国工程承包企业创新特许经营项目管理模式必要性

BOT项目是项目投资者基于提高项目抵御政治风险、金融风险、债务风险的能力，提高项目的投资收益的考虑而进行的经营创新。因此，其运作必然需要相匹配的新型管理模式支持。

(一)国内普遍采用的业主自行管理模式

从世纪50年代至今，中国国内工程投资项目普遍采取业主自行管理方式，即“指挥部”模式。业主处于管理模式的中心，在项目建设期与设计、施工直接签订合同并进行全面管理，在项目运营期组成相应机构直接经营。在业主自行管理模式下，业主对项目的质量安全、工程进度、工程设计等各个方面均进行较严格的限制。工程施工往往根据内容被划分为若干个标段以加强控制，同时，监理方也只是单纯的进行工程施工的监理，在项目管理和项目运营方面不发生作用。这种国内普遍采用的业主自行管理模式，无法适应国际激烈竞争的大环境，需要在此基础上进行进一步地提升和创新。

(二)国际通行的BOT项目管理模式

国际上典型的BOT项目参与方包括：政府、项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。其中：政府是BOT项目的发起人，政府有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督。在项目特许到期时，具有收回该项目的权利；投资人(股东)是项目收益的享有者，同时以投入的资本承担有限责任；银行或财团通常是BOT项目的贷款人。由于BOT项目负债率一般在70-90％，贷款是项目的最大资金来源；项目公司是BOT项目的直接承办者。项目公司是由投资人为管理BOT项目而专门组建的公司，既是项目的直接投资者，也是项目融资模式的主体。分析国际通行的BOT项目管理模型，项目公司是整个项目运作的中心：一方面与项目所在国政府签订相关的项目特许经营协议；另一方面负责组织项目的建设和生产经营，并提供项目开发所必需的股本资金和技术，承担项目风险，从项目投资和经营中获得利润。在国际上这种普遍的BOT项目管理模式下，出资人和项目公司的关注点往往聚焦于项目投资的风险和回报，而将项目建设的具体管理权力，下放给专业的EPC总承包商、监理方。

(三)创新BOT项目管理模式必要性

虽然国际上先进的BOT管理有诸多优势，可以在项目管理的过程中节约成本，促进利润最大化，但是在项目公司向外部寻找专业队伍和资源构建项目管理框架式时，则可能会出现较大的成本消耗：一方面可能需要长时间的谈判与运作，另一方面还可能会在项目执行过程中出现合同纠纷或者索赔的问题。哪一种情况出现，都将会带来不可估计的经济损失。

国内、国外对于项目的不同管理模式各有优劣，但是归根结底，模式的选择与项目投资人的自身属性及诉求有密切联系。中国工程承包企业的特点和进入海外特许经营市场的动因，决定了其对于海外特许经营项目的诉求点与一般的国内业主和国际BOT项目投资人存在区别。中国工程承包企业可以凭借大型基础设施工程建设方面的雄厚实力，不仅关注项目本身资本运作的可行性，同时更偏好选择可发挥自身优势的项目。在项目运行中通过整合自身优质资源，减少成本消耗，降低风险，为资本回收提供保障，同时进一步增强整体实力积累宝贵的项目管理经验。

对海外特许经营的诉求点决定中国工程承包企业在实施项目管理时，投资人和工程建设方的身份将出现重合。这意味着，中国工程承包企业的海外特许经营管理模式必须在吸收先进经验的基础，进行有针对性的创新。在这样的背景下，中国工程承包企业的“小业主、大服务”的项目管理模式应运而生。

二、“小业主、大服务”管理模式具体内容

(一)“小业主、大服务”管理模式的创新点

1　充分发挥内部资源优势，节约成本

这一点主要是基于海外特许经营项目选择而言――有针对性地选择项目是“小业主、大服务”模式实现运行的根本前提。由于中国工程承包企业在国内外的项目开发、大型基础设施和市政工程建设等领域均拥有着雄厚技术实力和丰富的管理经验，品牌优势明显。因此，企业在海外业务拓展时，首先将能源及基础设施建设锁定为海外特许经营业务的重点开发领域，从而充分从整合内部资源出发，利用自己的队伍为项目提供设计、施工等配套服务，抵消掉在寻求外部资源进行项目建设时可能流失的时间和成本，甚至是可能增加的风险。

