项目管理经验范文

导语：如何才能写好一篇项目管理经验，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

雅泸高速公路C20标段共有三座大桥和一座隧道，分别为：干海子特大桥、栗子坪四号大桥、锅底凼大桥和干海子小半径螺旋隧道，路线全长5.737公里。项目施工的重点是“世界第一座”全管桁结构连续梁桥——干海子特大桥，该桥位于四川雅安经石棉至泸沽高速公路干海子特大桥位于四川冕宁境内海拔2500米的拖乌山脚下，地形地质条件极其复杂。大桥全长1811m，共36跨，设计宽度为24.5米，最高桥墩达107米，跨径分别为44.5米、62.5米，为全管桁结构连续梁桥。

该桥被列为交通运输部的西部山区科技示范桥，同时也是雅泸高速公路的重点控制性工程。桥梁结构新颖、科技含量高，很多技术没有成熟的工艺可以借鉴，而且地形复杂，气候恶劣，施工难度相当大，根据该工程具体情况，项目部从技术创新入手，努力使管理工作标准化、规范化、科学化，向创新要质量、要速度、要效益，确保了工程建设优质、高效地进行。

一、充分利用社会资源

干海子特大桥结构新颖，结构形式为国内首创，桥梁长，施工量大，环境气候恶劣，施工过程中很多技术在中铁建系统范围内乃至国内都尚无先例，整个施工过程都是在摸着石头过河，稍有考虑不周全的地方将有可能导致整个桥梁施工前功尽弃。为保证大桥顺利建成，我们充分利用社会可用资源为大桥施工服务。

1、项目部将大桥的整个施工过程分为钢结构加工制作、钢结构防腐、桁架梁架设、现浇桥面板混凝土四大模块，根据不同的模块特点外聘了专业的技术人员进驻现场进行技术指导，并邀请了钢结构制作专家、防腐专家、混凝土专家对我们编制的每个方案进行详细的评审，各个专业专家从各自的专业角度对方案提出宝贵意见，根据专家意见完善施工方案。最终形成了最优最细的方案指导现场施工。确保了方案的可实施性。

2、钢结构施工是一个复杂而漫长过程，钢管在定位、焊接、装配、顶推与拖拉过程中还受到大气温度、日照温差等环境因素的影响，而钢结构的施工是一个对误差要求很高的工作。钢结构单元施工受到温度、日照影响，需要选择在一天中气温变化较小时候施工才能满足要求。因此在整个施工过程中我们需要对大桥进行实时监控，随时了解变化情况，以便采取相应的措施。我们没有专业的技术及设备对大桥进行监控，为此我们与大学院校联合，运用专业的软件对大桥在各种状态下线性、应力建立仿真计算模型，计算施工过程中关键参数的理论数据，并现场采集、测试控制点有关参数，与计算值比较，不断的修正计算模型，指导施工。

二、创新管理

钢构件的加工制作对精度要求高，按照一般管理思路应该把钢构件的加工制作在专业生产车间进行加工生产完成后，再运输到现场进行组拼。而干海子大桥地处拖乌山脚下，海拔2000米，雨雾冰雪天气多，仅有一条国道与外界相连，运输极其不方便，如果放在专业生产车间进行生产再运输到现场会制约工程进度，且增加运输成本。

针对此问题，项目部在干海子大桥现场平整场地，设置了钢管卷制车间、节段制作车间、构件防腐车间以及构件预拼场，墩柱钢管全部在现场卷制，并按要求进行相贯线切割，然后在制作车间制作成构件，并依次进行防腐，形成了现场流水化作业施工效率大大提高，且减少了工程施工成本，实现现场工厂化作业。

三、技术创效，减少施工成本

干海子特大桥施工条件复杂，桥梁高且结构复杂，施工环境恶劣，工期紧，场地狭小，施工精度要求高，在这种情况下，坚持科技为先导，来破解相关技术难题。对施工方案和施工方法在施工中不断改进和优化，避免各工序之间的干扰，从施工方法和工序上寻找加快施工进度的路子，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

1、在格构墩安装上，针对桥址地形条件，分别采用了塔吊安装和履带吊安装的方法进行，格构墩单片A型架，在现场经过2+1预拼模式预拼后，焊接成格构墩单元节段，最后整个单元节段整体安装，将高空作业量尽量变为地面作业，单元节段整体吊装精度容易保证，而且安装速度快，效率高，比起单片进行安装节约2/3的作业时间，大大节约了施工成本。

2、针对干海子大桥地形条件复杂，桥型处于S型曲线上，墩顶空间狭窄等特点我们编制了梁上架梁方案、架桥机架设方案、高位顶推方案和低位分段拖拉架设方案，最后经过评审择优选取了主桁架梁分段拖拉架设的施工方法，并对施工过程中的关键技术进行了攻关，发明了主桁梁拖拉的动力系统、滑道系统、横移系统、钢管格构墩柱拼装平台、桁架梁导梁及导梁的拆除系统，实现了主桁架梁的在小半径曲线上的拖拉架设，对山区桥梁架设具有很高的借鉴意义，受到了业内各界人士的一直好评。

3、桁架梁桥面现浇属于高空作业，桥面板设计厚度仅20cm。要完成20cm桥面板的现浇作业，如何设计模板及模板支撑体系是现浇作业的关键技术所在，我们对此进行了技术攻关，认真研究了主桁架梁的结构形式及浇筑顺序，最后采用了用角钢制作托架，通过U型环固定在主梁上弦管上，托架之间间隔满铺方木作为模板的支撑体系，托架和方木可循环利用，相比一开始设计的在主梁斜腹杆搭设桥面板模板支架平台的方法，既简单实用，又可节约成本。

四、精心组织，有序施工

该桥为2009年6月正式实施，且工程位于海拨1900米以上的复杂山区，每年11月至次年3月进入积雪冰冻期，施工环境、条件极其恶劣，有效施工时间短，按照特大桥梁正常工期推算工期应为2012年8月底，为确保雅泸高速公路4月底全线通车的总体目标，采取了多种有效措施，精心组织施工。

1、编制详细的施工计划，根据施工计划配置相关作业人员，合理配置各种资源，不能因为零星材料、小型机具设备影响施工。并严格按照施工计划检查施工进度。对存在进度偏差的施工部位及时采取补救措施尽力。

2、建立各种施工架子队，由于大桥任务重，工期紧，项目部针对本工程的实际精选了具有实力的架了队伍，特别是在焊接工班、吊装工班、模板工班、钢筋工班和混凝土工班的安排上，采用操作技能熟练并富有多年施工经验的工人组成各种架子队伍，并配备了备用施工作业队伍，随时待命，只要有施工工作面，立即安排施工，保证工序的紧凑性，以确保工期目标的实现。

3、质量安全保证，干海子大桥作为科研桥，建设环境恶劣，质量要求严，严格控制施工全过程，如焊接的温度、湿度和风速要求的控制。主梁拖拉过程中检查动力系统、滑道系统和限位系统，随时监控墩顶和支架平台的位移，确保主体结构安全和施工安全，桥面板施工加强对模板支架、预应力筋、几何尺寸的检查，做好临边防护，建立完善质量管理体系、安全保证措施和明确的应急预案，在确保安全和质量的前提下加快施工进度。

篇2

20__年底以来，____县坚持把创新制度建设作为加强财政性投资项目管理的抓手，着力完善和认真落实科学、民主、高效的项目决策和组织实施程序，财政性投资行为进一步规范，财政资金使用效益进一步提升，公平公开公正的项目投资环境逐步形成。截至2013年11月底，完成项目财政评审179个、招标核准46个、结算审计46个，三个环节共节减建设资金1.2亿元，审减率达20%以上。

