战略管理的逻辑范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的逻辑，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

首先，学术化的语言，各种名家名人对“战略”有哪些说法了？有设计学派的、，竞争战略学派、资源配置战略学派等等.......，虽然解读不一，但是都是讲竞争，资源配置和目标等等，大同小异。譬如说，迈克尔. 波特这个人，此公是美国哈佛的著名学者，在官方也有一些顾问的角色，到中国来过好几次，他说战略就是我们要在市场里面找个有利于竞争的地位。所以说，你看看，举凡大学老师们讲讲到战略，都会往市场竞争、建立竞争优势上引。现在我们的各种专家和学者对战略都有各种各样的解读，但是很多人解读的落脚点都集中在竞争优势上。这错了没有，当然没错！说的很对，是竞争优势，但是竞争优势究竟是怎么落地、是怎么操作出来的？没有说明白，至今语焉不详。我认为，前面那么多的名家专家讲的都很对，都是从自身的角度做了研究切入，但是呢，这个观念与定义仅仅局限于战略思维层面，对于战略执行这一块，落地这一块，我觉得还是有些欠缺，或者说讲的不多。对战略，我是怎么理解的了？

我认为，战略=本质挖掘+成本管控，就是这么简单。

进一步说，战略构成第一是本质的挖掘，第二是成本的管控。这个本质是什么？包括行业本质、企业经营本质、品类本质、产品本质。只有深入的挖掘各种本质是什么，后面的战略方向就明确了。例如说手机，如果还在通话质量上和短信质量上做文章，因为现在的手机发展的重点已经不是这些基本的功能了，手机已经是个人的信息终端，是个人信息平台化处理的呈现形式，在4G时代到来后，在视频的呈现方式上做文章，才有出路。三星了不起，它就深刻的挖掘了手机的本质。诺基亚怎么死的，1000亿美金的市值贱价70亿元美金卖掉了，名义上是一个触摸屏、安卓系统问题，实际上还是对行业、产品本质挖掘以后的决策与执行问题。当年的诺基亚多牛啊，一统江湖，如日中天，现在了？翻盘也翻不过来了，这个圈子就是这样，一旦失去以后就不会再有翻盘的机会，这就是现实，市场很残酷。而且我感觉通信行业等手机行业真正是一个睁着眼睛睡觉的行业，一刻都不能耽误，三星紧紧抓住消费者需求，对手机本质有深刻的挖掘与认知，因此其产品的开发、未来的发展就步步落实、一路走来，方向正确。

再如，中国传统文化中的人生四大喜事：洞房花烛夜、金榜题名时、久旱逢甘露、他乡遇故知。讲到“洞房花烛夜”，离不开喜糖。问问在坐的听众，参加婚宴后们，领到喜糖，大家都吃完了吗？基本没吃！在这个产品严重饱和，而且消费量严重下降的情况下，喜糖这个产品的本质怎么挖掘，喜糖这个行业的战略如何去演进了？在各类喜庆糖果网上，我们可以看到创意十足、做工精致的喜糖，不管是从内容，还是包装亦或是颜色等，这些喜糖的创意完全颠覆了我们对传统喜糖的想象。这也就说明了产品文化和设计的求差异化，求新求异来寓意甜蜜，成为年轻人特别是90后的主题。结婚用的喜糖的产品的本质是什么了？是其从包装到内容的特色的、个性风格的整体创意！至于糖果本身，其甜度、颜色、份量等原先重要的产品要素则退为其次了。因此，专做喜糖企业、行业的的发展战略方向应该是集中人力、财力在喜糖的个性化的创意与执行上做文章，而不是其它，否则，就陷入战略迷失。

还有一个例子，国内的媒体、管理学术界也鲜有深入分析与解读。去年国庆前后，北京来了个荷兰艺术家，叫霍夫曼，折腾出了一只大黄鸭的文化产品，在颐和园中的昆明湖展出，动静很大。当时北京的媒体为此事做了报道，标题很吸引人，叫“北京大黄鸭很黄很“暴利”：不到两个月吸金2亿”。 文章中有两段话是这么写的：“自2007年第一只“大黄鸭”诞生开始，霍夫曼带着他的作品从荷兰的阿姆斯特丹出 发，截止2013年6月，先后造访了德国纽伦堡、巴西圣保罗、日本大阪、英国伦敦、澳大利亚悉尼等11个国家的14个城市，大黄鸭所到之处都受到了很大的关注，也为当地的旅游及零售业带来了极大的商业价值。

10月24日，“大黄鸭”中国之旅进入倒计时，成龙现身颐和园“跟‘鸭’说再见”的活动现场。由荷兰艺术家弗洛伦泰因霍夫曼设计的“大黄鸭”在颐和园的展出将于10月27日结束。当日，大黄鸭北京告别会在颐和园大黄鸭展示湖区前的八方亭广场举行。“大黄鸭之父”——艺术家弗洛伦泰因霍夫曼、著名影星成龙、中国鸭迷会会长林依轮等领衔在场的嘉宾及游客共同向大黄鸭真情告别。”

作为一个产品，一个产业是怎么做成的？经典的浴盆黄鸭仔，这是它原始的一个模型，我们儿时都很熟悉。在这种童年儿时回忆的东西，加入文化情怀和文化元素，其本质就是怀旧心理的娱乐化呈现，再用夸大、放大的手法来吸引眼球，同时明星加入，明星效应使得活动升温，在节假日促销的时候结合媒体的推进，促进了相关产业的发展，产业链效应也就形成。

我现在想问问各位，用一个小木盆放一个纸叠的小黄鸭，有人看吗？根本没人看，因为在现代化成长环境中成长的人，对这个是没有感觉的。但是，我们会看，这些类似玩具、游戏的场面我们小时候是见过的，还有一点感觉。但是也不会再继续看，因为有更好的刺激眼球的替代品了，大黄鸭尺寸为26×20×32米，还不刺激、吸引你的眼球？再一个，大黄鸭除了将怀旧心理的娱乐化呈现，还有别的附加成分，包括成龙等明星的加入，使它更加渲染起来，怀旧形式是根本，呈现形式要给对方，你才能成为一个产业。所以大黄鸭国庆期间才能吸金两个亿，所以说，娱乐文化产业多么得厉害。因此，我要说文化产业、文化产品的开发，现在有很多人都以历史文化为卖点去策划、去落实，但做成功的没几家。关键的关键还是本质是否找准确了？这个本质实际上是产品、产业开发、运营的一种方向与趋势。

前几年管理学界对“海底捞”案例很兴奋，相关论文、图书出了不少，解读的角度，从服务、从商业模式、从员工激励角度切入的，都有。那么，从经营角度而言，海底捞，乃至餐饮企业的本质究竟是什么了？海底捞的案例给我们以怎样的启示？行业的边界愈发模糊，行业在不断融合，未来所处行业的本质是什么？在这行业里，靠什么方式盈利？海底捞给我们的感觉是其服务给我们的体验远大于火锅给我们的感受，吃火锅太普遍，这种特色服务给大家留下了深刻印象。所以，餐饮行业的本质不是什么菜谱这些，当然这些菜肴、装扮、管理流程也十分重要，但是最后本质，就是翻牌率决定了这个企业、行业的生死。

海底捞一定是以本质思维看出了这个行业的本质是什么。这个行业的本质就是不断地增加产出，具体形式就是翻台率，餐饮行业的本质就是翻台越多，越赚钱。服务行业的边界越来越模糊，单一的品类会逐渐出现亏损的现象，只有符合消费者各种需要的产品组合才是关键，海底捞的那些等候区的花样就是产品组合的新兴业态。所以我们要在行业不断融合的趋势下去寻求行业的本质。这又是一个战略定位与战略方向问题了。

大概在2005年前后，那时我还在恒源祥集团工作，曾研究过万宝龙品牌，主要是研究其品牌延伸问题。其实，你说，万宝龙品牌的笔价格卖得最贵的，来点什么镶钻的，价格最起码一万多，一个月的工资就买一支笔，不吃饭了？那一定是感受，因为用了以后感觉不一样，别人看我的感觉不一样，这是我们对未来的这个行业的本质的理解。当然，做的基本的、低端的产品不存在这个问题，中高端的产品一定是这样。在这个基本功能都满足的情况下，笔的本质是什么了？一定不是质量，而是消费者使用过程中形成的感觉、感受，为感觉、感受买单，这就是这类产品、这个行业的本质。这是我的理解，不一定对，欢迎商榷。

说了半天，说了这么几个例子，就是想说明，本质问题看起来像是深挖，其实是对趋势的把握，而趋势的把握又恰恰是产品、品类、行业战略在操作层面的体现。延伸到战略层面，就是定位、就是方向。

第二个层面，成本管控。首先，我认为，这个成本管控不仅仅是财务层面上的，是一个大的范围，是一种理念。具体大致有这么四个板块：商业模式、组织架构与人力资源配置、作业流程、低成本营销。这一切的落脚点都在成本管控上。很多教授们把战略捧得很高，他们认为战略制定正确以后，结果会很好，可为什么很多还是失败了？因为不懂得成本管控，还以为是财务方面的问题，其实不是。

