企业管理模式研究论文范文

导语：如何才能写好一篇企业管理模式研究论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、知识管理的本质

在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。

今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。

按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。

1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。

2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。

3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”

4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。

5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。

6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。

可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]

二、提升组织创造力的方式

知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。

（一）激发员工的能力

能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。

同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。

内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。

（二）分享内隐知识

知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。

野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。

据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。

除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。

三、成功知识管理模式

在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。

如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。

知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：

（一）高层管理者对未来的清晰展望

一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。

（二）创造组织的共同语言

公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。

各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。

（三）所有人都有责任为组织提供情报

信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。

（四）凝聚员工的力量

内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。

另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。

（五）人人出谋划策

所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。

总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。

四、知识管理对我国企业发展的启示

从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。

国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。

因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。

（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算

实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。

（二）员工要了解组织的知识库

员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。

第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。

第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。

「参考文献

[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

篇2

关键词：企业家精神教育；工商管理；创新模式；体系建设

1引言

随着知识经济、网络经济、信息经济的新经济形态的出现，社会经济领域正在发生一系列深刻的变革。为了适应这种变化趋势，迎接新经济时代带来的挑战，美国兴起了企业家精神教育，这是理论界和实践界共同努力尝试用新方法解决新问题的产物，实践证明，这也是一种用新方法解决新问题的有效途径。与此同时，高等教育大众化既是当今世界高等教育的发展趋势，也是中国社会进步、经济发展、国民素质提高的重要途径。但在高等教育大众化的进程中，国内工商管理类本科生规模（指毕业生规模、在校生规模和招生规模）在近些年一直处于迅速增长的态势，工商管理类本科毕业生总体的就业率和就业质量已经开始出现下滑的趋势，对毕业生及其家长、高等学校和政府都产生了较大的压力，是影响高等教育可持续发展与和谐社会构建的不容忽视的社会问题。

企业家精神教育的教学目标、方法和模式给传统的工商管理教育的创新和改革提供了有益的启示。研究企业家精神教育的教学目标、方法和模式，并在此基础上构建工商管理创新教育模式是一个值得研究的课题，有利于提高国内工商管理教育质量，为人才培养、高等教育可持续发展与社会和谐贡献一份力量。

2美国企业家精神教育评介

美国的企业家精神教育（或称创业教育）经历了以下四个阶段：萌芽阶段，1947-1970年；起步阶段，1970-1990年；发展阶段，1990-2000年；成熟阶段，2000年至今。从20世纪70年代开始，美国的社会经济出现了前所未有的变革，中小企业创造了美国经济的大部分财富，在这种经济结构转型的过程中，硅谷的发展和以比尔•盖茨为代表的创业者掀起的“创业革命”起了决定性的作用。在这样的时代背景下，美国一些著名高校如哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学等，从20世纪80年代开始纷纷设置企业家精神教育课程，以适应社会经济的变革。美国考夫曼企业家精神研究中心将企业家精神教育定义为向个体教授理念和技能以使其能识别被他人所忽略的机会、勇于做他人所犹豫的事情，包括机会感知、风险性的资源整合、开创新企业和新创企业管理等内容。企业家精神教育突出管理教育的创新与整合特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力，强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，以期望学员从基于现实模拟的教学方法中逐步锻炼其企业家能力。

企业家精神教育是素质教育的有机组成部分，以提高学生的创业素质为核心，以素质教育和创新教育为基础，是培养和提高人的创新精神和创造能力的教育活动。企业家精神教育也是在世界社会经济高度发展，劳动者面临就业、再就业巨大压力的背景下，提倡和发展起来的一种教育模式。企业家精神教育具有终身教育的特征，在于通过这种教育过程来培养和训练学生的创业意识、创业思维、创业知识和创业技能等综合素质，为准备将来进行创业打下一定的基础。

3国内工商管理教育的现状与困境

目前，国内大多数高校工商管理本科教育在人才培养目标导向和人才培养质量观上存在误区。大部分重点高校的工商管理本科教育以学科和科研为导向，而且一部分高素质本科毕业生继续直接攻读硕士学位研究生和博士学位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培养质量令人担忧，相当一部分本科毕业生存在较大的素质缺陷，无法较好地适应社会需求。

这样一来，在中国社会经济转型背景下，国内高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人单位特别是企业急需的高素质人才，即高素质人才有效供给不足；另一方面，很多工商管理类本科毕业生找不到合适的工作岗位，甚至无法就业，即一般性人才供给相对过剩。此外，还有一部分工商管理类本科毕业生有创业的打算，但缺乏创业能力和创业基本素养，不得不放弃或以失败告终。

国内现行的工商管理教育体制主要还是基于职能构建，难以突出各学科知识的融合，难以培养富于创新的新型人力资本，甚至是对个体创新精神的扼杀。国内现行的工商管理教育最突出的一个缺陷是实践教育的缺失，学生普遍只是对书本知识“死记硬背”，而不能真正领悟其中的真谛，无法将理论与实践有效互动，这样影响了学生对所学知识的价值的认识，从而严重影响了学生学习的积极性，最终严重影响了人才培养质量。国内高等教育界甚至出现了关于是否应该取消普通全日制工商管理本科教育的争论，这说明国内现行工商管理教育存在着不容忽视的问题。然而取消普通全日制工商管理本科教育在现实上是不可行的，国内工商管理教育要走出困境，必由之路是进行改革和创新。

4嵌入企业家精神教育，构建工商管理创新教育模式

企业家精神教育体系在通过系统性的课程体系、新型教学方法培养富于创新的人力资本的同时，能大力促进现行工商管理教育体制的创新性变革，使中国管理教育的整体水平大幅提高，主要表现为以下三个方面：①企业家精神教育跨学科整合资源的课程设置模式有利于促进学科间交流和资源共享，从而推动管理教育的整体发展；②企业家精神教育所强调的紧密型产学研互动能带动现行管理教育向实践靠拢，并有利于从中发掘理论研究的实践立足点；③企业家精神的本质是创新精神，推行企业家精神教育的过程必然是将创新因素渗透进现行管理教育体制运行的过程中，改进现行工商管理教育体制的课程设置模式和教学方法。

因此，可以尝试将企业家精神教育的精髓嵌入现行的工商管理教育体系中，构建工商管理创新教育模式。下面从教育理念、课程体系、教学方法三个方面探讨工商管理创新教育模式的构建策略。