一、强化制度设计，操作程序更加规范严密。针对过来项目管理制度不够完善，预算评审环节缺失、招标投标流于形式、工程量增减随意、项目资金被挤占挪用等现象时有发生的问题，县委、县政府在借鉴外地先进经验、广泛征求部门意见基础上，研究出台财政投资评审管理暂行办法、招标投标管理办法（试行）（以下简称“两个办法”），并专门设立县财政投资评审中心和县政府投资审计中心，调剂9个专业技术人员编制，加强项目关键环节管理。一是严把财政评审的前置关。把财政投资评审报告作为预算控制、工程招标、资金拨付、办理财务决算的依据，严格实行先评审、后核定预算，先评审、后招标采购，先评审、后办理拨款，先评审、后批复决算，先评审、后移交资产的“五先五后”制度。实施预算评审后，送审各类项目资金4.94亿元，审减资金4483万元，审减率达9.1%。二是严把招投标的公正关。对规模以上项目，一律实行招标方案必须由发改部门核准、监察部门备案，评标和定标必须由专家委员会执行，招标过程必须由监察、发改、财政、审计和行政主管部门监督，项目合理定价必须由业主单位提出、县政府按规模分层级合理下浮的“四个必须”制度；对规模以下项目，业主单位自行研究招标方案一律实行决策过程必须有纪检监察人员在内的2/3以上单位班子成员参会，必须经80%以上参会人员同意，必须由县政府分管领导审批的“三个必须”制度。今年来，先后核准招投标项目46个，其中公开招标35个、邀请招标11个，公开招标投资额占总投资额的86.5%，同比增长69.1%。三是严把审计结算的免疫关。对所有财政性投资项目，严格实行必须办理竣工结算审计方可支付尾款和强化项目设计变更跟踪审计、工程量签证跟踪审计的“一个必须、两个跟踪审计”制度，较好地发挥了审计“免疫系统”功能作用。今年来，共对46个项目进行竣工结算审计，送审资金2.9亿元，审减资金2816万元，审减率达9.7%，特别是对南山学校项目的跟踪审计，节约建设成本近200万元。

二、坚持集体决策，利益约束更加动真碰硬。将财政投资的专项资金、政府性基金、政府性融资、政府采购、外资外援、bt等项目全部纳入集体决策范畴，科学有效管控项目利益。一是锁定核心利益不含糊。财政评审过程中，评审中心会同业主和主管、监督单位，共同会商项目效益，重点核实项目工程量、单价定额等涉及核心利益事项。2013年，该环节仅调整工程量、核定单价定额就涉及项目142个，审减资金3728万元。招标核准过程中，召开招投标领导小组等会议研究招标的方式、规模及招标人资质、自由资金等内容，重点研究和推行合理定价评审抽取法，严格控制工程建设成本。目前，召开招投标领导小组以上会议27次，项目合理定价在财政投资评审基础上审减资金4673万元，下浮比例达12.2%。二是科学审减资金不马虎。端正审减资金态度，不以“卡部门脖子、截部门资金”为目的，以节省成本、预防腐败为出发点，注重在查阅资料、勘验现场和市场调查上下功夫，如在南山学校建设土石方工程审减工作中，采取现场蹲守土石方开挖和运输情况的方式，确保审减项目资金依据扎实、方法科学。三是加大公开透明不打折。参与财政评审、招标核准等关键环节的决策人员，既有专业技术人员、行政领导，也有业主单位、主管单位和监督单位人员，有效防止了权力的滥用、乱用、失控，有效保障了项目造价合理、招投标合规。

三、优化审批服务，工作效率更加快速提高。在坚持规范程序基础上，多措并举破解机制障碍，压缩项目审批时限，提高工作效率。一是科学分类。对列入评审计划的项目实行台账管理，按类别统一编号，明确评审时间，并根据送审金额大小，分别限定在7个、10个、15个和20个工作日内完成评审。二是优化流程。统一印制项目招标核准审批表和财政专项资金启动、进度拨付、结算支付审批表，实行“一表制”审批，同时印发审批流程表及各个流程所需资料，尽最大可能减少审批的环节、手续。全年送审的73个项目，从评审到实施，仅有5个审批环节。三是特事特办。对赶进度项目的审批，在不违反程序基础上，一律采取优先办理、加班办理、按法定最少时间确定公示期限等方式实行特事特办，加快审批进度。去年实施的合格校建设等13个项目，评审或招投标时间均在规定时间内提前3至8天完成。四是勇于探索。对无定额标准、无法评审的非工程类项目，如县政务服务中心电梯采购，探索由业主单位牵头，发改、监察、财政、审计等单位参与，对接3家以上厂商，采取询价、竞争谈判方式确定采购价格。

篇3

教育是人类道德、科学、技术、知识储备、精神境界的传递，也是人类文明的传承。社会生活中具有丰富的教育资源，它的深刻性、丰富性、独立性、形象性远非学校教育可比。通过协调、调动社会教育力量，培养学生积极参加社会活动的能力，有利于学生增长知识、发展能力，有益于丰富学生的精神生活，有益于发展学生的兴趣、爱好和特长。北京市中小学生社会大课堂正是通过对社会资源的有效整合，为广大中小学生搭建了一个在广阔的社会实践、社会生活中成长的全新的教育平台。

在北京市教委、北京市社会大课堂办公室的领导下，几年来，朝阳区教委、朝阳区社会大课堂办公室集合区教研中心、朝阳教育分院与社会大课堂资源单位的力量，通过整合、开发朝阳区丰富的人文、自然资源，建立了完善的资源开发、课程实施、管理评估、条件保障、信息平台等多项机制，将大课堂工作常态化，形成了与学校教育密不可分、与学校课程有机结合的多项社会教育模块，使大课堂教学成为基础教育中不可或缺的一个重要组成部分。

朝阳区管庄学区正是全区生动活泼的社会大课堂活动中的一个缩影。

几年来，朝阳区管庄学区在区社会大课堂办公室的领导下，从学生成长需要出发，以培养学生创新精神和实践能力为切入点，着力于大课堂活动管理机制建设和课程开发，以行政引导为龙头，以制度建设为抓手，以教师研发为平台，将社会大课堂教育资源有机地渗透到学校学科教学之中，构建了二者密不可分的关系，形成了以学校教学为主线，以社会大课堂教育资源为教学素材，以综合实践活动、研究性学习为教学方法的开放式教育体系和独特鲜明的社会大课堂育人模式。

明确目标，规范管理

管庄学区作为北京市社会大课堂项目研究实验单位，从2009年至今，始终以北京市社会大课堂这个重大教育工程的宗旨为研究的宗旨，在整合社会资源的过程中，不断追求实践育人、整体育人、全员育人、全面育人的目标。管庄学区整体推进的策略是加强研究、规范管理、展示过程、科学评价、梳理成果。我们的成效是校校有特色、教师的成长、学生的发展。保证工作的扎实推进，制度是基础，落实是关

键。学区从健全机制入手，狠抓制度落实，形成了分层管理机制，明确职责分工；学习培训机制，促进观念转变；汇报交流机制，促进共同提高；检查指导机制，强化过程管理；成果收集机制，强化经验推广。学区像抓语文、数学学科一样抓社会大课堂，做到社会大课堂纳入学校教育教学计划，有教学目标、教学计划，有人管理，有人组织。学区创编了“社会大课堂学生教育计划书”，明确不同资源单位的教育目的、项目内容、教育措施，让学生根据自己的需要选择走进不同的资源单位，有针对性地改善自己的能力和认识。

强化研究，物化成果

社会是知识的摇篮，自然是人类成长与发展的空间。然而，丰富的社会资源必须经过提炼才能转化成有价值的社会教育资源，纳入现行教育体系，而形成的社会教育资源则更需要我们的教师将其进一步转化成课程资源，通过具体的教育方法，为学生所接受。

为此，管庄学区成立了大课堂课程研发组，将基础教育小学学段的思想品德、语文、历史、美术、科技等课程与社会大课堂教育资源密切结合，开发了具有独到特色、切合实际的多学科的社会大课堂学科课程，构建了社会大课堂所独有的实践体验性操作、开放式学习等灵活多样的教育形式，充分体现了以教师启发式教学为主导，以学生自主学习为主体的现代化的教育特色。

我们的研究团队由市区领导、教研员、学区各校领导、学科教师组成。近两年，在朝阳区教研中心王颖主任的带领下，部分学科骨干教师参与了“北京市社会实践基地学生教育计划书”的编写，到目前为止，已经完成了六个实践基地的学生教育计划书的编写。计划书的编写为教师们充分利用基地资源的优势、明确师生参与社会实践活动的方法与步骤、物化丰富多样的研究成果起到了指导的作用。同时，带领部分学校及教师研制出品德与社会、综合实践、英语、语文、音乐、美术、科学七个学科的《社会大课堂学科指导手册》。

