项目管理培训范文

导语：如何才能写好一篇项目管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：装备试验；项目管理；培训

中图分类号：G720

文献标识码：A

一、在装备试验领域开展项目管理培训的必要性

（一）装备试验特点

1 技术复杂、涉及面宽

装备试验对象和试验手段采用了大量的现代科技成果和新技术、新材料、新工艺，科研比重大，技术含量高，涉及到尖端科学领域以及各有关工业系统的先进技术。装备试验不仅需要各行各业的专业技术人员，而且更要对这些技术有全面了解的各级管理人员。

2 规模庞大，协同面广

装备试验所达到的地域、海域和空域非常宽广，参试的单位、人员和动用装备繁多，因此装备试验管理人员要有全局观念，在组织管理上必须高度集中统一、协调一致工作，即要有统一的时间、统一的程序、统一的口令和统一的行动。一切人员要一切行动听指挥，保证步调一致。

3 危险性高，风险性大

装备试验项目具有科学探索的性质，试验面临着技术风险、时间风险、费用风险、人力风险、管理风险、环境风险等诸多风险因素。在装备试验中必须做到组织严密、指挥准确、操作无误、万无一失。

4 程序严密，时限严格

装备试验是严格按照程序进行的项目，对试验中每一过程、需完成的每一项任务都有严格的时间限制，否则将无法使庞大的试验系统协调起来。这就要求各个分系统都应在规定的时间内完成预定的动作。如果其中某个系统未能做到这一点，就可能影响整个试验的进程，甚至导致试验失败。

（二）装备试验项目管理特点

1 高度集中统一性

我国的装备试验大多由试验部队组织实施，因此具有军队作战指挥的特性——高度的集中统一性。同时，装备试验的技术复杂、规模庞大、时限强的特点也决定了装备试验必须实施高度集中的指挥，才能协调一致地行动。

2 组织结构复杂性

随着装备试验任务性质、规模的变化，参试单位不同，因而形成的指挥主体也要发生变化，一般以试验指挥部、试验领导小组的形式出现，其构成方式、人员性质、人数规模等都将随着任务的不同而有差别。指挥主体中不仅有军事指挥员，还有研制、使用等部门的领导和总工程师。不同的任务，试验指挥部的人数也不相同，从几人到十几人不等。对于大型试验任务，试验场区广阔、参试人员多，且成分复杂，按层级或工作性质不同可以划分为军官、士官、士兵和职工；也可以按照发射试验任务中的职能划分为指挥管理型、试验保障型、工程技术型和研究型人员；还可以按照专业性质划为政治工作保障、后勤工作保障、装备工作保障、勤务保障、通信保障等。为了保证各项试验任务的完成，必须采用灵活多样的试验指挥方式。

3 管理手段的先进性

由装备试验的特点可知，试验产品技术先进，测试、测控设备精度高，试验本身对时间要求严格。没有先进的管理手段难以保证指挥信息畅通、及时准确，从而使产品、设备的先进性失去了意义。随着装备体系试验的开展，指挥要求更加迅速、准确，管理手段的先进性将更充分地体现出来。这就要求管理人员不仅懂技术，更要懂管理。

4 指挥决策的技术民主性

现代条件下的作战指挥也需要科学指挥，但作战指挥的发展趋势表明，指挥更需要高超的指挥艺术。战场瞬息万变，它要求指挥员迅速、果断地定下决心，民主讨论的时间少，而装备试验中涉及专业极多，指挥员不可能面面精通。只有充分发扬技术民主，广泛听取各专业技术人员的意见，才能制定出符合客观实际的决策，减少失误，才能保证试验成功。然而，在重大问题上做不出结论时，也要求指挥员有胆有识，果断地定下决心。

（三）装备试验采用项目管理方式的必要性

1 装备试验环境变化的要求

目前，与装备试验相关的资源保障和协作单位已经在向市场经济条件下的运作机制转变，试验不仅要追求成功率，而且要追求综合效益。因此，应积极采用现代项目管理模式，提高试验的效益。

2 装备试验密度增加的要求

随着我军装备建设的迅猛发展，装备试验任务越来越频繁，试验任务种类多样，试验任务已经进入高密度状态。高密度的试验任务对优化试验流程、缩短试验准备时间、合理配置资源、提高工作质量等试验任务管理提出了更新更高的要求。除需要不断发展新的试验技术外，也需要发展创新组织指挥与管理的方法和技术，从组织、人员和方法等方面为未来装备试验的发展作准备。