4．1把握企业家精神教育目标，创新教育理念

企业家精神教育既要在机会识别、整合资源、创建企业方面给学员以理念和决策逻辑方面的指导，同时要在新创建企业管理方面提供学员必要的技能知识，如商业计划书的撰写、资本运作、营销和现金流分析等。企业家精神教育的首要目标是增加学生对新创事业创始与管理过程的认知与了解。企业家精神教育的核心目标在于企业家精神（创业精神）的培养，创业精神的培养包括创业意识培养和创业心理品质培养两个方面。

工商管理教育只有在真正把握企业家精神教育目标的基础上，才能形成真正有利于学生成长与发展的教育理念，才能形成正确的人才培养质量观与人才培养目标导向，才能保证人才培养根本目标的实现。在工商管理教育的各个方面，教学目标、课程体系、教学方法与策略、实践教育、教学过程管理与教学业绩考核以及教学主体的选择应该以企业家精神教育目标指引的创新教育理念为指南，进行全面的适应性改革和系统性创新，突出对学生的企业家精神的培养和创业能力的培养。

4．2参照企业家精神教育课程模式，优化课程体系

企业家精神教育的核心在于培育学员在识别和把握机会、承担风险、迅速整合资源等方面的隐性知识，并且外化为培训学员与新创企业管理、公司型创业相关的一系列技能，这决定了企业家精神教育在课程设置模式、课程侧重点及课程体系三个方面的特征。从课程设置模式看，企业家精神教育更加突出管理教育的创新性与整合性特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力。图1是企业家精神教育的圆形课程模式。

根据工商管理本科教育的特点，可以在思想政治教育、专业教育和课外活动过程中全面融合创业教育元素，嵌入企业家精神教育的精髓，努力开发有效的载体，使大学生树立创业意识，树立正确的人生观、世界观和价值观，并引导大学生挖掘心理潜能，形成良好的自我心理特质，以适应开放、竞争的国际大市场的需要：敢想、敢做、敢闯、敢冒险，不墨守成规，大胆展示自我、凸现自我、发展自我，胜不骄、败不馁。

工商管理教育课程设置要围绕大学生企业家精神培养、创业能力培养来进行，企业家精神教育课程不是孤立的课程，而要同现存工商管理类本科教育设置的相关专业课程发生联系，从而优化工商管理类本科教育的课程体系结构，做到通识教育、专业教育和企业家精神教育的一体化和相互促进。超级秘书网

4．3引入企业家精神教育教学方法，提高教育质量

企业家精神教育的目标决定了蕴涵在其教学方法中的资源整合性与创新性，其教学形式以灵活多样的现实模拟为主要形式。与一般管理教育相比，企业家精神教育强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，其采用的主要教学方法如下：组织学员团队设计并推荐商业计划书，进行商业模拟练习；邀请成功创业者向学员讲授现实创业的经验，以加深学员对创业过程的感性认识；组织学员进行个案分析，以提高学员的理论水平；鼓励学员演讲，以锻炼学员的表达能力与沟通能力，并逐步培养说服他人的谈判技巧；组织学员完成现实中的企业课题，使学员了解企业的运作与经营；定期举行课程研讨会和文献探讨活动，以促进学员对相关理论知识的掌握等。

企业家精神教育着重培养学生较强的对知识的重组、创新、整合与运用的能力，因此，根据工商管理的学科专业特点，在教学过程中应该加强学生自主性学习的环节，比如引导课后自学、课堂开放式启发式讨论、布置大型案例性作业、课堂教学与课外“创业计划竞赛”活动相结合等，使学生学习的知识活化，让学生在自主性学习过程中感受有关知识的价值并对其产生兴趣；以“讲一、教二、考三”的做法打破传统教学“讲三、教二、考一”的做法，真正培养学生的自学能力和创新能力，让学生学会学习，能够终身学习。同时，应积极争取社会各界的参与，不定期邀请一些创业成功人士、投资专家、管理专家到学校演讲，介绍各种类型创业成功与失败的经验教训。更重要的是，教师，作为教学方法创新的执行者，是提高教育质量的关键。因此，需要一支既有创业理论知识，又有创业实践能力的教师队伍，不仅要求教师具备一定的专业知识，而且要求教师具有一定的跨学科综合知识和创业实践技能。因此，应加强教师的培训工作，积极创造条件，支持开展各种形式的继续教育，让教师特别是专业教师能够“走出去”，有组织地加强专业教师与一些企业的联系。

5结语

中国目前处于社会经济转型期，国家的科教兴国战略和人才强国战略，建设创新型国家目标，这些都给高等教育的改革既提供了机遇，又带来了挑战。对于高等教育中的工商管理教育领域，必然要融合时代的变化，实施创新型教育模式，这是高等教育改革的需要，更是培养适应时代需求的高素质人才的需要。借鉴美国企业家精神教育的模式，并结合中国国情，是工商管理教育发展与创新的一个重要方向，需要引起多方面的关注和参与，也需要不断探索和实践。

参考文献

1张玉利，杨俊．国外企业家精神教育及其对我们的启示［J］．中国地质大学学报（社会科学版），2004（4）

篇3

1引言

大数据时代的到来，对国内企业的运作模式产生了巨大的影响，各行各业的领先企业纷纷把云计算、大数据分析融入企业管理与发展中。随着科学技术的不断普及，越来越多的企业加入大数据的使用浪潮中，显然传统的管理模式已经无法满足现代企业的发展和壮大。因此，企业的管理者一定要掌控好大数据时代中企业的发展方向，把握机遇积极地寻找适合企业管理模式改革的新举措[1]。

2大数据的相关概述

2.1大数据的概念

大数据实际上是指：网络集成数据，其最核心的部分是将庞大的网络数据程序逐层细分，然后细化成一个个简单的小程序。从用户使用角度来看，大数据对各个分支细化小程序的处理结果是非常科学严谨的，从而使用户的使用感不断加强。

2.2大数据的相关特点

大数据之所以被现代企业所广泛使用，究其原因是大数据具有非常明显的优势：功能强大。首先，正如其字面意思，大数据所包含的数据是非常庞大的，随着经济社会的发展，人们的消费需求也越来越多样化，随之会产生很多的消费数据。所以数据的不断累积，为企业对个人的分析提供了非常有利的参考数据。其次，大数据的组成结构也非常丰富，按照数据形态来分，可以分为结构化数据和非结构化数据以及半结构化数据。这些数据类型不同，其对应的功能也不尽相同。最后一点，大数据的处理速度非常之快，人们几乎是可以得到即时的消息[2]。