创设信息化平台，强化活动实效

社会大课堂课程教学实践平台的最大特点是能让教研、学校、教师各个角色在互动中推进社会大课堂资源的有效应用。

1.社会大课堂课程教学实践平台支持学区、学校、教师层级的分级式过程化管理；支持教学指导意见的；支持项目管理的数据化统计，并将实施成果以教学资源形式提交到项目管理平台中，进行大课堂课程化教学的集中展示。

2.社会大课堂课程教学实践平台将资源和教学过程有效结合，实现了教学模式的转变，将因“资源而资源”的参观和学习，转变为“资源为教学活动服务”，将资源融入教学活动中。经过近两年的实践，平台发挥出良好的应用效益，教师也在教学实践中形成了一定的经验，已具备了对大课堂教学工作实施的考量基础。

3.社会大课堂课程教学实践平台能够支持学区对各个学校进行工作评估。学区管理人可以设置具体的“评估指标”权重，评估指标公示，根据学校完成的工作情况形成整体评价。

4.社会大课堂课程教学实践平台除了指导教学、任务管理和评价之外，随着社会大课堂实践基地的不断开发，平台还实现了教学资源的积累与完善的功能。管理人员通过资源目录树管理模块，可以直接从后台建立个性化的资源目录树，管理学校大课堂教学实施的过程中产生的活动资源。

引领学校加强大课堂资源群建设，促学校特色发展

面对丰富的社会大课堂教育资源，管庄学区在将大课堂活动资源与学校特色发展相结合方面做了大量工作。

在学区的指导下，各校根据自己的发展特色和学生需求，有意识地对各社会大课堂单位的教育资源进行筛选、整合和开发，构建各校相对固定的大课堂资源单位对象和活动课程，形成了一个个以自身发展特色为核心，以不同侧重的活动课程为内容的校级社会大课堂教育资源群，在充分利用社会大课堂教育资源、满足学生多样化发展的需求方面迈出了坚实的一步。学区初步形成了校校有特色、教师有专业课程、学生积极参与的良好教育氛围。

篇4

引言

工程项目管理是以工程为对象,通过一个临时性的专门性的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,实行全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化,从而达到工程工期、成本、质量目标的实现。它贯穿于从项目立项、可行性研究、初步设计直至使用阶段的全过程,是项目的全寿命管理。这一具有独特性和创新性的新理论,已成为新经济时代最具有生命力的管理工具之一。

一、关于中小型水利工程项目管理中存在的问题及难点分析

(1)基层水利管理单位岗位编制中无专门从事项目管理的编制,人员配备不能满足项目管理要求。我国水利工程建设实行项目法人制,中小型水利工程往往由基层水利管理单位承担项目建设全过程管理工作。这种管理方式有其合理性和科学性,但也存在管理上的问题和困难。基层水利管理单位或部门在人员岗位编制设置中大部分没有设置专门从事建设项目管理的人员岗位编制。从项目可行性研究、立项报批,到工程勘测、设计及概算、预算、招标确定施工单位,再到工程施工、竣工验收投入使用等,基层水利管理单位很难将项目建设各个环节的专业管理人员配备齐全,从而不能满足项目建设管理要求。

基层水利部门管理范围较广,其职能不单纯是行政或者技术管理或服务,还兼有设计、监理、施工、政府监督等多种职能,工作中要求面面俱到,但管理人员专业性不强,因此,中小型水利工程管理人员数量和专业素质均不能满足建设项目管理的需要。

(2)项目前期工作程序复杂,时间周期长。中小型水利工程项目规模虽不如大型水利工程那样宏大,但前期工作程序同大型水利工程一样,从可行性研究到招标确定施工队伍,每一个环节都不能少。

项目前期工作是水利建设的基础工作,主要是指项目建议书、可行性研究报告、工程设计及概算、工程预算及招投标等。前期工作的质量是整个工程项目的关键,从立项报批到招标确定施工队伍牵涉多个政府职能部门,涉及专业多,包括勘测、设计、招标、造价咨询等。虽然工程规模不大,但仍须耗用较长的时间周期。

(3)工程造价、进度和质量控制中存在的问题。①水利工程通常处于交通不便的偏远山区,工程量大,技术工种多,施工强度大,环境干扰严重,在工程进展中往往难以避免会产生设计变更,会增加或减少相应项目,从而改变初始的工程投资额;施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。②进度款支付周期长。水利工程项目建设过程中,由于审批程序上的原因,进度款常常不能及时支付给施工单位,因此会影响工程顺利进行。③因项目规模不大,定额工期常常不能满足工程建设合理的工期要求,进度控制上难以达到预期目标。

(4)监理专业人员配备不足,思想麻痹大意,重视程度不足导致质量监控能力下降。工程项目管理是全过程的管理,工程建设监理则要求从项目立项到交付使用的全过程、全方位的监理。我国监理工作目前主要是施工现场的质量监理工作,而忽视了其他阶段的监理工作。再加上当前水利工程监理人员供不应求的现象,有的监理公司为了追求经济效益,在监理班子组成时东拼西凑,人员素质较差,有些根本没有施工监理经验,势必造成工程质量控制达不到预期目标。

二、中小型水利工程项目管理办法与对策

(1)尽量挖掘内部潜力,充分利用专业公司。中小型水利工程建设实施项目管理,基层水利管理单位应尽量从本单位、本部门抽调思想素质较好,业务能力较强的人员,合理组织,充分利用,加强培训,人员短缺时可考虑一人身兼数职。

基层水利管理单位应尽量利用设计、工程监理、造价咨询、招标等专业公司或机构人员的专业素质和管理经验,以弥补建设管理单位人员专业能力不足的弱点。

(2)精于计划,加强沟通。针对项目前期工作程序复杂,时间周期长的问题,在开展项目管理具体工作前要仔细列出项目前期准备工作计划,并有计划、有步骤地组织实施。由于前期工作涉及的单位和部门较多,为了保证建设项目的顺利进行,各部门之间有效地沟通与协调必不可少,不容忽视。

(3)减少设计变更,控制工程造价。在建设工程施工过程中,设计变更会引起工程造价的上升。要减少设计变更,首先应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容。一般情况下不允许设计变更,除非不变更会影响项目功能的正常发挥。其次,认真对待必须发生的设计变更,及时核算有关设计变更的造价,对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑,进行多方案比较,以达到工程造价控制目标。如我县重点项目──附廓水库加高扩建工程若按原设计右副坝坝轴线进行施工，移民投资将增加300万元，在实施过程中进行了优化将坝轴线位置往上游移动，既减少了工程投资，又不改变工程的功能及稳定性。

(4)合理确定工期目标,严格控制关键线路工期。根据建设项目的实际情况,具体问题具体分析,科学、合理确定项目工期目标。做好事前评估,严格控制关键路线工期。利用统筹法的基本原理分析各施工过程,绘制出网络图,找出决定工期的关键工序和关键路线,若出现延期或偏差,及时对进度计划加以调整,以保证工程施工进度目标的实现。

(5)加强质量教育,提高质量意识。“百年大计,质量第一”。质量管理决不能因小而不为。要加强对各类人员的质量意识教育,进行质量管理知识的培训,建立和完善基层水利管理单位与施工单位的质量管理体系和质量管理制度。强调施工单位在施工过程中设立质量控制点,重点抓好关键工序、关键部位的质量控制。

(6)优选监理单位,充分利用监理人员的专业素质对质量严格控制。监理单位是受业主的委托,依据国家的相关法律、技术规范、标准和承包合同,对承包商施工过程中的每一工序、每一环节进行检查认证,及时发现其中的质量问题,分析原因,并加以纠正。采取现场旁站、巡视、测量、试验、指令文件、工作程序规定、计量支付、签证控制等多种手段和方法,对项目全过程实施监理。通过执行承包合同、运用质量认证和否决权,对承包商进行检查和管理,帮助、促进承包商建立健全质量保证体系并使之正常运转,从而保证工程质量。

工程质量监理目前是监理单位的主要职责之一,优质的监理单位有着大量从事质量管理的专业人员,是建设管理单位天然的合作者。建设单位通过严格的招投标程序优选监理单位,将工程质量管理全权委托建设工程监理单位,可充分利用监理工程师的专业素质和经验对工程进行质量控制。

(7)将多个中小型水利工程同时开工,统一管理,提高管理效率和质量。如果基层水利管理单位同时有多个中小型水利工程需要建设,那么只要条件许可,可考虑尽量将这些工程同时开工。这样一来,基层水利管理单位可以集中本单位原有的有限的人力和物资资源,通过合理分工,统一管理,使各项工作做得更专业、更有效率。

三、结语

完整的人员岗位编制、完善的组织机构、高素质的专业人才、健全的管理制度等,对于项目管理而言,这是我们所追求的理想状态。但理想不能代替现实,特别是中小型水利工程,由于建设规模不大,在项目建设管理过程中,每天都会遇到上文中所提到的具体问题,诸如人员编制不足、缺乏专业的管理与技术人才、程序和制度设计与实际工作需要发生矛盾,等等,而这正是我们在项目管理中需要面对和解决的。要解决这些问题,目前还没有经典的方法,没有固定的模式,唯有面对现实,尊重客观规律,充分发挥管理者的主观能动性,采取积极的工作态度和科学的工作方法,实事求是,具体问题具体对待,方能找到解决问题的合理途径。

参考文献:

[1]邹智昌.水利工程管理探析.科技传播,2011(6).

