企业知识管理培训范文

导语：如何才能写好一篇企业知识管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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公司企业管理知识培训班，在各级组织和领导的关心支持下，经过近6个月的紧张学习，完成了全部课程，今天就要结业了。在此，我代表“企业管理知识培训班”的全体学员，向公司领导、李斌技师学院领导及老师们表示衷心的感谢！

这次学习培训的时间虽然很短，但我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最大的收获是丰富了知识，思想观念得到了进一步更新。学习培训期间，公司立足于培养多元化、复合型人才，从服从服务于我们公司构建生产营销新格局的实际出发，先后给我们灌输了《生产管理》、《技术管理》、《财务管理》、《人力资源》、《管理经济学》、《法律法规》、《企业文化》、《市场营销》等现代管理知识，使我们学到了工作岗位上没有学到的知识，进一步解放了思想，更新了观念，特别是加深了“发展是硬道理”的认识。

最大的感受是开阔了视野，对公司提出的“中长期经营战略目标”的总体要求认识更加深刻。通过参加学习培训，特别是通过专题报告会外出参观学习考察后，使我们开阔了视野，认识到了差距，增强了工作的责任感和压力感，更加坚定了投身企业改革发展特别是实现公司跨越式大发展奋斗目标的信心和决心。

最大的启发是学习、学习、再学习。通过参加这次学习培训班，我们更加感受到自身知识的不足，更加感受到学习的重要性。在公司实施“中长期经营战略目标”的新形势下，作为“公司”的年轻一代特别是优秀青年，公司领导对我们给予了殷切厚望，我们身上所肩负的责任将更加重大。要跟上时代的发展步伐，更好地服从服务于公司的改革建设发展，我们必须牢固树立“科学是第一生产力”的思想，不断地加强学习，用科学的理论武装头脑，从科学发展观高度分析思考和解决问题，充分发挥我们的聪明才智，为推动公司各项事业的健康发展贡献力量。

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【关键词】企业；职工；培训管理

一、建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划

（一）建立科学的企业职工培训体系

1.有效的培训体系着眼于施工企业核心需求,要深入挖掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。

2.有效的培训体系是多层次全方位的,应考虑员工教育的特殊性,在效益最大化的前题下,多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

3.有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要,培训的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也是与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。员工通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，同时为企业的发展提供服务。

（二）建立科学的有效培训计划

拟定培训计划,首先应当确定培训需求,从自然减员因素,现有岗位的需求量,企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面,对培训需求进行的预测,对于一般性的培训活动,需求的决定可以通过以下几种方法:

1.工种、业务分析。通过探讨施工行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合施工行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。

2.组织分析。培训的必要性和适应性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培训后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

3.工作分析。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自已持续发展的高效培训体系。

二、企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点

1.要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要把握好培训的主方向，主目标，一定时期内，还需主题明确，中心突出。

2.要有广泛的员工参与。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训，真正影响培训和开发效果的人是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

3.要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

三、搞好施工企业员工培训应处理好两个关系

（一）近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜,应该从长计议,设计员工教育的方案。要组织和运用好企业的人力资源,要求员工通过学习,创造、挖掘发挥自已的潜力。重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，在教育上的投资要不吝啬。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

（二） 在岗员工的职业教育与员工的职务,职称升迁的联系

施工企业开展员工职业培训教育,其最终目的是根据本企业的发展目标,提高员工整体素质,挖掘培养人才,调动激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是“兑现”企业和员工教育投入的重要环节，即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自已的发展定位。

四、制定适合施工企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急。因此，为了最大限度的提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

（一）在岗培训

在岗培训是指员工不脱离岗位,利用业余时间和部份工作时间参加的培训,这是企业应用最普遍的培训方式.

1.根据新的技术和职业发展要求来调整,提高在岗员工的职业技能水平。

2.满足在岗员工要求掌握更技能的职业要求,为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)做好准备。

（二）脱产培训

脱产培训是指员工离开工作岗位,去专门从事知识技能的学习,无论是何种培训,下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛,如课堂教学、情景模拟、案例研讨、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

（三） 岗位复训

在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后,往往会渐生惰性,操作由熟练而变得机械,麻木将规定的程序简化”吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而知新，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨，每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例。

（五） 导师带徒

此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

（六） 专题案例讨论

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摘要：在知识经济时代，企业要形成核心竞争力、保持可持续发展，就必须依托员工培训，进行职业生涯管理。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地制定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业绩效提高的双赢局面。

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：

(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；

(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；

(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；

(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

5．建立职业生涯管理实施评估系统，营造培训成果转换环境。基于企业培训的职业生涯管理实施效果评估分为两个层次：第一，个人职业成功评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，具有很强的针对性。受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准，包括成功意味着什么、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。由于标准的多样性，企业应根据员工具体情况来制定个性化的职业生涯设计和管理策略。第二，组织职业生涯管理实施效果评估。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据，在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理，并以此为主要目标进行两个方面的评价：

(1)职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持?是否符合当前的社会观念，为社会环境所接受?

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【关键词】知识管理 学习策略 设计

企业发展中，个人的进步代表着企业的欣欣向荣。因此企业管理者对员工的学习和进步日益重视，投入大量的资源和学习空间。企业培训是企业用以提高员工素质的一种手段。如何使培训更有效地促进员工的知识的增长或技能的提升，是管理者们一直重视的问题。

一、知识管理的意义

提高培训的质量，首先要明确需要员工掌握的知识。通常我们认为企业中的知识可以是以人为中心的资产、知识产权资产、基础结构资产以及市场资产等。简单来说就是一套简单、易懂、方便的解决问题的系统性、结构性强的有用的想法、做法或一些规则。而知识管理是一个对知识进行识别、获取、加工、储存、使用和转换的过程；在管理过程中要求对知识进行积累、共享和交流；并通过显性知识与隐性知识的相互转化、分享，实现知识的创新的同时提高个人及组织绩效。