3大数据时代企业管理创新的必要性

3.1提高企业的竞争力

随着社会逐步进入大数据时代，不仅地域界限的影响被减弱，而且地理位置的优势也随着大数据的发展而被减弱，可以说企业依靠地理位置而产生的优势已经不再明显。与此同时，大部分地方政府对地方企业的政策保护也在逐渐减少，随着地理优势以及政策保护的减少，越来越多的企业面临着生产和发展的双重困境。此时，大数据在企业中的使用就显得尤为重要，大数据可以为企业减少人力成本的支出，同时合理规划企业的发展方向，在降低企业运营成本以及提高企业决策合理性方面，大数据都显示出明显的作用，这一优势使得企业的综合竞争力得到明显的提升[3]。

3.2整合电子信息数据

大数据所包含的信息量十分的丰富，而且信息的来源渠道也是非常的广泛。企业以往采用的传统数据处理模式，对音频、视频、图片类的数据文件处理能力十分欠缺，往往只能集中处理一些文本类的数据。使用传统数据处理模式的公司，一般都是企业信息量较小、信息分散速度较慢的公司，公司内部无法实现信息数据的及时更新与分享。而处于大数据时代背景下，企业可以充分利用大数据的优势，加强企业内部信息的处理速度，整合各个不同渠道的信息数据，为企业的发展方向提供科学合理的规划路线，有效促进企业的长远发展[4]。

4大数据时代企业管理存在的问题

4.1缺乏对大数据的正确认识

企业管理决策的制定绝对不能脱离有效数据的支持。因为，大数据具有以下的优势：大量、高速、多样、低价值密度、真实性。以上的这些因素可以有效地提高企业管理者对企业实际发展情况的认知程度，并且对企业发展方向提供具有决策性的建议。然而实际工作中，很大一部分企业却没有将大数据应用到企业管理工作中，这部分企业的管理者仍然只推行传统的工作模式，他们没有给予大数据相应的重视程度，所以员工在工作时，只关注数据表面上呈现出来的损益情况，对造成这些现象的本质原因并没有进行深入的了解和研究，从而导致企业对外部的发展趋势一概不知，不能及时地在市场变革中改变自己的航向，使企业在发展中不断遇到阻碍，甚至是逐渐走向败落[5]。

4.2企业管理信息技术水平不高

随着大数据技术的普及使用，各个企业的信息管理平台也逐渐走向完善。但是，结合当前部分企业的信息化管理平台的建设进程来看，并未使用最先进的信息技术，由此便对企业的创新管理模式造成了一定的影响。很大一部分企业，其硬件设备以及软件调控设备，都不能满足大数据技术的操作要求。

5大数据时代企业管理的策略

5.1有效创新企业管理模式

身处于大数据时代浪潮中的企业，一定要紧跟时展的步伐，积极寻找适合企业发展的改革措施。企业管理者一定要积极改变企业的管理模式，使用科学合理的新方法取代以往的传统管理模式。同时，企业管理者要注意加强企业内部部门之间的沟通与交流，通过大数据技术的使用，让每一位企业员工可以进行及时的信息交流与共享，通过大数据技术的应用，员工可以更加细致地了解自己的工作方向，而企业也可以借助大数据的分析结果综合评估企业员工与岗位之间的匹配度，从而合理优化人才的使用[6]。

5.2建立企业管理数据平台

如果想在大数据的时代背景下，创新企业内部的管理模式，其核心内容就是要在企业创新管理模式中充分地发挥大数据的作用。首先，企业需要建立自己的数据库，使大数据技术的使用有足够的素材。然后，组建相应的管理体系，加强对大数据收集范围的扩展，从而为企业的大数据分析带来更为全面的结果。最后，企业的大数据库要与全网络平台进行对接，积极推进数据网络平台的建设进程，使自身的数据资源更加丰富。通过网络数据资源的共享使用，公司可以与其他同行业或者同一领域的企业建立良好的战略合作关系，使得双方的大数据使用更加具有针对性，从而更好地为企业发展提出建议。

5.3培养企业管理优秀人才

专业管理人才的培养，是企业管理模式创新必不可缺的部分。企业需要为人才的发展和培养提供合适的发展空间和发展平台。企业尤其要加强对员工信息素养方面的培养，因为企业管理信息化是当今企业发展的主流趋势。通过信息素养的加强，员工可以逐渐提升自身的信息应用技术，例如，企业可以采用“委托培训”的方式，为员工寻找适合的培训平台进行专业化培训。通过专业化训练平台的训练，员工的工作理念以及工作技能都会得到大幅度的提升，从而为企业管理方式的创新注入新鲜的活力，帮助企业缩短改革周期，加快速度追赶上社会发展的步伐。

6结语

综上所述，随着大数据时代的到来，传统的企业管理模式受到了严重的冲击，这就需要企业管理模式进行创新改革。未来，大数据将广泛应用于企业管理。做好大数据时代企业管理模式创新研究，将有助于我国许多企业更好地在大数据环境中生存。企业要发展，就必须用大数据思维进行企业管理创新，更有利于企业的长期稳定发展。

【参考文献】

【1】吴宜纯.大数据时代企业管理创新研究[J].中国管理信息化,2017,20(12):53-54.

【2】方瑾楠.大数据时代企业管理创新中的政府因素[J].现代交际：学术版,2017(22):48-48.

