供应链管理软件范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理软件，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、软件工程的发展和应用

现在已经是一个信息时代，人们对于网络的应用已经非常普及了，但是人们对于软件工程的了解却是知之甚少的。但其实软件工程设计的发展才是网络发展的基础，所以软件工程设计的发展其实是非常迅速的，这样才满足了人们对于网络的多种需求。当然由于它的优越性和先进性他在各类网络系统中的应用也非常广泛了。

二、软件工程设计对于互联网营销的影响

软件工程设计在互联网营销中的应用其实也发展的很好了，正是由于软件工程设计的不断发展改进互联网营销市场才发展的更加完美。但是具体的软件工程设计对于互联网营销工作的影响是什么，影响又有多大我们的了解都是比较少的，接下来我们就来具体探讨分析一下软件工程设计对于互联网营销的影响。

（一）软件工程设计可以促进互联网营销工作更加科学

软件工程设计可以在一定程度上决定互联网营销市场的发展方向，此外软件工程设计工作中发明的软件可以统筹互联网营销市场中各类产品的存活及时进行合理的促销活动，防止囤货造成的经济损失和库房的占用问题。对于囤货不足的物品会及时提醒进货，这样就可以更加科学地处理市场中的各类产品，避免市场中供应问题的发生影响互联网营销工作。

（二）软件工程设计可以使互联网营销工作更加便利

互联网营销工作中软件工程设计可以使得营销工作更加便利，因为软件工程设计可以使得网络营销系统更加智能化、自动化。这个系统可以根据各类反馈数据自身进行统计分析，对现在的市场情况进行合理分析，这可以为后来我们对各类产品采取营销手段提供一些参考。

三、软件工程设计对于互联网管理的影响

软件工程设计在互联网营销工作中的作用影响是不可忽略的，但是软件工程设计在互联网管理工作也是有很大的影响的，大部分都是比较积极的影响。接下来我们就来具体探讨分析一下。

（一）软件工程设计可以使得互联网管理更加有序

互联网中参与工作量是非常多的，各类工作也是非常复杂的，所以互联网工作运行的有序性就成为非常关键的一个问题。但是如果在最初的软件工程设计中我们就考虑到有序性这个问题，软件工程设计编写过程中我们如果规定了各类系统运行的先后顺序和各类系统的相对独立性，我们就可以保证互联网管理工作的有序性，保证互联网的正常运行和发展。

（二）软件工程设计可以使得互联网管理更加便捷

互联网管理工作对于互联网正常运行和发展影响都是很大的，但是互联网中涉及的内容太多了，即使有序性得到保证管理工作的工作量还是很大的。所以对于管理工作的简化是非常关鍵的，但是要想简化互联网管理工作还必须从软件工程设计出发，尽可能在编写程序时简化管理工作，这样互联网管理工作相关系统运行和发展也会更加完善，这样互联网管理工作才会更加便捷。

（三）软件工程设计可以使得互联网管理更加安全

信息时代信息的价值是不能忽略的，但是要保证信息的安全性互联网管理的安全性就是不能忽略的。因为人们现在学习、工作、生活娱乐对于互联网的依赖性也越来越强，有很多人的个人信息可能存储在一定的网络硬盘或者软件应用中。但是一旦互联网管理安全性一道出现漏洞，很多个人信息甚至公司机密都有可能遭到泄露，会给个人或者公司带来不同程度的损失。而且如果在最初的软件工程设计中适当结合一些安全防火墙，就可以大大增强其安全性，保证互联网管理的安全性。

篇2

在2000年3月的巅峰时刻，公司股价曾高达110美元；而在停止交易时，其股价惨跌至79美分。

小公司得到巨头的青睐

“她是公司惟一的风险投资商。”i2公司创始人Sanjiv Sidhu曾这样笑评自己的太太。

1988年，i2公司诞生在美国达拉斯一套简朴的两居室公寓里，Sanjiv当时年仅31岁，他是美籍印度人，他怀孕的太太在公司的市场传播部门兼职。

Sanjiv创业的灵感来自于他在德州仪器人工智能实验室的一项研究：即使一聪明人，在做决策时也无法掌握9种以上的变量。所以他筹划开发一种应用于企业的生产计划软件，来辅助企业进行科学管理与决策。但他的提议并没有得到公司的重视，于是他辞职，自己继续这方面的研究，并成立自己的公司。

1989年，他们开发出“采购计划故障最小化方法”软件，得到首个客户美国TimKen钢铁公司的青睐后，i2公司的面貌在公众面前开始清晰起来。当年《华尔街日报》报道称该软件为这家钢铁公司节省了3000万美元成本。i2公司名声大振。随后，一批重量级企业如福特汽车、麦当劳、柯达等相继成为他们的客户。

供应链管理可以有效帮助企业提高生产能力利用率，降低库存成本，提升营销预测准确度。上个世纪90年代初，跨国集团的全球化生产与营销风起云涌，在这些推崇供应链管理的跨国集团的推动下，供应链管理软件热浪席卷全球，i2公司炙手可热。

i2公司创始人Sanjiv对员工友善，因此凝聚了一个强大的研发军团；Sanjiv极具演讲天赋，他可以不用讲稿，连续不停地讲一个多小时，且讲得非常有条理，这给i2公司的客户留下了很深的印象。

1996年i2公司在纳斯达克成功上市，1996年至2001年，公司的综合年平均增长率超过58%。i2公司一度占全球供应链管理市场70%的份额。当时，i2和Oracle、SAP、PeopleSoft、Sybase被公认为全球五大管理软件公司。

在上世纪90年代中后期，在.省略热潮退却前，i2公司红极一时，公司里几乎每个员工电脑上都开着股市行情窗口，关注着i2公司的股票价格，股价一路上涨，所有的人脸上都洋溢着喜悦，对未来信心满满。有一天，一位印度员工丢了一件价值300美元的皮夹克，起初他有些懊丧，随即自我安慰：“不就是两股i2公司股票吗？！”有的员工抛出自己的股票买上好车，并炫耀地在车牌上标明这是用i2公司股票买的。

在i2公司的一间新办公楼里，开发人员每人分到一间办公室，大楼里还配有淋浴室、乒乓球房和其他娱乐设施；公司厨房里放满各类零食，员工可以随便吃，公司每周还免费提供一次匹萨。

随着互联网泡沫的爆裂，员工的免费午餐取消了。公司昔日的盟友在日子变得艰难之际，也撕破脸皮，把手伸到原属于i2公司的蛋糕上。以往i2公司的销售模式是与SAP、Oracle等结盟，甚至是依附在他们的ERP平台上销售产品，但现在这些公司利用其在ERP领域的优势资源，一个接一个地开始推广自己的供应链管理软件，蚕食乃至鲸吞i2公司原有的市场。这让i2公司寝食难安，但他们表面上仍镇定自若，时任i2公司中国区总裁的郭秀闲曾数次向媒体称，i2公司的产品并不是以ERP为前提条件的，没有ERP照样可以实施。她声称：“我们在国际和国内的经验都证明供应链管理（SCM）不需要ERP先行，只要平常有业务数据的积累就可以。SCM回报来了之后，再投入到ERP中也可以。”