通过知识管理，对企业知识进行储备，将个人知识上升为组织知识，有效地缓解了因人员变动而造成企业知识流失的现象，提高企业的市场竞争力和应对能力。知识管理能为企业带来的好处主要有以下几个方面：

（1）管理企业内部的知识文档，挖掘存在员工头脑中的隐性知识；

（2）在提高绩效水平的同时提高企业的生产力；

（3）通过企业内部员工知识交流与共享，节约成本开销；

（4）在实现员工提升的同时增强企业的竞争优势；

（5）有效应对人才流失时的知识流失。

二、学习策略的定义

针对企业中的知识和技能，员工该如何学习，怎样学才有效都是企业培训中十分重视的内容之一，这就涉及了学习策略的探索和研究。学习策略的界定始终是一个基本问题，人们从不同的研究角度和方法，提出了各自的看法，至今没有形成一个统一的认识。目前普遍认为学习策略是为了提高学习的效果和效率，有目的、有意识地制定有关学习过程的复杂方案。常见的学习策略有画线、做笔记、写提要、PQ4R方法（预习、设问、阅读、反思、背诵和复习）、提问策略。一般要促进学习策略，可采取直接教学、交互式教学、脚本合作等方法。

三、企业培训中学习策略的设计

网络学习是企业员工学习的一种主要方式，它对员工的学习观念、方式和行为都有重要的影响。企业构建的网络学习平台是否合理，对于员工的学习效果具有决定性的作用。本文主要对企业网络学习中的学习策略进行讨论。

（一）利用知识仓库及知识地图理清企业知识架构

在企业内部实施知识管理首先就是要识别企业所有的知识中的哪些信息对员工有用，如何方便他们获得这些信息。运用网络学习平台进行知识积累、学习和应用的过程，其实就是一个知识管理的过程。知识仓库，简单来说就是存储知识的数据库，而知识地图则是向人们提供知识存储目录和关联的。为此可结合公司结构、岗位设置和工作习惯，搭建了企业文库设计了知识地图。

（二）建立网络沟通平台，实现知识共享与交流

将企业的网络学习平台作为实施知识管理的依托，在上面开展一系列的学习活动，并通过网络学习平台来强化企业的知识管理。在网络平台的支持下建立起的虚拟交互空间实现案例分享。

第一建立案例分享库：把在日常的生活和工作中人们经历的具有某种意义的典型事件的陈述定义为案例。案例对人类在日后的学习、研究、生活都有很大的借鉴意义。

第二建立“达人堂”导师制的学习平台：将具有某方面特长的人聚集在一起，提供一个员工与内部优秀人员交流学习的空间。根据组织内员工层级的关系，按专业的把这些人归属到与知识类别关联的具体专业口中，建立个人档案信息。根据自己的需求向专家发起提问请求帮助和辅导。也可以将这些辅导和教授行为是有偿或无偿，用积分来辅助实现等等。

（三）跟踪学习效果转换，增值知识

企业也最关心的是学习活动后一定时期内，员工是否将在学习中内化的知识有效地运用到实际工作或生活中。因此可通过网络平台来要求员工上传学习成果，以跟踪他们一段时间内知识转化的效果。

（四）制定激励政策

将整个学习平台中不同的学习活动，用积分联系起来。用户在平台积累学习积分的情况，也可以作为企业评优选先的参考标准；而企业在考虑制定一些促进学习活动的方案时，也可以考虑用积分的高低与相关物质或精神奖励挂钩，激励员工更加积极地使用学习平台。

四、总结

要提高在职人员的学习效果，帮助企业更好地管理知识，网络学习平台的建立和使用只是其中的一个手段，而在日常的管理和学习活动过程中人为管理方面的策略也尤为重要，知识管理的理念需要不断渗透到实际应用。这还需要我们在实际的应用中不断的实践、总结，实现有效的对企业知识进行沉淀，加工，转移和共享，学习应用，争取更多的创新。

【参考文献】

[1]陈丹丹.基于知识管理的企业网络学习平台的设计与实现.四川师范大学，2012.

[2]陈儒，程明等译. 哈佛管理前沿，哈佛管理通讯编辑组. 知识管理―推动企业成长的加油站. 商务印书馆，2009.

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.基于企业知识管理系统的量化培训及其优势：(1)构建企业知识库及知识管理系统

为提升企业的核心竞争力，实现知识共享、应用和创新，企业引入知识工程建设工作势在必行。而知识库是知识工程中结构化，易操作，易利用，全面有组织的知识集群，是针某些领域问题求解的需要，采用若干知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合。以笔者所在的科技创新型企业为例，在企业知识库构建过程中，遵循型号产品研发的“V模式开发流程”(见图1)，针对设计开发的每一个环节，针对不同层次和不同协作领域设置不同的知识数据集群，最后通过企业知识管理系统统一控制。企业知识管理系统基于内部广域网架构，充分利用网络将企业内的电教室、个人计算机、工作站、服务器集群联合起来，用于快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产。知识管理系统集成了知识地图分类系统、知识采集评论系统、知识浏览下载系统、知识搜索引擎、知识学习计划系统、知识订阅系统、知识求索交换系统、用户权限管理系统和知识版本管理系统等有关子系统，对知识数据库进行操作和管理，便于企业内部用户快速获得知识(见图2)。