先说商业模式，其是怎么一回事？最近这个词很热，热了大概有十年，为什么这么热，因为商业模式创新可以给大家的生意带来好处，从这个模式可以带来很多很多新的概念，例如平台化、信息化、信息化加平台化。

商业模式概念是什么，我没有翻书，我的理解是商业模式有三个维度：第一，售卖模式，怎么卖怎么买，例如说，百货商场，由供货商提供货源，然后各个柜台卖出产品获取差价，这种模式；第二，盈利模式，赚进销差价，买的便宜卖得贵，中间环节不浪费，就赚钱了。但是这种模式在当今的环境下受到了挑战，例如我们很多服装行业，闹市区的淮海中路的等都在换店面。淮海中路是上海的一个门脸，是地道的上海的风景线。淮海路的店开不下去的原因是什么，很简单，两个原因，第一个是店租成本是一年以前的两倍，房租上去了。现在衣服都是网上销售，店里试一下，手机就可以网购，明天就送货上门。第二是从现代主流消费人群来看，不是一个单独的买卖，需要在购物中有独特的体验、需要休闲、需要体验，喝点咖啡听音乐、看电影什么的，淮海路的这些小门店不能提供这个场景，而且房租很贵，所以关门是必然的。第三、资源整合配置模式。上面说的赚进销差价的盈利模式，是绝大多数人的生意模式，利用批发价、零售价，一批二批，我们叫这个分销商吧。比如总部在北京，成都是一批，绵阳市第二批，绵阳市下面第三批，垂直式的，最后绵阳市下面若干个零售商，所以衣服到你手上，是出厂价格的三倍。我们做过这个业务都知道，一件衣服零售价500、600元，实际上出厂价100多元还赚钱，就这么回事，没办法，因为他每个环节都要赚钱。既然这种模式存在这么多年了，那么为什么这个模式现在做不下去了？原因是什么？是因为，现在它的资源整合配置模式不一样了，来个淘宝一下子冲掉了。还有，来个余额宝，银行感到危机了，业务挤掉了。央行总行行长周小川说余额宝现象出现，需要研究但不能取缔，这个就是定调子了，所以未来金融行业特别是银行行业的竞争越来越激烈，银行的关门速度要与服装店关门的速度有的一比。所以，商业模式的最高境界是资源整合配置模式，是未来将各种内在有逻辑关联的元素、资源整合在一起，创造新的模式。战略包括两个方面，本质的挖掘与成本的管控，战略落地的抓手是成本管控，而设计、选择什么样的商业模式是成本管控的核心。

中国知网为什么能做起来，不是技术，是强大的需求。7、8年前，其推广就如地铁站的发传单那样在校园门口发，从最初没有一点感觉的小网站慢慢做起来，因为，中国有大量的硕士生博士生要发表文章。需求永远是经济领域活动的永恒主题。中国知网做的越来越丰富，手段越来越多，工具越来越多，内容页越来越广泛。从期刊文献到硕博士论文到会议、项目课题等都有。其收费模式为什么能够成功，因为他有一个切实的需求要满足，而且这个需求是很强烈的需求，而且中国知网如何定价？我想，一个人需求对他有重大作用时，价格的高低就不敏感了，甚至可以忽略不计。游戏为什么付费，因为好玩，过关的游戏。其中还牵涉了人性中的好斗的本质，游戏中的虚幻场景，买道具，买刀买枪等，你打我我打你，有这个需求。所以我的观点是，当然不一定对，我们数字出版也好，新媒体也好，很多新的平台，技术是不重要的，技术是一种集成，重要的是经营，尤其是商业模式，这个模式不解决，这个行业就做不起来。或者说，战略方向再好，成本管控角度的商业模式有问题，其战略终究是不能落实的，也谈不上正确的。

至于成本管控的其它三个要素——组织架构与人力资源配置创新、作业流程再造及低成本营销问题，我们择时再做深度解读。。

我想就是通过这四个方面，来落实成本管控，降低成本，使产品、品类、企业战略得以执行、落地，这个是我对战略的理解，可能和其他专家理解不一样，和教科书里讲的也不一样，算是自己的些许的感悟与体会，以此向各方求教。

篇2

对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。

纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。

二、企业战略实施的现实问题

（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够

产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。

（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现

实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。

由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。

（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节

战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。

很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。

（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性

战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。

三、企业战略实施活动的改进与提升

笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。

（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用

在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。

（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理

从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。

这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！

同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。

（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题

常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。

将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。

（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性

将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。

篇3

[关键词]战略管理范式；动态竞争理论；竞争互动

[中图分类号] F270.7［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）01－0038－04

一、战略管理范式的]进

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人运用战略思维将企业作为整体进行系统研究以来，战略管理的研究范式获得了极大的发展。Andrews定义“战略”为企业所能做的（组织的优势与劣势）与在环境中能够做的（环境的机会与威胁）两者之间的适配程度；Porter则指出战略管理研究的重点在于解释企业如何达成并维持竞争优势。]化至今，战略管理领域出现了多样化的分析观点，其中包括了产业经济理论、认知理论、博弈论、交易成本理论、社会学理论、市场导向、资源基础观点以及动态能力方法。尽管并不存在一个观点或方法可以完全解释所有企业的竞争优势，但通过各种观点的碰撞以及学者持续的研究，我们可以从中梳理出企业维持持续性竞争优势的逻辑，并阐明战略管理范式的]进趋势。

Porter竞争优势理论的分析框架强调“企业与环境的联系”以及在市场中拥有的具有吸引力的“定位”，更侧重于一种“由外而内”的观点，即企业战略与外部环境之间的互动关系。其中，外部环境的“产品――市场分析”则是战略制定的基础，企业内部因素只是决策时附带考虑的因素；而这也引起了普遍的质疑，尤其在企业竞争日趋激烈的产业发展环境下，藉由定位所产生的优势只能是暂时的。随着环境不确定性的增强，战略的制定往往无法适应外部环境面的变动，也使战略侧重于企业外部定位的观点受到极大的限制。

Grant（1991）认为产业层面的战略分析忽略了企业战略与企业内部的资源、技术之间的连接，认为企业内部所拥有的资产或能力，才是持续性竞争优势的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）则正式提出了“资源基础观点”，认为企业优势来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素[2]。

资源基础理论将企业的战略管理建立在“异质性”假设的基础之上，认为企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代，因此，企业内部资源条件（尤其是那些具有战略性资产特性的企业资源）决定了企业的竞争地位，是企业盈利能力差异的重要原因。企业是实体资源与无形资产及能力的集合，没有两家企业拥有相同的经验、取得相同的资产与技术或是建立了相似的组织文化，其中，“资源”是由企业所控制或拥有的可得要素，而“能力”则是企业部署资源的能量。在资源基础观点的思维逻辑下，企业所拥有的专属资产与能力成为竞争优势的源泉，企业的战略管理便是如何比竞争者更有效地选择、累积符合战略取向的能力与资源。与Porter竞争优势理论所采取的“由外而内”分析方法相比较，资源基础观点则遵循了一种“由内而外”的思维逻辑。但其对企业内部因素的关注仍无法充分解释企业在快速与无法预测的环境变动下的竞争动态。在快速变化以及复杂性的市场环境中，资源基础观点所强调的长期竞争优势是不切实际的，而且忽略了“时机”的策略性意义。此外，Eisenhardt and Martin（2000）则指出。资源基础观点对企业战略管理的实践而言仍是模糊的，其并没有清楚地阐述究竟何种机制、何种资源能达成持续性的竞争优势[3]。这与资源基础观点忽略过程动态性的研究取向分不开的，因而促成了战略管理理论转向了动态能力观点。

根据Teece et al.（1997）的定义，动态能力是企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力[4]。这将企业的战略管理研究置于能力的过程动态性基础之上，即在激烈变动的外部环境下，企业应不断更新自身的能力以配合与适应外部环境的变动。从这个意义上来看，动态能力观点延续了资源基础观点对企业“内部”因素的关注，同样遵循了“由内而外”的思维逻辑；但与资源基础观点所不同的，动态能力强调企业内部因素与企业外部环境的配适度，并以一种动态的观念指明企业竞争优势形成与发展，其最终更超越了“由内而外”的思维逻辑，而将“内外之间的互动”作为企业战略管理的切入点。从战略管理理论范式的]化来看，动态能力观点则将竞争优势理论侧重的“由外及内”与资源基础观点强调的“由内而外”整合在一个统一的分析框架之中，将外部环境的变动趋势与企业内部资源或能力的]进过程连接在一起，从而为激烈变动的环境下企业的战略适应性以及持续竞争优势的形成与发展提供了一种新的战略思维模式。

基于对“程序”、“位置”与“路径”层面互动的阐述，动态能力观点将企业竞争优势的形成与发展置于一个动态的过程之中进行考察，更好地反映出企业策略行为与竞争优势的动态]化轨迹，使我们能够在一个快速变动的环境中，更好地把握企业竞争优势的形成与可持续发展。从动态能力观点来看，战略体现为内部环境与外部资源的互动过程，体现为短期的策略行为与长期的战略行为之间的互动，这也为我们提供了一个新的适应动态竞争格局制定企业发展战略的思维模式。