2　进一步提高效率

这一点主要是基于项目管理结构的界定而言――要整合利用投资人资源在具有优势的工程市场领域开展海外特许经营业务，需理清其既是项目投资方，又是项目建设方的双重身份问题，这是“小业主、大服务”管理模式运行顺畅的重要保障。“小业主、大服务”的内涵从字面上看，“小业主、大服务”是说人数的“少和多”，机构的“小和大”；实质上它是一种管理层次和管理职能重要

性的划分，具有两层次含义：一是“大施工、大监理”对“小业主”的大服务。结合国际通行的特许经营项目管理模式，企业通过组建项目公司对项目运行进行宏观管理，在充分授权EPC总承包商及监理方的同时，将自身变“小”，管理职能后移，实现“大施工”、“大监理”为项目提供“大服务”，大施工：即EPC总承包商自行组织项目建设(包括设计、采购、施工)；大监理：监理公司对项目管理、项目建设及项目运营进行全方位监理，运营商自主进行项目运营和维护。使监理管理职能向前延伸，放大EPC总承包商的效力，将传统工程承包的优势发挥到最大。二是“小业主”为项目调配“大服务”。为了在整合企业资源，达到企业优质资源共享整体战略，推动和提高企业整体的国际化水平，企业与项目公司签订EPC总承包协议，成为项目的EPC总承包商，凭借自身优势，为项目实现“大服务”提供“大施工”、“大监理”资源，变生产要素“短板”为施工强项，将项目实施的核心力量加倍放大。

3　“小业主、大服务”的具体运作模式

企业通过注资成立项目公司，成为项目公司股东。同时，企业国际业务子公司作为实施主体与项目公司签订EPC总承包合同，通过自身在企业系统内所具有的内部协调职能，整合内部各种优质资源，进行项目建设。同时，项目公司通过长期合作的专业第三方，独立于企业参与方和运营方，进行项目管理、建设和运营方面的监理工作(见下图)。

项目公司作为管理中心，坚持四个基本管理思路。一是合同履约与行政干预适当搭配，双轮驱动。以合同履约管理为主，必要的行政管理为辅，以企业集团的统一国际战略和党政组织、文化制度建设为主要内容的柔性管理推进合同履约切实可行。二是坚持一切工作以项目为出发点和落脚点，强化项目服务意识。设计方和管理方为业主投资及收益服务，为施工建设服务；施工方为业主产品服务，为工程质量进度和成本服务；业主方为施工融资服务，为整个项目外部环境服务。在日常操作中，项目健全管理制度，理顺和规范办事程序，兼顾必要的适度原则。根据项目实际，建立健全必要的规章制度和考核审批程序以防范管理风险，同时也充分考虑项目进度安排，必要时在不违背原则的前提下简化程序，特事特办。三是充分发挥管理部对现场进度控制、质量安全、统筹协调的管理职能，调动激发项目参建各方合力，不断促进设计和资源配置工作深度优化，让“小业主、大服务”的管理目标落到实处。四是放大施工力量(“大施工”)，将传统承包优势发挥极致，继承发扬施工承包企业优秀的施工经验，成熟的专业技术和先进的管理经验。

(二)“小业主、大服务”管理模式的优势及可推广性

1　优势分析

中国工程承包类企业“小业主、大服务”的管理模式有两点明显的优势：一是在项目的谈判及建设阶段具有较明显的成本优势和风险控制优势，为项目顺利的实现资本回收和盈利创造了良好的基础；二是在发挥企业资源优势的同时，进一步积累了可贵的国际经营及管理的经验与水平，为企业可持续的在国际工程市场上稳步前进，提高核心竞争力打下了坚实的基础。