(2)基于企业知识管理系统建立量化培训系统及制度

传统的人力资源培训模式，受到特定条件制约，在企业人才培养有一定的局限性。尤其是难以针对员工的专业特点，有针对性制定整个职业生涯周期内的培训计划，并且难以对培训效果进行有效的评估。企业知识库及知识管理系统的构建，为人力资源量化培训奠定了基础。人力资源管理部门可针对员工在产品设计开发中的角色，有针对性的制定学习计划，对个人知识学习计划及企业知识学习计划提前策划。个人知识学习计划:员工可以根据自己的兴趣、业务类型、需要自我充电的需求，设置自我学习课程，提升个人能力适应企业需求。企业知识培训计划:人力资源部门可以根据企业业务需要、发展需要，设置各研究室、生产车间的学习计划，通过知识管理平台进行学习型培训。利用企业知识管理系统及其所依托的企业信息管理网络，将企和个人的业知识学习计划相结合，构成整个企业培训计划。培训的内容，针对每个员工量身定制并加以量化，并进行矩阵式的管理，员工年度量化培训矩阵的典型示例见式1)。通过信息化的计算机网络，可以对每个基层单位、每个员工的学习计划进行实时跟踪管理，并在合适的节点对其学习成果进行量化考核，利用企业专家系统对考核结果进行评估，将员工的学习考核结果纳入其薪酬考核中。

(3)基于知识管理系统的量化培训制度优势

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[关键词]知识管理　关键成功因素　企业

[分类号]F270

关键成功因素(critical SUCCESS factors，CSFs)是确保管理者或组织获得成功的少量因素，它们代表那些必须专门与持续关注以产生高绩效的管理领域。知识管理CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点行动或因素。人们可以利用几种方法与技术来决定CSFs，这包括环境扫描、行业结构分析、行业专家观点、竞争对手分析、行业优势厂商分析、公司专项评估、知情人的直觉判断、市场战略数据的利润影响等。本文综合“行业专家观点”来确定知识管理CSFs，并对它们进行进一步解析，以便为各种组织特别是企业今后更有效地实施知识管理提供参考。

1　知识管理CSFs的不同观点

许多国内外学者对知识管理CSFs进行了初步探索，提出了包括“四要素”、“五要素”、“六要素”、“七要素”、“九要素”、“十要素”、“十一要素”在内的多种观点。

1.1 “四要素”观点

斯坦科斯基(stankosky)认为知识管理的关键因素是领导／管理、组织、学习、技术。王书贵和薛澜指出知识管理CSFs是：①知识管理所带来的收益；②技术和组织基础；③企业文化；④高级管理者的支持。庄越总结出4个方面的知识管理CSFs：①营造企业知识环境，完善信息基础建设；②创建企业知识库，实现知识经营；③开放的企业文化和全新的价值观；④领导层的支持和管理目标的明确。

1.2　“五要素”观点

乔里德斯(Chourides)提出知识管理CSFs是：①战略；②人员与人力资源管理；③信息技术；④质量；⑤营销。哈斯拉利(Hasnali)认为知识管理CSFs是：①领导；②文化；③结构、角色与职责；④信息技术基础设施；⑤评价。郑刚等人认为我国企业实施知识管理的CSFs是：①高层管理者的参与和支持；②互信、互享、互学的企业文化；③持续健全的教育培训体系；④高效的项目管理水平；⑤广泛的技术支持。

1.3　“六要素”观点

利博维茨(Liebowitz)提出了知识管理CSFs是：①获得高层领导支持的知识管理战略；②知识主管；③在核心竞争力中充当组织记忆的知识本体和知识资源库；④知识管理系统与工具；⑤鼓励员工共享知识；⑥知识管理支持型文化。

1.4　“七要素”观点

斯克姆和阿米登把知识管理成功因素提炼为如下七方面：①与核心业务的紧密联系；②引人注目的愿景与结构；③知识领导；④知识创新与共享文化；⑤持续学习；⑥先进的技术基础设施；⑦系统化组织知识流程。。。洪育忠等人指出知识管理CSFs是：①基准战略与知识结构；②组织文化；③信息技术；④员工参与和培训；⑤高层管理的领导与承诺；⑥学习环境与资源控制范围；⑦职业培训与团队工作的评价。

1.5　“九要素”观点

达文波特(Davenport)提出了知识管理CSFs是：①知识友好型文化；②技术与组织基础结构；③高层管理支持；④与经济绩效或商业价值的联系；⑤少量的过程导向；⑥明确的目的与语言；⑦非平凡的动力援助；⑧某种层次的知识结构；⑨多种知识转移渠道。

1.6　“十要素”观点

卡纳加萨巴佩斯(Kanagasabapathy)等人提出了知识管理CSFs是：①一种可信的、开放的组织文化；②高层管理者的领导与承诺；③员工参与；④员工培训；⑤可靠的团队工作；⑥员工授权；⑦信息系统基础设施；⑧绩效评价；⑨定标赶超；⑩知识结构。

1.7　“十一要素”观点

阿克哈瓦等人指出知识管理CSFs是：①知识战略；②培训计划；③首席执行官的支持与承诺；④业务流程再造；⑤专家网络；⑥知识共享；⑦组织文化；⑧先期试验；⑨知识贮存；⑩知识审计；⑩知识结构。乔伊和庄提出知识管理CSFs是：①员工培训；②员工参与；③可靠的团队工作精神；④员工授权；⑤高层管理领导与承诺；⑥信息系统基础设施；⑦绩效评价；⑧知识友好型文化；⑨定标赶超；⑩知识结构；⑩组织约束的排除。王认为中小型企业知识管理CSFs是：①管理领导与支持；②文化；③信息技术；④战略与目的；⑤评价；⑥组织结构；⑦流程与活动；⑧动力辅助；⑨资源；⑩培训与教育；⑩人力资源管理。陈永隆和宜昌把知识管理CSFs归纳为：①高层主管的支持；②卓越的知识审计小组；③量化预期达成的目标；④发展及培养员工的核心能力；⑤员工全心的投入与参与；⑥建立激励制度；⑦建立企业知识共享的文化；⑧知识管理与企业商业模式相结合；⑨持续地沟通与宣传；⑩持续追踪和评估推行成果；⑾坚信成功的信念。

2　知识管理CSFs的归纳

综合上述学者观点，可以得到表1所示的分类统计结果：

从表1可知，“高层管理者的领导与支持”、“组织(企业)文化”、“信息技术设施”、“培训(学习)”、“知识结构”、“绩效评价”，是接近半数或半数以上学者们公认的知识管理CSFs。