二、企业的持续竞争优势：动态竞争理论

从战略管理范式的]进过程来看，上述范式并非是一个非此即彼的关系。竞争优势理论侧重于产业的外部环境分析，指明企业竞争优势的战略基础（某种程度上类似于对“程序”的分析）；资源基础理论侧重于企业内部资源与能力的分析，阐述企业能够获取何种竞争优势（类似于对“位置”的分析）；而动态能力观点则强调动态基础上产业]化与企业能力培育之间的互动（引入动态的“路径”概念），探讨企业如何在激烈变动的外部环境中增强能力的适应性（强调“程序”、“位置”与“路径”间的互动），并在战略的不断调整过程中实现可持续的竞争优势。根据这一]化逻辑，当我们考虑到产业并非企业的简单组合（产业的]化是由一系列的企业竞争行为引发的）时，企业间的竞争互动必然成为战略管理研究的一个方向，而这也正是动态竞争理论所倡导的研究取向。

动态竞争理论延续了动态能力观点“战略是动态的”的论断，认为企业所采取的竞争行为会引起其他参与竞争的企业一系列的回应行为，企业竞争互动的过程影响并在一定程度上型构出产业]化的轨迹。因此，动态竞争理论将战略研究的重点转向企业间的竞争互动行为分析，主张从竞争行为的视角研究企业的发展战略，其认为战略是一系列竞争行为的集合，这些行为包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等；而企业要有效发挥战略的整体效率，则必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地加以执行。在激烈变动的竞争（或称作“动态竞争”）环境下，企业竞争行为的适应性与连续性对其整体的战略管理的效率有着决定性的影响。

动态竞争理论强调企业的战略管理往往面临着一个动态竞争的市场环境。这种动态竞争具有以下主要特征：①动态竞争是以高强度和高速度的竞争为表征的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势，并削弱对手的竞争优势；②竞争对手之间的战略互动构成了动态竞争的重要特征,竞争互动则成为企业竞争战略的决定因素；③任何企业的先动战略优势往往只是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所消减；任何竞争优势都是暂时的,而不是可以长期保持的；④竞争战略的有效性不仅取决于对时机的选择，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

在动态竞争的环境下，动态竞争理论基于竞争互动的视角将战略管理细分为一系列策略行为的连续组合，因而表现出与传统战略理论相区别的两大特征：一是注重企业战略管理过程中的行为特征；二是强调企业战略管理过程中互动的动态特征。

（1）对竞争行为的关注。竞争行为是企业为了获得或保持竞争优势而实施的企业行为。从先行进入者的角度来看，其往往能够获得与客户或（与）供应商的合约捆绑、专利与牌照、学习曲线、品牌领先等先发优势，而对跟随者而言，其将更多地从模仿创新、市场拓展等方面获得后发优势。针对跟随者的模仿竞争行为基础上的反击，先行进入者必须持续地发展其优势，并采取一系列的竞争行为进行“卡位”：提高竞争对手进入的障碍、不断发展新的竞争优势。在这一（追随者）模仿与（先行进入者）阻碍模仿的动态过程之中，竞争行为构成了企业战略管理的重要因素。

（2）强调竞争行为的互动性。企业间竞争战略的互动性不仅仅体现于追随者与先行进入者之间竞争行为的对应性，同时也表现为企业在产业发展过程中存在的战略合作行为。一方面，“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的……，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应。”因此，基于动态竞争的战略管理就是要研究企业竞争行动中的两个基本方面，即“进攻”与“回应”；而这种进攻与回应的连续对应性则反映了企业竞争行为的互动性，在战略管理的实践中，企业必须时刻关注其他相关企业（特别是竞争对手）的行为，并且适时根据其他企业的竞争行为制定并实施本企业的策略。另一方面，产业的]化与企业的发展均存在着阶段性或周期性的特征。结合产业的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）关于企业]化过程中危机与发展的阶段性特征来看，企业的发展与产业的]化存在着阶段上的高度一致性，企业的战略管理必须根据产业的]化与企业自身的发展阶段而作出适应性的竞争行为[5]；而在动态的竞争互动过程中，通过合作推动产业的成长以及市场的拓展与深化同样构成了企业重要的策略，尤其是在产业成长阶段或存在产业发展危机的时期，企业间的合作能够极大地推动或拓宽产业发展的空间，从而为企业通过盈利模式的重建实现快速成长、摆脱危机奠定增量基础。

三、动态竞争环境下的战略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看来，动态竞争环境下企业的战略管理是一种特殊的博弈过程，企业间的竞争互动是实现双赢的非零和博弈过程[6]。强调合作的重要性，能够有效克服传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理注入新的思维；利用博弈理论与方法来制定企业的竞争战略，则强调了战略制定的互动性和系统性，为企业的战略管理提供了新的分析工具。

1.战略的互动性

动态竞争理论通过竞争行为进攻与回应的博弈分析突出了企业战略管理过程中的互动性；准确预测、把握竞争对手的策略成为企业战略管理的基础。预测竞争对手的策略，一是要辨识竞争信号（如竞争对手进行的市场测试、改变市场策略或进行某些特别行为等）来判断竞争对手未来发展的战略轨迹；二是根据Porter的五力分析框架，了解竞争者以往的行为，把握其根据优劣势可能采取的策略，并判断潜在竞争者的可能战略取向，从而确定竞争者的潜在竞争行为；三是对产业]化与市场区隔特征进行分析，确认产业与市场发展过程中的潜在机会，藉以预测竞争者可以采取的策略及其潜在优势；四是通过分析影响客户和其他相关人员行为的社会、文化、政策、法律和科技的力量和趋势，以确认环境变化可能给竞争对手带来的机会及其相应的策略。只有辨识了竞争对手可能实施的策略，洞悉其可能进入某一特定市场领域的意图，企业才能相应地采取对应性的策略，在对手竞争行为未达到实际策略效果之前，化解或避免其竞争行为可能对企业带来的损失。

2.战略的层次性

王永贵（2003）指出，在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性，即在任一时刻企业之间的竞争都是层次展开的。王永贵将企业的竞争优势分为由内而外的四个层次，即基于战略逻辑与企业远景的竞争优势、基于战略资源与核心能力的竞争优势、基于价值链管理的竞争优势以及基于产品与市场细分的竞争优势。企业的竞争活动是在这四个层次上同时展开的，每一层次的竞争优势及其相对应的战略行为都有其独特的内容，而且彼此之间存在着内在一致的联系性[7]。因此，为了对企业在每个层次的进攻或回应的策略提供强有力的支撑，企业必须分别在这四个层次上同时构造出一定的竞争优势；企业各个层次上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层次竞争行为的有效性加以衡量，企业则必须持续不断地把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之并转化成相邻外部层次的竞争优势，并为该层次的竞争行为提供支撑。在动态竞争环境下，企业的整体竞争优势是每一个层次竞争优势的综合。这也意味着在制定战略时，企业需要在每一个层次上作出一组战略（或策略）选择，而战略的总体方向和具体内容则体现在这些选择之中。

3.战略的合作性

企业基于合作的战略管理取向可以分为两个方面：一是传统战略管理理论强调的企业与相关客户、供应商间的合作关系；二是企业与竞争者之间基于竞争的战略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作竞争理论阐述了战略管理的逻辑思维：绘制价值链确定所有博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种博弈结果确定合作竞争战略扩大发展机会、实现共赢[6]。企业战略管理的基础是不断创造让客户满足的产品与服务，与客户（以及供应商）保持持续稳定的合作关系，有利于企业基于创新的战略管理实践；而在动态竞争环境下，企业与竞争者之间往往面临着同样的战略逻辑与发展远景，产业的成长构成了企业与竞争者共同的市场拓展与机会创造基础，这也意味着企业与竞争者之间不仅需要面对现有的产业发展情势（即静态的产业发展空间），通过竞争获取各自在产业或市场上的位置，而且也需要面对共同的产业]化或变革趋势（即动态的产业发展空间），通过合作推动产业的成长，扩大彼此之间共同的市场发展空间，实现产业快速成长基础上的战略双赢。从这个意义上来看，动态竞争理论的战略管理思维不仅整合了企业基于价值链基础的互动合作，而且在产业成长的基础上拓宽了企业基于合作的竞争战略范畴；这种基于非零和博弈基础上的竞争与合作之间的互动，既是合作基础上的竞争，也是竞争基础上的合作。