IDC制造业研究部的分析师Simon Ellis则指出：“越来越多的制造商表示，虽然优秀的独立厂商能提供一些额外的功能，但软件配套整合的简易性恐怕要比这更具吸引力。”一些用户认为，SAP或Oracle的产品集成供应链管理功能后，用户似乎没有必要再选择i2，不然会徒增系统集成风险。虽然当时的SAP或Oracle的供应链管理功能没有i2公司的那样好，但在互联网泡沫爆裂、IT预算紧缩的背景下，也将就了。

而当时i2公司在供应链管理软件上的优势由于自己的过度扩张已经在下降。在1999年到2000年的电子商务热潮下，i2公司开始将自己的定位转为电子商务软件供应商，并展开了一系列大型并购计划，公司一位离职员工这样评价：“这种并购近于奢侈。大量资金被浪费掉，而不是被用于公司的主业供应链管理的生产研发上。”

i2公司忽视自己主业的恶果，随即在耐克公司的供应链系统实施上爆发出来。

耐克因损失近亿美元恼火

“这就是你们花了4亿美元买的东西吗？”耐克董事长、总裁兼CEO Phil Knight恼火地质问公司技术主管。耐克公司在2001年第三季度销售额减少8000万到1亿美元，耐克公司认为这是由于i2公司的软件存在订单管理漏洞所致。此事导致耐克股价下跌20%。

耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram起初说，i2公司产品的问题只是前进路上的一次颠簸而已。但看来这次事故当时把耐克颠得不轻。耐克公司称，采用i2公司的系统之后，一些鞋的订单完成了两次，一次通过新的订单管理系统，一次通过旧的订单管理系统。

耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链，因此i2公司的系统似乎与其需求很吻合。但系统实施后运行情况一直不佳。i2公司的需求预测软件和耐克供应链规划程序使用不同的业务规则和不同的数据格式，因此集成它们很困难。i2公司软件必须实施大量的定制工作，才能与耐克的老软件一起使用，否则用该软件输入一个条目需要长达1分钟的时间，耐克几千万个产品号使用时带来的压力让该系统经常崩溃。

如果这些问题没有影响到订单，耐克还能忍耐。但该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单，更要命的是系统在订单数据输入6到8周后会自动删除它们，让计划人员无法记起他们曾要求每家工厂生产什么。结果是，过多的Air Garnetts运动鞋订单下达给了亚洲的生产工厂，而订购Air Jordans运动鞋的订单却被删掉，最后生产出比市场需求多出上万双的Air Garnett运动鞋，而Air Jordans运动鞋却比需要的数量少数千双。

耐克将此事曝光后，让i2公司面上无光，i2公司辩解说，耐克没有按照i2公司的建议，最大限度地减少定制，耐克应该采用鞋类业务的最佳做法，并分阶段部署系统。耐克公司的软件定制涉及到数以千计的供应商和分销商，让问题变得复杂。

“如果我们的部署是为他们制造了一个商业问题，为什么我们从来没有接到通知？”耐克对此反驳。

当时的舆论反应没有一边倒，除了抨击i2公司外，也有分析人士称，耐克当时是为了预测需求而购买了i2公司软件，希望将大量的历史销售数据交给一个程序，然后期望经过系统一番计算后，神奇数字能出现，这个计划本身就有问题。

无论如何，i2公司兵败耐克给自己的商誉带了极大的损伤。

除了互联网泡沫爆裂外，2001年，突如其来的“9•11”恐怖事件对当时的IT界无疑是雪上加霜，i2公司也未能幸免，股价狂跌。

当年，金融投资家索罗斯在出席北京“21世纪的世界与中国”论坛时说：“美国经济正处于一个相当关键的时期，经济的深秋已经降临。”许多国际企业将目光投向中国。

2002年4月，Sanjiv重新担任i2公司的CEO，他说“引退两年，我认为可以做些更重要的事情了。现在必须亲自操刀了！”i2公司开展大规模重组计划，以降低运营成本和费用，裁掉冗余人员。为了进一步降低成本和产品价格，公司开始把研发部门的重点迁移到印度，这是节流。i2公司把开源的希望放在了东方的中国市场。

样板工程中的联想

“目前中国的市场还不成熟，我们的主要工作是树立样板工程，对用户也会进行挑选，最终希望创造客户价值，引导其他企业参与进来。”2003年5月底，i2公司中国区总裁郭秀闲女士这样说。

早在2001年11月29日，i2公司就与惠普公司宣布，双方将联合为联想集团提供i2公司供应链管理解决方案，当时是i2公司全套供应链管理解决方案首次在中国实施。通过惠普公司的咨询服务和实施支持，i2公司供应链管理解决方案的目标是：优化、协调联想的供应链管理，缩短联想的业务周期，减少库存和提高效率，提升客户满意度。项目采用了i2 公司供应链系统的七个主要模块，包括销售预测、主计划、生产计划、供应商协同、商协同、需求履行、配置器和价格。

联想为什么选择惠普公司做咨询服务和实施支持方？这是因为早在上世纪90年代初期，联想一度是惠普公司在中国重要的商，联想创始人柳传志曾说：“惠普公司是联想的老师。”杨元庆曾把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理的必修课。联想公司员工的第一个胸牌，也是比照惠普公司当时的胸牌模式来设计的。惠普公司当时对有这样的优秀学生也很得意。

联想为什么选择i2公司的解决方案呢？一个重要原因是戴尔公司采用了i2公司提供的供应链解决方案。而戴尔公司当时的直销模式如日中天，其供应链管理备受业界推崇。戴尔是联想当时急于学习和赶超的对象。因此，联想耗资亿元采取i2公司的系统，而当时联想ERP采用的是SAP的系统，这意味着在SCM这一块，i2赢了SAP。

2002年8月21日，时任i2公司董事长兼首席执行官的Sanjiv首次来到北京，参加i2公司发起的全球供应链管理年度会议，他表示此行目的，一是庆贺i2公司在中国的第一家客户联想集团SCM上线，二是拜访刚刚签约的两家新客户：神州数码和华为公司。

2003年4月28日，联想将旧标识 “Legend”换成了“Lenovo联想”时，谈到信息化对其成本的降低，提到i2公司的作用。受联想等样板工程成功的鼓舞，i2公司当时在中国扩大招聘，成立研发中心，以加强产品的本土化和服务支持，i2公司在中国一度非常红火，长城国际公司也采用了i2公司的供应链系统。

可是随着时间的推移，i2公司在中国市场虽然有所收获，但离期望值较远。当时，对于中国大型制造企业来说，要上供应链管理系统，其自身需满足三个条件：一是要有充裕的资金投入，二是要有足够雄厚的IT技术力量，三是公司本身管理要有较高水平并有实施供应链管理的较强愿望。除了样板工程中参与的那些屈指可数的企业外，还有多少企业符合这些条件呢？

看起来中国是制造业大国，i2公司的供应链管理系统应该有用武之地，可是中国制造业中的企业多是中小型企业，而且处于全球制造业产业链的底端，他们无力实施昂贵的供应链管理系统。有人把中国中小企业的信息化建设市场比作“一地碎银”，习惯开采大型金矿的i2公司只能“拔剑四顾心茫然”了。