篇5

关键词：企业经营管理；金融项目管理；应用；问题

一、在企业经营管理中金融项目管理的重要性分析

（一）能够为企业运作提供相应的物质需求

企业要想保障自身能够在稳定发展就必须要有充足的物质保障支持，其中最重要的部分就是资金引入环节，这是确保企业能够正常运行的基础环节。企业只有在拥有足够的物质基础上才能确保经营管理工作的有效开展，还能保障企业在有效的经营管理工作当中获得更多的利益，所以企业必须要重视经营管理工作中的金融管理工作，从而使得金融项目管理能够为企业吸取更多有利资金保障。所以企业在进行经营管理工作时是不能缺少金融项目管理工作的，这是促进企业未来稳定发展的关键环节，也是为企业良好运行提供更多物质需求的重要保障。

（二）是实现我国金融化发展的动力所在

在现代化企业发展中，经济活动金融化发展形式是未来发展当中一重要环节，而在企业经营管理工作当中金融管理的应用是为经济活动正常开展提供更多便利的重要部分，从而更好的推动企业的经济效益与管理水平的有效增强。现今我国经济发展与科学技术正在快速发展，这为我国市场经济的稳定发展也提供的有利的条件，企业要想在当前社会中更好发展，就必须要对管理经营模式进行有效的优化和创新，从而使其在竞争激烈的市场氛围下更好的发展与进步。

二、当前企业经营管理工作中金融项目管理存在的不足之处

（一）在企业资金回收工作中存在一定不足之处

企业的生产经营活动当中，保障其能够有效运营的基础环节就是资金，但在实际的工作当中，资金回收工作还是存在一定的困难之处，所以当前最受关注的问题就是解决资金回收工作。应对资金回收困难的主要因素进行分析，由于现代化经济的快速发展，不同的企业所在的市场经济环境也出现了一定的变化，逐渐向复杂化和多元化角度转变。而在经济快速发展的今天，企业的生产项目也有所改变。并且企业在资金输出工作中，欠缺对借债公司严格的信用风险评估环节，而且也没有掌握资金流动去向等，因此而导致企业资金回收工作的难度提升。

（二）过度依赖银行借贷

在企业运用金融管理来实现资金吸取工作时，多以自有资金、金融融资资金和银行贷款等形式来获得资金，这也是企业获得资金的主要来源。而在当前的企业资金吸取角度进行分析，多数企业都以银行贷款的形式来获得资金，过度依赖于银行贷款形式。虽然通过银行贷款的资金筹集形式能够为企业带来稳定的资金链条，但是却在一定的程度上限制了企业的资金运行，对企业的正常经营活动的稳定开展是非常不利的，甚至还会其企业带来严重的金融风险问题。

（三）欠缺完善的金融资本结构

企业在开展金融资本结构的建设工作时，多数都会以当前经济体制来当中参考。而对于现今企业金融资本结构的建设中，并没有对企业的实际情况以及社会经济体制进行全面分析与研究，使得整体的结构本身出现不合理性。并且从当前企业贷款操作形式进行分析，企业会将贷款新增中一部分资金运用在非正常途径中，这会严重的破坏企业的资产结构，甚至还会拿导致企业受到严重经济损失等问题。

三、对企业经营管理工作中金融项目管理应用形式进行优化的良好策略

（一）制定完善的金融管理部门和管理岗位

企业应该将经营管理工作当中的金融项目管理的最大工作效益和优势全面发挥出来，并且企业还要在明确了金融项目管理重要性的情况下，制定相对完善的、专门的金融管理部门和管理岗位等。并且由于金融项目管理人才是保障管理工作有效开展的关键环节，所以企业必须要聘请和引进优秀的专业性人才进入到金融项目管理工作当中，在开展人才招聘时应该重视以下几点：要保障工作人员拥有相应的金融项目管理经验，这是保障金融管理工作水平有效提升的关键。还应该重视工作人员管理意识的提升，这是确保金融管理工作能够贯彻到各个环节当中的重要形式。也要重视培养工作人员的创新意识和整体工作能力，进而更好的提升企业核心竞争能力，为促进企业未来稳定发展奠定坚实基础。

（二）对企业融资途径进行创新和有效拓宽

企业在融资方面不要过度依赖于银行贷款，应该从多方面多角度进行融资途径的拓宽，这是企业金融管理工作中重要内容，是提升企业经济效益的重要环节。企业在融资操作工作当中，必须要打破传统的融资形式，进而实现企业融资途径的多样化发展。企业可以选择利用对外吸引投资商的资金投入的形式来进行企业融资工作。企业不仅仅要对融资途径进行有效的开发与创新，还应该加强对融资工作新渠道拓展工作的重视，只有对融资渠道进行有效的扩宽，才能有效的打破企业围绕传统融资形式进行资金引入。企业可以发挥间接性融资模式，通过企业与相关银行进行合作建立利益共同体的形式，对融资风险进行共同承担，这样能够得到双赢的优势。企业也可以通过国家与政府的支撑来实现融资渠道的拓宽，进而更好的为企业融资提供有利条件。

（三）实现企业信息化建设以及发展

在当前随着我国现代化信息技术以及科学技术的快速发展，使得企业在发展过程当中也非常重视信息化技术的运用，并且信息化技术也在企业发展当中企业非常有利的作用。因此企业金融项目管理工作当中，应该重视信息化技术的运用，从而更好的提升其整体水平，为企业信息化快速发展以及良好建设奠定坚实基础。

四、结束语

在企业经营发展中应该重视金融项目管理工作，并明确其重要性，从而在企业经济管理工作当中有效的发挥金融项目管理工作的作用，为促进企业未来稳定发展奠定稳定基础，也为促进我国社会经济稳定发展提供有利条件。

作者:李孟真 单位:青岛科技大学

参考文献：

篇6

关键词：工程项目管理；开发内化；教学

中图分类号：G640 文献标识码：A

《工程项目管理》课程是土木工程、工程管理、工程造价等专业的核心课程，其综合性及实践性均较强，更需要学生积极主动进行参与式、体验式学习。在两年的教学实践中，经过不断摸索和总结，有了一定的教学经验。

一、要注意与相关课程的联系

《工程项目管理》课程与《工程经济学》、《施工组织设计》、《招投标与合同管理》、《工程造价管理》等课程关系较强，在统领这些课程知识领域的同时，还包括工程项目管理组织、工程项目质量管理、风险管理、安全及文明施工、环境保护、信息管理等特色内容。这些课程有些学生已经学过，有些正在学习，而有些还没有学过。这必须要求学生在课下对已学内容进行复习，对未学内容进行预习或自学。教师应在全面把握课程内容体系的基础上，有所取舍，合理安排讲授内容及自学内容，一些次重点或其他课程上已讲授或将讲授的内容安排学生自学或复习，在课程中进行检验即可。这样便可把握全局、突出特色，既能吸引学生又能把握重点。