4.战略的柔性

王迎军、王永贵（2000）将战略柔性视作动态竞争环境下营造企业竞争优势的关键维度[8]。战略柔性是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境进行互动，从而持续地塑造环境或进行调整并作出快速反应的能力。在动态竞争环境下，竞争环境中持续发生的、不可预测的变化要求企业整体战略能够作出快速的根本性调整；而企业中诸如战略逻辑、战略意图（企业远景）、管理过程等要素却往往存在着惯例的路径依赖，其变化通常需要较长的动态反应时间，再加上战略逻辑（或远景目标）与战略路径之间存在着的因果模糊性将极大地制约着企业战略的环境适应性调整速度及其进攻―回应能力。因此，增强战略的柔性将成为动态竞争环境下企业战略管理的关键；保持和培育战略柔性有助于企业更灵活、更有效地应付动态竞争环境的高度不确定性，使组织保持足够自由行动的能力，降低组织的迷失程度。根据王迎军、王永贵（2000）的分析，战略柔性取决于构成企业各系统要素的资源柔性以及管理人员在运用资源时的协调柔性。①资源柔性，即构成企业系统的所有相关资产存量和流量保持一定的柔性，其包括资产的有效使用范围、资产移作它用所需的时间和发生的成本。保持资源的柔性有助于克服动态反应时间的系统效应，能够在一定程度上弥补战略管理过程中存在的、导致因果模糊性的局限性。②协调柔性，即企业系统中的管理者及其他人员通过重新确定资源的分配方向、重新构造和重新配置资源等途径，对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力[8]。由于企业各系统要素是相互依赖的，一个系统要素能实现的柔性依赖于其它要素所能实现的柔性，因此协调柔性对于企业在动态竞争环境下柔性资源的有效应用显得至关重要[9][10]。

因此，从竞争互动的观点来看，动态竞争环境下企业持续竞争优势的形成与发展不仅仅取决于战略逻辑（远景目标）基础上的战略行为，而且也取决于一系列进攻与回应的策略行为，企业之间的竞争互动构成了动态竞争环境下企业维持与提高动态竞争能力的基本战略取向（见图1）。

图1、动态环境下的战略分析框架

[参考文献]

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[8]王迎军,王永贵．动态环境下营造竞争优势的关键维度――基于 资源的“战略柔性”透视[J].外国经济与管理，2000,（7）： 2-12;（8）：23-25.

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[10]于畅海,张岩,王迎军．超越竞争还是超强竞争[J].科学学与科 学技术管理，2008,（6）:148-151.

An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)

篇4

关键词：战略管理;发展;趋势

【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月

【本文作者】：张学文周浩明

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。

一、企业战略管理理论的研究现状

当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。

20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。

1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。

但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。

2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。

穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。

3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。

与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。

二、西方企业战略管理理论的发展趋势

从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:

1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。

2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。

4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。

5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。

7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望

我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。

朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。

总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。

战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。

在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。

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[19]项保华,李庆华.企业战略理论综述[J].经济学动态,2000,7.

篇5

【摘要】本文通过对关于制度理论和战略管理研究的梳理与分析，从制度的内涵、划分维度和制度逻辑出发，以制度基础观为理论基础，从企业遵循制度逻辑以获得合法性的动机视角进行分析，同时引入管理认知的中介作用，试图寻找制度环境对企业战略决策影响的因素和作用机制，以期给企业战略管理行为提供理论和借鉴作用。

关键词 战略管理；制度环境；制度逻辑；合法性机制；管理认知

【作者简介】辛雅青、李镕臣，内蒙古大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：战略管理、公司治理。

一、引言

长期以来，学者们主要基于以波特为代表的产业基础观和以Barney为代表的资源基础观对企业战略管理进行研究。前者认为产业因素是影响企业战略行为和绩效的关键，更关注企业外部的机会和威胁。后者强调企业自身的能力和资源，主要研究企业内部的优势和劣势。早期战略管理多是以西方成熟的市场为研究背景，制度被看作是独立于企业行为之外的规则和约束体系，所以不对其变化及影响进行分析。然而当亚洲新兴市场不断崛起时，新兴经济背景下制度变革与企业战略发展间的互动关系成为常态，制度的形成过程以及制度环境都是影响企业发展的关键内生变量，企业的战略管理是这些内生变量复杂相互作用的结果。因而仅在上述两种理论的指导下，已不能完全解释新兴市场影响企业战略行为的因素及作用机制。

20世纪末期制度环境对战略行为的影响已开始引起关注，但制度环境对企业的影响机制却被作为管理黑箱，鲜有学者对其内在作用进行研究，对制度环境也缺乏系统性的认识和研究。制度因素为何能够对企业行为产生影响？它是通过何种方式对企业的战略产生影响的？企业为何会遵守制度环境的约束？本文关心的不是制度化的结果，而是从过程分析其对企业战略的影响。研究制度环境对企业战略的影响作用，促使企业做出恰当的战略行为，这对处于不断变化的制度环境下的企业具有现实意义。

二、基于制度的战略观的产生

传统经济学家将单个组织作为研究的基本单位，忽视了制度环境的作用。科斯提出交易成本的概念，探寻交易背后的制度选择，但是对于制度内生于组织行为的作用没有深入分析。新制度主义的研究从Meyer 和Rowan 开始，他们指出组织存在趋同现象，并发现组织正式结构常常不是基于效率与绩效设计的，而是作为制度赋予的理性神话和仪式，即“组织结构性地反映了社会建构的现实”，但他们没有明确制度同形背后的作用机制。随后DiMaggio 和Powell 从微观层面对组织趋同的动力机制进行探索，提出了组织趋同的三种机制：强制同形、模仿同形和规范同形。这些研究都比较充分地证明了制度对企业确实存在影响作用。组织身处环境中，必然会受到影响，当这种影响作用超越了组织本身的具体任务和技术需求时，这便是一个制度化的过程。基于此，我们对企业的研究需要打破组织本身和效率机制的限制，企业的战略是产业状况、企业资源与能力及制度环境综合作用的结果，把社会学中的制度理论运用在组织研究中从而产生了组织社会学新制度主义学派。Hoskisson 和Eden 等把制度理论、资源基础理论和成本经济学理论并列作为战略管理的三大基础理论，并指出研究新兴市场中的企业战略时, 基于制度的战略观将是最有力的分析工具。Peng通过对新兴国家的实证研究综合分析了组织、制度以及战略间的相互关系，正式提出基于制度的战略观，形成了“制度环境—战略行为—企业绩效”战略管理研究的新范式。

三、制度的内涵、划分维度和制度逻辑

（一） 制度的内涵

Oliver 指出，制度不只包含成文的规则、程序和道德规范，还包括为个人或组织的行为提供“ 意义框架” 的认知模式、符号系统与道德模板。制度包含着特殊文化的存在，它并非仅是为了促进组织的效率，而是构建了一种合作与竞争关系，把遵从制度的合法性作为目标。制度被表述为三个基本内涵：第一，制度是均衡，是个体相互理解偏好和决策行为的一种结果，这种表现出稳定状态的行为方式即为制度。第二，制度是规范，是建立在特定形势下个体间对“适宜”和“不适宜”的共同认知基础，这种认识并非出于目的性而是规范性的义务。第三，制度是规则，互动基于相似的认知基础，如果没有遵照这些制度，就会受到惩处并带来低效率。

新制度主义将组织环境划分为技术环境和制度环境，早期对组织环境的考察仅限于技术环境，它基于效率机制将企业看作是技术性社会工具，主要分析行业竞争、市场需求、技术变化等因素对企业战略行为的影响。但组织不只是技术的产物，也是制度的产物，企业也会因环境中为社会“广为接受”的规则、信仰等约束而规范其行为。制度环境是将以上制度因素的集合作为非市场因素，对企业的生产经营活动产生明显的影响作用。

（二） 制度的划分维度

在新制度经济学中，North将制度概括为人们遵守的正式和非正式制度约束的总和。正式制度指成文的法律、法规等；非正式制度是指习俗、传统、道德等形成的行为准则，它通过被“广为接受”的社会事实集合影响人们的行为。Scott将制度细分为三个维度，分别是管制制度、规范制度和认知制度。管制制度来自政治压力和合法性，指具有法律强制性的法律、法规、规章制度等；规范制度来源于社会责任和专业化，类似于社会道德规范；认知制度是指个人或组织对外部世界的理解和认识，是行动者内心形成的心理活动，表现为对某种观念、文化等的认同。他还指出制度中还包含减少机会主义行为甚至不可预见行为的规则，从而形成了约束。

国内学者张泳认为，组织的制度环境可划分为外部和内部两个维度，外部制度就是法律法规、行业标准和社会文化规范等，内部制度是企业内部规范员工和企业行为的规章制度、生产标准、管理活动等，但在目前的研究中内部制度环境常常被忽视了。

（三） 制度逻辑

制度逻辑像一种游戏法则，企业在其中获得并保持一种主导力量，然后根据这种力量来实施企业战略规划。制度逻辑是影响行动者观念和行为的规范和文化，它被嵌入到企业实践中，组织依据它提供的合法性标准选择恰当的战略行为，即将外部制度内部化。对于企业而言，要在环境中求得生存和发展，既要满足实现内部目标的要求，又要遵从外部主流制度逻辑的约束。

基于该理论，Dimaggio 提出企业生存在一个“组织场”中，由对企业合法性产生影响的评价标准和内外部相关个体和组织构成，场中的规范和认知逐渐成为企业遵循的制度逻辑标准,“组织场”的这种强大的约束影响力被称为是“制度化”力量，被“组织场”内接受的观念一旦成为“理所应当”的社会事实后，就会对处在其中的企业形成约束，使之被接受并在行动中采纳，从而“组织场”代替单个企业成为战略管理分析的基本单位。新制度主义改变了原有战略管理研究的主流逻辑和范式，推翻了理性选择逻辑，通过对企业制度环境的关注，提出了区别于效率机制的合法性机制，从而产生了基于制度基础观的战略管理研究的制度逻辑。