“我们相信中国的SCM市场总会到来，不是今年，不是明年，也许就在后年。”郭秀闲在2003年5月底还是信心满满。

前度刘郎今又来

“大环境不好。”

时任i2公司 CEO 的Sanjiv在2002年前后曾多次这样解释公司的业绩不佳。可是自打进入新世纪后，i2公司的外部环境就没好过，互联网泡沫破裂后，“9•11”恐怖事件、安然造假事件冲击波、次贷引发的金融危机接踵而至，企业的IT预算持续看紧，而且其竞争对手Oracle、SAP等公司开发的供应链管理工具模块日渐完善，进一步挤压i2公司萎缩的市场空间。

最后的时刻到了。

2007年11月，JDA软件集团公司计划收购i2公司，但一年后，由于多种原因，这项收购被终止。据悉，当时JDA曾支付i2公司2000万美元的分手费。

又过了一年，“前度刘郎今又来”， 2009年11月5日，JDA再次表示以4.省略爆裂期。而苦守狭小的供应链管理软件市场的i2公司，缩在角落里，无奈地，舔着累累的伤口。

i2公司立足的供应链管理软件市场是一个细分的窄众市场，虽然它打交道的客户多是工商界的大腕，但这并不意味着i2公司也能成为其中的一员。

菲利普•科特勤在《营销管理》中给利基下的定义是：利基是更窄地确定某些消费群体，这是一个小市场并且它的需求没有被更好地满足，或者说“有获取利益的基础”。企业通常选定利基市场的办法是把细分市场再细分。如果细分市场足够大，就会吸引许多重量级的竞争者。

以此来看，i2公司仅靠供应链管理软件是难以成为全球五大管理软件公司之一的。造化弄人，2000年前后异常火爆的.com风潮，使得i2公司股价飞涨逾110美元，公司市值迅速膨胀。这可能给i2公司造成一种错觉，认为自己真是一个大公司了，并积极地投身这场泡沫中，公司穿上了电子交易服务商的外衣，极速扩张，i2公司当年以价值56.省略泡沫的爆裂而衰退，2001年i2公司惨亏77.省略泡沫初期带来的红利，去拓展ERP等比较实在的管理软件市场，则可能坐实公司做大的基础，后面的故事可能改写。

篇3

Oracle电子商务套件(EBS)供应链管理可以满足企业采购、订单管理、制造、产品生命周期管理、维护、物流以及供应链计划和执行等方面的各种需求。

Oracle供应链解决方案适用于制造、分销、零售(MRD)行业内的所有细分行业，包括航空航天、汽车、家电、制衣、制药、建筑&房地产、电子/计算机类、食品&饮料、医药、交通等。

系统功能

Oracle供应链解决方案秉承了Oracle产品全面、集成、标准、开放的特点，具有很强的可靠性和可扩展性，能很顺利地向下一代产品演进。实际上，甲骨文非常重视Oracle供应链解决方案的改进与升级。前不久，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案已经跟随Oracle电子商务套件升级到了12版，并将收购公司的产品优点融合进来，如G-Log管理软件在运输方面的技术优势。

由于Oracle电子商务套件本身就包括客户关系管理、人力资源管理和供应链管理，这是一个实施整体。因此，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案和CRM、ERP能够很好地兼容，客户以及合作伙伴也很容易在上面进行二次开发，这就极大降低了客户的实施成本和实施风险，能让客户的IT投资获得最大程度的回报。

Oracle SCM是Oracle电子商务套件中的一个重要组成部分，是一套全方位的企业管理应用软件，可以为企业提供智能化的决策支持信息，帮助管理人员对任何规模、任何形式的企业进行有效管理。这一高度集成化的解决方案有助于发展企业业务，使企业的各个业务环节实行全面自动化。就如同跨越企业的围墙一样， Oracle SCM可以在企业本身、供应商和客户之间建立起跨企业的协作。它不仅提供了使业务流程自动化的管理工具，而且能够通过互联网为企业职员、供应商和客户提供方便快捷的信息访问，最终达到降低运营成本、提高产品质量的管理目标。

方案特点

Oracle电子商务套件供应链管理解决方案有如下特点：

与客户关系管理系统集成，推动需求驱动的制造

Oracle供应链管理11i.10使企业能够根据实时需求信息来开展供应链活动，并为客户提供准确的定价和可用信息，企业在不断提高收入和客户满意度的同时，最大化了供应链的价值。

获得主要的、行业特定的功能

从遵循法规到采购策略，每个行业都面临着独特的供应链挑战。Oracle供应链管理11i.10为行业提供了全面的解决方案，如：航空、汽车、通信、消费品、高科技、工业制造、生命科学以及公共部门。

支持全球网络和外包服务

随着外包服务发挥重要作用，供应链运营变得日益全球化。Oracle供应链管理11i.10使企业能够与全球范围内的合作伙伴协作，借助实时信息管理复杂的供应商网络。

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价值链管理的“价值”及内涵

伴随现代科技的快速发展和信息技术的广泛应用，企业所处的商业环境发生了前所未有的改变：无论是客户需求、产品生命周期、技术革新，还是竞争格局、竞争手段、市场范围、协作方式等，几乎都处于难以预料的变化中：客户(customer)、竞争(competition)和变化(change)(简称为“3c”)这三股力量，日益成为影响或决定企业命运的关键因素。在这样的时代背景下，要想求得企业的生存与发展，不仅需要牢固确立以客户、市场为导向的企业经营理念，同时还需要对企业的传统业务运营方式、管理模式等进行根本性的改造或转变，以建立起能快速响应和满足客户、市场个性化需求的被称之为“企业供应链”的新型企业经营管理系统。20世纪后期兴起的企业供应链、价值链管理学说，以及后来风靡全球并影响至今的业务流程重组(BPR)实践等，即是为适应这一发展趋势和要求而对企业生产经营管理活动及过程进行重新审视并进行系统改造的一种管理思想与方法。

作为一种新的管理思想与方法，“价值链管理”这一概念首先由美国著名管理学家迈克尔波特教授提出，后为哈默博士等吸收并以“业务流程重组”的形式广泛应用于现代企业的生产经营与管理实践中。其核心思想及内容，根据波特教授及其他著名管理学家的阐述说明，可大体概括为以下几方面：

首先，现代企业在本质上可视为“一个为最终满足客户需要而设计的一系列作业活动和业务流程的集合体”，是一个以最终满足外部客户需求为导向、按照企业业务流程由内到外联结在一起的“作业链”：其次，在这一作业链中，企业每完成一项作业活动都要消耗一定的资源，并形成一定的作业成本和价值，然后再按照既定的业务流程依次转移到下一作业环节，直到形成可提供给企业外部客户的最终产品。这种以业务流程为纽带彼此相连的作业链，从“物质形态”上看，可视为一种互为客户、互为供求并以企业外部客户为最终服务目标的企业“供应链”。比如在制造型企业主要表现为采购、研发、制造、销售以及与之相对应的计划、财务、人力资源管理等作业活动与流程：若从价值创造和价值实现的角度看，则可视为一种以客户需要为导向、不断实现企业价值增值的企业“价值链”；最后，要想快速响应和满足客户、市场的个性化需求，实现企业价值的最大化，就必须运用先进的管理工具与方法对企业的业务运营方式、管理模式等进行系统改造和完善，并通过选择、打造和优化新的企业供应链体系，以及加强对整个供应链体系的全程监控与管理，以不断提高企业的整体运作效率与质量，不断降低企业的整个经营管理成本及费用。

