新品营销方案范文

导语：如何才能写好一篇新品营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、品牌名称：“××*”

二、市场分析及建议

建材市场品牌林立，竞争激烈，，全国公务员公同的天地好易最新经销的两大系列产品即将上市，产品知名度与认知度有待提高.

对策：

通过本次活动,配合公司其它各项营销措施，旨在提升品牌影响力，挖掘潜在市场，抢占市场份额，从而树立新品牌在市场中的强势地位。

三、推广策略

本次营销活动的重点和难点：由于卖场装修未能完工，新品上市错过最佳饰材销售旺季，延误了一定的销售时段，如何在这种情况下将损失缩减到最小程度，在众多品牌的各种促销活动中脱颖而出，抢得致胜商机，是本次营销活动的重点和难点。此次活动重点突出文化理念在经营活动中的作用，意在使巴洛克文化这一新奢侈主义推广开来并深入人心，从而引导消费者接受这种重视生活品质，追求自然与舒雅的消费观念，进而接受””

1、活动目标

进行全方位品牌推广活动，推介新品

2、宣传定位：

新品相较于同行业其它品牌极高的性价比；

新产品上市期的多种优惠政策（代金券、好邻居卡等）；

新品充满魅力与特质的品牌形象；

四、媒体宣传策略

以报纸广告的基调和内容作为基础，进行创意和设计

1、报纸

2、其它媒体（pop展架、海报、宣传单页、车体、大型户外广告等）

户外媒体先行大众媒体跟进其它媒体配合

五、费用预算：

根据本次营销活动可利用的各方面的资源与条件，确定好策划预算

六、本次营销团队人员的组成与责任：

负责部门：发展支持部

具体负责人：

发展支持部在本次营销活动中应完成整个营销活动的策划、组织工作；

本次活动参与嘉宾的名单制定、邀请工作；

会场的选择、布置；

所需宣传资料的设计、印制；

所需物资的采购配备；

媒体宣传的文案材料；

完成本次营销策划任务的时间安排；

根据本次营销活动可能出现的突发问题制定应急措施;

完成对本次营销活动的记录、评估、归档备案工作；

附：策划方案会议方案

篇2

关键词 “目的港集港” 交货销售 营销方式创新 产品非价格因素竞争力

钢铁产能的快速扩张导致钢材市场更加无序，钢铁企业的竞争已从单纯产品市场的争夺延伸到整个钢铁产业链市里的比拼，加强钢铁生产产业链的建设成为钢铁行业提升竞争力的必然要求。国贸公司是联系钢铁生产与上下游市场的重要渠道，在构建鞍钢具有竞争力的价值链体系过程中具有不可替代的作用。提高营销服务水平，缩短钢材交货周期，减少用户的资金占用，用快捷的服务提高客户满意度，国贸公司勇于打破陈规旧制，创新服务理念，变革服务模式，经过系统的调研和考察论证，在华南区域开展目的港集港销售，尝试一种新的营销模式创新。

一、什么是目的港集港交货

目的港按照国际贸易术语是指货物运载工具的航程终点和最终卸货的港口。在国际贸易实践中，目的港通常是由买方提出并经卖方同意后确定的。目的港码头交货：是指卖方在指定的目的港码头将货物交给买方处置，完成交货。卖方应承担将货物运至指定的目的港并卸至码头的一切风险和费用。卖方负责租船订舱，在规定的时间内将已清关货物运抵指定的目的港，将货卸到岸上交货并承担交货前的费用、风险。国贸公司开展目的港集港交货时相对于以前启运港集港发货的模式而言，启运港集港发货模式是鞍钢货物由生产厂通过汽运、铁运到达启运港，要求每月25日前用户交款发货。

二、为什么要实行目的港集港交货

面对着金融危机以来最为严峻的钢铁市场形势，成本高企和需求疲软的阴霾依然笼罩着钢铁行业。如何开启冰封的市场，怎样赢得客户的信心，如何重塑和提升“鞍钢制造”的竞争力这一个又一个的问题萦绕在鞍钢人的头脑中。

“坐以待毙”从来不是鞍钢人的风格。去年12月起，鞍钢国贸公司勇于打破常规，把华南区域作为试点，对部分客户实行“目的港集港交货”的服务方式，在客户的货款到达鞍钢之前提前发货，把产品送到了客户的“家”门口。

多年来，鞍钢一直采用“启运港集港发货”方式为客户运输货物，这种每月25日集中发货的方式，带来了货物运输压力大、易受不可抗拒的因素影响、客户资金使用周期长等问题。原来钢铁行业形势好的时候，这些问题也许还不明显，而如今市场形势一改变，这些问题便暴露无疑。在这一点上，鞍钢国贸公司华南分公司感受是最明显的。华南区域是鞍钢内贸销售系统中运距最长的一个地区，总里程达两千多公里。而由于国家紧缩银根带来的贴息率不断升高，很多客户缩小产品采购半径，实行近域采购，以减少长距运输带来的资金压力。而对鞍钢而言，这里可是产品销售“重地”。鞍钢国贸公司相当一部分的内贸产品都集中在这里销售，因此抓住这个市场对鞍钢长远发展意义重大。

三、实施有效的物权管控，规范业务流程

为迅速展开此项业务，国贸公司物流事业部会同营销管理部就目的港集港业务分别到华南比较有规模的港口储运公司进行实地考察，重点从物权管控、仓储港杂费标准、合作愿望以及管理手段等方面做了全面细致的洽商和遴选，最终拟定广东中外运黄浦仓码有限公司（散货）、广州港南沙港务有限公司（集装箱）两个港口为国贸公司首批“目的港集港交货”协议港。港口储运公司确定后，马上会同华南分公司，确定首批“目的港集港交货”客户，首批客户要有一定采购规模，长期稳定订货，货款支付能力充分，合作态度积极的直供或间接直供客户，最后综合各方面的条件，采用目的港集港交货的客户按由国贸公司华南公司推荐，国贸营销管理部及公司主管领导审核批准的程序确定。为保证目的港集港业务的全线高效运行，国贸公司将积极组织协调各个业务相关单位的工作，实现无缝连接。

1、签署合作协议。为有效控制鞍钢产品目的港集港方式的物资所有权，使之在实现销售过程中的物流链环节物权得到即时监管、产品运输质量得到跟踪服务。公司与广州中外运黄埔仓码公司签订《内贸目的港集港交货仓储协议》，明确鞍钢产品目的港交货模式下相关方的责任，通过有效单据实现业务交接点的物权控制。

2、建立管理制度和规范业务流程。由于物流运输服务延伸到客户收货的目的港，参与业务实施的单位有国贸公司物流事业部、国贸鲅鱼圈公司、华南分公司、股份物流中心、广州中外运黄埔仓码公司和多家客户，业务关联比较复杂。在目的港交货业务启动前，与上述单位、部门多次沟通协调，明确业务界面、单据信息传递、实物开限放行等诸多事项。制定了《目的港集港交货物流管理流程》（试行）、《岗位作业指导书》（试行）等管理制度支持业务的开展。