二、讲授形式多样化

本课程采取多种形式来讲授，一些基本的容易理解的知识安排学生自学后，在课堂上随机挑选学生来讲；有些重点、核心、前沿的问题或容易混淆的问题由老师亲自讲授。讲授的形式多样化，可以通过讲案例、故事、视屏、正反对比等方式来讲述。如：在讲授第一章“工程项目管理的五个标准过程”时，通过讲述一个小伙子的恋爱项目来帮助学生理解项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾5个过程所包含的具体内容。在讲授“工程项目管理组织”时，为引导学生对项目团队组建、任务分工、用人方法、项目经理责权利等内容的理解，特别设计了“西游记取经团队的项目管理经验”案例讨论，将中国古典名著和项目管理组织的知识联系起来，分析角度独特，激发了学生的兴趣，学生表示以前从来没有想过可以这样看古典名著，效果不错。在讲授“工程项目质量管理”时，要求学生先自学相关知识和案例，然后在课堂上开展知识抢答竞赛……，这些灵活多样的教学方式，让学生在轻松愉快的过程中掌握了知识的要点及重点。

三、丰富多样的自习、复习、练习形式

鉴于本课程教学内容比较多，自习、复习、练习组织难度比较大，在教学过程重可以采取分级管理的模式。专门建一个学委群，给学委明确任务，务必将老师发到群里的资料转到班级的群里。这些资料包括每章的练习及自学内容。每章均有大作业，题型多样，包括单选、多选、简答、案例、实际调研等形式。（1）在讲述第一章时，要求学生利用假期做一个实际项目（如班级卡拉ok大赛，运动会或其他各类只要符合项目定义的各类活动），即完成一份项目范围说明书，并拍照为证，学生都非常积极地按照要求完成了。（2）为锻炼学生的综合分析能力及动手能力，以“论我国工程项目在启动阶段的特殊性”为题，请学生自由组合分组，搜集资料并制作PPT，每组限时5分钟来表述，也达到了良好的效果。

为方便学生自习、复习，我还将与本课程有关的一些规范、案例整理成电子文档提供给学生学习参考，并经常在QQ空间里一些实际工程项目的资料。如“BIM在上海中心大厦项目中的应用”、“悠悠小区项目管理实施规划”、“安徽福星大厦项目管理规划大纲”……等内容，有些文件容量比较大，可以由学生下载到电脑或手机上看，这样既节约了成本又方便了学习。

为检验学生自学及复习的效果，在课堂上经常对相关知识进行抽查或者由学生交一些学习体会来检阅学习效果。

四、利用配套沙盘进行实战模拟

本课程配套有广联达公司开发的项目管理模拟沙盘，主要模拟一个施工企业在中标后组建项目团队，制定工期计划、资源计划、成本计划，然后实施，直到项目竣工的项目管理过程。每组由5名学生来分别承担项目经理、生产经理、采购经理、财务经理、经营经理5种角色互相配合来完成本项目。本沙盘课程在工程造价、工程管理专业中开设。通过本沙盘实训课程，可以使学生系统地掌握项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾5个过程所包含的具体工作内容，对项目的进度控制、成本控制、风险管理等内容有更深的认识。能更好地培养学生的实训技能，更快地适应社会需要。

五、积极探索教学创新

篇7

【关键词】铁路项目 成本 精细化管理

在企业日常工作运行的过程中，精细化管理可以科学合理的提高企业日常运作的工作效率。精细化管理在管理学中属于一种粗放型的管理模式，其不仅体现的是一种管理理念，还是一种管理方法。企业成本精细化管理对企业的发展具有重要的作用。实行成本精细化管理可以为企业创造更多的经济利益。项目成本的精细化管理是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，员工的个人利益与项目成本紧密地联系在一起，从而有利于成本意识的提高。开展项目成本的精细化管理为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，为建设业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

1铁路项目成本的精细化管理中的问题

1.1 缺乏健全的成本管理体系

项目中标并且准备投入施工当中的时候，即使一些项目部已经成立了项目管理团队以及各相关的职能部门，而且这些都是以项目经理为主的，也出台了一些具体办法诸如成本责任目标考核、项目核算等，相关部门、各施工队的职责以及他们的工作范围也都有明确进行分工，可是从企业到项目，再从工区、施工队到班组的纵向到底、横向到边等成本管理体系还是尚未完善的；有一些水电施工的企业即使在项目的成本管理工作中也有一些较为合理的相应控制成本的办法，而且对生产工区、相关部门的职责也都是有明确规定的，但是都没有达到很好的控制效果，主要还是缺乏相应的激励机制以及分配制度还不够完善。

1.2管理人员

企业经营活动要想顺利进行，就必须要有完善的成本管理组织，这也是现代企业进行成本管理的必要条件。搞好成本管理工作，同时也要求管理人员能够系统地掌握管理学、经济、技术等相关方面知识。但现实却是大部分的管理人员都只掌握着工程管理方面地知识，极其缺乏先进财务的成本管理经验的复合人才。因而致使项目各级成本目标和责任都不够明确。由于在上下级的成本管理组织之间没有形成紧密的联系，成本控制的任务变得非常不理想，协调各部门之间的配合工作也做不好。

1.3成本控制缺乏科学计划

在编制施工方案进行组织设计时，水电施工企业中有很大一部分仅仅依据这过往的施工经验进行编制施工方案。此外，对施工预算缺乏考虑，很少编制相应的施工预算，亦没有进行目标成本的对比分析。

1.4缺乏责权利相结合的激励机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前，很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明。成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2铁路项目成本的精细化管理措施

2.1树立成本精细化管理理念

对现代企业实行成本精细化管理。从管理学领域而言，成本的精细化管理实际上属于一种管理理念。为促进现代企业在日益竞争激烈的环境中获得良好的发展，有必要将企业粗放型的成本管理理念转变过来，树立企业成本精细化管理。要想企业在发展中树立成本精细化管理理念，企业的管理层应当率先树立精细化管理的观念。调动企业其他成员成本精细化管理理念。从而达到降本增效的目的。企业管理人员积极主动深入理解成本精细化管理观念，在其日常工作中，将成本精细化管理渗入其中。带动企业其他成员参与到成本精细化管理的工作中，齐心协力降低企业成本，创造更多的经济效益。

2.2严格选用施工队伍

工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关。在施工中，准确定位利益、责任、权力。特别是对成本管理权的掌控，效益工资的分配权的使用，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

2.3制定科学的成本目标

（1）明确施工中所需用的成本。以本企业历史最高生产力水平和同行业先进水平为基准，将其作为一个参考，依据此前收集的有关成本预测提供的信息和既选项目管理实施方案，结合企业劳动定额及可开发的潜力，制定本项目的总目标成本。（2）结合已制定的目标成本，确定施工计划。根据细化后的项目组织实施方案，利用企业施工定额，结合人力资源计划、材料采购计划、资金计划等，以生产计划为中心编制分项工程施工成本预算；并把施工预算与其对应的目标成本进行精密地对比分析，如果超出目标成本，就要在保证施工质量的前提下，对施工实施方案进行优化。

2.4建立责权利相结合的激励机制

（1）将项目的每一项工作细化，实行量化考核 把日常的一些工作制度化、程序化。在施工项目的每一个环节中都设立专门的负责人员进行专门看管和完成，把每项工作落实到人到岗。让项目管理人员认识到施工成本的重要性，充分调动其积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健全有序的施工成本管理程序。要必须用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划，对实际成本的控制要加强，做好项目成本管理与核算，强化项目成本费用的日常管理。（2）制定项目成本责任制度、优化资源配置。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，形成项目成本责任制度。为了贯彻落实责任和权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展，制定成本考核制度，也由此推动资源配置的优化进程，达到成本使用的最优化。（3）按照考评结果，严格执行激励和分配制度。将一个月作为一个汇报周期，根据每个工作岗位的月成本计划以及它的完成情况，在项目制定的责任目标考核办法下，及时地对每位员工进行激励或者处罚。以此来带动员工的积极性，按照目标成本进行工作，让成本管理的工作能够真正落实到每位施工者，从而能让目标指标真正的执行下去。

2.5加强调控机制，确保企业成本运算目标的实现

在企业运行操作的过程中，企业内部的各个部门都需要根据企业长期发展战略对本部门的工作内容和形式进行细化管理，为本部门制定长期有效的发展战略计划。企业各个部门都参与到企业成本精细化工作中，为企业精细化管理工作出谋划策，促进企业成本精细化管理的顺利进行。当然，企业内部各个部门在其日常工作操作的过程中，需要依据企业长期的规划进行，积极执行企业规划中的各个步骤，避免在操作的过程中出现不合理现象，促进企业成本精细规划管理预算目标的实现。

3结语

总之，铁路项目承包企业对于管理过程里的相应人员时刻都要加强铁路项目降本增效的管理方式，进而令企业得到最大的经济效益，在社会的竞争力永远矗立不倒。

参考文献：

[1]李丽，李延霞.精细化财务管理的特征及其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化，2012，10（22）.