2　可借鉴性

“小业主、大服务”的管理模式是在国际先进的BOT项目管理模式的基础上，结合中国工程承包企业自身情况而提出的适用于处在海外特许经营初期发展阶段的，探索性的项目管理模式。而积极响应国家“走出去”战略的中国工程承包企业，具备相类似的属性和特点，以及进入国际高端市场的基本诉求。因此，这使得“小业主、大服务”的管理模式在中国企业中具有很好的可借鉴性。同时，随着中国政府逐步加大对发展中国家的资金支持，逐步加大对中国企业在海外投资和海外业务的资金支持，中国企业海外特许经营的融资问题更得到了很好的政策支持。在这样的情势下，中国企业更可以积极抓住机遇，在运用“小业主、大服务”的管理模式控制项目成本和风险的同时，利用来自中国的融资项目资金，获得更有利的融资条件和合同条件，取得更多保障。实现向国际工程市场产业链上中下游的延伸。

三、实施效果

以国内工程承包类行业某知名企业(以下简称：A企业)集团为例对中国企业海外BOT项目“小业主、大服务”进行案例分析。

(一)项目组织机构及职能定位

该企业以BOT形式投资了东南亚某工程项目(以下简称：B项目)。B项目主要组织构架由业主方(B项目公司)、管理方(工程管理部)、EPC总承包方(A企业)、设计方(国内某设计院)和委托施工方(A企业下属全资子公司)组成。EPC供货商由A企业委托实施。项目参建各方以合同关系为纽带，以投资保值增值为职责。职能分工如下：

B项目公司作为业主方，是整个项目实施全面全过程管理、重大决策和对外沟通协调、重大事项披露的核心机构，主要负责项目融资及保险、投资管理和财务税务处理、工程征地、合同风险管理、参建各方的协调管理等工作。项目公司于2006年4月注册成立并相继完成了机构设置和定编定员。公司设有综合事务部、商务合同部、财务部、工程部和国内保障部五个部门。公司决策机构主要有董事会、总经理办公会、项目常设组织(安全和防汛领导小组、工程质量管理小组和工程验收小组)，公司管理层设总经理、副总经理、总工程师和总会计师等职务。

管理方(工程管理部)经业主方授权，担当项目工程管理，技术咨询和施工监理任务，具体管控进度计划、质量安全监督以及设计单位同施工单位的日常沟通协调工作，对业主方负责。管理方配有专家咨询组和信息管理、合同管理、测量、试验、金属结构、机电设备等二十余名专业工程师。

EPC总承包方(A企业)是集设计承包、供货承包和委托施工承包统筹管理的综合机构，对管理方和业主方负责。鉴于实际商业需求和企业利益需要，B项目EPC总承包方同业主方项目公司执行“两块牌子、一套人马”管理体制，双方经济关系以EPC合同得以明确界定。

设计方国内某设计院具体负责设计供图、设计变更的处理等设计服务工作。

委托施工方(A企业下属全资子公司组建项目部)是负责项目施工的主体，是工程进度、质量安全、资源优化、成本控制等项目保证履约的中心机构，与EPC承包商完成合同周期结算。项目部设有综合办公室、商务部、施工部、技术部、机电安装部等部门，内部管理模式为直线职能式。

(二)“小业主、大服务”管理模式的运作情况

1，角色分工

小业主：精干高效管宏观。为更好发挥项目责任主体和实施主体的作用，避免机构膨胀导致管理成本水涨船高的影响，本着精

干高效原则，B项目公司与EPC承包商(A企业)实施资源整合、合署办公。B项目公司集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓重要节点工期控制、合同履约、投资和风险管控，一手抓商务攻关和组织协调服务，从总体上把握项目工作方向。

大监理：充分授权抓现场。根据B项目公司对管理方的授权文件，管理部在授权的14项工作范围内行使现场管理指令权。具体地讲，就是“四控制二管理一协调”：四控制即全面参与工程质量、安全、进度、投资的控制；二管理即参与合同管理与信息管理；一协调，即协调工程业主与各承包商之间的关系。要求管理方不局限于国内监理管理模式，不仅代表业主行使现场监督职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚为业主提供超前服务和超值服务，使业主对项目工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于项目大局管控和服务协调。