3　知识管理CsFs的解析

下面将对表1得出的6类知识管理CSFs做进一步解析。

3.1 高层管理者的领导与支持

高层管理者在影响组织知识管理成功方面起了关键作用，这是因为高层管理者的价值观往往是影响组织价值观的重要因素，他们可以掌握组织变革的方向，向员工传达知识管理的重要性，创建增进知识共享与创新的文化，详细说明何种类型的知识是公司最重要的，显示出与公司员工自由分享与提供自己知识、持续学习与搜寻新知识的意愿，通过自身行为而非仅仅是语言为公司员工树立知识管理榜样，维持员工知识管理的热情与士气，影响与增强员工参与知识管理的意向。若高层管理者不强调知识管理计划的重要性，员工将认为知识管理只是时尚，而不是需要认真对待的事情。如果知识管理不能从组织高层开始向所有部门渗透，知识管理计划就不可能被员工理解和获得成功。1997年，安永公司业务创新中心通过对美国和欧洲431家组织的研究发现，67％以上的组织相信，作为知识管理最大障碍的文化可以通过更慎重的管理得到克服。很显然，公司不能忽视高层管理者在知识管理过程中所起的作用。

3.2　组织(企业)文化

组织文化是组织共同拥有的信仰与假设。企业文化是指一个公司的价值观、理念、商业原则、传统、经营方式和内部工作环境，其主要根基是企业有关如何处理其事务的理念和哲学。企业文化体现在管理层所宣

传和实行的价值观和原则、道德标准、政府政策、与利益相关者的联系之中，也体现在组织维持的传统、监督活动、雇员的态度和行为、组织政策、工作环境之中。组织文化既影响组织员工的行为与交流，也显著影响公司如何管理知识，不管知识管理是正式的还是非正式的。《知识管理杂志》1997年对143个最佳实践社团(Best Practice Club)组织的调查发现，80％的应答者指出组织文化可以主动地或被动地阻碍知识管理战略和计划的开发与引入。也就是说，知识管理计划的成功直接受到公司文化的影响。一般而言，支持知识管理的企业文化至少包含合作、信任与激励三方面内容。

3.2.1 合作是引起个人与团体之间产生知识转移的一种重要条件 这是因为知识转移需要个人聚到一起，彼此交流思想与分享知识。不仅如此，合作还是知识创造的重要促成因素。那些能够为员工公开分享其技能与知识机会的企业与那些不能这样做的企业相比，将在知识管理计划上获得更大的成功。当尽可能多的人们参与知识创造过程时，就越有可能产生最佳创意。3M公司要求每个部门参与知识共享流程。上层主管鼓励非正式聚会，在这种聚会中，来自于每个部门的代表可以讨论客户问题，并接受同事们的新建议。利用这种集会，嵌入在组织中的知识可以流向那些能够使用它们的地方。

3.2.2　信任是一种非常重要的组织文化特性，它对知识共享具有深远影响员工在组织内以及合作者之间拥有的信任程度从根本上决定了他们在何种程度上参与公开对话与知识交流。如果员工认为他们分享知识将在某种程度上贬低他们自己在组织中的价值或者他们贡献的信息将以某种不利于自己的方式被使用，那么员工将在贡献知识方面犹豫不决。没有高度的相互信任，人们将怀疑其他人的意图与行为，于是他们将保留他们的知识。达文波特和普鲁萨克(Davenport and Prusak)曾指出，“没有信任，知识计划将失败，不管它们如何彻底地得到技术与修辞的支持”。

3.2.3　公司必须执行新的报酬政策和方案来激励员工参与知识管理活动组织知识管理方案并非总是得到每个员工的广泛认可。员工可能不高兴改变他们日常行为或学习新的技能，其他人可能惧怕新技术。不管哪种原因阻碍了员工贡献相关知识，除非存在某种积极的激励机制，否则员工很少会做出更多努力来促进知识管理。激励可分为有形的和无形的。有形激励包括奖金、职工优先认股权、机票或休假，无形激励包括授权、管理者和高级主管的称赞、特殊酬劳、内部事务中的受尊敬待遇、组织内角色的公众认可、失败宽容等。然而，知识管理激励方案不是“规适万物”的，也就是说，同一种报酬并不适合每个公司，因为存在公司文化与员工的差异。即使在一个公司内，对于公司不同层级的员工应该采取不同的激励方法。

3.3　信息技术设施

科温(Covin)等人1997年通过调查发现，信息技术被视为最重要的知识管理CSFs。这是因为：①外部环境的迅速变化要求不断缩短知识创新的周期，依靠传统信息交流方式不可能适应当前非线性变化的环境。信息技术不仅加快了信息传送的速度和扩大了信息获取的范围，而且提高了各类信息的有序化程度，这为知识创新提供了信息保障。②现代信息技术的利用不仅打破了信息交流的时空限制，而且使交流形式更为生动直观，更有利于激发知识工作者的创新意识，且为信息共享提供了更为便利和有效的途径。③信息技术有助于解决知识创新过程中的知识产权保护问题，信息技术不仅是信息管理研究的范畴，同时也是知识管理研究的内容和解决问题的方法与手段。④信息技术有助于快速的信息搜寻、访问与检索，可以支持组织成员之间的合作与交流，改进人类信息交流的手段与方式，提高人们获取信息、数据与知识的能力。⑤信息技术有助于发挥知识管理基本职能。数据仓库、知识库、工作流技术、搜索工具、文件管理系统等可以支持“外化”职能；数据挖掘、文本挖掘、协同过滤、智能等可以支持“内化”职能；互联网、内联网、群件、工作流和文件管理系统等可以支持“中介”职能；专家系统、人工智能等可以支持“认知”职能。毫无疑问，如果能够合适地运用信息技术，知识管理计划将更易实现。然而，值得注意的是信息技术仅仅是一种工具而非最终解决方案。