篇4

关键词：非营利组织；执行力；现状；提升

中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

当前，学术界和社会实践部门从执行力的角度研究和探讨了提高政府组织和营利组织在社会经济体系中的作用，并认为执行力是影响政府组织和营利组织作用发挥和能力提升及目标实现的关键因素。由于中国的非营利组织起步较晚，与强大政府和愈加繁荣的企业相比，非营利组织仍然显得那么无力与弱小，受关注程度也低，理论成果和实践探索较少，关于非营利组织执行力的研究就更少。本文试图将执行力理论引入非营利组织研究领域，用执行力理论促进非营利组织发展，进一步提高非营利组织在经济和社会建设中的作用。

二、非营利组织执行力含义

结合执行力的理论分析和实际情况，本文对非营利组织执行力的定义是：非营利组织执行力是指在正确的组织使命指引和合理的制度安排下，通过发挥组织内各个成员及组织的功效，配置和使用各种有效资源，贯彻落实非营利组织制定的战略决策，实现组织战略目标，最终实现可持续发展的能力。

三、非营利组织执行力现状

1.执行过程存在执行主体缺失

笔者走访非营利组织发现，在非营利组织存在不同程度的执行角色缺失。高层领导认为非营利组织执行力强不强关键在于中层人员能否正确领会高层的意图并把这种意图完整地落实下去，并在落实过程中做好监督和指导，从而使整个组织在执行过程中具有旺盛的生命力和强大的竞争力。中层人员认为自己既不是战略的制定者，也不是战略的最终实施者，只是处在高层和基层之间一个“夹层”，起桥梁纽带作用，因此非营利组织的能否做好，发展好，既要看高层领导的领导能力，又要看基层员工的执行力。所以，在非营利组织中普遍存在执行主体的缺失现象。

2.执行过程缺乏有效的执行文化

在我国，相当一部分的非营利组织的高层领导都是从政府部门退休的领导，其将非营利组织作为保留原来政治待遇的平台，缺乏将非营利组织的发展作为事业来做的动力，容易满足于现状，忽视了要创新，忽视了非营利组织内外环境是一直变化的，更无暇进行文化的塑造和升华，导致非营利组织的文化与非营利组织自身及外部环境脱节，长期以往，非营利组织文化将被束之高阁，起不到应有的效果，良好的执行文化也无法在非营利组织落地生根。

3.执行缺乏有效控制，流于形式

笔者调查发现，由于缺乏有效的控制系统，非营利组织的员工在执行过程中对什么样的结果是合格和满意的，感到困惑，无所适从，于是出现注重“口号执行”，不按制度执行，使执行流于形式。更有甚者，有些非营利组织对执行的控制还停留在高层领导的想法或做一些表面文章，并没有具体、科学的、系统的、完善的控制体系，这就很容易造成“无制可依”的严重后果。执行过程中存在因时而异、因人而异、因情而异、因事而异，处于无原则状态。诸如此类现象导致各种制度变成了一纸空文，执行力也就无从体现。这种现象不仅浪费非营利组织的资源，而且具有一定的欺骗性，使人盲目乐观。

4.执行过程中缺乏明确定位

非营利组织的性质和地位决定组织从事的是群众性、弱势性工作，特别是在我国这样的环境，很多人认为非营利组织是政府的附属机构，因此使得许多非营利组织工笔者把非营利组织地位看得比较低，定位比较低，没有意识到非营利组织有独特的优势，没有充分认识到非营利组织负有关怀弱势群体、促进社会公平正义的使命，它们通过开展各种公益活动，起到均衡社会分配、缓解社会矛盾的作用，在社会管理和公共服务中发挥无可替代作用。所以，非营利组织的执行力受到了严重挑战，没有了在人民群众心中那种公信力，也就没有了社会影响力。

四、非营利组织执行力提升措施

1.树立明确目标，确定执行方向

目标是组织和员工得以发展的动力所在。目标能为组织和员工的行为设定明确的方向，使组织和员工充分了解自己的行为所产生的效果；目标可以使组织和员工明确事情的重要程度，有助于合理安排时间；目标为组织和员工提供了评估行为进展和效果的标准和参考。

2.采用企业管理模式，优化业务流程

非营利组织内部管理采用企业管理模式并不是指非营利组织机械地搬用或套用企业的模式，而是指非营利组织在管理事务和向公众提品的过程中，在某些方面和在一定程度上借鉴或仿效企业经营管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、组织结构、运作机制、人事行政以及管理方法等[1]。

3.建立执行力文化，营造良好执行氛围

认为，人是一定历史环境的产物，人创造环境同样环境也改造人。环境于人，有着一种潜移默化的作用。社会心理学家烈文曾提出这样一个关于人的行为的公式：B=F（P·E）。这里，B表示行为，F表示函数，P表示个人，E表示环境。从公式可以看出，人的行为是一个人及其所处环境的函数。因此，提升非营利组织的执行力离不开非营利组织有利于提升非营利组织员工执行力的人文环境[2]。

4.增强政府监管力度，激发组织执行力

政府作为国家政治、经济、文化等各方面的调控者和非营利组织的利益相关者，对非营利组织的监管负有不容忽视的责任。增强政府监管力度，应从以下几方面着手：（1）建立健全非营利组织监管法律体系。（2）改革政府对非营利组织监管机制。（3）建立非营利组织信誉档案制度。

五、结束语

提升执行力是非营利组织追求进步的过程，不是一朝一夕可完成的，应树立系统思考的理念，从自身实际情况出发，围绕明确目标、内部管理采用企业管理模式、营造执行力文化和增强政府监管力度等方面，全方位、全过程提高非营利组织执行力，才能把非营利组织做大、做实、做强。

参考文献：

篇5

论文摘　要：在经济日益全球一体化，文化交流越来越国家化以及知识经济作用凸显的年代，　企业的外部环境日趋开放，面临国际市场挑战更加激烈。因此本文以企业文化与企业管理在企业经营中最为重要因素对企业发展、升级中的重要性及相互间的影响进行系统性的分析与研究。以探讨如何把握企业管理发展趋势，把国外新的管理思想、管理文化与我国企业实际情况结合起来，积极探索建立符合我国国情的企业管理模式，缩小与国外的差距，增强企业的国际竞争力。

1.企业管理在企业运营中的作用及新的形势下企业管理面临的挑战

1.1企业管理在企业运营中的作用

企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等[1]　可以这样认为“企业管理”是一个企业生命体的骨架，这个骨架结构支撑着企业中的每个细胞的新陈代谢的同时也需要自身不断的新陈代谢。从整体上分析　企业管理包括四种职能：计划、组织、领导和控制，也可以这样认为广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称。

1.2我国企业管理的现状

改革开放的几十年里，我国经济模式发生了复杂的变化，由传统的国有化经济模式发展成为多种经济体相结合的经济模式体。在这种经济背景下，我国企业管理模式也随之发生着变化。为适应我国经济快速发展的性质，牵动着我国企业管理也随着经济形势完善和创新。近几年随着中国加入　WTO，以及经济全球化的深入发展，中国企业将有更多的机会走出国门，进入国际市场。此时，企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球，不能仅靠利用国内资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；　同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约[2]。随着我国经济发展日趋规模化、智能化。这使得我国企业管理由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。