大施工：成本控制增效益。项目部作为EPC施工委托方，是B项目建设人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工项目部大处着眼，小处着手，健全完善承包机制，推进项目的科学化、规范化和精细化管理。要合理调整和盘活工程资金，加大财务监管力度，在市场细分上精确制导，对市场价格水平和本土生产要素统筹兼顾，优化配置，力创节约型项目部。在施工生产上大力引进新技术，采用新材料、实施新工艺，降低生产消耗，增加利润含量。

2　“小业主”宏观管理意识

虽然，在“小业主、大服务”的管理模式下，业主应尽可能地发挥项目责任主体及实施主体的作用；但是，为项目提供最大化的服务，是业主必须树立的意识，也是整个项目能够顺畅运作的根本保证。

首先，为保证生产经营工作顺利开展，B项目公司通过创新工作思路，建立和完善日常工作机制，为生产经营提供了重要支持。

在施工征地工作中，通过与当地政府职能部门沟通协商，项目公司成功解决了私有制国家施工用地征地难的问题；在财务审计工作中，通过改善资金调控能力，规范账务管理，聘用当地会计事务部门直接参与或解答税务交纳和财务审计问题，取得了较好成效；三是在重大技术方案决策上，建立专家咨询会议制度，依靠专家智慧为项目技术服务提供支持；四是在工作沟通上，贯彻经营工作月例会、周例会和现场例会制度，让业主、设计、管理方、施工方面对面将问题解决；五是在暂定项招标管理中，对当地分包商坚持“有序、受控、规范”的要求。建立合格方资源库和长期合作关系，提高队伍素质，降低工程风险。

其次，在财务工作上，B项目公司兼顾总部化和属地化要求，确保项目建设的资金支持，规避各项财务风险。

在对外财务管理工作中，项目公司进一步与放款行和委托代管行增强相互信任机制，加强沟通协调，保证融资渠道畅通；全力做好当地审计报告，满足当地财务监管部门工作要求；合理策划和规避税务开支，保证投资人利益。

在对内财务管理工作中，B项目公司强化监督项目资金预算和资金管理工作，保证资金安全；规范正常结算程序，保证合同履约。

B项目公司内部，还出台了多项固定资产登记领用办法，在车辆和其它工作生活物资保管使用上进一步明确程序、落实责任，保证公司资产管理制度落到实处。

第三，管理模式推陈出新，现场运作日趋完善。

合同履约与行政干预适量匹配，有效实施“小业主、大服务”管理模式，将施工建设力量加倍放大，将项目建设管理优势发挥极致，是B项目管理的重要内容。

篇9

关键词：总承包模式；工程造价；工程成本；项目合同

目前，我国国民经济建设取得了举世瞩目的成就，而工程项目建设也在不断发展。但是，在施工过程中，因为项目本身具有一定的复杂性，所以，要严抓质量、进度和成本。成本管理直接与企业经济效益挂钩，因此，相关工作人员应高度重视成本控制。现阶段，总承包模式开始盛行，企业要想实现造价管理，应制订科学的战略计划，并采取有效的措施将造价控制落到实处。

1总承包模式

在采用总承包模式时，企业应遵循业主的规定，认真履行项目合同内容，将工程施工、工程设计、工程验收和工程采购等一系列工作承包出去，或者采用部分承包的模式加强对各项目的管理，使项目能在规定工期内完成。对于成本控制，在总承包模式下，成本控制更有效，它有利于工程项目的顺利进行，能大大提高企业的经济效益。在传统的承包模式中，一般采用先设计，再招标，然后施工的方式，但是，常常出现设计方与施工方之间缺乏沟通的情况，进而导致工程无法顺利进行。相对来说，采用总承包模式，因为其组织关系不复杂，所以，设计、招标和施工等环节的工作都能够顺利进行，而且施工与设计之间的相互影响能将成本控制和质量管理等工作落到实处，从而为企业创造更好的效益。由此可见，总承包模式是一种较好的工程承包模式，值得大力推广。