[2]许洪基.施工企业推进精细化管理与职业化进程初探[J].新疆电力技术，2008（03）.

篇8

关键词：项目经理；工程建设；作用；管理

中图分类号：E271文献标识码： A

Discuss the effect of project manager in project management.

Zhu yui fei

(The Fourth Research and Design Engineerlng Corporation of CNNC The department of Project general contractingShi Jia ZhuangHe Bei)

Abstract：The project manager is the main person in charge of the enterprise in a specific project,His duty is to according to the enterprise legal representative authorized,Construction of the project from start to prepare to the completion and acceptance,To organize the implementation of comprehensive management.The project manager is the soul of a project ,Ability and work level of the project manager will directly affect the quality of project management,Have a great responsibility for the entire project.The success of a project manager should have possess leadership,communication skills, promoters of passion.So,The project manager plays a very important role in project management,He is the core and focus of the comprehensive management of a project.Project manager responsibilities and the nature of the work of its decision to have certain personal qualities, good knowledge structure, rich experience in engineering, coordination and organization ability and good judgment.The lack of any ability can bring influence to project management, and even lead to project failure.

Keywords：Project manager;Project construction;Effect;Manage

引言

工程总承包是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的作用十分关键。故本文对项目经理在总承包项目中的作用进行浅析。

1.建立精干高效的项目管理团队

1.1根据不同项目特点，确定人力资源配置

项目的总体建设目标在承接项目之前就已经确定下来了，但实现项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤，仍需要逐期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。但对于每一项细分的任务，由哪些人来进行组织计划、哪些人来执行方案，他们相互之间存在怎样的隶属关系，人员如何配置，哪些渠道获得，什么时候到岗、何时离岗等等，都需要项目经理针对项目自身的特点进行统筹考虑安排。

1.2项目可以缺少岗位人员但不可以缺失职责

由于项目的变动性很大、人员流动频繁，在资源有限的情况下，人力资源成本与效益的产出比要最大化。这就无法避免人少事多、一个萝卜几个坑的局面，人人身兼数职。当然，这必须由项目经理结合实际情况来确定究竟对该岗位是设立专职还是由某个岗位兼管，这就需要结合项目自身特点作相应考虑与调整。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本和提高效率的考虑，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。

1.3根据项目发展阶段、工作相关度和工作强度进行适应性调整

在项目筹备期、整体建设期以及调试验收期，各项人员工作量都不一样，人员进入项目的时间也不尽相同。如何定岗定编，要考虑的还是工作相关度和工作强度。首先根据专业化分工，划分岗位类别，因此各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。但由于员工精力有限，每个岗位工作强度不能过高，否则员工吃不消；但若工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致影响其他员工工作积极性的局面。项目经理应从提高员工素质技能、简化工作流程、理顺工作内容、增强信息化程度等方面着手，有效解决人员人数配置不足的问题。

1.4进行岗位分析、组建最佳团队

项目一般都面临各种资源成本的约束性，所以项目经理首先要了解立项的背景和目标，然后分析项目实施对团队成员有哪些具体的技能要求、习惯要求等。根据这些具体的要求有目的地从现有人力资源中选择项目团队成员，项目团队组成中有些人员是在项目实施前就明确下来的，但有些人员却需要其他方式才能获得，特别是对于一些短缺或特殊的人力资源，不得不面对与企业协调或项目部之间调换才使之实现的情况。如果有些人企业或其他项目部无法提供，项目经理应及时考虑属地化招聘（劳务派遣）这种新型渠道，但是项目经理应注意属地化招聘（劳务派遣）所产生的人力资源成本与岗位人员空缺之间如何实现最优的人员配置方案和效益的最大化。

1.5确定组织结构图、岗位关系

项目经理应该在团队组成初期编制详细的组织结构图，详尽的明确每位成员之间的岗位关系，使每项工作能够顺利进行。将具体的每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，每个人（或小组）之间的隶属关系、汇报关系、责任承担关系。项目经理应该明确项目部成员之间的权利和职责，项目工作的流程必须清晰明了，否则容易造成同一项工作没人负责，同一个问题没法解决，最终影响项目目标的实现。

2.制定科学的管理制度并执行

2.1建立以项目经理为核心的项目管理制度

首先应建立以项目经理为第一责任人的项目管理体系，对本项目的职业健康安全、质量、环境、成本和进度等负全部责任。建设施工项目的组织机构，明确项目部内部安全、质量、进度等具体职能分工，落实执行公司质量健康安全环境方针、目标和有关管理体系，并向企业相关部门提交书面的质量、安全、进度和成本目标、指标，经公司核定审批后贯彻实施。项目经理应参加项目运行的日常施工工作，严格要求项目成员按施工图纸、设计变更、施工合同、施工组织设计、安全施工方案、关键及特殊过程作业指导书、各项操作规程、施工标准、规范进行严格的施工管理。

2.2建立规章制度的长效运行机制

项目管理制度作为项目建设运行的规范和行为准则，具有极强的约束性和强制性。因此项目部都要着力构建“制度管人、制度管事”的长效监督机制，加强对制度执行过程中的监督管理，增强和保障项目规章制度的有效执行。这是提高项目执行效率，提升制度执行力的重要手段。

2.2.1出现责任必须有团队（或人）负责

要落实制度的管理基础，就必须自上而下地构建起上级对下级进行管理、下级对上级的指令负责的责任追究机制。项目经理对项目团队全体人员制度执行的监管负有责任，无论工程规模的大小，都需要进行从严管理。要使项目对于各项规章制度都不折不扣地惯彻到底落实到人，项目经理就要切实做到有章必依、违章必究。不能因时间、地点、对象的变化，不能因各种理由或碍于情面或怕得罪人而不了了之，在制度面前必须一视同仁，对谁都不能通融，只有这样才能确保政令畅通，令行禁止。

2.2.2建立以监督检查为主的落实机制

项目经理要经常对制度执行进行监督和检查。监督能有效地避免团队中管理人员工作中的惰性和盲目性；而检查则是确保制度执行在正常范围内有效运行的保证。项目经理在项目建设运行过程中的监督检查既是对自己的一种的鞭策，也是增强团队成员执行力的保障。要使制度真正掷地有声、落到实处，就要求监督检查一定要坚持高标准、严要求，一旦发现问题，就应立即采取针对性的修补措施，填补执行过程中的短板，使执行力不会减弱或丧失。

2.2.3建立以考核奖励为辅的激励机制

没有评价、考核、奖励的执行力与制度，是不完善不全面的，就不能有效激励和引导员工自觉执行。因此项目部要建立和完善科学的考核评价机制和有效的奖励机制，不断增强执行力、制度对于员工的内在动力机制。项目经理对团队制度监督考核的结果，要作为执行力的重要考核的依据，定期公布每位成员的执行情况，对团队执行制度的满意度和执行力进行评价指导，而且要与奖惩相挂钩，这将有助于团队成员的执行素质和能力的不断提高。

2.3营造执行氛围

2.3.1加强规章制度的学习

建立制度和完善制度只是治标，治本是要将制度执行落实到位，发挥其效能，这就需要项目部形成一种良好的学习氛围。加强学习本身就是一种制度文化，培育执行文化理念，并形成执行文化的氛围，就必须坚持以人为本，培育执行文化的氛围，使项目上下人人形成自学遵章守纪的习惯。通过对管理制度的学习，进一步清楚项目规章制度的涉及范围、具体内容、如何去做，为什么要这样做，做到什么程度才算合格，以此使项目团队认识到制度的含义，真正将制度执行理念融入于日常工作之中。

2.3.2建立项目的执行氛围

项目经理要在项目建设过程中不断强调制度执行中的三原则，即按制度办事，按程序办事，按客观规律办事；强调制度执行者对事负责，而不是对人负责；强调上下遵守同一规章制度，不断提高自身素质和改变不良行为习惯，使执行力真正成为每位执行者的基本功和必备素质，这样才能在项目团队上下形成良好的执行氛围。