3.4　培训(学习)

培训(学习)是成功知识管理另外一个值得考虑的重要因素。从根本上讲，组织员工需要知道管理知识的需求，并把知识作为公司生存的关键资源。如果能够给员工提供合适的培训，员工就可更好地理解知识管理理念。培训可以帮助员工塑造共同语言与认识来界定与思考知识，也可辅导与教育员工使用知识管理系统和其他管理知识的技术工具，还能帮助员工认清他们执行知识型工作任务所需的新职责，使员工掌握必备技能来促进知识创造、知识创新与知识共享。正因为如此，许多组织已经成为或正在努力成为学习型组织。这些学习型组织把培训视为一种战略投资而非预算成本。与公司知识管理相关的培训(学习)计划在内容与形式上可以多种多样。例如，有关创造力、团队构建、问题解决、变化管理、知识共享、信息系统设施和知识库的使用、写作、编辑、格式等方面的培训对整个知识管理都有积极作用。企业大学成为最流行的知识管理培训方式。1998年40％的《财富》500强公司已经实施了企业大学计划。从那以后，全球建立了更多的企业大学来支持组织学习。在实践中，员工可通过行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习等各种组织学习方式来获取知识管理技能与知识。

3.5　知识结构

许多研究者(见表1)发现，知识结构是成功实施知识管理的一个关键因素。由于知识在本质上是流动的且同知识拥有者密切相关，所以其类别和含义经常变化。这意味着对知识的管理并非易事。在公司内部知识管理方面，如果一个公司知识库根本没有结构，员工就无法从中提取知识。那些建立知识库或专家网络的公司必须建立某种知识分类和关键术语。例如，在电讯公司，技术词汇库可以帮助用户利用他们熟悉的术语来浏览和检索该公司的专家网络。电讯公司员工通过记录用户每天检索网络时使用的术语并将其添加到词汇库中，就可更新这个知识库。在公司外部知识管理方面，许多组织意识到客户与供应商是公司产品和服务创新的源泉。这些组织事实上已经把供应商和客户纳入组织范畴来共享产品开发理念、改进决策、提出创新产品和服务。正因为供应商和客户是如此重要，所以公司必须建立明确的知识结构，这种知识结构包括客户、供应商和公司员工在内的便于成功实施知识管理所需的内部与外部知识。达文波特和克拉尔(Davenport and Klahr)指出，由于快速的产品改变和不断增长的服务型导向需求，组织对客户支持知识的管理越来越重要。因此，建立明确的知识结构是成功实施知识管理的一个关键因素。

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国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理能力基准（ICB）中，将项目管理能力描述为项目管理的知识、素质、技能以及取得项目成功的相关经验的集合。管理企业项目管理能力的研究是近年来项目管理理论研究的热点问题，在项目管理能力评价指标体系构建与评价方法的研究方面，已取得了不少成果。在企业项目管理能力评价指标体系研究方面国内外学者取得了不少有影响力的研究成果。美国项目管理协会（PMI）提出了组织项目管理成熟度模型（OPM3），从组织的战略与战术定义了通过项目实施组织战略的过程能力，构建了组织项目管理能力体系与改进的思路。杨启防、白思俊运用OPM3模型的核心思想构建了相对适合我国组织项目管理发展现状的基于OPM3的组织项目管理能力体系。欧立雄、纪文宝等针对大型水电开发企业提出了集成能力、专业化管理能力、企业环境支撑能力三个方面的能力指标体系。朱桂新、鲍学英提出来基于项目全过程的项目管理能力评价指标体系。徐先国构建了包括项目管理工具的使用、项目管理培训、统一方法的形成、知识管理及应用、单位内部的项目环境因素、以往的项目完成情况6个方面构建了国防项目管理能力评价指标体系。潘红在PMBOK和C-PMBOK的知识体系九大知识体系的基础上结合OPM3的评价标准、方法和绩效评价理论，构建了建筑施工企业项目管理能力的3级评价指标体系。笔者也曾从组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度3个方面构建了项目管理能力评价指标体系。但针对大型煤炭企业如何构建项目管理评价指标体系还缺少研究。大型煤炭企业的项目管理处于整个煤炭建设项目管理的核心地位，内容包括了煤炭建设项目前期决策、勘察设计、招标投标、项目实施的控制、项目试生产、项目整体验收等阶段，项目往往关系到国家能源战略布局和能源安全，具有政治性、一次性、复杂性和多样性的特点，因此构建一套适合于大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系尤为重要。

2构建大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系

2.1构建的原则

为了使建立的评价指标体系能够满足目标的需要，在建立评价指标时要遵守客观性原则、科学性原则、可操作性原则。

（1）客观性原则。在设计企业项目管理能力评价指标体系时应能全面、真实地反映大型煤炭企业项目管理能力的本质和评价的目标。

（2）可操作性原则。构造企业项目管理能力评价指标体系时，要考虑在现实条件下所建立的评价指标体系能否付诸实施，保证评价工作的顺利进行，并且有足够的精度。

（3）科学性原则。科学性原则要求对企业项目管理能力进行科学的界定，运用科学的分类方法，对不同影响因素进行归类，分析不同影响因素对企业项目管理能力的影响，抓住主要矛盾的主要方面，科学合理地界定企业项目管理能力的系统范围。

2.2构建指标体系

该文基于文献统计法和专家访谈法确定大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系。将项目管理能力指标体系构建成一个多级递阶结构模型，依据该模型建立与项目管理能力具有内在逻辑关系的层次指标体系。由于项目管理能力涉及的指标数量较多，要做到既全面又无冗余，需要对初选指标进行筛选整合，原则是删除那些对测度目标序位不产生影响的指标，即保序性准则

（1）项目管理组织建设能力。项目管理组织是项目管理活动的载体，项目管理的组织模式、组织结构的选择，企业项目管理体系的建设，组织人员的配备直接影响着项目管理活动的成败，故在评价时必不可少。