也即是说，所谓企业供应链、价值链，实际上是对企业本质及结构的一种新理解、新认识，是从作业和流程角度对企业生产经营管理活动及过程的系统化描述与概括；所谓价值链管理，则是以企业价值最大化为目标，以企业供应链或价值链为对象，通过运用一系列工具和方法对企业的整个作业流程和价值创造过程进行全面分析、重组、优化和控制的一种现代管理思想与方法。由于该学说以全新视野深刻揭示了现代企业的本质特征与经营管理特点，因而一经提出便被公认为20世纪最为重要的企业管理思想之一。

价值链管理的实施与“打造”

当然，运用何种以及如何运用先进的管理工具对企业进行系统改造以建立起科学高效的供应链管理系统，价值链管理学说并未给出具体而明确的答案，同时人们对这方面的理解、认识及做法也不尽一致。不过根据价值链管理的核心思想与内容，同时结合当代企业的管理实践，原则上我们可以将价值链管理的操作流程及实施要点概括为以下几点：

其一，企业供应链的选择与构建。主要以企业的发展战略为指导。通过运用“企业战略管理”与“战略具体化”等工具，合理选定企业的主营业务与核心关键业务流程，以构建出符合企业发展战略和自身经营特点的企业供应链。这是进行价值链管理的基本前提和基础。

其二，企业供应链的重组与优化。主要是根据企业流程管理现状和需要，运用“流程重组”的策略、方法与技术，对企业的核心关键业务流程，及以核心关键业务流程为基础建立起来的供应链、价值链进行全面的重组或优化。这是提高整个供应链运行效率和质量、实施价值链管理的关键。

其三，企业供应链的成本控制与费用管理。主要围绕企业的战略目标与客户需求，以供应链中作业活动或业务流程为对象，通过建立全面预算管理制度与预算指标控制体系，以实现企业资源在整个供应链上的合理配置，以及供应链成本费用的事前控制。这是降低整个供应链运行成本的重要保证。

其四，企业供应链的绩效评价与考核。主要以供应链中各关键作业岗位和部门为责任主体，通过运用“战略具体化”、“平衡计分卡”等工具，设计出以企业发展战略目标为依据、以关键业绩考核指标(KPI)为内容的绩效评价管理体系，以实现对供应链中所有作业活动的关键业绩考核。这是驱动整个供应链持续高效运转的内在动力。

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关键词：中小企业；信息化；体验中心；管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 10-0000-01

企业信息化管理（Enterprise Informatization Management，简称EIM）主要包含信息技术支持下的企业变革管理、企业运作管理以及对信息技术、信息资源、信息设备等信息化实施过程的管理。

中小企业信息化体验中心，是为中小企业在全真模拟环境中体验信息化管理的功效，为最终选择信息化管理决策提供参考。为此，各地高校企业创业辅导基地应积极参与并鼎力出资建设“中小企业信息化体验中心”。

信息化体验中心建设目的

为各地区中小企业搭建一个全真的信息化管理的模拟平台，让中小企业管理者深入其中，运用自身实际数据，充分体验该平台的管理功能和安全体系，并同时寻找信息化管理工具与企业自身的吻合度，让信息化管理工具助推企业快速发展。

一、信息化体验中心的优势

（一）减少企业资金投入的风险：体验中心与国内各知名软件厂商联手，安装各层次管理软件，让中小企业免费体验、学习、选择适宜自身需求的管理软件，避免盲目选择，减少投资风险。

（二）供需双方全面对接：体验者清楚准确表述自己的需求，同时提交自己的业务数据，体验中心根据体验者的需求，结合体验者企业的实际情况选择一款合适的软件，让体验者体验。其中，体验者会与体验中心的技术人员反复交流、沟通，充分了解体验者的需求，最终为体验者选择一款匹配的软件。

（三）降低软件实施风险：在双方相互沟通的基础上，体验者对软件系统有了深入、直观的了解，体验中心的技术人员对体验者企业需求也有了充分的认知，从而制定的“企业信息化管理方案”，降低实施风险。

（四）提供便利的信息化服务：信息化体验中心作为各市中小企业服务中心的一个窗口式的服务平台，可运用丰富的信息化管理资源，为每一个有需求的中小企业提供更为便利的信息化服务，在为企业提供服务的同时，降低了企业的运营成本。

（五）整体解决方案：信息化体验中心可结合需求者实际，为其规划未来信息化管理的总体架构，并制定一体化的信息化解决方案。

二、信息化体验中心的建设方式

信息化体验中心由各市中小企业服务中心和各大高校创业辅导基地共同建设，根据各地条件，结合大多数企业的管理岗位实际情况，体验中心应设置十几个岗位，即总经理、财务部、市场部、技术部、销售部、采购部、仓储部、生产部、质检部、人事部等。

三、信息化体验中心的管理系统

（一）ERP系统

ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源规划，它提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

（二）CRM系统

Group认为客户关系管理（CRM）就是为企业提供全方位的管理视角，赋与企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。客户关系管理是企业活动面向长期的客户关系，以求提升企业成功的管理方式，其目的之一是要协助企业管理销售循环：新客户的招徕、保留旧客户、提供客户服务及进一步提升企业和客户的关系，并运用市场营销工具，提供创新式的个性化的客户商谈和服务。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

（三）进销存软件

进销存软件是对企业生产经营中物料流、资金流进行条码全程跟踪管理，从接获订单合同开始，进入物料采购、入库、领用到产品完工入库、交货、回收货款、支付原材料款等，每一步都为您提供详尽准确的数据。有效辅助企业解决业务管理、分销管理、存货管理、营销计划的执行和监控、统计信息的收集等方面的业务问题。

（四）项目管理软件

项目管理是一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。项目管理目前已成为续MBA之后的一种“黄金职业”。

（五）供应链管理软件

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）在1985年由Michael E.Porter提出，有多种不同的定义。供应链管理作为一个战略概念，从原材料采购直到销售给最终用户的全部企业活动集成在一个无缝流程中。供应链综合管理软件是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。

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关键词：供应链管理；内涵；业务流程重构

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0060-02

1 供应链管理给企业生产经营带来的影响

从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。

（1）供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。

信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。

（2）供应链管理改变了传统的经营方式。

长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。

（3）供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。

在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存（即安全库存）。传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR（快速反应）和ECR（有效客户反应）进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。库存是供应链管理的平衡机制。

现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放出来，从而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

（4）供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。

供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术（SCM）、电子定货系统（EOS）、POS数据读起系统、预先发货清单（ASN）、电子支付系统（EFT）等，提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。