四、制度对企业战略的作用机制

企业战略主要是企业制定的重大决策、行动计划和实施方式以及分配利用资源来实现目标的一系列行动组合。所有的战略都发生在制度环境内，制度环境对组织行为的干扰和要求迫使管理者不得不改变原有的战略思维模式，在战略管理中考虑制度的因素，所以战略选择实质是企业和制度环境动态作用的结果。

（一） 企业遵循制度逻辑的动机——获得合法性认同

韦伯提出的理性组织认为组织只是为了完成某项任务而形成的一个技术组合体，但任何组织都不是封闭系统，企业是处于历史影响和社会环境中的被制度化的组织，企业的经营发展是与环境不断相互作用、调整和适应的自然过程。组织必须要适应环境才能生存，所以我们需要从企业和其环境关系的角度来认识企业的战略行为。

Suchman 指出合法性是在一个由规则、信念等组成的社会体系中，判定组织的行为是预期的、恰当的或者是合适的一种感知和假定。企业的战略管理必须获得其所依赖的“组织场”的认可和支持，即获得合法性认同，否则很可能无法获得发展的关键资源。大众对企业行为会有社会期待，这些观念制度必将影响企业的行为，要满足不同环境和制度背景下的要求和期待，甚至需要牺牲某些绩效来换取合法性的认同。如果企业的战略行为有悖于外界公认的制度、规范、文化信仰等“合法性”机制，就可能引起社会公愤，对企业长远发展造成不良影响。

新制度主义认为，制度是一种规则，界定和约束组织在追求效用最大化时的行为，人们遵守制度并非因为道德或义务使然，而是因为通过分析认为符合自身的利益，即组织的行为往往是为了获得社会的认同，因此它对外部影响很敏感，组织会遵从社会制度逻辑和规范而行动，并与主流制度逻辑和社会期待保持一致以获取合法性，这有助于企业的生存发展和成功。Meyer和Estrin等指出，有些企业制定的一些规章制度与其自身运营毫无关系，仅是为了满足政府的要求。West?phal和Zajac 的实证研究证明，企业会由于制度压力制定一套遵守法律规范、社会期待的合法性的战略计划，但在企业内部则根据其实际情况实行另一种战略方案。周雪光提出合法性机制虽然限制了企业行为，但遵守合法性机制有利于提高企业社会地位并获得社会认可，从而促进组织的资源交换。制度具有激励效用，这主要是表现在影响企业资源分配从而鼓励企业采取社会公认的“合法性”做法，获得合法性的组织可能获得政府的承认和支持，更容易提高其知名度，获得更多与其他企业交流的途径，这有利于获得发展所需的关键资源。企业需要通过遵循主流制度逻辑获得社会力量的支持，企业得以生存的一个关键条件就是建立在合法性的基础上。

（二） 管理认知的制度特性和中介作用

制度是通过什么途径对企业战略管理产生影响的？North指出可以从认知科学的有限理性角度出发进行研究，考察企业管理者对制度的反应，及其反应行为对战略决策的影响。

基于领导力的战略管理视角认为领导力影响企业绩效，因为领导对战略决策有重要影响。企业管理者是战略行为的重要决策者，其决策的依据强烈地影响着整个企业的战略行为及经营绩效。Simon 提出的有限理性认为人们努力理性行事，但做出理性选择的能力却很有限。由于有限理性，管理者将根据自身的知识技能、经验和“组织场”中的规范集合形成其对企业的管理模式，即管理者的管理认知。Walsh 指出管理认知是管理者的心智模式及知识集合的体现，管理者由该管理认知指导其在企业中的管理行为。即企业受到“组织场”制度的约束，随着外部制度内部化，环境中的主流制度逻辑成为企业管理者形成其“认知地图”的基础。制度逻辑提供了个体行为所必须的认知模版、范畴和模式，逐渐形成了个体的认知范式及行为的指导思想，从而影响个体的基本偏好和行为，所以制度逻辑是影响战略管理的决定性变量。管理认知促使管理者按照主流制度逻辑所倡导的制度规则、价值观念等思考和进行战略决策，因而管理认知具有制度特性，“组织场”的制度压力使得主流制度逻辑内化成管理者的认知模式，从而作为中介作用影响企业战略行为。

（三） 企业对制度环境的塑造

规则是一个双向互动的机制，制度约束着组织行为，同时它又是组织行为的产物。早期，制度环境只是被看作既定存在的因素来分析它对企业的影响，实际上制度本身也会因企业行为而变化。Scott也指出制度化过程可以被分为“自上而下”和“自下而上”两个反向过程，早期理论强调制度化是“自上而下”的过程，组织内部的规章制度、结构及行为强烈地受社会制度规范所影响。然而新制度主义的理性选择学派则认为“自下而上”的制度化过程更具影响力，企业会根据组织发展情况，必要时主动改变相应的制度，以便应对外界环境的约束从而促进绩效。所以说，新制度主义关注制度环境对企业行为的约束性作用，但并不意味着企业只能被动遵守制度规定，根据组织自身依赖的资源和发展经营需要，企业可能会实施相应的战略调整来应对现存制度环境的限制。

制度能够被反向塑造，最终结果主要依赖于所设计制度内含的激励和约束。个体的行为都是基于对效用的计算，当制度的功能可以给个体增加效用时，人们会对制度主动重塑来进行制度变迁，以实现效用最大化。新制度主义学派指出，企业会基于成本最小化收益最大化的动力，用更高效的制度代替原来的低效制度，只要企业预期可以从制度变迁中避免损失或者获利以利于其长期发展，企业便会主动尝试对现有制度变革来塑造新的制度逻辑， 即引起制度变迁。Meyer 和Rowan 还指出，企业有很强的能动性，在出现与制度环境的冲突时，企业会把组织结构与实际行为分离开，只在形式上遵守主流制度逻辑，实际运作则根据情况调整。企业改变环境的活动可以看做是企业主动参与到环境构建中来的行为，所以制度环境既是企业行为的约束，又为企业发展带来了机遇，企业可以运用主动的措施拓宽其生产经营环境，从而获得有利地位与资源。

五、总结与展望

本文对基于制度基础观的战略管理相关研究进行了总结和归纳，试图分析制度环境对企业战略选择和行为的影响因素和作用机制。有关战略管理制度理论并没有形成系统完整的研究范式，这方面的理论研究还有待进一步的加深，以下从四个方面提出未来可能的研究方向。

（一） 对新兴市场制度环境的研究

当环境发生变化时，新兴市场中企业首先要考虑环境中的制度因素，然后再分析企业的资源和能力问题。制度的作用机制非常复杂，未来研究转型经济国家与发达国家企业间战略行为上的差异以及不同文化背景下制度对企业战略的影响效应都具有现实意义。新兴市场正处在经济转型的关键时期，相对于西方国家成熟的市场和制度环境，新兴经济国家的市场化程度、法律法规水平、社会文化等都亟待完善，这使得企业必然是处于大规模不断变化的环境中，这给企业的生产经营带来很多的不确定性，也使得企业的机遇与风险并存，更加需要对制度环境的特别关注。讨论不同国家特别是新兴市场经济体的政治和法律规章制度以及社会文化规范对企业战略和绩效的影响对整个新兴市场的发展具有重要作用，例如企业如何在这样多变的制度环境中选择战略，选择何种战略，究竟是该归核化还是采取多元化经营都是未来可以研究的问题。

（二） 制度变量的测量研究

由于制度本身就包含许多的内容，是一个多层次的体系，对不同层次制度的划分和测量都将是未来实证研究应该解决的问题。分析制度环境对企业的影响，需要将制度变量定义分类后代入假设模型中，虽然现有的研究中已经存在一些方法对制度变量进行分析，比如Chen 和lsobe 等的研究中利用权威机构的评价指标作为制度变量，又如Lau和Ngo，将制度作为背景，不直接测量而是通过显示样本的行为差异或者用时间测量样本的演变来进行分析。但是可以看出，这些对变量的分析都不深入和具代表性，不能客观地评价和分析企业战略决策，未来的研究可以寻找更加具体和客观的制度变量来对企业战略管理进行分析。

（三） 制度维度与战略行为的对应研究

在基于制度的战略观中，North将制度划分为正式制度和非正式制度，Scott将制度细分为三个维度，未来研究可以关注针对不同制度维度企业选择相应战略的差异，从而研究企业所处制度维度对组织战略选择与实施的影响。尽管已有一些基于制度维度的相关研究，但在不断变化的制度背景下明确企业所处制度环境的维度，并与相应的战略匹配的研究还很缺乏，有必要对相应的作用机制进行深入探索。受不同制度维度的影响，相对应的企业战略方向（例如多元化战略、国际化战略、整合战略） 及实现方式（例如企业并购、企业联盟、企业新建） 都有可能存在着不同。例如，正式制度与分非正式制度在影响企业战略管理中两者的作用并不相同，并且这两个维度的制度之间也存在作用关系，即正式制度能够增进和修正非正式制度的有效性，非正式制度补充正式制度的某些缺失，这些作用关系都将可能是未来研究的内容。