1.3在新的形势下如何建立企业管理系统

经济全球化背景下，战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。在知识经济和网络经济下，企业间的合作已经成为当代经济体中最为重要的因素，任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势，网络化又使知识之获取如此便捷低廉，企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”，就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟，是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。在我国经济运行中，越来越的企业管理者将会不断加强企业间的联合和合作，并将这种“战略联盟”的经济营销模式中将是企业应对经融危机和金融风暴等风险最重要的手段，这种联合经济体需要完备的经济管理体系的支撑。在当今经济模式下的企业管理体系是开放的、　数字化的和网络化的，此外也是多个企业共同建立与维护的共同体。此外在当今经济模式下的企业管理体系是企业生存的灵魂，是企业立于不败之地的必经之路。因此为我国企业在国际竞争中处在优势地位，我国企业在进行技术革新、科技创新的同时更要加强企业管理体系的建立和维护。

2.企业文化在企业管理中的作用及新形势下企业文化在企业管理中的地位

全球经济一体化对我国企业管理的发展提供了机遇，同时也面临着种种挑战和困难。企业要想发展壮大，增强国际竞争力，就必须在经营管理上下大工夫，学习先进的管理技术和体制，根据自身制定合理的管理体系，逐步缩小与西方发达国家的差距，在国际竞争中获得成功。

企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物成果的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理企业管理与文化导入念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。

对于中国而言，很多企业以企业文化为主、企业管理为辅的配合也是成立的。在企业管理中以企业文化教化和感染员工及客户，使社会认同这个企业文化的同时认同企业。这种经营理念是中国500文化古国特有的经营理念和企业文化。企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，而企业文化导入是企业倡导的“道德规范”，企业文化导入的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点。企业文化是企业长期以来一直信奉及遵守的经营观念或价值观体系，这种价值观体系可以具体从企业的产品、服务、员工的行为以及管理规范当中体现出来。在新的经济形式下我国企业对内及对外的经济活动中更应该坚持和宣传自身的企业文化，因为这种企业文化是经过时间和岁月沉淀出的一个企业的精华。是一个企业能够在国民及国际立足的根本。

通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成（而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化），人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程，是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说，当管理者试图去创造构建企业文化的时候，是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况，正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。

3.结语

制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次，制度化的管理绝不是好的管理；管理的中级形式是管理人员所实施的管理；文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

参考文献

[1]施京京.企业管理与文化导入.中国质量技术监督.2011，11

篇6

论文摘要：我国民营企业普遍采用家族式的企业组织形式。通过对家族式企业社会关系网络的分析，试图说明社会关系网络对家族式企业的治理具有重要的意义。这主要体现在减少企业内部协调成本和外部交易成本方面。我国正处于社会经济转型时期，社会关系网络的获取和积累对于家族式企业竞争优势的形成具有显著的正效应。

中国的民营企业普遍采用的是家族企业组织和管理方式。从文化角度而言，家族式企业在亚洲文化环境下显示出了特定的竞争优势，这一竞争优势主要来自于家族伦理的内部凝聚力、关系网络带来的信任和特许权以及在管理上降低监督、控制等方面的交易成本等。实际上，在美国和其他发达国家，家族式企业也是一种主要的组织形式。但是，我国的家族式企业具有一定的特殊性，这体现在社会关系网络在企业管理中的作用相当重要。从关系网络的角度来界定，所谓家族企业，就是按照血缘、亲缘以及地缘等特殊关系组成的网络。曾经阐述过我国传统社会关系与西方的“团体格局”的不同，即所谓的“差序格局”。他指出，一个以家文化为核心的“差序格局”社会，是由无数私人关系达成的网络。这一网络是某种在时间流程内相对稳定的人与人之间相互关系的模式，其特征是相互联系和互利。家族式企业多是“弱组织和强网络”。所谓弱组织，是指以家族企业为主的组织形式；所谓强网络，是指家族企业之间以信誉为基础的联系具有长期稳定的特点。家族式企业之所以能够成功，正是这种网络关系弥补了组织软弱的不足。在市场机制不完善、市场调节能力有限、社会规则不健全以及信息不完全的情况下，强网络可以被视为一种具有明显优势的廉价组织资源。因此，在特定的历史阶段和社会背景下，应该肯定家族式企业存在与发展的必然性和合理性。

一、家族式企业产生的历史背景

家族式企业作为一种企业形式，它是一种经济关系的具体表现。它的产生、发展、转变与消亡，不以人的意志为转移。中国的小农经济历史悠久，家族经济的根基较之其他国家更加根深蒂固。中国的国情决定了家族式企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族式企业将会继续大量出现。

（一）市场竞争效率的必然

在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源，提高资源配置效率的组织形式，就是有效率的。按照市场竞争的一般特性，国有企业的效率相对较低。而外国企业进入中国市场的时间尚短，其在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此，不能担当我国配置市场资源的主力军。家族式企业在创业初期，以其小而灵活的特点，适应以市场为导向的资源配置模式。在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能够很快地传递到企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可以使公司的决策速度达至最快。因此，在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式在逐渐转变，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然地承担起整合社会资源的责任。

（二）管理上的家长制

家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业的初始阶段发挥了主要作用。家族式企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。“家长”依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。 但在很多时候，资产所有者和人的目标常常不一致，客观上也存在着人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。资产所有者可能面临着资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低了监控成本，因此家族企业的总成本相对于其他类型的企业更低。家族成员彼此间的信任以及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。因此，在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理学原则。

二、家族式企业管理模式的优缺点

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台以及在东南亚地区久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家。他们的管理理念和经营成功的文化底蕴都是中国传统文化。华人在海外的创业环境，使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功。因此，家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖和亲情，管理中也就形成了以宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

（一）家族式企业的优点

尽管许多家族式企业的管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，其集中表现在：第一，企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能够确保员工的整体素质较高。第二，职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联系起来，提高了企业的耐久力和抗风险能力。第三，内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者使用职位权力较少，运用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。第四，对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能够有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。第五，家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的内在逻辑。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

（二）家族式企业的缺点

家族式企业的最大缺点是管理者凭其优越感而滥用权力，亲疏分明，从而造成一些员工存有怨言。因而，这类企业成长到一定规模后，其弱点就表现得明显，常常导致企业的不攻自破。

家族式企业管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式，使企业内部人际关系融洽，为企业带来了和谐的利益。但企业不是家庭，而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在着一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者以及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能够形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族式企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长。他们大多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人和公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制了人才的成长，容易形成个人绝对权威。因此，这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空的现象，造成企业一段时期内处于无组织的状态。