3、国贸公司物流事业部专门派驻2名员工长期负责货物到港的有关事宜，现场行使物权管控职能，有效地控制物资的所有权，使之在实现销售过程中物流链环节的物权得到即时监管、产品运输质量得到跟踪服务。

4、提升管理手段，加强过程控制，防范物权风险。国贸公司将“稳”、“准”贯穿到整个工作中来，实施有效的物权管控，规范业务流程，实现了目的港集港交货方式下的发货信息、装船信息、开限信息的电子数据传递，避免了人为差错。与鞍钢进行“目的港集港交货”服务的合作相关方还为鞍钢“量身定做”了“在港物资管理系统”，将发货、装船、开限等电子数据信息在该系统中集成，由系统管理目的港交货的日常业务，在系统授权下完成对不同物权管控状态下的业务操作，以防止操作失误带来的风险。该管理系统可以自动生成实时的库存和盘点报表，公司相关领导通过网上就能即时查询收、发、存相关信息。

5、建立和实施风险预警制度。如果钢厂当月出厂价格与华南地区市场价格倒挂价差大于预订的风险阈值，由国贸公司营销管理部发出预警将目的港集港钢材控制在启运港，恢复启运港集港方式交货操作。

从去年12月起，鞍钢国贸公司在华南区域实行了“目的港集港交货”的服务方式，在对客户综合评价的基础上，首批8个直供企业享受了这种服务。这种“目的港集港交货”服务方式先于客户货款将货物择“风平浪静日”发货，既避免了自然灾害的影响和每月25日集中付款、集中交货带来的“找船”和目的港装卸的压力，更有效地提高了客户资金周转，同时也加快鞍钢销售资金回笼。2011年月12月19日，一批“鞍钢制造”的产品，经过风浪的洗礼顺利交到客户的手上，这标志着鞍钢国贸公司开启了“目的港集港交货”服务方式的新航程。据统计，同“启运港集港发货”相比，这种服务方式平均可以为客户缩短资金占用周期达一周左右。

这一举措得到了行业客户的广泛欢迎和业内的一致好评。正是在客户的啧啧赞叹中，鞍钢国贸公司将“目的港集港货”服务方式不断引向深入。从去年12月至今，在近3个月的时间里，国贸公司“目的港集港交货”服务方式，已将服务的客户数量由最初的8家上升到27家；由最初的直供企业逐步向贸易商开放；合同订单也由最初的17700吨增长到如今的113783吨；输送的产品由最初的热轧卷板单一品种拓展到了热轧卷板、冷轧、镀锌、冷轧硅钢四个品种。

篇3

关键点1：经销商愿意推

作为新品推广工作的关键环节，经销商的推广理念和营销动作对于新品上市成功与否有重要影响。经销商要充分认识到新品对其发展壮大的价值与作用，新品不仅具有很强的盈利能力，同时也是优化产品组合、增强经营安全性的最佳选择，更是经销商生存和发展的需要。因此，经销商一定要清除新品运作障碍，激发新品销售力，尽最大努力保证新品推广成功。

清除新品运作障碍

观念障碍：大部分经销商怀着试销的态度新品，对新品重视不足、投入不够，以致推广措施不得力，难以打开新品销路。当这种观念主导经销商市场操作时，大多数情况下新品销售不太乐观，所以经销商要么不选择新品，选择之后就要全力推新品，只有经销商怀揣这种魄力和想法的时候，新品才可能推广成功。而当新品推广不成功时，蒙受最大损失的是经销商。因为，新品动销不畅表面上是终端店利润受损，其实是经销商丧失了终端店的信任。另外，新品动销不畅也损耗了业务人员的积极性，降低了团队的凝聚力与开拓力。

市场风险障碍

经销商存在两大风险心理，一是产品是否能打开销路？二是市场投入是否能收回？面对这两大风险，首先要在选品的过程中做好足够的产品与市场分析，降低市场风险，所有的商业行为都具有一定的风险性，商业行为的风险与收益是成正比的，关键是经销商要提升对风险的分析判断能力，通过系统的方法来降低选品的市场风险。

营销方式障碍

新产品要用新方法去卖。很多经销商经营多年，自我感觉积累了丰富的营销经验，采用的营销策略也各不相同。因此，在推广新品的过程中，经销商不能局限于已有的营销经验，而是要客观地分析、探讨新品的适销模式。

内部营销障碍

经销商业务人员不重视新品推广，这是最根本的营销障碍。通过研究众多新品上市的过程，我们发现，很多新品不是死在市场上，而是死在经销商的业务人员手里。业务人员对新品的排斥心理、不用心推新品才是新品推广成功的最大障碍，这必须引起经销商重视。

激发新品销售力

对于新品的上市工作，首先，要提升到经销商运营战略的高度，企业内部各个部门都要把推动新品作为最核心的工作，要让公司所有人员认识到，如果公司推广新品不成功，势必将被市场淘汰。其次，提高业务人员的积极性。销售人员习惯卖好卖的成熟产品，因为销售这类产品最简单，而新品是需要推销过程的，需要业务员向终端店老板介绍产品，介绍营销方案、利润空间等。因此，新品上市一定要设立特殊奖励，保证业务人员的积极性，可以设置新品的高提成、高激励等。最后，经销商要保证资源的适度倾斜，尤其是终端资源的倾斜，例如终端投入的广告费、陈列费，账务、仓储各部门等要把新品上市作为核心工作，因为只有能够推新品的经销商才能获得最终的利润。

关键点2：终端店愿意卖

经销商想要在终端店取得良好的销售效果，一定要做好两大策略，即终端店开发策略和终端店愿意卖的策略。

终端店开发策略

首先，锁定能卖新品的终端店。并不是所有的终端店都适合卖新品，经销商要通过对产品属性、目标消费人群的分析，得出产品在哪些渠道销售较好，锁定能够销售新品的终端店，这是保证新品能够上市成功的第一步，也是最为关键的步骤。

其次，通过对终端网点的调查，根据预期产品销售量的大小对终端店进行分类，即把自己掌控的终端店按照一定的标准进行分类，区分终端店网点的质量，一般可以根据网点的销售规模、网点所处的位置、网点商品的库存量、库存产品的货号日期等进行评估。

最后，要把握新品终端店开发的推进节奏，在新品推广初期要集中资源，在最短的时间内，对质量最优的一类终端店进行最大可能的开发；然后再集中精力开发二类终端店，力求终端数量最大化，做足终端氛围；新品市场销售氛围较好之后，经销商可以开发三、四类网点，做渠道补充。在开发的过程中，经销商一定要树立终端店的质量重于数量的意识，如果在推广新品的过程中只单方面追求铺货率，新品必死无疑。

终端店愿意卖策略

利益、压力、客情是影响终端店老板销售的三个核心因素。首先，要让终端店老板获得利益，这就要求经销商控制好零售价格，保证利润空间，制定合理有效的产品动销方案，保证产品的销售回转，并适时调整渠道促销方案，制定小店老板愿意接受的奖励方案，提高终端老板的销售激情。