3 装备试验项目特点的要求

装备试验是一种耗资巨大的系统工程，其涉及面广、风险大、准备周期长、技术难度大、单位时间物耗大，是其他项目难以比拟的。特别是在多任务并行或交叉的情况下，需要强有力的统一管理和灵活的快速协调机制，需要新的管理技术和工具快速解决多任务带来的资源竞争，保证所有任务目标的实现。

4 装备试验协同一致的要求

参与装备试验项目的研究院所、工程研制单位都已经普遍采用了现代管理模式。在与参试单位的合作中，采用一致的术语才能达到快速地沟通和理解，与合作单位管理机制的接轨对我们实施项目管理模式提出了要求。

二、在装备试验领域人员特点分析

（一）技术成分较大

装备试验部队人员学历层次较高，平均学历层次高于全军平均水平，且大部分毕业于工程技术院校。装备试验管理工作需要复合型人才，要具有知识、技能和能力所组成的多序列、多要素和多层次的动态综合能力结构。但是，目前多数管理人员在调入机关前一直从事技术工作，知识结构单一。走上管理岗位的技术人员在自己的专业领域都是优秀人才，走上管理工作岗位后，知识结构已不能适应工作需要，又不能及时得到相应的知识补充，致使难以发挥应有的作用。

（二）工作任务繁重

我军大部分是全训部队。而装备试验部队则不同于其他部队，工作任务繁重。装备试验任务种类多、间隔时间短、多项目并行，这就造成了装备试验部队培训难集中，时间难保证，训练难组织，计划难落实。工学矛盾突出是制约培训工作开展的重要原因之一。

（三）人员流动较快

装备试验部队人员任职时限较短，变动频繁。一大批高学历的专业技术干部进入了管理岗位，发挥了指技合一的重要作用。他们富有朝气，工作主动性、积极性较高。但是，由于部队性质决定了人员必须较快流动，尤其是装备试验部队大多驻地偏僻，远离城市，生活条件艰苦。因此，高水平、高素质的管理人员选拔难，保留难，使培训需求持续不断。

（四）培训欲望强烈

装备试验人员对项目管理培训的欲望非常强烈。特别是装备试验管理人员和高级专业技术人员，在装备试验过程中，经常要用到项目管理知识和技术，在组织指挥模式的构建、资源优化与调配、质量与风险的管理和试验流程优化等方面，急需先进的项目管理理念和技术方法做支撑。

三、装备试验项目管理培训模式设计

（一）组训方式

1 项目管理专题培训

高密度装备试验任务对试验组织指挥模式、资源调配、风险管理、流程优化等试验任务管理问题提出了更新、更高的要求。为适应高密度试验任务的需要，全面提高装备试验人员的项目管理能力，可结合高密度试验任务下亟待解决的关键问题和项目管理知识领域，设置装备试验组织指挥、装备试验资源管理、装备试验质量管理、装备试验风险管理、装备试验多项目管理等专题培训。

2 项目管理认证培训

在装备试验部队，有些精通项目管理的同志希望通过PMP认证考试获得项目管理职业资质来全面提升自身的价值，参加短期项目管理认证培训班是他们在繁忙工作之余的重要选择。举办项目管理认证培训班，按照PMP认证考试的要求，帮助学员系统地复习备考，达到考前冲刺提高的目的。

3 任职教育项目管理课程培训

由于项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限、创新性的一次性任务的管理方法，完全适合于装备试验任务的管理。不论对装备试验部队决策层（领导）、管理层（中层管理干部）还是执行层（技术干部、士官），掌握一点项目管理基础知识和基本方法是完全必要的。对于前来院校参加任职教育培训的装备试验人员，应在任职教育培养方案中设置项目管理课程，普及项目管理基本理念和技能。

4 开展项目管理工程硕士培训

（1）脱产培训

脱产培训采取院校集中授课，论文分散撰写的方式进行。每学期由院校统一安排课程，学员集中到院校进行面授，通过课程考试，取得规定的学分后，可回原单位在双导师指导下进行论文撰写，并统一到院校进行论文答辩。

（2）集中培训

当某一试验部队参训人数达到一定数额，形成培训规模可采取集中培训的模式。集中培训的时间在保证总课时不变的情况下，根据装备试验任务的间隙时间灵活确定，培养院校采用送教上门的方式进行面授。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（3）假日培训

利用假日进行课程培训，对于无法脱离工作岗位的人员来说，是一种比较好的方式。授课地点可以在培养院校也可以在人员集中的部队进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利假日在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（4）课程培训