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篇6

一、实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择

在以往的管理中，企业先后经历了生产导向、推销导向和市场导向的三个管理阶段，在以生产、推销为导向的管理中企业注重的是生产，在以市场为导向的管理中企业注重的是市场和消费者，这主要是由于市场从“卖方市场”转变为“买方市场”、客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，由生产型转变为经营型，这是企业管理一次质的飞跃。但近二三十年，世界经济和企业的外部环境发生了深刻的变化，为了应对这种种变化，战略管理应运而生。企业开始进入以战略为导向的管理阶段。要正确地实施战略管理，必须对战略管理的重要意义有明确的认识。

首先，战略管理是企业适应外部环境变化的客观需要。近年来，科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程加快，知识的更新速度加快，新的技术不断涌现、新的产业不断产生，产品的生命周期愈来愈短，而市场竞争的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球经济一体化和网络化的形成，信息传递的程度大大加快，地球也由此变得愈来愈小，从而使企业不仅面临着科技革命、网络革命、信息革命的新挑战，也面临着从计划经济向市场经济、从粗放型向集约化经营转变的新变化；不仅面临着进入WTO后的新考验，也面临着建立现代企业制度和深化内部改革的新要求；同时还面对着多元化的产权关系和多样化的人文环境，需要我们对以往的管理进行重新定位；面对着劳动关系的市场化、契约化和职工思想、行为方式的多元化，需要我们及时破解这“多元方程”。外部环境的种种变化使企业越来越感受到企业长远发展的重要性和实施战略管理的必要性。

其次，战略管理是企业应对内部管理新变化的必然举措。现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业。从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。而现代管理面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑使管理经受深刻的变化和创新，管理的人本化、信息化、知识化、民主化和高效化已成为现代管理的特点。97年在上海召开的世界管理大会上，对未来管理的变革进行了十大趋势的分析：创新一未来管理的主旋律；知识－企业最重要的资源；学习型组织一未来成功企业的模式；快速的应变力一时代的新要求；权力结构转换一变正金字塔为倒金字塔；弹性系统一跨功能跨企业的团队；全球战略－21世纪企业决战成功的关键；跨文化管理一管理文化的升华；“四满意”目标一企业永恒的追求；“没有管理的管理”一管理的最高境界，尤其是学习型组织作为一种现代管理的新模式，冲破了传统管理的格局，已被许多成功企业所采用。世界排名前100家企业中的40%，美国排名前25家企业中的80%都按学习型组织的模式进行“企业再造”，取得了成功的经验。学习型管理与传统管理相比，在管理思想上，强调学习加激励使人勤奋的工作；在管理组织上，强调以共同愿景为基础、以团队学习为特征，是一个扁平化、有弹性的组织；在管理内容上，以增强学习力、应变力为主、提高群体的智慧和创造力；在管理方法上突出柔性导向；在管理职能上，以信息化、网络化为基础，以综合和“理”为主；在管理资源上以知识资源为主体，以快变创新求效益。随着企业管理的变化，领导工作和管理工作也发生了根本的变化，过去80%的工作可根据规章制度和工作标准去处理，只有20%的工作需要判断，而现在将有80%的工作需要作出判断，因此，要使企业在变化之中立于不败之地，就必须制定正确的企业战略，科学地实施战略管理，并及时把握企业外部环境的变化，优化内部资源的配置，从而取得内部资源与外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。

第三，必须注意发挥战略管理的作用。战略管理的作用主要体现在以下几个方面：一是它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险。二是它有利于企业优化配置内部资源，因为只有实施有效的战略管理，方可将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇。三是它对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。四是它可以对企业员工产生激励作用，由于战略管理直接影响企业的命运和前途，职工在为制定战略献计、为执行战略出力的同时，也被战略目标中的共同愿景所吸引和振奋，从而激发士气，提高对企业的归属感。

二、提高战略思维能力是企业迈向战略管理新阶段的加速器

要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力，提高领导干部的战略思维能力已成为企业迈向战略管理新阶段的加速器。作为领导者只有把战略管理作为自己的首要职责，注意养成自己的战略思考习惯，增强战略眼光、战略气魄和战略思维能力，学会从战略的角度和高度去观察问题、提出问题和解决问题，才能“运筹帷幄之内、决胜千里之外”，牢牢把握工作的主动权。

（一）要提高战略思维能力，必须更新原有的思维方式，实现思维方式的转变

要提高战略思维能力，必须冲破思想上的“禁区”，变革原有的思维方式，将传统思维规范变为立体多维的思维方式，由“盲从型”向“自主型”转变，由保守型向创新型转变，摆脱“唯书、唯上”的思维定势，保持思维的灵活性、变通性和求异性，按照小平同志“敢冒、敢试”的精神，以新的视野和新的思维模式思考分析问题，善于接受新的事物，创造性的开展工作。实践证明，改革的每一步启动和深入，战略思想和战略方针的实施，都是以人们的思维方式的变革为前提的，从某种程度上讲，阻碍企业发展的最大障碍不仅仅来自于外部环境而主要是来自于自身，来自于头脑中沉淀的思维方式，因为长期以来。在计划经济条件下形成的思维方式，不可能在短期内自然消失，变动性会和新的思维方式发生碰撞磨擦而影响战略管理的实施。因此，我们必须要实现思想的再解放，认识的再提高，观念的再更新。

（二）要提高战略思维能力。必须提高宏观决策水平

企业的竞争从某种程度上讲是决策的竞争、战略的较量，企业的最高经营者为适应变化多端的市场环境，必须就企业未来经营活动的发展方向、新产品开发、人力资源管理等关系企业全局的重大问题进行战略决策。要提高决策的准确性，就必须从宏观上把握形势，高屋建瓴，考虑整体，驾驭全局。必须以超前的意识，立体的思维和远大目光洞察一切，以提高自己的决策能力和水平。而要提高宏观决策水平，应注意把握“五性”：一是全局性。决策时要周密考虑，统筹兼顾。处理好近期与长期.局部与全局.雷点与一般的关系。二是准确性。决策时要注重决策依据的可靠，搞好调查研究，吃透上情和下情，避免决策的随意性和盲目性。三是战略性。决策时要抓住战略性而不能沉湎于战术性问题，主要抓中长期规划而不是具体工作安排。四是超前性。决策时一定要想远一点，想深一点，善于从多变的形势中预测趋势。五是民主性。决策时要充分听取方方面面的意见，集中集体智慧，反复权衡利弊，优中选优，以保持决策的科学性和有效性。

（三）要提高战略思维能力，必须加强“自我修炼”

如何加强“自我修炼”，对提高领导干部的战略思维能力具有重要的意义。麻省理工学院教授彼得·圣吉提出了“五项修炼”的要求，一是强调自我超越，向常规思维挑战，向自我挑战。二是强调改善心智模式，学会把镜子转向自己，学会开放心灵和思维方式，容纳别人之想。三是强调建立共同愿景，努力将个人的小愿景与企业的大愿景有机的结合起来。四是强调团队学习，通过“深度汇谈”，扩大思考问题的空间。五是强调系统思考，并提出了系统思考的三个重点：即防止分割思考，注重整体思考；防止静止思考，注重动态思考；防止表层思考，注重本质思考。企业领导者在五项修炼中最核心的修炼应该是系统思考，因为，一个领导者战略思维能力的高低，在一定程度上与能否进行系统思考有关，只有进行系统思考，立足未来，把握整个系统的发展趋势，确立明确的思维目标，才能保持思维的灵活性、系统性和变通性，不断扩大思考问题的时间跨度和空间跨度。

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关键词：企业 财务战略管理 问题 策略

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)12-172-02

财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。

一、财务战略管理的主要内容

企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。

1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。

2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。

3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。

二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题

1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。

3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。

4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。

三、企业财务战略管理的实施策略

财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。

1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。

2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。

3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。

4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。

总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。

参考文献：

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3.廖能成编著.财务战略策划.武汉理工大学出版社

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关键词：管理会计；战略管理会计；局限性；必然性

社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。

一、战略管理会计的概念的界定及其特征

对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：

1、战略管理会计提供更多的非财务信息

战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。

2、运用新的业绩评价方法

传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

3、战略管理会计运用的方法更灵活多样

战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

二、战略管理会计兴起的必然性

时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。

1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性

（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。

（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。

（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性

（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。

（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。

三、构建战略管理会计理论体系的思考

战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：

1、企业外部环境分析

环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

2、企业价值链分析

企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

3、企业成本动因分析

成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。

4、企业业绩综合评价

从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。

「参考文献

[1]余绪缨管理会计[M]沈阳：辽宁人民出版社，1999：112

[2]余海宗战略管理会计述论[J]成都大学学报（自科版），2001，（2）

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[5]孙茂竹管理会计学[M]北京：中国人民大学出版社，199943