其次，增加终端店老板的销售压力，俗话说有压力才有动力正是这个道理。对于经销商来说，这其实是一个挤仓占资的过程。其中，压货的关键点在于提高经销商业务员的工作能力，业务员要树立压货意识，销售业绩来源于压货，要学会用压货扼住竞争对手的喉咙。销售人员也要具有一定的气势，要敢于利用促销政策进行合理的压货，但一定要采取合情合理的方式，比如情景描述法，通过累计销售的数据说服终端店进货等。

最后，提升与终端店老板的客情，做客情最为核心的就是服务工作。经销商一定要做到对终端店的定期拜访，因为所谓客情就是经过不断的见面沟通产生的。经销商要尽可能地为终端店提供贴切、到位的服务，例如产品调退货、产品及时配送、终端老板销售技能的培训等。

关键点3：让顾客愿意买

动销难是很多经销商面临的问题，也是很多经销商迫切想要解决的难题。生产-销售-使用”是产品完整的生命链，然而如何才能让产品顺利从销售环节走向“使用”使命？其实就是解决如何让顾客愿意买的问题。那么，经销商首先要考虑的问题就是产品动销要素包括哪些，即影响顾客购买的因素有哪些？弄清楚顾客在选择产品时最在意的要素后，对症下药才能“药到病除”。

第一，在购买中感受实惠。消费者购买行为的完成最需要产品品质的支持，一定要让消费者感觉到物有所值。这就需要抓住消费者的购买心理，即“不买便宜的产品，只买占便宜的产品。”因此，适时开展灵活多样的消费者促销活动会增加顾客的购买欲，比如买二赠一，第二件半价等。

第二，做好终端陈列。做好终端陈列要坚持四个核心原则，即陈列位置最好，放在消费者最容易看到拿到的位置；产品陈列最大化，货架堆头要饱满；新品摆放要突出重点，最赚钱的产品放在最突出的位置上；陈列形象最好，产品要集中摆放、用足宣传物料。

第三，做好售点氛围。所谓售点氛围是指能让消费者注意到新品：感受到新品的销售热度，甚至被浓郁的销售氛围感染，主动去关注产品。想要达到良好的售点氛围首先要充分发挥物料的作用，例如店外展板、海报、条幅、陈列箱，店内展示板、三角价格牌、爆炸签、手提袋等；此外，要做好终端店氛围营造的分类执行，其中月销量1000元的为标准店，陈列要求为前三位，并且有新品广宣物的使用；月销量至少3000元的为形象店，陈列要求为第一位，有新品的店招及广宣物料；月销量至少4500元的为旗舰店，新品陈列必须占据强势地位，并且新品地理位置要好，尽量放在人流量大的地方，店招、户外、店内看板同时存在，有包柱、堆箱、TG端架等陈列包装。

第四，导购员推荐到位。在超市性质的终端店里面，店内导购员是产品推荐的核心因素。导购员可以是全职明促、也可以由店内人员进行暗促，此时，加强对导购员的培训与管理，提高其促销效率对于产品的动销尤为重要。首先对于导购员的培训主要包括促销知识培训和技能培训，企业知识、产品知识、营销知识是其进行促销活动的基础，行为技能、沟通技能、成交技能等则是促销活动成功的必备技能。当促销员掌握一定促销知识和技能时，经销商要制定完善激励措施，加大新品的利润刺激，暗促提成5元以上。

第五，推广活动的开展。所谓推广活动是指产品销售的一种辅助销售模式，有利于新产品的快速突破。推广活动按要求规范执行才能起到最大化效果。其中推广活动具有三大关键点：宣传作用，通过其现场氛围的营造宣传、使顾客对新产品产生一定的认识；品尝销售，对于食品类新品，品尝是最有效的动销手段，让顾客亲自感觉到；促销功能，通过现场的促销售卖，使顾客体验占便宜的心理，实现销售。

第六，提升产品的新鲜度。

消费者对食品类产品的货号期非常敏感，这是影响购买的重要因素。当产品超过一半的保质期时，消费者就不再愿意购买，而且一件老日期的产品在终端进行摆放，会影响5~10个新日期产品的销售，所以经销商一定要及时进行终端产品老日期的回调处理，要时刻记得产品越新鲜销售情况才越好。产品的新鲜度是经销商能否盈利的根本，经销商不适时调整日期较长的产品，市场损失就越大，而且产品优于竞品的新鲜度，是增加终端店客情的根本手段。那么，如何提升产品的新鲜度呢？

篇4

误区1：忘记了自己是小企业

很多企业，凭着当初的原始积累和及时把握机会，经过创始人艰苦勤奋两三年，在区域市场上获得了快速成长，资产也达到五、六千万，同时在区域市场上也是较为知名的品牌。于是从无到有的飞速成功就会激发老板进军世界500强的豪情！于是，企业就刮起了学习宝洁等知名企业的多品牌战略，设立品牌经理，一方面组织大批人马全国走马观花似地找新品项目，一方面将仅有的几千万买地修厂.结果没有找到好的新产品项目，老板也只好开发几个目前畅销的知名品牌的跟随产品来结束.同时，原来产品存在的市场竞争力也因为资金和工作重心偏移而不复存在。作为这类企业，老板头脑要清醒，明白自己在市场中的位置和拥有的资源，不要盲目大肆开发新品。比如企业在区域市场取得了成功，应该考虑将成功的模式向省外重点市场进行嫁接，同时提升品牌形象。小企业就是小企业，小折腾都经不起。

误区2：传统的儿孙满堂就是福

笔者曾经接手过一个企业的所谓的品牌中心，一上班就接到新品开发的任务，要求在两个月内开发八支毫不关联的新品，并且要上市销售。老板认为：产品多自然销售自然就多。他很朴实地给我算了，一个单品1个月销售20万，那一个月就多160万。我当时差点告诉他天天开发新品就可以冲刺500强了。其实他的这个计算方式是没有错的，现在销售网络和销售团队都有，多产品就多销售很正常啊。但是，老板却没考虑自己开发一支产品需要的投入是否可以在新品销售中产出，比如进场费、设备费、推广费；也没有考虑新品的市场环境、原材料采购等等方面。曾经就有企业开发一支以仔姜为原料的产品，采购部对其原料市场价格和趋势把握不足，将大量出产生姜季节的价格报到财务作为年度均价，结果仔姜生产季节末，仔姜价格翻了近两番，此时全国产品都以入场销售，同时随着季节结束，原料链断掉，半年时间出不了产品，这支产品就这样子死了，光KA入场费就数十万元。因此，企业不要一涌而上同时上太多的新品，这样会分散企业的资源，特别是品研、销售、市场等方面，而应该在提升现在产品竞争力的同时理性地选择新品项目。

误区3：新产品只推渠道不拉终端

很多企业新产品出来后，根本就没有上市计划，就算有上市计划也仅有价格体系和简单的第一轮铺市方案。老板认为，现在我们有现成的销售渠道和销售团队就行了。于是开销售会议时把新品摆在桌子上，开始给各区域经理下指标，让他们回去要求经销商打款进新品。很多经销商碍于情面，在区域经理的鼓吹之下就打款进货了。公司也轻松实现了第一轮新品销售，老板要求第二轮新品生产要加快。经销商也根据公司铺市方案把货铺到了通路上，开始了第二轮进货。结果因为公司没有完整的上市支持和终端推广，两个月后，绝大部分的产品都压在通路成员的仓库中、公司仓库中，这种假销售必定会被通路成员退货，而先前的铺市投入都浪费掉了。因此，新品要真正实现销售，必须既要推动渠道铺货，更要拉动终端消费。