（2）项目过程管理能力。一个完整的项目管理活动包括3个阶段：项目管理决策和部署过程，项目的实施、过程控制和管理，项目的收尾管理即移交过程及未来生产运营。大型煤炭企业应具备科学的项目决策能力，在我国近几年西部矿区开发建设中，表现出的问题比较严重，在项目方案决策、井巷开拓方式选择中失误时有发生，造成了重大损失。

（3）项目管理培训能力。衡量企业项目管理培训的内容包括培训的内容、规模及培训的效果上。培训是充实项目管理知识的重要途径，大型煤炭企业应制定切实可行的培训方案，并通过取得项目管理专业人才认证的比例衡量培训能力的高低。

（4）项目管理技术的应用能力。项目管理技术是在项目管理活动中所需要的知识、方法、工具和技能。

3结论

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关键词：项目管理 成熟度模型 电力行业 轻便级

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、项目管理成熟度模型的概述

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

二、CMM模型

CMM提供一个框架，将软件改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，这5个成熟度等级定义一个有序的尺度，用来测量一个组织的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。该模型评估方法较为简单,利于对处于较低梯级的企业进行评估。

图 2-2 CMM 模型的五个梯级

三、组织项目管理成熟度模型OPM3研究

（一）、OPM3的模型结构

成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的(Standardizing)、可测量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持续改进的(Continuously Improving)。

这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图3-1所示：

图 3-1 组织项目管理过程

结合OPM3 过程构造，我们可以知道这个模型的三维结构如图3-2所示。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。这样，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。

图 3-2 OPM3模型框架

（二）、OPM3模型特点

1、现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。

2、 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。

3、 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。

4、 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。

5、 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。

6、着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。

7、 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

四、一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)

（一）、L-OPM3模型框架

由上文可知CMM、OPM3等项目管理成熟度模型都是重型的方法，比较复杂，对国内企业来说，掌握起来比较困难，因此这里将提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)，引入组织机构、战略目标、知识管理、风险管控等概念，如图4-1所示：

图 4-1 L-OPM3框架

（二）层次划分

该项目管理框架共划分为四个层次，每一层的功能职责如下：

1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标，统筹界定全部参与人员的职责、统一调度主体资源的分配，并最大限度激发员工的工作积极性。如果要想快速向前推进过程，并获得全体雇员的接受和赞成，则必须有高级管理层参与战略规划，参与是必需的。

2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。其功能包括：项目监督与培训、制定相关管理办法、项目汇报与总结、信息管理、合同管理、资料管理等，并直接对高层领导负责。控制层要控制项目的发起、结束以及变更，是项目管理和控制的关键。就效力而言，控制层最能够： 确保审批项目时，考虑所有战略方案；确保项目获得所需资源；确保项目团队具有实现项目目标所需的授权。

控制层一般具有以下功能：进行项目报告，对项目进行监督和控制；进行项目管理培训：制定项目管理方法；开发项目管理工具；项目的总结和回顾：为项目经理的报告工作提供支持：其他功能：诸如信息管理、合同管理、资料管理和协调项目的内外部关系等。

3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。建立和推行企业项目管理体系，需要企业全员的积极参与。作为重要的项目干系人，员工的知识、能力、素质及态度直接影响各项目的绩效和体系运行的效果。企业需要对员工进行全方位的项目管理教育和培训。由于该体系的新颖性和复杂性，在体系建立之初需要有一段适应、“磨合”期，不能幻想一蹴而就，而应循序渐进、坚持不懈。同样，该体系在运行过程中，还会出现各种各样的新问题，需要企业不断地去改进以臻完善。

4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。

（三）、要素归类

1、管理组织：贯穿决策层、控制层、执行层与风险反馈层；通过组织间下达上传、联动配合，实现管理资源分配、实施方案制定、执行过程跟踪、风险因素识别的快速响应。

2、管理目标：目标大致分为战略目标、组合目标、项目目标，不仅定义了企业发展的方向，而且在控制与执行过程中将目标进行组合，最大化利用资源，最终落地到具体的项目目标；通过局部最优，组合最优，实现全局的最优。

3、标准过程：将企业项目管理的核心流程、术语、技术和模板等进行统一化、规范化，大幅度提高管理的标准化程度，确保平均化项目执行绩效水平，大幅度减少沟通、管理成本。

4、管理实施：项目管理实施包括启动、计划编制、执行、监督控制、收尾等过程，在实施过程中实时关注实施成果与绩效，并与计划成果与绩效进行比较，并结合风险反馈层的信息，对实施过程进行跟踪与纠偏。

5、实施度量：采用定量的方式，对项目管理水平进行度量，并综合范围、时间和成本数据测量项目的绩效，从决策层到风险反馈层，关注的度量指标也从宏观逐渐趋于微观。

6、知识管理：把日常项目管理过程中的实践总结记录下来，并持续进行改进与优化，形成统一的规范约定与行为准则，避免重复错误的出现，节约解决类似问题的成本，提高企业的核心竞争力，形成企业独特的文化继承。

7、信息系统：通过IT系统将上述各个因素在系统里面进行落地与管理，提高项目管理的效率与准确度，一般包括决策支撑系统、知识库系统、风险管控系统等。

五、L-OPM3模型在电力行业项目管理中的应用

（一）、电力项目管理体系总体规划

从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个方面对电力项目管理体系进行总体规划设计：

表 5-1 电力项目管理体系总体规划

（二）、电力项目管理组织规划

图 5-2 电力项目管理组织

（三）、电力项目管理目标规划

实施企业项目管理，必须要有明确的目标。各级目标制定如下：

1、战略目标：院长/副院长依企业发展规划、顾客的要求、国家和社会的要求、改进的要求，结合企业特点和发展的需要，经管理层讨论通过，制定战略目标.