2工程造价原理

2.1工程并行原理

所谓“工程并行原理”，通常是指在工程造价控制过程中，考虑到产品开发设计阶段可能会出现的情况，在产品开发过程中，应加强对质量的控制。对于总承包模式，应重视成本设计方面的工作。在工程设计实施阶段，设计人员需综合考虑施工技术、造价控制和工期进度等因素，在保证工程质量的同时，还要保证工期和造价控制等，并将其贯穿到整个设计、招标和施工环节。由此可知，在实际工程建设过程中，无论是质量管理、成本控制，还是工期管理，都要达到有机平衡，实现彼此的相互统一、共同发展。

2.2价值工程的科学利用

在工程中，价值工程又被称为工程分析法。在应用该方法时，要借助团队力量，利用集体智慧分析工程产品，以期在成本最低的前提下实现预期的经济效益，充分体现产品的价值。在价值分析之前，要遵循相关的法律法规，认真收集符合工程实际情况的资料，用科学的方法分析相关数据。只有这样，才能达到业主的要求。为了保证方案设计的合理性，设计人员要预先了解工程预计达到的效果、工程花费、企业有多少可支配资金等。除此之外，相关人员还应加强与材料供应商之间的沟通，以保障材料的价格及其质量。与此同时，设计人员要听取专家的建议，并与施工队伍配合，科学调整施工方案，使其达到最优。在价值工程运行阶段，不仅能有效控制施工成本，还能提高工程价值。

3工程造价控制措施

3.1工程造价影响因素分析

在总承包模式下，只有加大对造价影响因素的分析力度，才能贯彻落实工程造价控制。对于工程项目成本，它本身很容易受到各种因素的影响。在分析影响因素的过程中，设计和施工方面的影响最明显。对于工程项目设计，在编制设计方案的过程中，要保障设计方案的质量，一旦其质量出现问题，将会影响工程项目的造价控制。如果设计方案考虑不周或图纸质量较差，那么，将会阻碍后续施工建设成本控制，进而增加成本。另外，也要注重设计变更问题——一旦变更设计，就需要调整整体施工方案。这样做，一方面，不利于掌握工程时间，导致工期被延误；另一方面，不利于造价控制。对于工程项目施工，工程造价控制要考虑的因素比较多，例如施工人员的工资问题，施工过程中设备费用、建筑材料方面的费用等。

3.2注重施工过程中的组织设计和管理

在总承包模式下开展施工组织设计，总承包企业需加强与分包商之间的联系，以保证签订合同、工程招投标、成本控制和质量管理等工作的顺利进行。另外，施工组织设计本身涉及到的经济项目比较多，有明显的经济性特征。科学的项目管理不仅有利于项目建设的顺利进行，有利于材料采购、材料运输和供应等多项工作的开展，还有利于开展造价控制，充分体现造价控制的优势。在总承包模式下，项目实施阶段主要包括确认工程方案、加强造价控制、加强进度管理、布设施工平面图、合理安排施工技术和材料采购运输等多项工作。除此之外，分包单位应认真履行自身职责，加强安全质量管理，并注重环境保护。

3.3注重管理，降低工程成本

在总承包模式下，分包商应切实遵循相关规定，加强与总包商之间的配合，熟悉相关施工种类，同时，还需要征求业主的同意，遵循合同内容要求，实现项目分包。加强工程项目成本控制时，要注重对设计、招标和施工环节的管理，建设科学的制度，采用有效的实施方法，进而避免浪费等情况的发生。在规划设计阶段，在设计项目之前要进行可行性研究，全面考察项目所处位置的天气状况、地势等因素，进而真正落实成本控制。

4结束语

本文简要分析了总承包模式下如何加强工程造价管理，并阐述了笔者的观点。虽然总承包模式有利于项目的成本管理，但是，鉴于工程项目本身相对比较复杂，所以，相关人员要以身作则，密切配合。只有这样，才能有效控制施工风险，实现良好的造价管理。

参考文献

［1］杨樱梅.EPC工程项目总承包模式造价控制［J］.城市建设，2010（22）：129-130.

［2］梁会元.浅谈EPC总承包模式下的造价管理与控制［J］.城市建设理论研究（电子版），2014（19）：310-311.

［3］汤斌.浅谈总承包模式下燃气施工进度管理研究［J］.科技创新导报，2010（20）：206.