误区4：销售团队没有强势的新品推广意识

有的企业悄无声息新品就出来了，一纸新品价格体系传到各办事处，就表示新品上市了。办事处经理接到传真后，觉得新品推起来麻烦，还不如把更多的精力、人才、财力用在现在销售得好的产品上销量来得快。于是他们阴奉阳违，根本不把这个信息向下传达，就是传达也是一句带过。他们把公司划给推广新品的费用挪给了现在畅销品，新品购买的堆头/端架也大部分陈列着非新品。就这样，公司对新品热切期望，办事处对新品不屑一顾。三个月一结束，新品也结束了。又会开始要求退货或者特价清库，企业又要搭上费用才能处理掉。企业新品的推出一定要隆重，要让销售团队成员感觉到新品的重要和对自己销售额的支持，甚至可以调整销售人员考核项目，促进他们全力地推广新品，才会有成功的希望。

误区5：没有上市计划，上市后边卖边做计划

有的公司上市前没有任何计划，先将产品推入销售渠道再来考虑如何推广。老板还美其名曰：“计划不如变化快！”，公司的新品策略就是随机应变。让各区域销售经理无所适从，但由于销售压力，一场由下而上的区域推广方案涌向总部。这里要做陈列、那里要做特价等等，乱得一塌胡涂，公司费用处于不可控状态，而且因为方案可行性和统一性较差，收效甚微，这种新品也基本会死。因此，新品上市之前一定要有详实的计划，这是告诉销售团队新品是什么？卖给谁？怎么卖等等问题的答案，让销售团队能够根据新品市场策略有步骤地进行推广，从而实现新品上市的成功。

误区6：喜新厌旧

篇5

进入20xx年以来，受金融海啸的影响，卷烟销售形势不容乐观。为应对当前形势，认真做好年度卷烟销售工作，要加强市场的调查，深入分析，研究对策，统一全员的思想认识和行动，确保新形势下卷烟销售的平稳增长。笔者结合当前市场实际和以往的经验做法，以本地市场为例，提几点个人看法。

明确金融危机下卷烟销售工作目标

20xx年，要根据当地卷烟市场特征及20xx年各卷烟品牌规格的销售增长情况、占同类卷烟比例、所处生命周期、经营地位等，结合年度品牌销售计划，拟定年度品牌规划方案，确定以卷烟销量的平稳增长为中心任务，要在“保牌号、保价格”的前提下来搞好卷烟销售工作，明确、把握品牌培育方向，提高品牌培育效率，实现“保增长、促销售”的工作目标。

加大品牌培育力度

越是困难的时期，要做好卷烟销售工作，品牌培育的作用更加不能忽视。一是要制定七匹狼品牌培育方案。以七匹狼品牌为培育重心，结合社会库存、市场价格、市场空间等情况，扎实工作，通过抓好新牌号的培育，如新品牌豪运狼、纯金狼，做好抓上柜、促下柜工作，促进七匹狼品牌的进一步增长；维护好一、二类狼的成熟牌号，如灰狼、软红狼、红狼等，深入分析，区别线路，差异营销，有效提高狼系列总体销量，扩大市场份额。二是加大省外新品牌培育力度。如黄鹤楼（软金砂）、泰山、骄子、黄果树等牌号，积极引导新品上市，紧紧抓住新品上市良机，提高新品上柜率，促进新品牌向成长期、成熟期过渡，同时以品牌促销为契机，创造出更多增长点。三是提升品牌培育能力。客户经理在日常市场营销中，要关注重点品牌的销售动态，利用各品牌特有优势进行销售引导，增强零售户的销售信心，刺激销售积极性，以达到扩销上量的目的。四是深化工商协同。客户经理在日常走访中应加强对卷烟市场行情、客户销售情况、社会库存等的了解，及时反馈市场异常情况，工商协同运用营销手段，促进省内外优势品牌的销售。

做精做细营销服务工作

在金融海啸的新形势下，客户经理的卷烟营销服务工作显得尤其重要。要加强新营销体系建设，积极探索营销团队协作模式，通过客户经理职能转变，切实掌握辖区的客户情况、品牌情况、市场情况，掌握市场的真实需求，并要以此来检验客户经理是否称职的标准。一是要求客户经理市场走访以销售重点户和异常户为主，通过上门拜访和电话拜访相结合的办法，确保客户拜访和服务到位。二是在订货日当天，除了在拜访过程中要提醒客户订货以外，还要求客户经理在下午的两点半后对未订货的客户再电话提醒一遍，防止客户漏订而影响卷烟经营。三是在日常的卷烟经营中，由于客户资金问题和需求预测偏差等原因造成库存的不合理，要求客户经理及时了解社会需求的变化及客户的库存情况，确实做到心中有数。四是客户经理要根据货源投放策，认真研究，差异对待，积极宣传引导客户订购适销品牌，满足客户销售需求。五是加强客户销售跟踪，特别是对月限量8件以上的客户，要加强订货跟踪及库存管理，填制《每日重点客户销售跟踪表》，对于有明显异常的客户和配合度不高的客户，要运用经济手段，以客户星级评定为抓手，扣除客户的配合度分值，并以此为突破口，做好市场宣传引导，提高客户对烟草的配合与忠诚。

篇6

一直以来，宝洁被公认为是一家生产优质产品、拥有卓越营销策略的公司，公司的业务建立在深入的消费者研究和强大的营销传播上。包括数字化在内的科技正在帮助宝洁比别人更好地去理解和服务自己的消费者，洞悉消费者脉搏。数字化让宝洁在营销世界里始终以“第一行动者”的角色在消费者所选择的空间和时间上与他们建立真实的、富有情感的、终生的联系，使品牌和所有的消费者能够有一对一的对话。

作为宝洁公司大中华区数字营销及电子商务总监，陈炳潮更是一名“突破者”，在2013年实现了三个突破：打通了公司的数字营销生态圈，创新出电商带动新品上市的营销模式，开拓了客户关系管理的应用方式。“从看到宝洁广告、试用宝洁产品开始，就建立起相互关系，使我们更全面地了解每一位消费者，为其提供更个性化的产品与服务。”陈炳潮说。

数字营销生态圈的打通，让宝洁凭借数字化实现了消费者接收品牌信息、与品牌互动、并一键跳转到电商上，完成了购买的最短完整链路。而将电商融入新品的生命周期，更是创新出电商带动新品上市的营销模式。“选择电商作为新品上市的重要平台，不仅因其能直接引导消费者购买，更因此平台有利于多元化的创新尝试并及时得到反馈。”陈炳潮说。