家族式企业管理任人唯亲现象严重。在处理人际关系时，常常按照亲疏远近而非因才适用。因此，在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外人”为生存，也就趋炎附势，拉帮结派，容易造成企业内讧。因此，家族式企业管理，要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争严重。

总体而言，家族式企业管理模式是具有一定优势的，关键是看自己的领导能力。

三、家族式企业社会关系网络的主要特征

社会关系网络在我国家族式企业经济活动中往往起着替代正式制度的作用，而在配置资源功能上显得尤为突出。

第一，社会关系网络在一定程度上可以减少企业内部的协调成本，降低道德风险。有学者指出，以社会关系网络为基础的个人中心型管理是家族式企业内部管理的重要特征。企业内部各成员之间的交易是长期的，信任程度较高。通过内部的人际网络关系，可以避免过高的行政费用和规模过大而缺乏灵活性。

第二，社会关系网络可以协调企业与外部组织环境的关系。由于家族式企业缺乏搜寻、获取资源的能力以及声望，进而在传统的市场上进行交易时处于劣势。在这种情况下，家族式企业只有依靠其外部网络，来获得资源和完成交易。

第三，家族式企业对于社会关系网络有着很强的路径依赖。由于体制缺陷以及市场法制环境的不健全，家族式企业的管理高度依赖于企业家预先存在的社会网络。无论是创业初期，还是发展壮大时期，均是如此。

第四，社会关系网络对于家族式企业的人力资本的影响是显著的。正是这种以血缘、亲缘、地缘以及业缘关系为基础形成的特殊的信任和规范的强关系，使得家族式企业在用人上具有明显的“任人不避亲”和排外性。其人力资本具有高趋同性和高紧密型的特征。而且，这种特殊的关系还深刻地影响着企业职员岗位的分配和职位的提升，也使得外部的人力资源很难融入家族式企业之中。

四、社会关系网络与家族式企业的竞争优势

家族式企业的社会关系网络作为社会资源的载体是复杂的、不可见的、独特的、隐性和专属的，因而使得其他企业难以模仿，具有可持续的竞争优势。具体而言，这种“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能够获取高于正常利润回报的特性，正是家族式企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发社会关系网络的能力所决定的。

现代资源观也认为，独特资源带来的“隔离机制”是竞争优势的源泉。从内部而言，家族式企业拥有的关系资源与企业所拥有的其他资源是互补的。而且，其所带来的功效也是巨大的；从外部而言，其对市场中的制度规范有着正向的替代关系。利用外部网络所带来的暗含契约，能够更快捷地拥有信息，节约机会以及交易成本。尤其是依赖于企业动员、企业文化、外部联盟网络以及政治体系获取的关系租金，更是具有极强的制度性隔离效应，从而成为家族式企业持续竞争优势的一个主要来源。

参考文献

［1］ 郑胜利.社会资本与企业竞争力[J].广西经济管理干部学院学报，2002，（03）.

［2］ 边燕杰、丘海雄.企业的社会资本及其功效[J].中国社会科学，2000，（02）.

［3］ 王询.中国经济学家应关注人际关系问题[J].经济问题研究，2000，（06）.

篇7

关键词：企业档案管理，数字化，知识管理

 

1、前言知识经济的到来在广泛影响人们物质文化生活的同时，也引发了人们对于企业经营管理的思考，引起了企业竞争行为和态势的革命性变化。在经济全球化、知识普及化的今天，知识管理成为提高企业核心竞争力及可持续发展力的关键。面对着无限的发展机遇，企业管理者只有充分的利用知识来武装自己才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业科学管理之树常青。那么，如何实现企业管理的全面知识化从而增强企业的综合竞争力使之利于不败之林，首要目标就是实现企业档案管理的数字化。这是由于企业档案是企业生产、经营、管理等环节的最真实的写照。它便于企业各方面的利用，为企业的各类活动提供档案服务，是企业维护自身经济利益和再现历史面貌的重要依据。论文格式，知识管理。企业经营管理者及员工通过档案展开对企业经营文化、历史的追忆和回顾，在追古意今的思绪中明确企业的发展方向，制定企业的改革政策，为员工及企业提供了前进的动力。企业档案是企业丰富知识资源的象征，是一种无形的资产，因此实现企业管理的知识化首要任务即是对企业档案的全面管理。

2、企业档案管理的数字化趋势信息化的社会决定了高科技的广泛应用与快速发展。这种应用同样体现在企业档案管理中。它们多样化、复杂化、细致化、信息化的管理流程决定了高科技手段的广泛应用和全面数字化的发展进程。在众多档案中快速查询到需要的内容，对档案进行年代的编排与录入，档案的全面分类管理、档案的借还、归档、档案的查询及共享管理均需要数字化的档案管理方式。论文格式，知识管理。同时，企业的生产、经营方式的自动化、智能化也给企业档案管理的数字化带来了前所未有的挑战。档案管理的数字化有利于企业提高档案管理效率，降低管理成本，促进信息资源的共享与流通，增强企业综合竞争力。因此，便捷、高效、有序、统一的自动化、共享化管理是企业档案管理数字化发展的趋势。

3、企业知识管理概述企业知识管理的最终目标是实现知识的价值，为此知识管理必须力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们做出最好的决策。因此企业知识管理对档案管理、生产管理、经营管理有着科学的导向作用。论文格式，知识管理。知识管理对企业信息、资讯进行全面的收集、科学的加工和充分的运用，并通过促进知识的共享、创新来实现知识的增殖，从而达到企业全面升华的目的。市场分析、经营战略等特有的经验和成熟的方法需要知识的协调统一，进而优化为全面的企业知识体系，成为企业最薄厚悠远的战略资源。

4、知识管理对档案管理的要求知识管理是目标，档案管理是手段，因此，知识管理对企业战略目标、经营理念、管理方式、业务流程、营销体系、人力资源管理、信系管理等方面的不同程度的要求决定着企业档案管理的转变方式。论文格式，知识管理。即从注重档案实体管理转向注重档案内容即知识的管理，强化对档案知识的开发利用，实施智能化、科技化、一体化的档案管理服务，实现企业档案知识的资源共享。这种角色的转变，要求档案管理人员应将工作重心向信息、知识的综合管理转变，而非对文档、案件的具体管理，是一种由表及里、由现象到本质、由机械到自动化的管理转变，为企业管理全面数字化，高质量的提供信息资源提供了必要保证。