篇10

关键词：EPC总承包；费用控制

Abstract: for a project general contracting company is concerned, its advantage lies in its comprehensive management ability, and this is the basis of project obtains earnings. Engineering company project management ability mainly reflects in project control level, cost control is the most important post project control of one. The article systematically discusses the principles of project cost control, the key step as well as the links of the cost control key points and need to take the measures, puts forward through the implementation of the cost control make the EPC contractors to ensure project the pertinence method of profits.

Keywords: EPC contract; Cost control

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

引言：

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，其中设计采购施工（EPC）是最主要模式。传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，实际工程中业主期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然，EPC 模式显然是最好的选择。

一、 EPC 总承包模式的特点：

1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位，必须具有总承

包管理能力和风险管理水平。对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。

2. 业力受到更多限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作

的权利，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。

3. 业主易于管理项目。EPC 模式业主参与工程管理工作很少，

重点在竣工检验。因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

4. 项目整体经济性较好。由于 EPC 项目设计、采购、施工等工

作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，提高项目的经济性。

二、 EPC总承包通过项目控制保证项目各项目标的实现。项目控

制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。项目控制中的费用控制并不是通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制。EPC总承包是适于进行全过程费用控制的建设方式，能够避免各阶段费用控制的脱节。

1. 项目费用控制的原则

1) 全过程费用控制原则

项目费用的发生涉及到项目的整个建设周期，包括设计、采购、施工，直至竣工移交后的保修期结束。因此，费用控制工作要伴随项目进行的每一阶段，主要体现在对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更

管理，索赔管理等。

2) 全员费用控制原则

费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要项目部

各部门协调一致，共同完成项目费用目标的确定与控制。费用控制标经分解后应落实到相应的部门，在费用控制过程中，项目经理及各部门管理人员都负有一定的费用控制责任，从而形成了整个项目费用控制的责任网络。要使费用控制责任得以落实，控制经理应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。企业领导对项目经理，控制经理对各部门在费用控制中的业绩要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使费用控制真正落到实处。

3) 全方位费用控制原则

在工程进展过程中，费用控制与进度、质量密切相关。保证工程进度、质量往往会引起费用的变化，但不能因此将上述三大要素对立起来。不能一味强调工程质量和进度，而对工程费用关心不够，使经济效益不理想，企业资本积累不足；也不能片面追求经济效益，而忽视质量、进度，这样可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，不能实现合同工期又对企业信誉造成很坏的不良影响。因此，费用控制应在满足合同工期、质量要求的基础上，争取费用最少，实现利润最大化。

2. 项目费用控制的关键

1) 合同是项目费用控制的关键依据

工程总承包项目中总承包商承担了绝大部分的风险，而且总承包合同一般都是固定总价合同，因此签订完善的合同是预防和规避风险、保证工程能够顺利进行的前提和基础。在投标报价时，就应强调各部门之间的相互协作，具体体现在：设计部门根据业主的要求设计方案，进行优化，提供准确的工程量；采购部门应对主要的设备材料进行询价；施工部门应提出施工组织方案设计，需采取的施工措施；费用控制部门根据各部门提供的资料、国家的现行规定、市场因素、风险因素及企业的自身情况，做出合理的报价。要避免为了争取中标，不顾实际情况和客观条件一味压低标价，造成亏损风险。合理的工程报价是合同谈判的基础。合同签订后，合同总价是费用控制的最高上限。另外，技术规范书是合同的重要组成部分，是合同价格组成的基础，对各种技术条件要求及工程量反映的越详细越好，避免今后实施过程中双方理解不一致造成的扯皮现象，也便于界定合同变更的范围。

工程总承包项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，涉及的合同种类很多，有工程总承包合同（主合同）、设备采购合同、施工分包合同、技术服务合同等。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应聘请法律顾问；其次建设部颁发的合同示范文本制定适合本企业的相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由各相关部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

合同签订后，应由合同管理部门经常组织项目部学习合同，将合同吃透，明白自己在项目实施过程中的责任、权力和义务，避免写合同的人不去实施合同、而实施合同的人又不了解合同的情况。