宝洁的营销从品牌建设组织开始，再扩展到其他业务部门，转化为实实在在的产品与服务。现在，宝洁品牌构建策略集中在一对一的关系上，集中在满足那些对技术有很强依赖性消费者的需求上。宝洁正在与世界上的每一位消费者一同构建自己的品牌，所以他们把消费者数据看做一项重要的资产。而对这种宝贵资产的开发，最直观地体现在客户关系管理上。宝洁在一号店联合了帮宝适与惠氏——两个消费人群非常接近的品牌，通过一号店会员管理系统甄选出品牌共同的潜在消费者，定向推送“帮宝适+惠氏”最好的产品解决方案。

“技术改变消费者生活，消费者行为驱动商业变革。”陈炳潮说。这位“突破者”如今正在思考如何用技术真正将线上线下的消费者关系营销完全打通，全方位地接触消费者并为其创造价值。

篇7

打造一流国际企业

据曲敬东透露,爱国者存储的这一新战略为公司描绘了未来3年到5年的发展方向,即把爱国者存储打造成“一个源自中国的业内一流国际化企业”。按照这一规划,爱国者存储的定位十分清晰,就是“数字产品和解决方案提供商”。

为了实现这一目标,爱国者存储将会通过“三架马车”来推进业务改善: 第一、以事业部为中心的产品规划、管理; 第二、在市场方面要通过高效率的方式,实现和客户更好的沟通; 第三、将营销网点覆盖到中国更多的地域,特别是广大农村市场。

有了规划,爱国者存储必然就会注重终端产品的创新。在此次会上,爱国者存储了众多新品,如国密U盘、机密存储王、电子白板以及USB PLUS技术。这些琳琅满目的新品共同组成了云存储解决方案、数据安全解决方案、数字娱乐解决方案和移动互联网终端解决方案。

其中,爱国者USB PLUS技术值得称道,它可同时兼容USB2.0、USB3.0和eSATA接口,速度比USB3.0还要快。

“这一技术可以说是中国创造的代表。”曲敬东表示,未来爱国者存储会朝着中国创造这个方向走,通过不断的技术创新和专利,在全球细分领域里形成竞争力。

细分客户促营销

除了客户导向的研发技术和产品,爱国者存储还将“细分客户”。据曲敬东透露,2010年爱国者存储将在“家庭”、“教育”、“金融”、“医疗”等细分市场推出各种新的存储解决方案。今年,爱国者存储将针对个人消费市场和行业市场等不同的特点,将高效地和客户进行有效沟通,传递爱国者存储科技新的品牌内涵。

篇8

尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50%。

一个稳定的品牌架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率，品牌架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升品牌价值，能够有效地利用新的品牌资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他品牌后能创造新价值，而不是损害原有的价值。

如何避免并购后

对原有的品牌造成损害

为什么要聚焦于品牌架构？之所以出现并购后续问题，主要是受和品牌相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。

其一，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言，品牌对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼，品牌价值占到了企业总价值的50%。

其二，品牌难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有品牌结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注品牌，而是更关注有形资产。

其三，影响品牌价值驱动增长的是品牌的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某个品牌被收购，品牌价值将会提升或者降低，这取决于该品牌的并购者如何管理品牌。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟；它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地，品牌拥有者也可能作出决定终止该品牌，抛弃该品牌的所有资产。制定了品牌架构便能让企业在并购过程中围绕着品牌价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何和企业原有的品牌进行整合？它的作用在哪里？该品牌的定位和企业其他品牌的关联性如何？如何利用它为企业增值？

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值？这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个品牌架构。

如果企业之前有多个品牌，并且有一个全盘的产品品牌组合方案，那么安置一个新品牌就不是太难。但如果企业之前只有一个品牌，那么并购新品牌之后将比较难以管理。

多品牌组合(House of brands)

多品牌组合是品牌架构中的一种类型。譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品品牌，而且各个品牌相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些品牌还只是宝洁上亿美元品牌资产中的五个品牌—宝洁总共拥有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能够适应品牌并购项目，能很容易在已有的品牌组合中为新产品品牌找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些品牌，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯品牌(Iams)和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列品牌（Gillette）开展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个品牌组合。在某些时候，管理品牌组合的成本会大于所有单个品牌能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些品牌、转移品牌架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的品牌将更能为企业带来效益。

就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该品牌提供新的机会，让品牌能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的品牌纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新品牌有了许多增值的机会。收购的品牌不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道（无论是国内还是国外），同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率（比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量）。

并购新品牌之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该品牌的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购品牌的价值，但并购之后品牌处于良好的运作状态，并最终让该品牌取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个品牌能够和宝洁公司的品牌组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该品牌将能做出更大的成绩。

但并不是只有像宝洁公司这么大规模的企业才能通过并购实现品牌价值提升。零食销售公司Diamond Foods是旧金山一家增长快速的企业。这家企业最近连续几次战略性并购，将爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。该企业充分利用了自己原有的分销系统和零售合作伙伴资源，很好地整合了新品牌，从而扩展了原有品牌组合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌业务。

但这并不意味着对于品牌之家类型的企业而言，并购项目通常都能很顺利地开展。这些企业也面临许多挑战，譬如，并购挑战可能涉及专业知识转移、丧失专业性或是出现产品重叠现象。如果是较小的企业从较大的企业并购一个新品牌，那么该企业可能会因为缺乏足够的销售及营销资源、研发资源，无法很好地支持该品牌发展，最终破坏了其品牌价值。

单一品牌（Branded House）

另一种品牌架构是单一品牌企业。这些企业使用了单一的一个主品牌涵括旗下一系列的产品组合和服务，这些产品和服务可能跨越多个行业，满足不同的消费者需求。管理咨询行业的埃森哲公司 (Accenture)和美国联合包裹（United Parcel Service）就是这种品牌结构的典型。

单一品牌结构对于收购进来的新品牌具有一种固有的敌意，它会试图改造新品牌并让它们归顺于主品牌。对于这种品牌结构的企业而言，并购新品牌的成本有时甚至就是一种浪费而非投资，最终不能实现原有理想的预期规划，不能创造更多的股东回报。但是如果有一个经过深思熟虑的周全操作方案，那么便能将并购品牌的资产—至少是部分资产—转化为并购企业的品牌价值。

资产转移并不是一厢情愿的想法，客户是基于一直以来和企业打交道的切身体验衡量品牌的价值。如果企业品牌变化了，但是相应的销售人员、销售经验和产品服务仍然没有变，那么客户将更不愿意接纳这个新品牌。企业必须让客户相信，这并不只是改变了一个产品名称，这就意味着必须成功地转移品牌资产。

为了实现成功转移品牌资产，单一品牌企业必须有一个过渡战略。企业的销售和客户服务团队，所有的一线服务人员都必须作好充分的准备，能够让客户确信产品和服务都能保持原有的良好质量（甚至有所改进）。同时，整个营销团队，必须处理好企业品牌传播策略的过渡工作，这样才不会让客户出现品牌困惑或是对品牌的转变一无所知。