2 我国企业实施供应链管理中遇到的问题

（1）产品不规范。

在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。

（2）各企业间未形成战略伙伴关系。

供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系。

（3）信息滞后。

建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。

（4）管理不规范化。

各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。

3 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题

（1）从整体上把握工作流程的重新设计。

过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR（业务流程重组）则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。

（2）确定首要的企业流程重构的项目。

企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。

（3）分析和评价现行作业流程。

分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。

（4）选择合适的信息技术手段。

现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。

（5） 设计和建立作业流程的原型系统。

在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。

（6）取得合作伙伴的支持和配合。

供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。

供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了 “网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

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关键词：物流设备、系统集成、供应链管理、绩效管理、改善

上世纪80年代以前，国内企业对物流的认识还比较简单，认为只是物品的简单搬运、储存、运输，只要物品不遗失、不损坏即可，因此投入的人力、财力都很薄弱，使用的物流设备只是简单的货架、叉车(液压拖板车)等。随着电脑的普及，逐步应用了针对仓库管理的软件。

90年代，随着外资制造企业大量进入国内。国内企业的观念进一步开放，管理者越来越重视物流环节的“第三利润源”。90年代后期，以海尔、联想、华为等为代表的国内大型制造企业开始导入自动化物流系统及设备，因此也带动了自动化物流系统的应用，德马泰克、大福、村田以及台湾盟立自动化等知名自动化物流系统集成商先后在国内投资成立公司，在国内延续其在海外成功的物流系统集成经验。

进入21世纪，自动化物流系统的建设快速增长。据不完全统计，近两年投资建设的自动化物流系统项目每年均超过百个，主要分布在沿海经济发达城市，并向长三角、珠三角和环渤海地区集中。

物流系统集成商及其供应链

大型自动化物流系统是非常复杂的系统工程，涉及项目的整体规划、土建、设备机械设计制造、电控设计、软件开发、设备安装和售后服务等诸多方面，业主往往缺乏相关经验，因此会邀请一家物流系统集成商来做项目的总(主)承包，承接从规划设计、设备设计制造到设备安装、调试等全过程的工作，然后总体交付业主使用，即所谓的“交钥匙”工程。

物流系统集成企业虽有丰富的系统集成经验，但未必具有全部设备的制造能力，他们会在国内外寻找这些系统、设备制造企业供应商作为项目的合作伙伴，主要包括堆垛机、货架、输送分拣机、物流管理软件和ERP系统、托盘及料箱等合作厂商，从而形成一个较完整的项目供应链。

由于存在诸多不确定因素，在设备合作领域中，系统集成商会选取多个厂商进行合作(如图1所示)o本文重点探讨如何对这些供应链企业进行绩效管理和评估，从而改善并提升供应链的竞争能力。

供应链的绩效管理和评估

供应链的绩效评价一般从内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效度量三个方面进行考虑。

1　供应链的绩效度量

(1)内部绩效度量：主要对供应链上企业的内部绩效进行评价，指标包括成本、客户服务满意度、生产率、管理、质量等。

(2)外部绩效度量：主要对供应链上企业之间运行状况的评价，指标包括用户满意度、准时交付率、交付可靠性等。

(3)综合供应链绩效度量：需要使用从总体上观察透视供应商运作绩效的度量方法，主要包括用户满意度、交付时间、成本、资产等方面的指标。

随着企业管理思想的变化，很多企业都意识到供应链管理的潜力，但是由于缺少对集成供应链的全面理解，绩效评价的有效性较差。

2　绩效评价的目的

(1)降低订货到发货的时间，提升企业的响应能力。

(2)提高柔性响应，使客制化(custom―made)的要求能够在合理的成本效率下得到快速满足，具有较高处理客户临时需求的正常运作能力。

(3)减少浪费。供应链企业之间能够达到运作上的统一性和一致性，传递的信息就可以做到及时、高质量和互动性，从而降低不必要的活动，减少浪费。

(4)保证利润，降低成本，提高边际收益。

3　平衡供应链计分卡评价的角度及其指标

在实践过程中，人们比较倾向于平衡运作各个方面的绩效指标，反映供应链整体战略的执行情况，此时，平衡计分卡法就是常用的一种绩效评估的方法。平衡计分卡法分为四个方面：顾客方面、内部流程运作方面、改进学习方面、财务方面。对供应链成员企业的绩效可以从这四个角度来进行评价，反映在一系列指标问形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标等的平衡。

4　供应链绩效评估

一般在自动化物流系统项目中，工作量最大的是堆垛机和货架的制造安装工程，在某种程度上也决定了项目的总成本和施工周期，是项目的关键。在此以货架的设计、生产、安装、调试过程为例，说明对货架供应商绩效的评估过程。

系统集成商关心的是货架的交货时间、货架的质量、供应商的柔性配合与售后服务、货架的总成本。交货时间反映了货架供应商的设计能力、生产制造能力、生产管理能力、生产的产能分配能力、供应链管理能力等。货架的质量反映了供应商的设计能力、生产过程的产品质量管理(QC)能力等，除了保证原设计要求外，还对后来的货架安装进度、安装精度等有很大影响。柔性配合与售后服务反映了供应商的应变能力，许多自动化物流项目都或多或少会发生系统设计变更的情况，这就要求供应商在设计修改方面具有较强的应变能力；另外，系统的安装进程还会受到土建建设进度、其他相关设备进度的影响，要求货架供应商分期进行生产、施工等。

货架的总成本是综合的因素，除了上述几个指标外。还包括对原材料市场的采购能力和议价能力、货架设计优化能力等方面。这些指标都是从不同的角度和侧面反映该供应商的能力。

通过实践，系统集成商在实际操作中不断收集、分析这些绩效指标数据，摸索着从定性的数据向定量的数据进行转换，使数据更真实地反映供应商的实际运作状况，便于集成商及时发现问题，并同时对供应商提出改善建议，以提升整个供应链的绩效和竞争力。

供应链的绩效激励与改善

1　供应链激励的模式

供应链中往往存在如下问题，如：供应链成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，很多企业仅安干维持现状、能做到不亏损就满足了，或者受到竞争压力和外部某些压力(如项目失利、市场需求不足等)而退却、丧失进取心等。因此，供应链中的成员企业也需要激励、需要调动积极性。这就是“需要一动机一行为一目标”的激励模式(如图2所示)。

供应链管理模式下的激励手段主要分为正激励和负激励两大类。正激励是指正向强化、正向激励，鼓励人们采取某种行为；负激励是指负向强化，是一种约束、惩罚，阻止人们采取某种行为。

激励模式包含价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等。

2　供应链绩效的改善

对供应商进行绩效管理、评估和激励的目的，不只是简单地进行供应商的选择，还在于通过对供应商的绩效评估达到供应商绩效改善，通过不断地动态改善，达成以系统集成商为代表的供应链绩效的持续改善，提升市场竞争力和商誉。

系统集成商对其供应链绩效评价指标也是不断改进、充实的，对不同项目、在不同时期会对供应商绩效指标提出新的要求，以更全面、完整地对供应商进行客观的评估，因此，对供应商绩效的评估是一个动态的过程，改善也是一个持续的过程，是一项长期的工作。