[6]中国会计学会管理会计与应用专题（1999）[M]北京：中国财政经济出版社，2000：40

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战略管理是一门重要而独立的应用型管理学科，各高校的工商管理学院都把这门课程放在非常重要的位置。对于《战略管理》的课程教学，国外发达国家通常采用两种实践教学方式：案例教学和模拟竞赛。其中，案例教学法以其独特的优势而风靡全球，广为国内外高校商学院所采用。自20世纪80年代引入我国以来，案例教学法在战略管理的课程教学中得到广泛使用。然而，就国内各高校战略管理教学现状来看，案例教学法远没有发挥出其理论与实践相结合的独特优势，教学效果并不令人满意。如何提高案例教学法在战略管理课程中的作用是工商管理教育必须解决的关键问题。

一、在战略管理教学中实施案例教学的重要性

战略管理关注的是企业生存和发展的总体性规划和实施策略，要求管理者能从纷繁多变的外界环境中辨识出企业发展的机会和威胁，并结合企业自身的优势和劣势综合考虑企业的生存和发展问题。管理大师德鲁克曾说：战略管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。[1]

因此，战略管理课程的开设和讲授，不仅仅是让学生掌握一套先进的知识体系，更重要的是培养他们发现问题、分析问题以及解决问题的能力。然而，在传统的教学模式下，学生们普遍反映战略管理是一门既抽象又空洞的课程，是一门比较“虚”的课程。可见，单纯靠教师在课堂上讲授基本理论，学生们虽然可以学到一些相关的理论知识，但达不到融会贯通、掌握课程精髓的效果。然而，如果让学生去亲身实践，不但会失去学校教育的特点，而且其所接触的可能只是独特的具体情况，难以由部分见整体。

案例教学作为一种以学生为主体的教学模式，把学生放在一个真实的环境中，将学生要掌握的理论知识与具体实践紧密地融和在一起。在案例教学中，教师起关键的引导作用，带领着学生逐步发现问题的解决方案，最终总结出所要掌握的理论知识。在这个过程中，教师和学生的关系就如同“牧羊人”与“羊群”的关系。“牧羊人”已经预设好目的地，在“羊群”前进的过程中随时纠正其方向，赶着“羊群”朝着这个目的地一步步靠近，直至最终到达终点。

案例教学法不主张对所学知识的死记硬背，而是注重培养学生的思维能力、分析能力、判断能力以及解决复杂问题的能力。[2]遵循的是“案例—理论—案例”的模式，案例既是课堂教学的出发点，又是落脚点，探究案例需要学习理论，而理论学习是为了进一步探究案例。[3]通过以一个又一个真实的企业战略管理事件为教学基础，任课教师引导学生在已设定好的教学问题的指引下自觉主动地学习教材、掌握战略管理的基本原理与方法。与此同时，教师还可以鼓励学生扮演案例企业中的不同高管角色，让学生设想企业管理者在制定战略时会碰到的各种可能情境及其应对方案。在这个过程中，学生不单单认识到理论知识的重要性，还能体验到学以致用的乐趣。更重要的是，通过多次的案例分析训练，他们能够养成一种观察细节、独立思考、团队合作的良好习惯，真正实现战略管理课程的教学相长的教学目的。

二、我国战略管理课程案例教学现状

目前，许多高校都采取案例教学法进行战略管理课程教学，教学效果有了较大提高。但是，总体来看，我国战略管理课程案例教学的现状仍不容乐观，主要表现为以下五个方面：

（一）将“举例教学”等同于案例教学

与哈佛商学院、毅伟商学院所倡导的案例教学相比，国内所谓的案例教学只能称之为“举例教学”，远没有发挥案例教学的独特魅力。笔者于2011年5月9日-13日参加了第六届中国管理案例共享中心“管理案例开发与案例教学”师资培训班。为期五天的教学培训中，毅伟商学院的陈时奋教授分享了20多年案例教学的宝贵经验，包括课堂教学逻辑思路设计、课堂问题设计、板书布局的逻辑联系、课堂文化的树立、肢体语言的信息传递、教学风格的形成，以及教学和学术研究之间的互补作用，让我们真正领略到了案例教学的魅力。在感受了陈教授的全案例教学之后，在座的70余位教师一致认为，案例教学在我们的课程中实际为“举例教学”。我们常常把理论知识讲完后，举例来说明这个理论的应用，往往提出问题，但并没有引领学生去解决问题，这就使案例教学的效果大打折扣。

（二）教师的案例教学能力有待提高

由于缺乏足够的企业实战经验和案例教学方面的培训，大部分的授课教师难以对案例进行详细深入的研究与分析，更难以制定周密的教学计划去引导学生从案例中吸收有价值的知识。[4]此外，企业战略的制定一般都是高层管理团队经过长期的共同研讨和多方考虑后决定的，是集体智慧的结晶。因而，战略管理的案例教学同样需要发挥教学团队的整合优势。但我国各高校的案例教学团队建设还处于组建时期，团队整合优势还没有充分发挥出来。

（三）战略管理案例库建设不完善，教学案例质量有待提高

目前用于战略管理案例教学的案例主要有三种：国外案例、国内高校编写的案例以及新闻报道、报纸、杂志改写的实例。[5]尽管全球经济一体化的发展、双语教学的推广与普及使得学生们更易于理解战略管理的经典理论，但是直接采用国外案例仍然带来了很多问题。例如，案例企业所处的具体环境、东西方文化差异、企业战略制定时要考虑的具体因素等，这些都是中国学生所不太了解的，因而难以让学生有“身临其境”的感觉。而在我国战略管理案例教学中，理论和本土案例还处于磨合期，现有的本土案例的教学辅助效果受到了限制。由新闻报道、报纸、杂志改写的实例虽然具有时代性和地方特色，但这些实例的切入角度和加工深度往往与课程教学要求并不十分吻合，所以也难以成为主要的战略管理教学案例。

（四）案例教学课时安排较少，教学设计欠规范

与国外著名商学院相比，国内高校案例教学在战略管理课程教学中所占的课时比重仍相对较小。[6]例如，在毅伟商学院的全案例教学中，一门课程由18个案例构成，每个案例大概讲述75分钟。每个案例都配有teachingnote，供教师在案例教学中引领学生之用。而我国的战略管理课程的教学大纲一般都没有对案例教学做出明确具体的要求（如课时数量、教学内容、案例类型等），加上案例教学时间比例较难把握，许多授课教师便担忧案例分析与讨论会挤占太多理论讲授时间，从而没有深入进行案例讨论，很多情况下甚至是一带而过。还有的教师担心案例教学占用太多的授课时间，使得难以完成教学大纲所规定的教学内容，因此案例教学就变成了一种摆设。

（五）学生参与的积极性有待提高，搭便车现象比较严重

造成学生参与积极性不高的原因主要有两个：首先，初次接触战略管理的本科生缺乏相关的知识基础，同时也缺乏相关的案例分析经验，因而在参与案例教学时会产生一种茫然和焦虑感，甚至是畏惧感；其次，战略管理一般在大二或大三开设，而这正是本科生专业课最集中的时间段，由于时间和精力的有限性，很多学生不愿意额外花时间进行案例阅读和资料搜集与整理，这在小组案例分析中表现更为突出。

三、提高战略管理课程“案例教学法”作用的措施

针对上文中提到的教学现状，要提高案例教学法在战略管理课程中的作用，我们可以从以下方面做起：

（一）转变教师观念，提高教师意识

作为引导学生正确地运用理论知识进行案例分析与探讨的领头羊，教师的观念和意识直接影响着案例教学效果的好坏。教师需要充分认识到战略管理教学的特殊性和重要性，有意识地克服对案例教学的畏惧感，对案例教学方法多加学习和练习；另一方面，要在自己的教学科研领域内多参加企业实践，尽量多地了解企业实际运作的第一手资料，这样才能在案例教学中游刃有余。为了打消教师对案例教学难以完成教学大纲规定内容的担忧，在案例教学师资培训班中，培训教师用传统授课法与案例教学法对同一教学内容进行了教学演示。通过亲身体验，笔者感受到案例教学法虽然费时较长，但是对理论知识的理解和应用效果更好。因此，虽然案例教学涉及的内容少了，但是学生掌握得牢固；而传统授课法涉及的内容多，而学生真正掌握的少。这种“多”与“少”的辩证法对教师转变观念非常有帮助。

（二）参加案例教学培训与交流活动，提高教师案例教学的能力

案例教学要求教师除了要熟练掌握战略管理的理论知识外，还要具备以下能力：（1）挑选和分析案例的能力；（2）课堂组织与控制能力，如激励全体学生积极参与、适时地将学生从题外话题拉回到课堂话题；（3）灵活处理突发问题的能力，如意见分歧、课堂之外的知识疑问；（4）学习新知识的能力，如前沿的战略管理理论、其他学科领域的知识。案例教学培训是快速提高教师案例教学能力的最佳方式，可以快速补充和丰富教师的案例教学知识，如案例教学的具体操作、教学中的常见问题及解决方案。此外，案例教学培训还为教师提供了一个经验交流、疑难探讨的平台。北大、清华、大连理工、中国教学案例网等案例研究中心都会定期举办一些案例教学培训或开展一些案例教学研讨交流活动，教师可以根据自身实际情况有选择性地参加一些培训与研讨活动，不断提高自身的案例教学能力。