AECOM，这家世界领先的技术集团为大型基础设施项目提供技术服务，它在全世界有21个不同的运营企业，其中大多数是根据企业特定的原则并购进来的—这些被并购的企业之前都在行业里有一定的名气。但是，随着市场的扩展和需求的增加，该企业需要一个更统一的方案，以便充分利用全球化的市场机遇。因此，该企业确立了一个令人信服的新品牌定位策略，从而让自己能够巩固旗下的21个品牌，同时确立了自己在行业中的领导地位。

尤其是对于B2B品牌企业而言，若是能够很好地管理好客户关系，那么将能很快结束品牌过渡期进入正轨。但是如果被并购品牌有很高的品牌资产，而并购企业在该市场领域没有足够高的市场声誉，或者是还有一些确定的市场风险，那么就应该采取一个进程较慢的过渡期。这样能更好地树立客户的信心，而且该并购企业在品牌经营上至少能像之前的品牌拥有者那样成功。

单一品牌企业在并购项目上的确有着一个优势：比起多品牌组合企业，单一品牌企业更容易通过并购项目降低成本、提升效益。单一品牌企业需要对各个业务进行分开管理，而多品牌组合企业则是采取综合加强策略。通常，单一品牌企业会利用并购的新产品、新服务提升现有业务的水平，这是一种能帮助品牌提升价值的有效做法。如果单一品牌企业能够减轻内部品牌架构的负作用，识别新品牌带来的缩减成本、提升价值的机遇，那么仍然能很好地为利益相关人增值。

模糊的中间地带

（The Fuzzier Middle）

也有不少企业的品牌架构处于上述两者的中间地带。雀巢公司允许旗下的大部分产品沿用原来的企业品牌，而美国酒店管理企业万豪国际集团（Marriott）则在并购品牌名称中加入“Marriott”品牌字样，譬如万怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

这些做法事实上体现了并购的复杂性。对于之前的多品牌组合企业和单一品牌企业而言，它们在并购品牌的命名上都很明确。然而处于中间地带的企业则必须作出决策，是否淘汰或保留该收购品牌的名称。

快速增长的印度移动运营商Tata就是一个例子，它能证明并购的后续问题有多么复杂。该集团旗下拥有90家运营公司，分为7个业务部门，包括通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费品和化学品。该集团必须让每一种业务的产品和服务都和Tata品牌密切联系—因此在该集团并购捷豹/路虎时，很多人不看好这项并购。该集团还有许多并购项目，譬如收购了茶包品牌Tetley之后将其改名为塔塔世界饮料（Tata Global Beverages），然而为了保持该产品的品牌资产，仍然称它为Tetley。

总之，如果企业制定了一个系统而周全的品牌架构战略，那么在如何对待并购品牌上就更容易作出决策。如果缺乏这样一个明确的战略，那么往往无法作出顾全大局的决策。

成功并购技巧

是什么让合并项目通常造成了“赢得争执，输了战争”的局面？原因是，对于品牌而言，它占据企业整体价值很大的部分，而且该部分具有易变的波动性。另外，在整个合并项目中，每个环节都应该以品牌为中心开展工作，而不是只在工作的某个阶段注重品牌核心。以下三个技巧可以帮助企业提高并购的成功率。

其一，制定一个健全、系统的品牌架构战略。一个品牌架构战略并不能包治百病，并不能确保增加企业股东的价值，但是它确实是有必要而且是有益的。一个明确的战略，意味着每个人都知道应该如何对待并购项目，这样并购过程中的资源浪费就能尽可能地减少。

其二，基于各品牌对企业的价值轻重对品牌估值。根据企业规划的并购之后品牌资源利用方案报价，确保企业的收购报价能真正体现品牌的价值。比如说，并购之后，你能获得哪些提升品牌价值的机会？企业如何降低成本，提高效益？

篇9

关键词：品牌 培育 卷烟

中图分类号：F768 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0231-02

品牌培育是烟草商业企业的第一要务。随着国内、国际经济形势的日趋严峻，国内禁烟浪潮不断冲击，也给卷烟品牌培育带来了一定的难度，设置了一定的障碍。在这种情况下，如何做好卷烟品牌培育，不仅是对每一位烟草人的考验，更激发烟草人不断在逆境之中寻求更佳的卷烟培育途径。

1 卷烟品牌培育的必要性

（1）从国际烟草行业来看。卷烟的品牌培育一直备受关注，如国际烟草巨头费墨烟草公司、英美烟草公司、日本烟草公司等都凭借自己的实力，而拥有了当今世界闻名的卷烟品牌。但是，我国目前的卷烟品种上百个，且带有很浓厚的地区消费特色，不能形成大气候，走出国门的卷烟品牌屈指可数。由此，我们必须改变传统的卷烟经营战略战术，并充分借鉴国外先进的营销理念，走品牌化发展的道路。

（2）从国内烟草行业来看。国家的“卷烟上水平”不仅是我们烟草行业目前的任务，也是今后相当长一段时间的战略目标，要真正实现“卷烟上水平”，我们应在品牌培育上大做“文章”，采取相应措施，拿出长远规划，激励推进品牌培育上水平。

（3）从省内烟草行业来看。湖南地产烟有着悠久的历史，人民群众对烟草的消费习惯也已成形，诸多消费者对省产烟依赖性很强，甚至有人对“外烟”存在某种说不清道不明的排斥心理。但是，我们应当清楚的认识到，如果要真正实现“大市场、大品牌、大企业”的战略目标，不能仅依靠自己的品牌，也不能长久的依赖于本地市场优势，还必须加速拓展省外、甚至是国外市场。

2 当前卷烟品牌培育中存在的问题及原因分析

（1）品牌培育缺乏持续性。新品牌培育“虎头蛇尾”，缺少持续性。一个新品牌上市，刚开始工业和商业企业都会非常重视，各方面工作都比较到位，但到了中、后期，由于县级公司工作的局限性，且与工业公司的联系，并没有地市级烟草公司那么密切，所以对品牌培育的关注度就会逐渐降低，品牌培育的后期维护工作缺乏。

（2）重新品牌培育，轻老品牌维护。有的企业在品牌建设上都是“广种薄收”，少有“精耕细作”，不能保持品牌长久的生命力。特别是在品牌营销过程中，服务、信息反馈工作跟不上，对品牌文化的积累、拓展不够，开发新产品欲望强于保护老品牌意识，经常是舍弃原来已经有一定市场基础和消费需求的老品牌，以新品牌取而代之，在一定程度上影响了品牌的市场信誉和形象。

（3）新品牌引进数量过多。县级烟草公司认为地市级公司引进什么我们就培育什么，对于新品牌的引进经常会出现盲目跟风的现象。在这种思维模式下，常常使得县级公司新品牌引进数量过多，客户经理进行品牌培育的任务加重，最后致使品牌培育流于形式，很难达到预期的效果。如某市在销零售价10元/包卷烟规格达22个，零售价13～15元/包卷烟规格19个，同档次卷烟规格投放市场明显过多，而且这两个价类的卷烟新品还在不断引进中，客户经理在做卷烟新品牌培育时往往无所适从。