2、组合项目目标：根据企业战略目标，控制层制定相关组合项目目标。

3、项目目标：项目组基于组合项目目标，制定各个项目的实施目标，控制项目的成本和质量。

（四）、电力项目标准过程规划

1、一级文件：管理方针从总体上说明企业管理方针和指导原则，由决策层核准；

2、 二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出；

3、三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体项目的执行作出详细说明；

4、四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板。

（五）、电力项目管理实施规划

在进行项目管理实施时，但各层关注的重点不同：

1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标。

2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。

3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。

4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。

（六）、电力项目管理度量指标规划

依据L-OPM3模型中的度量指标，对每个指标设定上下控制限，以便对指标进跟踪和比较，从而实现对项目进行量化管理。不同管理层级关注的指标是一样的，但注的范围不同。

1、决策层关注的是公司所有项目的综合指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)；

2、控制层(项目管理部)关注的不同项目组合的多项目指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。

3、 执行层(项目组)关注的是单项目、项目WBS的指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。

（七）、电力项目管理知识管理规划

各级组织关于知识管理的权责为：决策层负责定期评审知识管理的执行情况；控制层中的EPG负责知识库的建立和维护；执行层是知识库的使用者和贡献者。

总结：为应对日趋激烈和复杂的市场竞争，顺应时代潮流，企业引入现代项目管理理念，建立和推行企业项目管理体系，用制度和管理体系从根本上来保障所有项目的成功实施，已势在必行。

参考文献:

[1]John Schlichter, Ralf Fried rich,Bill HaecK.The History of OPM3, PMI's Global Congress Europe 2003 in Den Haag.The Netherlands..

[2]美国项目管理学会(PMI).项目管理知识体系指南.北京:现代卓越管理技术交流中心,2001.

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【关键词】企业；管理人员；培训；思路

对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的企业管理人员培训需求体系，才能使企业更好地发展。虽然终身雇佣制被抛弃了，但建立双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被企业接受，也成为企业管理人员选择企业重要条件。进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视企业管理人员（以下简称管理人员）培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明管理人员培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。

一、目前我国企业管理人员培训现状

目前我国企业的管理人员培训取得了一些成就。成绩虽然很多，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：（1）培训投资仍严重不足；（2）培训体系不健全，模式单调僵硬；（3）培训实践效果差。

二、企业管理人员培训和开发效果差的原因

为什么在人力资本重要，管理人员培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽人意的地方呢？主要原因在于：（1）培训投资的风险性；（2）思想上的徘徊与迷惘；（3）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”。很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只是浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，于人于己均无益。

三、建立与企业发展相适应的培训体系

（一）培训的需求评估

即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能机械地安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。（可见培训体系的建立模式图）

（二）培训体系的建立目标

企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的（可见培训体系的建立模式）

（三）培训设置的理论指导

企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。绩效理论主要是在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转。学习理论主要用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排。培训学员的资格评定，教师的资格评定等。投资收益理论侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。

（四）内外部培训资源的利用

培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司。他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。

（五）利用虚拟组织

在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在企业管理人员培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。

（六）培训的实践安排

1.岗位技能型培训。企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。

2.价值创造培训。白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训课程可以使他们在价值创造方面得到进一步的提高。

3.培训与实践安排。无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现，培训才真正达到了目的。

（七）培训效果评估

技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析，培训效果的评估也就得到了。知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从他们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。

四、做好培训和开发工作，将企业管理人员培训纳入企业发展的轨道

（一）规避培训风险，克服“培训回避症”

培训的风险来自于员工的可能离开，而员工的可能离开与企业的培训性质是通用性还是专用性有关，通用性培训可以提高员工的市场价值，所以通用性培训后必须提高员工工资。专用性培训对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业培训必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

（二）建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训

所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业竞争力和长期发展具有决定性影响间的纵向联系与沟通；引导员工形成对培训的兴趣；坚持不同的培训需要不同培训方法的原则；策划好培训目标；创造良好的学习环境；重视培训效果考核与评估。

（三）给企业管理人

员一个宽松的管理环境

企业管理人才一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予企业管理人员以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，创造一个良好的软环境，给予员工家庭式的情感抚慰和必要的激励。

（四）加强企业管理人员的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此企业管理人员非常看重企业是否能提供知识增长的机会。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为企业管理人员提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

（五）“诚信”管理培训是所有培训中的重中之重

当前，诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题，信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈。诚信也是企业的立企之本，与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关，失去顾客的信任，企业的经营将一落千丈。诚信是商品社会的社会契约之一，是市场经济有序发展的前提，也是企业健康发展的保证。

变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法[M].北京：中国经济出版社，2004．

[2]金招弟.培训为何老是走样[J].企业管理，2003，（11）．

[3]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源精要[M].北京：经济科学出版社，2002．

[4]孙建国.“论信息经济条件下知识型员工的激励”[J].前沿，2001，（3）．

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当下的培训界现状，也引发了我们的一些思考。互联网虽是大势所趋，却也取缔不了培训过程中的鲜活体验；价值链的实现需要团队的群体行为才能落地，领导培训和员工培训形成合力，才能最终提升组织能力；培训不仅是为了支持企业赢利，还是其实现社会责任的重要途径，要用先进的企业文化锻造优秀的社会人才。

所以，我给大家分享的就是置信集团如何通过宣贯企业文化、打造培训价值链，培育了一批批影响组织发展未来的生力军――新员工。

优质土壤才能培育出参天大树

新员工入职后，培训部门要考虑如何把优秀的种子放入合适的土壤，让种子生根发芽茁壮成长。置信有自己的企业文化、管理方法及人才发展的特色，也确实因此受益匪浅。

文化培育为首

文化培训往往可以产生大于很多制度培训的生产力。置信为所有新进员工设定的培训体系首先是文化培训体系，有了文化，上至领导下至员工就有了共同遵守的规范，以及共同认可的价值理念。要谋划组织未来的发展，员工心往一处想，劲儿才会往一处使，所以文化培训是头等大事。