（三）重新进行角色定位

正确的角色定位是顺利开展案例教学工作的重要保障。在案例教学过程中，主角是学生，教师扮演着导演的角色。因而，教师要从一个知识传播者、疑难解答者和裁判者转型为课堂组织者、参与者和协调者，学生要从一个知识记忆者、被迫学习者转型为主动求知者、积极分享者。对于长期受到“听课—做笔记—考试”三步式传统教学方式的大二、大三学生来说，案例教学是一种新的体验，刚开始的时候会有一点不适应，教师应该鼓励他们大胆表现，激发他们主动求知探索的精神，逐步学会与老师和同学共同探讨问题。当学生体验到学习的快乐与成就感时，他们的参与激情会逐步爆发出来，最初的不适或者迟疑感会被踊跃发言、积极表现所取代。

（四）选择合适的案例

案例是案例教学的核心载体，直接关系着案例教学效果的好坏。我们在选择案例时要注重案例的典型性，选用的案例必须是管理者通常都要面对的典型情景、问题和决策。案例在教学中的使用力求达到以下效果：既是欣赏故事，又不是欣赏故事。其次，所选的案例必须能引发学生的深入思考，尤其是引导他们对作者提出的核心问题去探究和剖析。同时，应该注意到，学生们的思考应该是开放的、发散的、多视角的，由案例引发的思考题不应局限于现成的标准答案。通常而言，我们可以根据教学内容和课时安排选择两种类型的案例：一种是大型案例，即哈佛式案例，这种案例的篇幅较长，内容细致详实，涉及到的知识面广；另一种是微型案例，即德鲁克所提倡的案例类型，篇幅短小精悍，重点讲述一、两个知识点。考虑到学生的时间与精力限制，经常采用冗长的大案例教学会让学生产生疲劳厌倦感，因而要大小案例合理搭配。当讲解完某一个主题或章节时，可以选用小案例进行巩固与强化。在完成几个知识板块时，可以选用大案例去锻炼学生融汇贯通、灵活应用的能力。此外，有针对性地选择优秀本土案例，增强授课效果。全国MBA教育指导委员会、中国案例共享中心等致力于中国本土优秀案例的建设，目前出版了《首届中国百篇MBA教学案例集锦》，相信更多的优秀本土案例的开发和使用将大大提高案例教学的效果。

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摘要 随着市场经济体制改革的大力推进，企业面临的经营环境变得日新月异，企业之间的竞争日益激烈。企业为了适应新的经济形势，在激烈的竞争中求得生存和发展，不仅要有良好的内部管理体系，更要具有战略思想。立足于宏观的、整体的角度对企业财务管理进行变革与完善，完成由传统财务管理向战略财务管理的转变，最终提高企业在市场中的竞争力。

关键词 企业 战略 财务管理

伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求，以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。企业要设计出一套适合本企业发展的财务战略，以便及时恰当地解决生产经营中出现的各种财务问题，为企业长期生存和发展做出全局性、整体性、长远性的规划和决策。

一、战略财务管理的概念

战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。

战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。

二、企业财务战略管理的意义

（一）提高企业核心竞争力。 面对激烈的市场竞争环境，企业面临的竞争压力也越来越大，创造经济效益、弥补发展资金不足，逐渐成为了企业增强自身竞争能力、立于不败之地的重要途径。财务战略管理对于企业整体资源配置的有序性和运转高效性至关重要，关乎着企业“价值最大化”目标的实现。因此，增强企业的财务战略管理，就成为构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器，关系着企业的自身长远、健康地发展。

（二）规避财务风险。在现代市场经济高速发展并日益成熟的大背景下，企业面临的不确定因素也就越来越多，风险也就随之增大，其中财务风险首当其冲。财务战略管理就是要在企业的经营管理、财力大小提供一个坚强的后盾，加强企业防范财务风险的能力，从而提高企业的经济效益。

（三）为企业提供经营决策所需要的财务数据。随着经济全球化趋势的加强，企业所面临的竞争环境日益残酷，企业想要生存发展，就必须依靠正确的、有远见的决策，而企业财务战略系统所提供的经济数据是企业决策的基础，经济数据的质量直接影响着企业决策的质量，进而影响着企业的生产经营。

（四）提高企业的预见和适应能力。财务战略管理站在现在的客观实际的角度，采用科学的方法预测未来的经济活动，适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。国际国内环境在不断变化，只有充分掌握企业内外部环境才能更好的进行企业一切生产经营活动，更好的适应未来，实现利益相关者的期望。

（五）有效完善现代企业管理制度。现代企业管理制度是市场经济条件下企业的必然选择，同时也是企业在日益激烈的竞争环境下立于不败之地的重要保证，财务战略管理作为企业战略管理的一项重要组成部分，其体制健全与否直接影响着企业战略管理的整体质量，因此，完善的财务管理体制同时也是现代企业发展的一个必然选择。它能够使资金发挥出最大的效能，保证企业实现效益最大化，使企业在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。

三、战略财务管理的主要内容 （一）成本领先战略管理。成本领先战略的逻辑，要求企业是本行业内企业成本的最低者，而不是本行业内几个有竞争地位的低成本企业之一。企业不仅要干方百计降低成本，力争避免成本发生，还要设法迫使其他企业放弃他们的成本战略，所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种财务战略。分析、研究决定企业有价值活动的成本行为及其一些结构性因素，是取得成本领先战略胜利的基本途径。

（二）资源配置战略管理。资源配置的目标主要是让每一种资源合理分配，使之进入最适宜的产业部门，然后通过生产要素在广泛范围内的重新组合，使生产要素发挥更大的作用。资源配置还可以在不转移生产要素的前提下，通过生产技术措施或生产单位内部组织管理措施来实现资源利用效率的提高。当然，资源配置也经常需要在不同企业之间转移生产要素资源配置合理化的实观，通常必须要涉及生产要素流动、产权关系规范化、固定资产的转让、宏观经济调节手段的运用、宏观经济管理体制的改革等问题。

（三）资产组合战略管理。资产组合是市场经济环境下企业优胜劣汰的一种财务经济机制。它主要是由企业规模扩张相追逐利润最大化引起的一种企业行为。对经济发展的作用可谓一把双刃剑，既给社会带来巨大的经济利益，也会给社会带突破坏和损害。资产组合不仅可以节约资金、提高效率、减少成本、增加利润、而且还可防止治费，纠正错弊。所以，无论什么样的企业，只要投入多种生产要素，持续经营，就会发生一个资产组合问题。资产组合战略管理是企业通用财务战略管理之一。

四、提高企业财务战略管理的措施

（一）提高全体员工的财务风险控制意识。现代企业所面临的经营环境日趋复杂，仅仅提高企业决策者以及财务管理工作人员的风险意识是远远不够的，必须要提高企业全体员工的财务风险控制意识。首先，要建立健全企业的财务管理机制，完善企业的财务管理制度，并且要配备综合素质很高的财务管理工作人员，使企业的财务管理工作系统、有效的运行，以适应日益变化的财务管理环境。其次，要组织企业全体员工定期的举行财务知识培训，尤其是要对财务风险的隐蔽性与破坏性进行重点说明，进行实例教学，从而提高企业全体员工的财务风险控制意识。

（二）塑造财务战略管理文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。加强企业的财务战略管理，首先要做的就是加强企业员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题，使员工的财务战略管理文化在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守，这样才能为企业获得良好的、持续的经济效益提供保障。

（三）增强财务预算管理。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，财务预算要求企业在选择战略目标时提供理论和数字化的分析与支持，对企业实施不同的战略可能得到的不同后果做出较为精确、全面的预算，为企业选择适合的财务战略提供一个可靠的基础。

（四）充分利用财务激励制度。目前，在我国企业战略管理中，必须要有效实施企业的财务激励制度。可以从以下两个方面进行考虑： 一是实施股票期权制度，这样可以在很大程度上有效的弥补传统薪资分配制度的不足，使管理者的利益与企业发展挂钩，以激励企业经营者更加注重企业长远的发展。二是实施结构工资制度，可以实施包括基本工资、技能工资、特殊岗位工资等，要灵活的调整工资结构，合理安排工资构成中各类员工的工资关系，以调动广大员工的生产经营积极性。与企业的战略联系起来，具有全局观念，有利于企业长期竞争优势的形成。

（五）建立财务战略联盟。随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。

五、结束语

在激烈的市场竞争环境下，财务战略管理作为企业管理的重要内容之一，必须得到足够的重视，优化资源配置，不断降低成本，提高企业的市场竞争能力。财务战略管理必须强调适合企业所处的发展阶段和利益相关者的期望，财务战略的选择要从企业的实际出发，综合考虑实施过程中可能会遇到的各种障碍，这是一项复杂且艰巨的任务，企业必须不断努力，推动自身更好更快的发展。

参考文献：