（4）零售终端推广不力。零售终端作为卷烟销售的最前沿，开展品牌培育工作必要有他们的积极配合。但在县级的卷烟零售客户构成中，乡村往往要多于城镇客户，且大部分客户的文化素质偏低。由此，许多零售客户并不能认识到培育强势卷烟品牌的重要意义，在经营过程中消极对待品牌培育的各项工作，或者是受其本身综合素质的限制，无法在品牌的推广工作中发挥应有的作用。另一方面，县级公司市场部主要是由客户经理组成，没有安排专职的品牌经理。因此，部分客户经理在开展工作的过程中，缺乏相应的监管，服务客户流于表面；或是研究分析市场力指导客户经营能力欠缺，从而影响了培育强势品牌工作的成效。

（5）品牌培育技巧培训缺乏。品牌培育技巧在品牌培育过程中往往可以起到事半功倍的效果，但在品牌培育实际操作中经常被忽视。一个新品引进，往往是由市公司向县公司下发一个新品的品牌培育方案，而后做一下新品的上柜率后就草草了事，缺少对新品品牌培育技巧的必要培训。品牌培育要规范操作流程，要注重发挥市场的基础作用和引领作用，为品牌营造良好的成长和竞争环境。在此过程中，增强把握市场的真本领，落实公平规范的严要求，苦练引导消费的硬功夫，让品牌吸引客户和消费者，让他们能选择品牌，让品牌有序、适度竞争；充分挖掘市场潜力，在准确把握消费特点的基础上，通过培育品牌，提高引导消费的水平，增强品牌快速响应市场的能力。

3 提高品牌培育效率的几点建议

（1）准确把握行业品牌发展方向。首先要准确把握行业品牌发展战略，深入领会行业品牌培育有关精神，充分了解重点培育品牌，潜力品牌和置换品牌的情况。同时，坚持品牌选择向适应消费者需求、市场高度集中的品牌靠拢，向重点品牌、名优品牌、强势品牌和主导品牌靠拢的品牌培育原则。

（2）调动零售客户培育品牌的积极性。零售客户直接面对的是广大消费者，是品牌培育的真正实施者，所以零售终端才是品牌培育的主要推动者。县级公司可以根据客户的特点，调动客户品牌培育的积极性。客户经理不要过多的向客户宣传理论上的知识，要根据市场特性和客户特点制定针对性的培育方案，做到有的放矢。同时，还应避免无节奏、全面投放导致资源浪费的行为，从而使得客户品牌培育的积极性严重受挫。

（3）合理规划培育品牌数量，确保品牌上柜率。在引进新品牌时，要认真做好前期准备工作，为新品牌发展提供成长空间。县级公司在确定培育品牌数量时，要结合自身卷烟市场的特点，在市公司下发的培育品牌中选择适合的新品牌。设定合理的品牌数量后，就要做品牌的上柜率。只有做到品牌上柜，才能让消费者看得到，认得出，买得到，促进品牌培育。

（4）关注品牌培育的售前、售中、售后服务工作。县级公司在品牌培育过程中，售前，要做好宣传到位，提高品牌的客户知晓率；售中，认真开展零售终端环境建设或是向客户提供宣传物料支持，以提高培育品牌的订购率和上柜率；售后，应随时掌握培育品牌的客户进、销、存情况，并及时向上级营销主管部门反映辖区市场的新品培育情况，紧跟市场动态调整投放策略，杜绝出现新品培育“虎头蛇尾”的现象。

（5）提高客户经理培育品牌的能力。首先，要从思想上加强对培育品牌工作的认识。其次，客户经理要不断的学习品牌知识。培育新品牌，必须做个有心人，不仅要对新品的每一个特征、每一个细节深刻掌握，而且还要对比品牌之间的特色、异同，在宣传时突出品牌特征，做到有的放矢。再次，必须要提高品牌培育的工作意识。品牌培育的过程看似简单，其实是一个漫长而复杂的过程，每一个品牌从入市到成长、成熟，都需要经过宣传推介、市场认知和认可的过程。要提高品牌培育效果，真正体现培育作用，就必须亲身实践这样的过程。

品牌培育是引导消费、促进效益增长的关键，县级公司在品牌培育工作中，不能只追求短期效果，而忽视了营销策略以及品牌培育的内在规律；不能单单追求高的利润率，而忽视了品牌的落地消费与长远发展。作为最基层单位，我们要让品牌培育工作发挥出真正的实效，助力行业全面发展，实现“卷烟上水平”的最终目标。

参考文献

篇10

看似简单的订货会，其实每一个环节都有玄机和技巧。比如在会前准备新品时，要注意对市场最新动向的把握，订货会上，要善于归纳各方分销商和商们的不同反馈，在订货会后，数据的收集更是不能松懈的一个环节，因为这些数据决定了你的客户今后卖什么、你赚多少的问题。

会 前：邀请、分类

核心技巧：对经销商进行梳理和分类，

各个击破

邀请，属于订货会前的筹备工作，需要由专人对分销商、商进行详细的梳理和分类，并在订货会前，有侧重地对新品进行推广和宣传。只有这样，受邀的商们才会有备而来，才能在参加订货会前就对自己的采购任务有一定的了解，下单金额的多少也能做到心中有数。企业在和分销商们互动的时候，更能一针见血的依据他们的需求，提供对应的配给方案。

据了解，MIMI和枫莲两个品牌一季大约会有10个系列，近百款产品，而这近百个产品都是在订货会前的一个月才确定的。提前一个月确定商品种类在业内算短的，大部分的企业至少会在订货会前两个月确立好要的产品，以免订货会前出现状况没有补救和应变的时间。但这也造成了数据收集和数据使用之间存在断层，具体地说就是确立产品后两个月内的数据无法作用于即将上市的新品。

枫莲将新品确定时间压缩为一个月，就是为了避免这个问题。也许正是因为这种推迟确立新品时间的决定，让今年4月份的MIMI、枫莲品牌2014秋冬新品会暨品牌订货会取得了订单总额超1亿元的好成绩，相较以前的订货会，订单总额翻了几番。

“我们公司一季会有100多个产品进行，一般会在订货会前5个月确定本季产品的开发种类，”中山健奥服饰有限公司营销总监林士巽说，确定开发产品种类是至关重要的一步，涉及到企业本季的定位目标是否准确。

“我们会让设计部提前几个月打好所有裤版，按系列进行分类。还会在订货会前邀请销售排名靠前的重点客户到公司看裤板，并根据他们的建议对裤版进行调整修改，这样在订货会上呈现的产品，就基本能获得大多数客户的认可了。”林士巽表示。这种严谨的做法，也为林士巽的企业获得了不少的订单，成为男士内裤行业中发展较好的一家企业。

“我们会在订货会前明确地分配好工作人员各自负责的部分，避免现场出现混乱；对邀请的客户进行分类，由不同的工作人员负责他们的日程安排，重点服务那些购买力较大的分销商和商。”枫莲集团策划推广经理徐嘉慧说。这并不意味着客户待遇的差别，而是为了更好地让每一位客户都能找到合适的资源和配给方案。

“其次，订货会过程中，除了集中发言环节对整体分销商和商情况的简介外，负责营销的工作人员还会帮新加入的分销商和商分析他们各自区域的货品与门店分配情况，解决客户不同的需求。”徐嘉慧说。