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云计算作为一种IT技术，是最近在软件行业引起最多讨论的话题，围绕这项新的技术该如何在应用中落地，始终有不同的声音和观点。争论声中，JDA并没有像更多的系统提供商那样选择跟随战略，其最近的一系列举措都在向业界传达一种态度：JDA已经做好了漫步云端的准备。

2013年2月11日，JDA宣布：JDA云服务已经通过国际标准化组织/国际电工委员会（ISO/

IEC）20000和IS0/IEC 27001认证。作为国际公认的机构团体，ISO专门负责制定、实施、维护和记录业务标准流程规范和准则，通过其认证，一方面证明了JDA云服务的实用性，同时也认可了JDA云服务的信息安全性。这也就意味着，JDA已经准备好在云环境下为用户提供实施、维护等一切服务项目。

2013年4月11日，JDA eight正式面市。笔者拿到的新闻稿显示：JDA eight将30多种产品整合到同一平台上，为企业提供一个综合框架，以应对扩展供应链中关键业务流程时面临的挑战：包括预测与计划、采购计划、促销、运输管理、生产计划和排程、网络和库存优化以及供应商协作等。最为关键的是：JDA eight能够通过云部署，“将云服务中关键供应链功能（从预测到运输）与内置的决策支持分析能力结合起来”。

显然，JDA已经为云环境的供应链管理系统做好了手段和工具两方面的准备。2013年4月11日当日，记者在上海采访了JDA软件全球总裁兼CEO Hamish Brewer和JDA软件大中华区副总裁李谦明。

CAD杂志：关于JDA的云服务和JDA eight，我的理解是：JDAeight是一款供应链管理的工具产品，而JDA云服务是JDA eight的实施方法。这样理解正确吗？

Hamish Brewer：完全正确，就是说：JDA eight是我们的软件产品，云服务则是一种交付的平台，来帮助客户通过云服务平台去使用我们的产品。

CAD杂志：那么我是不是可以理解为：JDA eight也是可以非云端使用呢？

Hamish Brewer：你说的固然是正确的，但是我们的策略还是希望说服所有的客户去上云，因为通过云服务去使用JDAeight，可以部署得更快，成本更为经济，风险更为可控，并且品质更有保障。

CAD杂志：对于JDA来讲，这种基于云部署的供应链管理系统提供方式是给客户另外一种选择？还是一种提供方式的变革呢？云与非云这两种方式会同时存在吗？

Hamish Brewer：应该这么说，目前我们为用户提供的供应链系统部署方式包括云和非云，但是我们，或者说我个人大胆地预测：今后将会有越来越多的客户会主动转向云。但是我们并不会强制要求客户去上云。

CAD杂志：您认为，从客户这个角度讲，基于云的应用和非基于云的应用对于他们最大的区别在哪？仅仅是使用了云技术这样一种新的IT技术吗？

Hamish Brewer：从客户的视角来看，其实云服务或者云平台并不是一个技术性的概念，而是一个纯粹绩效导向的概念：可以帮助客户更快地实现目标绩效。举个例子，一位潜在的JDA用户，其企业通过收购等方式，规模越来越大，以至于IT部门疲于奔命，但仍然跟不上业务的成长。如果这家企业使用了JDA的云服务，那么这套系统就可以帮助他们，风险将更加可控，而且可以节约部署供应链管理相关解决方案的时间。不仅如此，这还可以帮助用户实现轻装上阵：不需要应用企业自己投入大量的资金购置计算设备、网络部设备以及软件，也不需要进行维护或者为系统打无数的补丁……这些JDA完全可以帮助客户来完成，而用户要做的，仅仅是围绕业务的战略和业务的结果去专注于业绩的提升。除此之外，JDA的云平台还能提供一项非常独特的服务：云优化。云优化服务是指：JDA会提供一个供应链管理的专家队伍专门来帮助用户提供教练式的指导，以优化其日常的供应链管理决策。也就是说，不管是涉及到需求预测，还是产品定价，或者是原材料的采购、商品的采购，甚至生产或者分销，JDA的专家团队都可以帮助用户在决策层面去实现优化。以上这些，都是直接与业务运营相关，与技术本身没有太大的关系。除了这些服务上能够给客户带来的巨大增值以外，其实技术性更多地是体现在JDA本身后端的IT基础设施上。JDA通过了ISO/IEC的一些相关认证，这些认证解决的是后端建设的世界级的机房、数据中心等基础设施，以确保我们每天都能够给用户提供符合服务水准协议的服务。所以在流程、规则方面，我们完全能够符合认证机关和认证单位所制订的标准。JDA推出基于云端的供应链管理系统，主要是基于用户的需求。试想，JDA的供应链管理系统的用户大量分布在零售业、制造业等，这些企业的核心竞争力在于制造，在于怎样把货品交付到最终消费者手上。他们不是IT公司，我们才是IT公司，我们能够更好地帮他们做好这方面的工作，这对客户来说，价值最大。

CAD杂志：管理软件除了直接与技术相关，其价值也同时体现在服务方面。我想知道，如果把供应链管理统部署在云端的话，您认为用户所面临的服务风险有多大？相对地，对于系统提供商来讲，这种服务风险来源于哪些方面？您想好应对策略了吗？

Hamish Brewer：其实我们觉得云服务的风险是大大小于非云服务的风险。根据我们自己的经验，客户如果是遇到软件或者是应用程序相关问题时，他们都会打热线寻求支持。通过统计我们发现，经过云部署的客户所反映的问题要远少于通过传统方式部署解决方案的客户所遇到的问题，这就使得我们能够向客户做出更为郑重的承诺和保证，我们可以按照我们承诺的服务水平去服务那些通过云部署的客户。因此，在这方面我们还是有相当大的信心。

CAD杂志：云服务落地需要一个很强大的数据中心，要有一个专业的技术团队，也许还需要有一些本地合作伙伴。不知道JDA在中国市场上如何落地，这些条件是否具备？

Hamish Brewer：首先，目前尝鲜使用JDA云服务产品的客户总共是200个左右，通过这样的一个强劲的起步，我希望JDA的云服务能够迅速扩大。云服务在扩大的时候势必将会兴建数据中心，并且我相信随着今后中国客户在云服务方面的需求越来越强，在中国建设数据中心完全有可能。第二，在团队方面，我们早已配备好了云服务的相关团队在中国为客户提供服务，所以这点毋庸担心。另外，JDA全球数据中心的布局，应该说确实目前在中国地区还没有数据中心，但是部分已有客户已经在使用我们中国以外的数据中心来实现云服务。在合作伙伴的合作机制上，我们只是在项目上实现与合作伙伴的合作。也就是说，在客户的获取，以及在销售和最终的软件安装等方面是有着项目上的合作，但是在云服务上面则是完全由我们自己来进行。从另外一个方式来讲，我们的全球合作伙伴其实也是我们JDA云服务的用户，他们可以将JDA的云服务嵌入到他们给客户所提供的软件套件当中。