2.3.3项目经理要带头执行规章制度

项目建设中一个好的执行氛围的形成离不开项目经理的示范作用。提升执行力并非专门针对团队管理人员，项目经理必须起到带头执行、身先士卒的责任和义务。项目经理带头执行制度本身便是在为其他管理人员创造执行氛围，因而项目经理、管理人员必须带头严格遵守、执行规章制度，以自身的规范行为来引导项目所有参建施工人员将规章制度内化于外、外化于行，并做到相互配合、相互协作，进而在项目中养成一种人人、事事、处处自觉遵章守纪的行为习惯。

3协调各方面的关系

3.1与政府有关部门的协调处理

根据我国建设管理的法律、法规，政府以及各主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,如何能与政府的各建设主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设中各项目标的顺利实施。项目经理应充分了解、掌握政府各建设主管部门的法律、法规、以及规定的要求和相应办事程序,在进行沟通前应提前做好相应的准备工作,做到心中有数。并且需要充分尊重政府以及建设主管部门的办事程序、要求，必要时先进行预先沟通,决不能出现由于主观或客观原因导致的顶撞或厌烦。项目经理还应该发挥团队中不同人员的相应业务关系和特长,不同的政府建设主管部门由不同的专人负责协调,以保持长期稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

3.2与设计部门的协调处理

设计工作的好坏对项目费用控制、进度控制和质量控制等起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。工程设计方案合理与否直接影响施工费用和设备、材料采购费用的高低，也是制约工程项目进展的重要因素，项目经理要重点抓团队管理人员前期对工程设计方案、设计图纸的理解、认识、与熟悉程度,减少甚至避免由于技术错误带来的后期协调问题。图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他专业的设计就不一定能够协调一致。这就需要项目经理要求团队管理人员在图纸会签前找出问题,提前与各有关专业进行详细沟通交换意见并认真落实,从图纸上将问题加以解决。图纸会审与技术交底也是与设计部门进行协调的重要环节，因为通常此时双方的各专业技术人员可以进行全面的、面对面的沟通交流，项目经理应该将图纸的会审中各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题。由施工部门牵头负责与设计部门的沟通、协调。项目经理还应重视与设总的沟通、协调，以及项目部各专业人员与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

3.3与监理单位的协调处理

监理单位是建设单位请的行家，项目建设的所有工作要接受监理单位的监督和管理。这就要求项目经理应该充分理解《建设工程监理规范》中所描述监理单位的职责，要求团队管理人员认识监理工作的性质、原则，尊重监理人员。尤其应该做好与总监理工程师的加强沟通与协调,如现场施工重大问题的处理与决策事先双方要力争能协商一致，并及时向监理单位提供有关进度、计划、质量、工程资料、各类统计等，做好设计变更、材料变更、隐蔽工程验收、特别是遇到索赔事件发生时资料的收集整理，及时形成书面材料，请监理人员签字确认。若遇到意见不一致时，应以进一步合作为前提，在相互谅解，相互配合的前提下进行协商，尊重监理人员做出的决定。

3.4与建设单位的协调处理

建设单位代表项目的所有者，对于项目建设具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得建设单位的支持。但建设单位的管理人员通常是其他专业或领域的人，可能对项目运作懂得很少，又存在利益不一致的情况，非常容易产生种种矛盾。这时项目经理首先要理解建设单位的意图，想其之所想，服务建设单位，能主动提供理由要其给予经济或者各项保证，从而达到目的。项目经理对建设单位提出的意见和指示应充分重视，反应迅速。项目经理有权处理的，应立即办理；对于重大问题，应及时汇报企业管理层并提出处理意见，报上级审批后执行。但是对于建设过程中个别建设单位管理人员的某些要求不能一味迎合，应寻找适当的时机，采取合理的手段拒绝建设单位部分管理人员的过分要求。这需要项目经理通过长期的沟通建立互相信任的基础，通过良好的个人关系以及对建设单位的理解达到目标的最终实现。

4合理的造就人才、选拔人才、使用人才

4.1建立合理的传、帮、带制度

项目经理培养人才可以在两个层面进行，第一个层面是师傅带徒弟。俗话说名师出高徒，选择合适的师傅是培养人才的关键。师傅必须有一定威望、资历、以及足够的专业经验。师傅可以带一个人，也可以带一批人，项目经理应该根据项目规模大小和新人的多少而定，主要采用有针对性的教育、指导的方式。第二层面是师徒配合。先进山门为师，由工作一两年的技术管理人员与新人共同工作，相互交流，相互促进充分发挥师傅的经验与新人的活力与积极性。

4.2新老搭配，大胆用人

目前建设行业普遍存在工程项目工期紧、质量标准高，而安全问题突出也成为矛盾的焦点，使用新人担任项目主要负责人确实存在较高的风险。但不用新人，人才永远不会脱颖而出，因此，必须合理、大胆的用人。项目经理应该注重在项目团队的组成上合理采用新老搭配的方式。项目经理在使用新人担任重要岗位时，就应该搭配资历老、经验丰富的老同志配合、协助其工作，以培养新人的能力、树立信心。只有项目通过提供发展的空间和展示的平台，不断对新人施以重任培养自信心，才能造就出一批又一批对企业、对项目可用的人才。

5.结语

项目经理是总承包项目的核心，是项目动态管理的体现者、项目合理投入和优化组合的组织者、是总承包项目全过程所有工作的主要负责人，在项目建设运行中占有举足轻重的地位，决定了项目经理对企业的兴衰具有关键作用。

所以企业选择什么素质、采取何种方式选择项目经理至关重要，理应做到选择的方式必须有利于选聘合适项目管理的人担任项目经理，这就需要对组织领导能力、合同管理能力、程序优化能力、风险控制能力、提炼总结能力、环境协调能力多方面进行严格考察；选择的程序必须有一定的资质审查和监督监管机制，优先考虑竞争招聘制度，本着先内后外择优选择，即可提高企业竞争意识又能加强人员对企业的责任心；最后决定的人选必须是按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业领导层任命。

企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才能在严酷的市场竞争中立于不败之地。而项目经理作为工程公司这种新兴企业方式人才资源的重要组成部分，其作用不可忽视。只有一个优秀的项目经理发挥出他应有的作用，才能给企业带来良好的信誉和无限的商机，才能给企业带来巨大的利润和发展！

参考文献

[1].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.

[2]郑艳平，王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007，(5).

[3]Lewis J.项目经理案头手册[M].雷晓凌,译.北京: 机械工业出版社,2001.

[4]宋树发.协调与沟通技能应用与提升[M].北京: 中国时代经济出版社,2002.

篇9

关键词：精细化管理；成本控制；项目管理；经济效益

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、工程材料的精细化管理

1.采购管理

施工企业要对工程材料的采购活动进行精细化管理，才能保证材料及时、准确的供应，对工程成本的控制才具有根本的指导意义。首先，要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织设计方案编制材料计划，造价工程师对计划进行审批，并报批准。物资部门根据批准的材料计划编制采购计划以及开展采购工作。物资部门参考造价信息，对材料价格进行市场调查，货比三家，通过合理采购实现“零库存”。

2.供应流程管理

首先，建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时领用人须签字确认以备后期溯源追查。超额领料必须经过项目造价部门审批以及项目经理核查方可办理。其次，建立健全出入库台账。项目部必须建立健全入库、出库台账，台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名等项，建立可追踪制度防止因记录误差造成材料消耗失真。项目部定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提供充分可靠的资料。

3.使用考核管理

在材料的使用方面，应建立材料保管、使用等方面的考核环节，具体到项目的每个施工环节，每个工作岗位及每个工作人员，奖惩明确。再者，应通过对历史数据的分析、理论计算、实验或试验以及实地考察等方法进行计算，确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。制定企业定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到或超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，又会进一步减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。

二、机械设备、工器具的精细化管理

施工机械设备和工器具是重要的财产，需由企业资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。资产管理部门要建立完善的机械设备技术档案资料，主要包括：机械和设备的型号、规格及性能参数、运行主要数据记录、检修记录、改造更新记录、故障与事故记录、机械设备的主要图纸和随机资料。各项目工段需使用机械或设备时，须提前上报书面需用计划，由资产管理部门给予统一调度配置，任何部门和个人不得自行购置、外租等。