在装备试验任务间隙，采取单科独进的方式进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（二）教学方式

1 理论课程以精讲为主

理论课程采取精讲的方式，一是在理论上提炼精华。针对学员实践经验丰富、理解能力强的特点，在理论教学方面主要讲授经过提炼的精华部分，以思路、计算、应用等方法为主，突出课程的系统性、针对性、启发性和操作性。二是在讲授中引入实例。把学员置于一定的实际情景之中，使他们可以清楚地认识到这些原理、概念在实际工作中的用处、表现，增进其学习兴趣和动力，同时也会恰当地掌握它所具有的特定含义和意义。三是在授课中穿插练习。将课堂练习穿插于授课之中，讲授过的一些方法，马上进行运用练习，可加深学员对理论的理解、对方法的运用，并可及时发现问题，把问题消灭在课堂上。

2 典型案例贯穿于教学之中

我国应用项目管理比较早的行业领域，积累了丰富的理论和实践经验，聘请我国著名的大、中型项目总指挥前来讲学，介绍本项目的管理过程，传授如何运用现代项目管理的理念和方法，并加以改革和创新形成的项目管理的经验，特别是广泛推广运用项目管理的方法，提高了效率、缩短了工期、保证了质量、降低了造价、节约了投资，产生了显著的社会效益和经济效益的实例，会对大家学习和运用项目管理知识有很大的帮助。

3 模拟演练将理论融合与实际

篇2

捷豹路虎管理培训生项目的培训周期为两年。两年的培训与发展计划中，捷豹路虎为管理培训生们提供两个岗位的轮岗机会。捷豹路虎认为现在的学生在应聘管理培训生岗位的时候，除了薪资福利外，更加看重的是公司提供的培训发展机会以及职业发展规划。因此捷豹路虎在管理培训生项目的设计和宣传上更加侧重学生们培训和职业发展的机会。捷豹路虎为每个管培生设置了两个轮岗机会，原因是管理培训生通过自己和其他同事的指导和帮助，了解并熟悉一个岗位的所有职能和业务，至少需要一年的时间。若设置更多的轮岗机会，将每个岗位的轮岗时间压缩到3个月或半年，对管理培训生来说意义不大。

捷豹路虎的管理培训生项目除了两个轮岗计划的设置外，还为管培生制定了明确的培训和发展计划，管培生除了能够享受正式员工的培训外，还有两次前往英国的培训机会。而两年的管培生计划中，管培生还享有两次晋升机会。通过明确的培训与发展计划，捷豹路虎希望能够吸引更多的目标学生并招聘到适合企业的优秀人才。

一、宣传

捷豹路虎2015校园招聘的宣传主要通过招聘网站、社交媒体以及定向邀约进行。捷豹路虎根据各大高校的排名、综合实力以及往届管培生的毕业院校筛选出24所学校，对这24所学校的学生进行不限专业的定向邀约。这24所学校的2015年应届毕业生，无论是本科还是研究生，都能够收到来自捷豹路虎的邮件，邮件中有校园招聘的信息和职位申请链接。学生们通过链接可以登录到网站上了解捷豹路虎校园招聘的信息，了解管理培训生项目的具体介绍。据统计，96%的学生收到定向邀约会打开链接去看，超过60%的学生在了解捷豹路虎的管理培训生项目后，会申请职位并投递简历。

二、人员筛选

捷豹路虎管理培训生项目的招聘信息通过网上宣传以及24所学校的定向邀约，收到1万多份简历。为了在一万多名学生中挑选出最优秀的学生，捷豹路虎设置了严格的筛选流程。

每个学生在进行网申时，可以选择三个岗位并将这三个志愿进行排序。系统根据学生们简历上的信息，他们所毕业的院校、英语能力、实习经验、奖学金情况等进行相应的加分，最后得到一个总分。捷豹路虎根据分数筛选出2000名进行电话面试。电话面试由供应商操作，供应商根据捷豹路虎提供的中英文结合的问题，给每个候选人10分钟的回答时间，对他们的英语能力、问题解决能力、逻辑能力和自我规划能力进行打分。电话面试结束后，捷豹路虎按照学生志愿先后顺序，综合个人简历和电话面试的分数，对于20个职位，每个职位挑选出前20名学生到公司参加宣讲会。与其他企业进入校园举办宣讲会不同的是，捷豹路虎邀请400名同学到公司进行宣讲，在面试前让同学们更加深入了解捷豹路虎中国的品牌及业务。往届管理培训生也会参与到宣讲会，跟同学们介绍他们在捷豹路虎的成长经历，让候选人们能够更加近距离地了解管培生项目以及这个项目的职业发展前景。