CAD杂志：JDA一直在做供应链管理方面的工作，能否请您谈谈供应链管理领域的趋势？

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关键词:供应链;快速反应;网络营销;会计信息系统

中图分类号:F23文献标识码:A

一、相关概念

(一)供应链。供应链问题最早出现在的美国国防部的CALS(工业信息化)计划当中。而对于供应链的定义,Jones&Tile(1985)给出的定义是:“处理供应商到最终使用者之间物流的流向的规则和控制的一种整合方法”;Scannelletal(2000)的叙述是:“供应链管理的基本形式是管理从原料供应商到最终客户间的正向物流、服务流和逆向的信息流”;而国内学者普遍接受的定义是:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。

(二)快速反应。从概念的层次上来讲,快速反应应该是作为供应链管理的一种方法或手段而存在的,与其相关的还有有效客户反应和企业当中的电子订货系统的应用,但由于快速反应在供应链管理当中的重要性,需要对这一概念做单独的论述。快速反应(QR)是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念,目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度地提高供应链的动作效率。QR的重点是对消费者需求做出快速反应。

(三)网络营销。关于网络营销的概念,国内外尚无统一的描述,普遍接受的描述是:网络营销是以互联网络为媒体,以新的方式、方法和理念实施营销活动,更有效地促成个人和组织交易活动的实现。网络营销就是以互联网作为传播手段,通过对市场的循环营销传播,达到满足消费者需求和商家需求的过程。

二、电子商务环境下财务管理若干新问题

(一)财务管理的战略性问题。在供应链管理初期,由于计算机技术并不成熟,很难实现较高层次的、较高效率的供应链管理。随着计算机技术在电子商务以及企业管理中的普及,如何结合相关企业管理软件,尤其是财务软件实现供应链竞争力的提升成为企业财务管理的一个关键问题。另外,供应链管理当中有两个关键概念对于财务管理的战略性有着较为深入的影响,即“动态联盟”与“敏捷供应链”,动态联盟简单来说就是各个企业及相关利益组织在面对临时性市场需求时结成的企业联盟,这种联盟形成的临时性供应链便是“敏捷供应链”,这两个概念的“临时性”问题也对会计信息系统提出新的要求,以实现财务管理对企业的战略意义。

(二)企业反应的及时性问题。上面提到,企业和相关利益主体在面对临时性的市场需求时会结成临时性的企业联盟,同时对于稳固的企业联盟而言,在稳定的产品体系生产当中也有可能面临消费者的偏好变动,而且企业在生产新型产品时的“试探性销售”同样也需要企业有一个快速的反应。快速反应概念的提出,向财务管理提出的一个新的问题便是如何利用计算机技术对上述的临时性问题做出快速的反应,以及如何利用企业的电子资源实现基于供应链管理的成本最低化、效率最大化。

(三)网络营销的考核问题。电子商务对于企业最为深入的影响之一便是网络营销,在传统营销模式下存在的营销效果的考核问题同样在电子商务环境下存在,即对企业的宣传成本支出的效果做一个明确的定量考核,其后对企业下一阶段的营销策略作指导。在电子商务环境下,由于计算机技术的成熟,一些精确性的考核可以借助相关软件实现,这对于财务管理作用的完善也是一种促进。

三、会计信息系统若干问题

(一)供应链管理的功能实现问题

1、供应链评价指标。当前对于企业的业绩考核都集中在一些财务报表项目上的财务指标上,对于企业可以实现企业个体内部的基本考核,但无法对企业所处供应链进行考核,这对于完善供应链管理是不利的。基于此,笔者对电子商务环境影响下的供应链管理模式范围内的会计信息系统的功能提出如下设想:完善供应链考核指标体系的建立,基于以下三个方面对供应链运行做出反应:供应链利润分布、供应链成本分布、供应链反应速度。具体考核指标如“产品利润载荷率(供应链各组织单位销售利润/产品价格,或供应链各组织单位销售利润/总利润额)”、“产品成本载荷率(计算原理同利润载荷率)”、“成本分布系数(各个项目成本占单位产品成本的比率)”、“运货及时率(及时到货次数/总供货次数)”等。通过这些指标可以对供应链的运作效率做出反应,这便要求在供应链内部各单位之间的会计信息系统连接通道之上开设一个数据提取模块,提取出计算各种比率所需要的财务数据。在这里涉及到以下问题:(1)供应链中谁来承担供应链指标的具体分析和分析结果的改进;(2)供应链中各组织是否愿意提供真实的数据,即数据的真实性问题;(3)指标的考核标准――即指标值大小具体是多少才符合发展需要。

2、二次对接接口。在使用相对较为经济的成本建立了一个能够实现联盟快速反应的相对完善的会计信息系统,接下来便要考虑另一个关键问题,即一些临时性供应链的联盟是动态的,随着需求的消退会解体,但需求是不断涌现的,新的联盟还会成立,在建立联盟内部会计信息系统时需要考虑在新的联盟成立时这一系统能否实现新联盟内部的快速对接,以节省二次投资成本。这可以通过两种途径来应对:(1)明确接口技术标准――国家通过出台相关的技术性标准来明确供应链各组织会计信息系统的接口标准,或者通过行业协会的自律性标准来对其进行约束;(2)软件开发商的接口程序开发――在各组织在进行二次结合时,对其所使用的系统进行分析,由软件开发商来对二次对接提供接口程序服务,但这种做法成本较高,效率较低。

3、成员权限分配。由于不同的成员进行自身企业决策时所需要的财务信息不同,而且单个成员内部不同级别的工作人员应该具备的访问权限也应有所划分,动态联盟背景下的会计信息系统需要对这一权限作出明确的规定。

(二)快速反应的功能实现问题。企业在面对临时性需求、临时性偏好变动等临时性问题时,只有做出快速的有效反应才能够在竞争中胜出。一般来说,反应企业临时性变动的数据,诸如某一产品款式销售成绩、产品搭配偏好的变动,以及市场某类产品价格的迅速变动等都是由零售商掌握的,基于供应链管理的思想,生产商必须与零售商进行信息沟通才有可能获取最高的利润。这反映到会计信息系统上,生产商应该可以通过其所使用的系统及时获取相关变动数据才可以做出科学合理的财务管理决策。具体涉及到两个问题:一是快速反应通道与操作权限――即供应链当中各单位中哪些人负责快速反应小组的建立,快速小组当中的成员可以享受哪些数据的浏览权限;二是快速市场反应的财务化转换――基本数据的分解及会计信息系统除了体现上述数据之外还应该能够提供相关财务(主要是成本)的具体数据。

(三)网络营销的考核实现问题。对于这一问题的解决主要通过以下三个步骤:1、考核期间内营销成本的归集;2、考核期间内销售业绩的归集;3、考核期间内营销成本与销售业绩的逻辑关系,历史营销支出对考核期间销售业绩的影响。

当前,大多数会计信息系统一般并不提供营销考核数据的支持,要想实现这一功能,应该开辟可设定考核期间的成本归集以及业绩归集,这些在技术上都不难解决,最关键的是如何通过以上数据对两者的逻辑关系做界定,这可以借助于数据挖掘技术构建常规及修正模型,再由计算机进行关联分析之后提供参考意见。

(作者单位:山东财政学院会计学院)

主要参考文献:

[1]陈娅娜,鞠颂东.敏捷供应链下库存管理的财务影响[J].物流科技,2008.5.