“Y”型体系为支撑

文化培训之外，还要基于组织能力的构建，结合员工职业发展道路，进行员工能力培训体系设计。基于此，置信设计了“Y”型的培训体系（见图表1），在“新员工培训”“文化轮训”和“团队整训”的基础上，通过“管理育人”培育各层级的管理者，“专业育人”培育各层级的专家。

任何一个培训体系不仅要有系统性，更要有针对性和实效性，所以我们在培训设计、培训实施、培训保障等方面都有完整的体现，旨在将组织打造成能培育参天大树的优质土壤。

设计：建模和建构

新员工培训就是土壤和种子的匹配程度，也是再次选拔、筛选、建模的过程，所以一定要找准定位：如何让员工融入企业文化？这是培训体系设计的出发点。

“3C”课程体系

针对组织战略布局，大量新员工进入置信后需不断成长直至成为管理者。为此，我们设计了新员工的胜任力模型（见图表2），力求实现“三统一”：统一思想、统一标准、统一行为。

基于此，我们根据珍妮・ 梅斯特的“3C”理论搭建课程体系，以培养员工的混合技能为目的，提倡员工在企业公民（Corporate citizenship）、环境框架（Contextual framework）、核心职场能力（Core workplace competencies）三个领域内发展。企业公民领域的课程包括文化与价值观、心智模式和综合能力三大模块，教学形式有课堂教学、体验式学习、NLP教练技术等。环境框架领域中有很多的体验，核心职场能力领域实施专业分级认证等。

“建构主义”教学模式

皮亚杰博士（J.Piaget）提出的基于建构主义的学习体系，强调学习者的主动性，认为学习是学习者基于原有的知识经验生成意义、构建理解的过程。置信据此设计了教学模式，以学员为中心，老师起组织者、指导者和促进者的作用，利用情景、协作、会话等学习环境要素充分发挥学员主动性、积极性和首创精神。

实施：促成蜕变

培训部门要创造能改变新员工认知的环境，所以军训是必设环节，让员工了解公司的规范性、制度性，创造对组织的新认知。置信的培训实施从行为训练到知识理念传承，再到心智模式和行为结果，旨在促成学员的蜕变。

不只是行为改善

操练、打背包、急速摆水杯等军事训练，可以磨练学员意志。严格的标准能够提升学员的行为标准，强化精益化理念，在工作中才会知道如何超出客户预期达成结果。置信就是这样将核心文化融入点滴教学设计中。

从培训到工作的“YCYA”

“YCYA”方式能促使个人对组织承诺，提升团队意识。第一个“Y”（Yes）是承诺，接到工作指令后主动明确作出承诺；“C”（Check）是对执行者的过程结果进行监督检查；第二个“Y”（Yes）是在工作完成后，执行者主动向指令者汇报完成情况；“A”（Award）是根据检查结果进行即时奖惩。“YCYA”贯穿教学管理和教学设计始终，让学员在培训时就养成习惯，回到工作岗位后也能以此为准绳。

心灵教学法

知识理念的传承可以是一种心灵教学，一定要看得到、感受得到，才能冲击得到、感染得到。所以我们请高管走近学员，把他们的经营理念、服务意识、管理思想及成长经验，通过真实的故事、案例呈现给学员，并进行互动。学员可以提任何问题，包括成长发展，如何处理家庭关系等。用心灵激荡和互动交流的方式，引导学员理解组织生态，理解个人人生坐标和组织发展坐标。

结业活动 见证心智改变

通过自主管理模式下的结业活动，让学员将学到的理论知识运用于实践活动，在协作中交流磨合，在解决问题中提升。在活动过程中，学员们践行企业文化，相互协作，高效执行，细节、标准得到有效落地，增强团队荣誉感，实现学员对企业的归属感。学员结业活动的完美呈现，是心智模式的转变和行为结果改变的有力见证。

保障：三重屏障

扎实有效的培训效果需要多重保障，而师资体系、质量体系和知识体系的建设，是置信保障新员工培训效果的三大法宝。

打造精品的师资队伍

把每个培训项目打造成精品，才能确保培训的质量和销量。所以我们以“项目制”为单位，组织培训管理服务工作，并明确各角色的职责（见图表3）。

职责明确以后，更重要的是确定各角色的胜任素质模型。质量委员会会定期组织师资队伍进行不断学习与提升，师资建设和考评机制能保证培训与绩效的对接。讲师挂牌制能利用学员对老师的认知有针对性地提升授课效果。课程选修制则能最大程度地调动学员的主动性，弥补短板。

贯标与认证

置信大学经过ISO9001：2008国际标准和ISO10015：1999（质量管理培训指南）的贯标与认证，力求培训管理的科学化、精细化和标准化。

沉淀是为了更好地前进

再好的质量和体系都要经过沉淀，这也是为了更好地前进和传承。我们以知识管理平台来沉淀培训成果和保证培训质量，形成三大模块九大库（见图表4）。将每一个培训项目上传知识管理平台，能使每个教学参与者、培训管理者在学习或教学过程中，不断得到完善。平台上反馈的问题都会有相应的改进汇总表，这样可以让项目经理知道，其工作失误和成功的地方各在哪里。

培训提升了组织能力，更促使组织在战略发展中激发了各个团队能力。要做好培训，重要的是科学的体系设计，还有标准化的培训实践和清晰化的质量管控。对于学习，我们始终在路上。

本文根据程敬于“2015（第十一届）中国

企业培训与发展年会”的主题演讲整理而成

【花絮】

宋月朋

新希望六和商学院总经理

在这个变化的时代，组织要遵循什么样的原则？换而言之，有哪些东西是不能变的？新希望六和希望打造新时代的“美好公司”，在组织与用户及员工之间创造美好的连接，所以“新和实谦”的核心价值观是我们不变的坚守。

“新”是拥抱变化，新创未来的发展；

“和”是开放包容、协作共赢的追求；

“实”是脚踏实地、务实勤俭，承担组织的社会责任；