5、企业档案管理与知识管理功能的结合企业档案管理与知识管理的结合主要包括：采集与转换、挖掘与发现、分类与建模、反馈与推荐等。采集与转换从档案中采集各类数字信息，并按知识管理的要求对信息进行加工处理，这包括信息整理、格式转换、信息录入、信息集成等环节。经过这些环节的加工从而实现档案管理数字信息向知识管理系统的转换。挖掘与发现则通过建立档案信息资源体系，数据库和相关链接实现信息资源的编辑、集成、存储与修改。同时将原始数据和信息作统一分析并总结出隐含的规律，挖掘出知识的联系。分类与建模中的分类通常按照数字档案分类标准构建分类体系，形成资源分类库，从而为知识管理服务提供便捷、高效、自动化的分类方式及有序的信息基础。建模则是在用户信息获取、描述和反馈的基础上，进行需求分析，建立用户需求偏好模型。论文格式，知识管理。分类与建模更好的实现了数字档案信息向知识管理服务的切实转变，为其提供了规范、科学的模型和算法支持，具有很好的导向作用。反馈与推荐从前者所得的用户的需求分析、操作记录、对系统的建议及反馈入手，进行用户信息的编辑与量化，为用户需求模型的优化及整改提供反馈与支持。论文格式，知识管理。同时，针对用户的习惯性需求还可向用户推荐适合自身的知识系统。

6、结语为适应未来的竞争环境，企业必须加快实施档案管理信息化、数字化建设进程，促进档案信息管理与知识管理的结合，提高档案管理的效率，丰富档案管理的资源配置，使之向高科技、规范化、科学化、自动化的现代企业管理模式迈进。只有这样才能实现档案资源、知识信息的全面共享，使企业经久不衰，常胜、常青。

[参考文献]

[1]张涛.知识管理对企业档案管理的要求[J].沿海企业与科技，2008(5):12-13.

[2]刘水.数字档案答理中的知识发现与知识服务[J].档案学研究,2009(4):23-24.

[3]冯惠玲.拓展职能—“夹缝时代”档案职业的生存之策[M].中国人民大学出版社,2009:89-90.

篇8

论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。

篇9

关键词：业主方；工程变更；管控

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月9日

工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。

一、加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

二、业主方工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。

2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。

3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。

4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。

三、业主方工程变更管理控制要点

1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。

3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。

最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。

主要参考文献：

[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.

篇10

Abstract： The insufficient changeover of operation flow and the restricting from the old management mode of business process often affects the ERP construction of Chinese petroleum enterprises. This paper takes ERP project in Liao He oilfield for an example， researches the advancing BPR construction scientifically in the process of building ERP system， completes the transformation of enterprise management， and improves enterprise management level.

关键词： ERP；BPR；业务流程

Key words： ERP；BPR；business process

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0160-03

1 辽河油田ERP项目

1.1 辽河油田简介 辽河油田地跨辽宁、内蒙古2省13个市（地）、35个县（旗），现用工总量11.5万人，包含油气生产、工程技术、工程建设、装备制造、炼油化工、生产及矿区服务、多种经营等7条业务线，原油年生产能力1000万吨，天然气年生产能力8亿立方米，是全国最大的稠油、高凝油生产基地。

1.2 辽河油田ERP组织结构 根据辽河油田ERP项目要求，成立了公司总经理担任主任，副总经理和总会计师担任副主任的项目建设委员会；主管副总经理担任主任、相关业务处室长担任组长的项目经理部，成员共135人。组建了六个业务小组以及内控组、数据组、技术组和综合协调组。同时要求各二级单位成立ERP项目组织机构。

1.3 ERP系统业务运行情况 ①项目模块（PS）实现了投资计划、预算分解的在线控制和项目的状态管理，基本实现了项目成本的事前控制。②设备模块（PM）实现全部上市单位及非上市单位的业务管理工作。③物资模块（MM）组织相关部门及单位对采办单位与二级单位之间的暂估业务处理进行讨论，确定ERP上线后新处理办法，并组织所有用户单位对物资业务进行全面处理，促进物资业务以及与之相关联ERP财务结算工作顺利完成。④销售模块（SD）实现了油气生产、工程建设与工程技术、装备制造、炼油化工、生产及矿区服务等相关业务线典型单位的销售模块实施工作。⑤生产模块（PP）实现了各生产单位的计划制定、生产指令下达、生产投料管理、生产报工或公用工程确认、生产收货、生产成本核算等业务。⑥财务和成本模块（FI/CO）实现了ERP系统与A2接口进行测试，对开发数据库与A2数据库的静态基础数据进行了比对，同时开展了财务区块与地质区块对应、核算部门与所属单位对应、单井静态基础信息与财务信息对应的工作。

1.4 ERP项目实施后成效 ERP系统建设和运行以来，辽河油田公司管理现状得到了有效改善，经济效益和人员素质有了明显提高。

1.4.1 改善了经营管理决策，提高了管理集中度

所有业务部门处理业务都以ERP系统为平台，统一了各项编码，形成了一套便于交流沟通的统一的业务语言。将财务管理与其他业务管理进行数据、业务等方面的集成，使公司管理者全面监督控制经营活动的全过程，提高了公司经营、决策和管理水平。

1.4.2 优化了公司业务流程，提高了运营管理水平

优化公司实施业务流程是实施ERP、用好ERP的前提条件。辽河油田公司在ERP系统建设中，对各部门原有的业务流程进行了整理规范，在ERP系统中合理安排资源配置，在各部门中建立起合作、平衡、协调的工作机制，内部控制能力得到了加强，内部运营风险得到了减少。

1.4.3 改变原有财务系统，提升了经营管理水平

原有的财务系统发生了6个方面的改变：①改变了财务数据以往的管理模式；②提高了对公司财务的管控能力；③改变了数据资源的共享方式；④转变了财务人员的管理角色；⑤提高了公司决策科学性、准确性；⑥改变了财务人员的知识结构。

1.4.4 引入了先进管理理念，提高了管理者素质

在建设ERP系统的过程中，辽河油田广泛开展信息化知识普及活动，不但让相关人员学习了软件系统操作，也将先进的管理理念进行了宣贯。通过每年有计划地举行专题培训活动，提高了业务水平，使相关人员掌握先进的管理思想、业务流程以及系统使用方法。