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【关键词】 供应链管理（SCM） 战略 联盟

一、供应链管理（SCM）概述

在一般意义上，供应链（SC）是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，从物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。而供应链管理（SCM）则是使供应链的运作达到最优化，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。从供应链管理的相关定义可以得到，供应链要求以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、需求来实施。相应地供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。

二、制约我国企业供应链管理发展的因素

1、社会制度、市场环境还不完善。社会制度环境是企业供应链管理赖以存在的基础，目前来看，我国社会制度环境还没有为供应链管理提供足够有效的保障。我国企业实施供应链管理发展所需的制度环境有待进一步改善，如融资制度、产权转让制度、人才使用制度、社会保障制度等，这些制度是实现企业资源重组，创建新型供应链管理的前提条件。供应链管理在我国尚处于发展初期，此时政府应大力发展和支持供应链管理的实施，包括资金、法律、政策等方面的支持。实际上，现在政府在法律、政策方面给予的支持十分有限，政府对企业经营行为的规范和管理，有些方法也与供应链管理的要求不适应。市场是供应链运作的场所，供应链的有效运作需要在一个完善的市场经济环境下进行。市场秩序不规范为供应链的建立增加了难度。供应链是具备不同核心能力的企业为追求联合效益而建立的，目的是希望通过合作实现更好的效益，因此供应链的建立需要一个良好的市场环境，要求企业之间按照市场经济规则进行资源和利润的分配。我国目前市场秩序不规范，强买强卖、以大欺小等不公平交易时常发生，严重影响了供应链企业之间的关系，增加了建立供应链的难度。供应链上的企业同步化运作需要完善的市场体系来保障。不仅要有生产资料和消费资料等基础市场，还要有资金市场、劳务市场、技术市场、信息市场、房地产市场等生产要素市场以及各种配套服务市场（如运输市场）等。我国目前市场体系还不完善，使供应链正常运作失去了植根的土壤。

2、供应链设计、管理基础薄弱。管理是企业发展永恒的主题。随着时代进步和经济发展水平的提高，企业管理必须不断创新。在供应链管理的初步实施过程中，我国企业在管理方面不适应供应链管理的弊端日益暴露，主要表现在企业管理观念落后和管理机制不健全两个方面。我国企业整体对供应链及供应链管理的理解程度低，很多数企业还不了解供应链和供应链管理。对供应链管理的本质缺乏足够和正确的认识，往往将配送这一较低层次的物流活动误认为物流管理的全部内容，忽视物流和供应链管理之间的联系与区别。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证，供应链企业之间的相互信任是供应链发展所必需的。而就目前来说，诚信问题给企业和整个社会经济的发展造成了很大的障碍，显然不适应供应链管理的需要。我国许多企业眼光过于狭隘，过多地看重眼前的经济利益而忽视长远利益。一方面，很多企业管理者存在短视行为，看不到实施供应链管理将带给企业的更多更长远的利益，而主观地认为业务外包是对企业自身生产经营权利的一种侵犯，认为即使非核心的业务，如果交由别的企业去经营，也是“肥水流入外人田”，不愿意与其他企业建立战略合作关系。另一方面，许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与商业道德。许多企业都从自己的利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归己有，使供应链运作很难达到预期效果。这些表现都是与供应链管理背道而驰的。

3、企业组织结构不适应供应链管理。我国企业整体组织结构设置普遍落后，还未能达到完善的物流管理所要求的对企业内部功能、流程的一体化阶段，离供应链管理所需的外部一体化要求就更远了。这是因为企业对现代竞争理论的认识还不够，仍停留在传统竞争理论阶段，未能充分认识到竞争已向供应链竞争转型，对物流管理的认识非常模糊。虽然近年来，商业连锁超市、配送中心已为社会所承认，但制造业配送中心以及供应链管理概念仍然面临着传统观念的挑战。传统企业组织是按职能分派责任的，如采购职能、产品职能、销售职能等。实行高级主管领导“垂直”职能，不容其他职能侵入。这种垂直职能还反映在预算系统中，它们最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。就是说，它是以增加整个系统库存为代价的。这不仅增加了财务负担和流动资金，还隐藏了最终需求的可见度。从而使上游活动对下游的真正需求无任何清晰的观点。传统组织的另一问题是费用“透明度”低，因为传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在其职能基础上辨别费用。在传统企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。所有这些都同供应链管理相冲突。

4、规范的物流管理程度较差。我国物流业发展缓慢，严重影响了商品经营和规模效益。而物流企业在数量上供过于求，服务质量上又难以满足需求。物流网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效的物流管理者。物流规划大多根据本行业情况独立进行，相互间缺少沟通和协调，人为割裂了现代物流的整体布局。物流标准化上更是存在着差距。首先，产品标准缺乏，由于产品本身没有标准，因此交易成本增大。其次，物流设备标准不一，为形成统一的市场人为制造了障碍。再次，物流市场供需矛盾大，市场分工不明确。而形成良好的物流管理规范是供应链管理得以成功实施的基础。

5、信息技术运用能力低下。我国企业的信息化管理还存在较大的劣势。相当一部分企业没有把提高企业的信息技术能力看成是提高现代企业核心竞争能力的必要途径。我国目前利用网络开展经营活动的行业不多，即使用了也仅仅停留在设立主页这一层次上，没有借助网络开展有效的商务活动。信息化管理人才奇缺。企业信息化是利用计算机、网络、信息技术等现代化手段实现的，因此需要一批高技术人才保证这项工作顺利进行。但是中国的网络人才大多集中于IT界，一般企业中很少有专业人才，这极大的影响了企业信息管理的进程。有些企业信息化管理建设方案脱离企业实际，照搬国外管理软件。而现代供应链最根本的标志是通过信息技术手段使参与供应链的所有成员的关键业务“一览无余”，“前台一张网，后院一条链”，这使得信息技术不能广泛采用。一方面使制造商营造的供应链处于残缺不全的状态，难以实现预期的目标，另一方面也使虚拟运作等精致成熟的供应链技术无法推行。这是供应链健康发展的最大障碍之一。物流系统是供应链系统的重要组成部分，信息技术是达成供应链管理预期效果的有力工具，两者对供应链的绩效都有着直接而重要的影响，因此，这两方面缺一不可。

三、结束语

供应链管理在我国还是一个新的事物，要真正发挥其社会经济作用还有一个认识、发展的过程，现在还处于概念引入、消化阶段。尽管有的企业宣称已经实现供应链管理，但实际上距离真正的供应链管理还有不小的差距，这是由整个社会环境、市场环境、企业环境所决定的。但无论如何这都是一个好现象，说明供应链管理在我国已经开始起步。通过不断认识、改善不利于供应链管理发展的因素，供应链管理时代终将如期而至，使我们国家的企业赶上世界的步伐。

（注：本文由湖北省教育厅2007年度人文社会科学研究专项项目支持，项目编号：2007d452。）

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理[M].机械工业出版社，2005.

[2] 邓明荣、张红、葛洪磊、陈子侠：现代物流管理[M].高等教育出版社，2005.