会 中：沟通、展示

核心技巧：突出企业文化，全方位展示

新品

沟通，是指在订货会上由代表产品设计、生产、销售等不同环节的工作人员进行发言，而不是邀请大家到现场各自讨论。展示，则是在订货会上，将新品摆放陈列出来，体现出产品新的功能和设计，将制作工艺和材质呈现给分销商和商，只有在订货会上打动分销商，才有机会让分销商打动消费者。

就一般情况而言，大部分商都只和自己区域的同行进行交流，如果有用餐安排的话，对方会将一个地区的嘉宾安排在一起。

没有代表人物进行发言，统一不同的声音，分销商和商就容易在货物的配给环节产生分歧，企业则需要投入大量人力进行事后沟通和解释。而如果选出代表进行统一发言，则能够在分销商寻找各自待遇的不同之处前，引起他们对各自相同待遇、相似销售环境的共鸣，从而将各方问题、现象统一概括成为几个大问题、大现象，集中解决。

秀也许是展示新品最好的方式，但做秀要注意秀场环境和自身产品的风格相匹配，才能起到强化产品效果的作用。比如在MINI、枫莲订货会上的秀，以“梦境”为主线，使用大型梦幻T台，通过声光影的契合将MIMI、枫莲品牌的产品精粹与品牌内涵完美呈现于观众眼前。简约大气的会现场，符合品牌产品风格，背景搭建浪漫而若隐若现的纱布垂帘增添了一丝神秘感，垂帘错落有致，立体感强，也突出了产品的特征。笔直的T台一直延伸至观众席，让客户能够更直观的欣赏模特的风采与产品的精华。

在欧式大餐桌情景静态陈列区，MIMI打造了一场华丽奢华的“内衣盛宴”，配合推出的新品，尽显奢华尊贵范儿；而枫莲订货区域，设计师手稿、产品蕾丝布料等元素无处不在，俨然一处“设计师之家”，精致的文艺氛围也让分销商们更块地了解到产品的设计细节和内涵。只有这样的展示，才能够让分销商和商充分了解产品的各方面性能。经过详细的讲解和推介，分销商和商们抢订MIMI、枫莲秋冬新品，排队签单，场面十分火热。

会 后：回访、收集

核心技巧：重视数据收集，突出团队

配合

回访，是指订货会后对订单的追踪以及收集分销商、商的新品销售情况。只有掌握更多的市场数据，才能设计和生产出符合不同地区消费者需求的产品，制订出更适合分销商、商的配给方案和供货条款。

订货会后主要以开展订单梳理工作为主。在4月的订货会结束后，枫莲集团的工作人员首先对订货会上的下单情况进行分析。“这些分析让我们更清楚地认识到自己的优势和不足，并在今后不断提升产品质量和服务水平，这样在今后的订货会上才能接到越来越多的订单，企业也才能越做越好。”徐嘉慧说。“订货后我们会对客户的订单进行统计，安排生产下单，针对客户一些不合理的订货要求与客户进行沟通、调整订单。”林士巽表示。

对订货会的数据分析只是数据库建立的开始，对分销商、商的销售数据进行跟踪收集，才是重中之重。“在每一次订货会后，我们都会把营销部门的工作人员分配到各地对客户进行回访，以便清楚地掌握客户的销售情况。另外，我们还会开展十省联动的全国巡回招商会议，形成一种销售氛围，带动各地分销商的销售热情，区域经理以及培训队伍也会前往各个终端配合销售。”徐嘉慧说。

本次全国巡回招商会，枫莲集团已经在山东、浙江、西安、湖南、辽宁、江苏、山西、四川等地圆满召开，接下来将会在广东、湖北、福州等地继续进行巡回招商会，这样做的目的之一就是了解各地区本品牌的饱和度，也是数据采集的过程。徐嘉慧表示：“采集回来的数据，我们都会进行汇总分析：哪些款式最畅销，哪个地区销量最多，不同地区畅销的款式有什么不同。有了这些数据的分析结果，下一季的订货会我们应该主推哪些款式、重点邀请哪个区域的分销商和商，心里就有数了。”

对订货数据和销售数据的梳理往往决定着企业下一季的生产和销售策略。“收集订货数据就能清楚市场的产品走势、南北市场的产品差异，对下一季产品的开发提出意见，企业发展方向也好确定。”林士巽说。

你还在抱怨没有大客户？

采访中，很多老板常常羡慕别家企业开订货会能够吸引到一掷千金的大客户。但是，很少有企业会在第一次接洽的订货会上就大方出手签下巨额订单，原因是没有经过反复考察和市场数据的分析作支撑谁敢签下订单？所以，大客户不是羡慕来的，而是企业通过一次次努力争取来的。

反观大客户订单的背后，则意味着大数据库的力量。在信息高速传递的时代，大数据的能力得到了淋漓尽致的发挥。行业里的佼佼者，如何在订货会上积累大量的客户资源、海量的供需信息、优质的品牌和强大的消费引导力？其实，就是靠着掌握行业数据库对信息进行及时的分析，才将各种商机牢牢掌握在自己手里。

有专家表示，企业的竞争力首先是品牌的比拼，其次是数据库的比拼。这种观点一针见血地指出了大数据时代的竞争格局和未来企业的努力方向。目前，品牌影响力的市场格局，各品牌已经完成，而接下来则是数据库竞争力的重要形成阶段。

数据能最直观表述市场情况，没有前言后语就把市场最直接的需求和消费者对产品的反馈呈现在企业面前。比如产品卖了多少，在哪个地区卖得好等信息都能最快速最直接地体现出来，通过对多个供货周期数据的综合分析，还能得出销售趋势，不用多说，企业也会知道这些数据价值几何。

越来越多的企业开始尝试大数据营销。依托统一客户数据库，构建大数据时代的品牌运营体系。从联想到麦当劳都在引用大数据了解客户，应用大数据进行营销。它意味着企业能够预测到未来市场的销售走向和销量，比如真维斯建立的会员数据库，通过收集会员消费的服装尺码比例，参考生产下一季新品时的尺码比例。这就是将预测数据应用到生产环节的最好案例，这些预测数据对产品的产量与质量进行调控，还能够大幅度提升企业生产环节资源的有效使用，防止过量生产或滞销产品的出现，好钢用在刀刃上就是这样实现的。

大数据的收集需要从每一个分销商和商开始，也许你会认为市场的整体态势和自己的企业没有关系，但他们销售自己产品时所反映的市场情况则和企业息息相关。数据的收集增加了企业和客户的联系紧密度，也让客户感受到自己的销售情况是时时受到关注的，而不是银货两讫之后就没有关系的合作。

其实，客户无论大小，大客户也是从小客户发展而来的。这句话有两种含义，第一种含义是，最终的大客户，是从一开始下小订单的客户在对企业有信心之后逐渐增加订单量形成的；另一种含义是，客户也是在成长的，如果配给方案合理，你的产品能够给客户带来可观的收入，客户自身的实力也会壮大，最终成为能够大手笔采购的实力买家。