2 辽河油田ERP项目存在问题

由于辽河油田公司ERP系统建设和运行时间不长，所以还存在着业务流程转变不足、公司旧有管理模式制约等一系列问题。

2.1 业务流程转变不足 ERP系统不仅为企业带来了先进的信息技术，也带来了先进的企业管理模式。企业通过ERP系统实现了集成化管理，整合了原有分散的管理资源，提高了业务流程的集成化。辽河油田ERP系统上线之初，在业务流程转变方面存在一些问题：原有的部分业务流程不能满足新型管理模式的要求，同时相关管理政策、制度建立不全面、不规范，不能切实符合岗位职责转变后的要求。如物资管理模块中，ERP系统中已审批完成的需求计划无需被撤消审批就能被创建人随时修改内容，容易造成需求计划内容混乱。

2.2 公司旧有管理模式影响 ERP的实施过程与管理变革是要同步的，变革的顺序应该是：第一步改变管理理念，第二步重组业务流程以及变革模式，第三步才是技术手段的应用与实施。ERP系统的运行不只是一个技术项目，还是一个管理项目，需要企业中每个人员全方位积极参与。它给企业带来的不单单是一套软件产品，更是给企业提供了整套先进的管理理念。ERP项目实行的是流程化管理，势必会改变企业业务流程重组、组织架构、职权分化等一系列事宜。业务流程的重新设计会极大程度的影响传统作业模式，如果不能在短时间内建立有效的控制机制，势必会对企业的整体运营造成影响。流程化的管理将使各职能部门逐渐地认识到流程秩序的重要性，而在ERP系统中是无法实现传统作业中出错后可以变通的方法，流程中的任何一个环节如果出现问题，将会对后续流程的正常作业造成影响，这种变革就更需要责任心。另外，企业使用ERP系统后，员工的职权在一定程度上也会发生改变；系统角色的变化可能会造成降低岗位权力的现象；业务流程和组织结构的变化可能会导致需要员工自身发生改变来适应企业需要的现象等，这些都是会使员工产生抵触情绪的因素，这将会直接影响企业顺利的开展工作。

总而言之，ERP系统为企业提供了一个新的管理平台，这种新的管理平台必然会对企业原来的管理模式造成冲击，从而引发信息化管理方法和传统管理模式之间激烈的冲突。

3 辽河油田ERP项目运营管理改进措施研究

3.1 改进前辽河油田业务流程

根据企业的实际管理操作可以发现，辽河油田的组织结构属于典型的基于部门的专业化模式，即我们通常所说的传统企业模式。并且各个业务流程是分散的，缺乏统一与协作，各项管理流程之间没有进行有效的集成。

这种分散式的管理流程主要有三个问题：一是管理人员对管理流程认识不清晰，工作以职能活动为中心开展，而不是围绕流程开展，容易造成只注重本部门利益而忽视整体利益的结果；二是流程核心弱化且表现不明显；三是流程中人为因素较多，缺乏客观，办事效率不高，管理成本上升。

这些问题制约着辽河油田管理能力的进一步提升。辽河油田如需提高管理水平，将管理、业务等与国际接轨，同时全面接受ERP管理模式改造，成功运用ERP系统，必须对原有流程进行改造，即进行业务流程重组。

3.2 辽河油田业务流程重组研究

BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组或再造）是强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。[1]辽河油田BPR建设应主要从三方面开展：

①观念重建。正确理解BPR建设，明确运用ERP必须以BPR为基础的观点。首先是重建高层管理人员思想观念，明确变化了的企业经营机制和组织文化，掌握新型管理模式带来的方式方法的改变，并且持续的对BPR建设进行支持；其次通过宣传等手段，帮助企业员工从企业发展的角度来看待并理解BPR对企业和个人的重要意义，避免因员工误解造成恐慌乃至抵触。

②组织重建。制度上的维护和保证是业务流程重组的必要条件。首先，为企业选择最合理的组织架构方案，并明确各部门的作用与职责，建立有效的管理体系；其次，建立科学的绩效考核体系，平衡考核指标，建立效果反馈，保证企业流程改革的成功；最后，建立长期有效的保障机制，保障改革不断深入、持续改善。

③流程重建。流程重建就是通过对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，重新构建新的流程，使再造后的组织运行得更加有效率。一是评价企业现有的业务流程状况，分析存在的问题并进行诊断；二是针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其流程趋于合理；三是实施业务流程重组，将重新设计的流程真正应用落实到企业的经营管理中。

3.3 辽河油田ERP系统业务流程改进效果

通过观念、组织、流程三方面重组，辽河油田ERP系统业务有了以下改善：

3.3.1 项目管理流程 实现从项目前期、开工、执行、竣工验收到结算等全过程管理，实现项目的独立核算与管理，实现投资过程的多级监控和分析。通过在板块层面统筹规划，保障项目在投资计划内进行实施。

3.3.2 销售管理流程 提高油气生产各项数据提报的准确性和及时性，用于中石油各层次的统计和分析，同时将销售计划、生产、入库、运输、销售和结算纳入到统一的平台进行管理，提高业务运作效率。

3.3.3 物资管理流程 物资需求计划变为系统内提报，并通过系统自动平库，实现及时采购和降低库存量。通过对供应商的评估，优化采购渠道和降低采购价格。将分散的物资系统统一到一套平台上进行业务操作和管理。

3.3.4 设备管理流程 建立集成的勘探生产板块设备管理系统体系架构，从设备的购置，再到转资，以及其后的维护、保养，一直持续到设备的折旧、报废，实现设备生命周期管理。通过标准化业务流程及系统功能，提高设备管理管控力度，在板块统一指导下，实现完整的设备业务

管理。

3.3.5 财务管理流程 销过程中，通过业务与财务的集成，实时自动地产生对应的财务凭证，实现了物流、资金流和信息流程统一。建成地区公司财务、业务集成的管理平台；通过融合方案，实现股份公司财务一级核算的要求。

4 结束语

在实施ERP系统过程中科学推进BPR建设，针对辽河油田原有业务流程进行分析、改造、重组，最终达到业务流程与管理模式相辅相成的目的。希望通过本文研究，可以为中国石油企业了解ERP实施后的情况和问题应对提供帮助，为企业管理层、决策层持续推进和改善ERP提供理论支持。

参考文献：

[1]田晓赫.国内外电力企业ERP实施中BPR作用的分析[D].北京交通大学专业硕士学位论文，2009：7.