三、人力资源的精细化管理

1.人员分配管理

首先，建立项目完整高效的人员组织机构计划。再者，根据施工图纸及计算规则分别计算各个施工过程、各个分部分项工程的人力需求量，精确合理计算项目用工人数。其次，绘制工程进度图，分配用工数。在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，实现弹性工作制，防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

2.激励机制设置

一般而言，企业传统上采用薪资激励员工，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变。根据马斯洛需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足。人力资源部门要及时了解员工需要，设计个性化激励计划：(1)对于基层施工人员，以薪资激励方式为主；(2)对于项目技术人员，以目标实现方式为主，实现其在企业内的价值；(3)对于项目经理的激励，通过期股、期权等方式参与公司管理，为其设计个性化能力素质提升计划，使其满足自身发展目标并更好地为企业发展做贡献。

四、施工过程的精细化管理

1.合同管理

合同管理是项目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要义，做好工程成本的核算与控制，在项目管理人员中树立合同意识，实行合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立工程计量台账，利用单价分析资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证、工程中间计量及支付签证，防止工程资金积压，为项目争取利润。

2.质量与安全管理

工程项目技术负责人要组织做好图纸自审、施工方案编制并进行精细化比选，确定最有利的施工方案和工艺，为企业争取最佳经济效益。根据企业《质量环境职业健康安全》管理体系要求，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。建立健全安全生产管理制度，坚持“管安全，产效益“的原则，项目部与各专业施工队签定安全生产责任书，设立安全生产专项基金。编制安全技术操作规程，在开工前对施工操作人员进行安全技术交底，加强事故防范工作，建立突发事件应急预案机制。

3.工程进度管理

工程项目在开工前应依据合同条款、技术规范等拟定项目实施计划，结合资金情况，建立总网络计划经济分析图，并以此作为进度计划执行的依据。当实际进度与计划进度发生偏差，应采取相应的组织措施、技术措施、管理措施等进行纠偏和优化。由于对进度进行纠偏和优化是对资源的再分配和调整，势必产生工程成本的变化，对工程项目的经济效益也会产生影响：(1)当实际进度与计划进度吻合时，资源得到合理利用和分配，资源的效能发挥与产生的经济效益平衡；(2)当实际进度滞后时，要对滞后原因进行分析，加大对材料、机械设备、劳动力以及资金的投入，而加大投入后会导致经济效益目标的背向偏离；(3)当实际进度超前于计划进度时，一种情况是由于资源的过量投入，不能引起经济效益的提高，需要降低资源投入；另一种情况是资源效能高于预测值，产生潜在的经济效益，使经济效益目标正向超出，则不需要调整资源投入。

五、结束语

施工企业唯有管理“精细化”，才能有效益“最大化”，以市场为导向，以成本控制为中心的精细化管理是一种现代化的管理理念，也是现代企业管理发展的趋势，将其应用到建筑施工企业的工程项目管理中，可以提高项目管理水平的同时，也能为企业产生良好的经济效益。因此，精细化管理工作应贯穿于整个项目实施过程，并不断循环反复，使工程实际成本不断向目标成本接近，并最终实现工程利润最大化。

参考文献：

[1]鲁怀民.工程项目精细化管理之我见[J].水利水电施工,2009(05).

篇10

项目管理论坛

作为一名合格的项目经理，除了必须具备基本的任职条件和满足用人单位的基本要求以外，从事物业管理的时间（一般为三年）和独立运作过一定规模（约10万左右的高层物业）的物业项目，这两个因素缺一不可。只有满足了这些在实践中必备的条件，项目经理才能在运作项目时体现出下面三个方面的专业素养。

一、及时有效做好前期介入工作，以期达到为开发商节约资金和减少日后管理麻烦之目的。项目管理论坛

目前，成熟、有实力的房地产开发商已非常注重项目的物业管理前期介入工作，虽然在项目规划、设计阶段介入暂时仍存在较大难度，但在项目施工阶段介入已经不是问题，良好的物业管理品牌效应，在物业管理前期介入后已显现出其独特的作用：①促进房屋销售；②最大限度地减少了日后管理麻烦；③使业主正式入住之前对未来的物业管理有了一个初步认识，同时，物业管理企业也抓住这一机遇展示了自我，为今后的管理打下良好基础。为此，以项目经理为首的项目组能否在前期介入阶段及时、有效地发挥作用，是成功的关键一步。t

（一）高度关注，密切配合项目的开盘日和一系列促销活动，展示物业管理公司的良好形象和专业素质。

blog.

在项目正式入伙之前，为项目服务的各合作单位，应以提高房屋销售率为中心开展工作，在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售、物业管理等部门应共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。对物业管理企业而言，要紧紧地把握住这第一次亮相的机会，把售楼处、样板房、清水房（交楼标准）的保安、保洁服务做到极致，作为项目经理，应对保安、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点做好：车辆有序引导、人员分流措施、看楼通道及样板房安全防范，临时看楼电梯的维护应急预案、认购及签约区域的重点看护，等等。持续做好上述工作的目的，在于获取开发商、业主对物业管理公司的初步认同感，为未来的物业管理服务打下良好基础，项目经理应充分认识到这一点。

（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。

为保障项目前期介入工作有序进行，项目经理应按照项目物业管理方案和物业服务合同的要求，制定前期介入总体方案，并组织实施。各专业工程师（主要指水电、土建、电梯、绿化、智能化等专业）在项目经理的直接领导下，发挥各自的专业优势，从业主的角度，及时发现项目存在的问题，有针对性地提出整改意见。

项目经理博客

1、项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：①关于防水处理，有防水要求的卫生间、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大（补救的有效办法日前多采用压力注浆法，费用约100元/米）。因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷。②关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见，如监控点不足而出现防护死角，缺少高速球摄像机而无法捕捉小区内出现的突发事件现场，采用专业高解析度彩色监视器以提高清晰度，部分摄像机采用适应夜间低照明度使用的摄像机等等。项目经理应清楚通过完善项目的智能化系统来有效降低人工成本的基本道理。③关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。如灌木种植太疏易造成水土流失，如果绿地无走边，加之土层又高于小区道路时，便会给小区道路造成污染；另外，业主对绿化的要求不仅仅满足于只有“绿”，也希望有花色点辍，因此，在设计施工时应尽可能种植一些不同季节开花的品种，以保证小区有四季花开的效果。

2、项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：①积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为日后管理工作做好充分准备；②积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组成验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：第一，明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，充分维护业主利益；第二，对验收接管中发现的问题，督促开发商或施工单位尽快落实整改。总之，物业管理前期介入工作意义重大，尽管其难度甚至高于日常管理，但做好了此项工作，其所产生的作用是长久的，它是日后提升管理档次的先决条件。

二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙（入住），保障小区免遭二次装修的破坏。

bbs

此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：项目经理博客

1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。项目管理者联盟文章

training.

2、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。

b

3、为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。4、及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙文件资料，动员业主尽快收楼。

项目管理者联盟

5、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。

项目管理培训

6、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。项目管理者联盟

7、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。

项目管理者联盟文章

大规模入伙和装修管理期间，是业主较容易与开发商产生矛盾，同时也是业主与管理处较容易结怨的时候，作为项目经理应把化解矛盾、清除积怨作为头等大事来抓。

三、依法依约、规范运作，坚持日常管理工作常做常新。

作为国家二级资质以上的物业管理企业，在日常管理方面一般都具备较完善、成熟的管理模式、操作流程和服务理念，项目经理只要在执行力和团队建设方面多下功夫，保持管理经营的稳定一般不能做到。在此要加以强调的是如下几方面的意识：

（一）契约意识：物业管理公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲方的权利是产权人本身所固有的，他当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业管理企业只有在不断加强履约能力，兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。

（二）沟通意识：广泛收集和听取业主意见，随时掌握业主需求，及时调整管理服务思路，是成熟物业管理企业的基本素质。

1、经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，哪怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，项目经理应时常提醒自己这一点。

2、开展积极向上、喜闻乐见的社区文化活动，虽然不是物业管理服务的基本内容，但其确是营造小区良好的人文环境，融洽业主关系的重要手段，是把业主从“小家”融入“大家”的最佳途径。因此，不断提升社区文化活动的质量，让更多业主参与，也是项目经理经常思考的问题。项目管理培训