2) 动态监控是项目费用控制最关键的实施过程

目标控制基准确定后，要进行有效的动态监控才能保证目标的实现。费用控制部门将目标成本分解到可控制、可检查完成情况的最小工作单元，项目部应建立责权利相结合的管理制度，控制经理据此对各部门负责人进行考核。费用控制主要体现在对变更的控制上。具体来说，施工图设计应实行限额设计，若设计方案、工程量、设备材料选型等发生变化，超出一定金额，设计人员应提出变更申请；设备材料采购经过招标，在满足合同要求前提下，选择低价，若超出概算一定金额，采购人员应提出变更申请；施工时若现场发生与设计图纸出入较大的情况，应及时提出变更。费用控制部门要配合各部门计算变更发生的费用。上述变更均应设立相应的控制经理审批权限，不允许随意变更。要强调事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。同时，要加强合同管理，特别是对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用的补偿。

三、 作为EPC 总承包主体的总承包商，费用控制的环节主要包

括设计、采购、施工等方面，每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节，应该采取有针对性的措施。

1. 设计阶段

1) 采用适当的设计标准，优化设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头, 合理优化的设计方案可以节约投资额, 是费用控制的最有效手段。在合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中, 一定要严格执行合同中约定的设计标准。要由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路, 由费用控制人员进行经济比较, 在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案, 争取最大的利润。

2) 限额设计, 科学决策

限额设计是按照批准的投资初步设计总概算严格控制施工图设计,同时各专业设计在达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 严格控制施工图设计的不合理变更, 从而达到控制工程投资的目的，进行多方案比较和分析, 实施科学决策。已批准的初步设计概算, 结合项目实际情况, 将初步设计概算进行费用分解, 形成工程项目控制费用目标, 通过控制程序, 有效地控制工程投资。

2. 采购阶段

设备、材料费用占总承包合同价格比重最大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。

1) 确定供货商名单范围

总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。

2) 明确采购范围

总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。

3) 实行限额采购

限额采购就是对拟采购设备设定限制额度, 每一台设备都有相应的限制额度, 多台同类设备同时采购时, 不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低, 有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况, 应认真分析原因, 找出解决办法。

3. 建筑安装施工阶段

建筑安装施工阶段时间周期长, 是EPC 总承包项目实现的主要阶段, 也是费用控制的关键环节。

1) 实施竞争招标, 确定施工分包商

在保证工程项目质量和进度前提下, 充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价，选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中, 不仅要审查工程总报价, 还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查, 选择合理低价的施工分包商。

2) 重视质量、进度、安全控制, 优化资金时间成本

要有效地控制工程项目投资, 必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题, 最终都将引起费用的增加。大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下, 如期或提前建成投产, 对投资就是一种很有效的控制。

3) 转嫁投资风险, 严格执行分包合同价

由于大型项目的建设, 具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点, 所以存在较高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC 总承包商的利润。在签订施工分包合同时, 不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。

四、 健全的管理体制是项目费用控制有效实施最关键的保证

1. 应有健全的管理组织机构

在工程总承包方式中统一指挥尤为重要，因为总承包商在内容上要对设计、采购、施工全面负责。应设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部，配备具有组织大型工程项目管理经验的高素质的项目管理人才，配备能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级管理人才。

2. 应有完善的责权利相结合的成本管理体制

要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的费用控制管理办法。管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。形成了一个以项目经理为核心的费用控制管理体系。对费用控制管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目费用控制工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的费用控制管理工作形成一个完整的费用控制管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

五、 建立信息系统和完备的基础数据库

在EPC 总承包项目中必须对费用及其相关数据, 包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。建立完备的基础数据库作支撑，不断地在实践中进行总结，积累经验、做到有据可查，建立各项严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系, 以保障公司各部门之间信息畅通,工作得以顺利进行。

结束语：

EPC 总承包项目费用控制是一项系统工程, 必须坚持费用控制的原则，从项目的关键步骤、各个环节入手, 针不同环节的特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现EPC总承包项目的费用控制目标, 从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

参考文献：

1 龚维丽主编．工程造价确定与控制．清华大学出版社，2001