所有受邀参与宣讲会的同学都有面试的机会，第一轮面试采取小组对抗的面试形式，小组成员就指定的题目自由地讨论和发挥，观察员对每位成员根据他们的表现进行打分。通过小组面试的同学会进入到第二轮一对一的面试，最终录取20名管培生。经过激烈的竞争，捷豹路虎相信最终进入到公司的管理培训生一定是非常优秀的，捷豹路虎也会在培训期间提供发展平台，让管培生们去锻炼和提升自己，发挥自己的价值。

三、培训&发展

入职的管理培训生不再被看做是毫无经验的应届毕业生，在捷豹路虎，他们被给予高潜力员工的期望，除了10%的培训之外，他们将在真正的工作中学习与成长。他们与正式员工一样，享有公司内部英语能力、Excel技巧、沟通技巧、展示技巧等培训，也有参与项目管理的机会。捷豹路虎有一个叫做员工发展中心（EDC，Employee Development Center）的俱乐部，以组织公司内部几百位员工的俱乐部活动和团队建设等活动。管理培训生将有机会参与到项目管理中，利用工作以外的时间与正式员工合作，参与项目中的组织活动。对于管培生来说，这是一个项目管理经验的培养和积累的机会。虽然项目管理是管培生额外的工作，但这也将作为管培生的工作目标，在最后的晋升评估中，该项目也会被作为评估的考量之一。

除了内部培训和项目管理之外，值得一提的是，捷豹路虎为每位管理培训生提供了两次前往英国总部为期一周与全球的管培生进行交流学习的机会。第一年前往英国，中国的管理培训生能够认识来自不同国家的管培生。一周内，管培生有3天的培训时间和2天近距离体验捷豹路虎的产品和与其他管培生交流的机会。中国的管培生们通过与其他国家的管培生进行团队合作和小组间的竞争，能够更加看到自己的优势与劣势，今后管培生们也将取长补短，更多地为自己今后的发展做打算。

在两年的培训计划结束之前，管培生们还有一次去英国的机会。这一次的英国之行，更多的是工作汇报的形式。不同国家的管理培训生代表将被分为不同团队，展示他们在两年的计划中的收获。捷豹路虎也能通过不同国家管培生的比较，观察通过两年的培训，他们的不同和差距在哪里。为今后捷豹路虎中国的管理培训生项目的设计与发展提供依据。

捷豹路虎管理培训生项目的另一个特色是，它为管培生提供了一条非常快速的晋升捷径。管培生有两次晋升的机会，在每年的绩效考核中，根据管培生的表现，通过部门经理与人力资源评估的管培生后将在下一年晋升一个级别。该级别在社会招聘中要求社会求职者具备1年～2年的工作经验方可胜任。

第二年的培训计划结束前，管培生将再次接受由人力资源经理、部门经理、管培生意向从事职位的部门经理组成的评估小组的评估，通过评估的管培生将正式从为期2年的管培生项目毕业进入到正式员工的职业发展通道中，毕业后所要求胜任的工作相当于一个具有3年-4年工作经验的社会求职者所能胜任的职位。与社会求职者相比，管培生的工作经验虽然不如他们多，但通过2年的培训，管培生们对捷豹路虎的了解却比社会求职者更加全面和透彻。捷豹路虎第一届管培生全部都在2年的项目完成后成功晋升了。

四、评估&挑战

对于管理培训生项目，捷豹路虎中国刚开展4年的时间。从第一届已经毕业的管培生来看，他们全部成功晋升为主管，在工作中表现优异。今后，随着捷豹路虎管理培训生项目的不断发展，评估体系也将不断地完善。

未来，捷豹路虎的管理培训生的招聘规模随着捷豹路虎在中国的发展也将不断地壮大。捷豹路虎将在学生的定位、项目特色以及雇主品牌宣传等方面慢慢地摸索、不断地完善。

参考文献：

[1]（美）加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.1：24-26.

[2]纵兆辉，冯占春.企业研究生培养工作研究综述[J].华南国防医学杂志，2011.4：15-16.

[3]蒋妮.管理培训评估七大步骤[J].培训，2010.（3）：8-9.

[4]李红娟.我国培训存在的问题[J].现代企业培训，2011.（1）：90-91.

[5]沈慧.卫生事业管理专业应用型人才培养模式研究[D].安徽医科大学，2010.7：13-16.

[6]Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance.Human Resource Management，Spring 2000，39：5-7.

篇3

实施背景

适应电网技术发展和企业管理进步的要求

特高压骨干网架和智能电网的建设，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。安徽省电力公司在开展企业经营管理模式变革的重要实践活动中，亟需员工教育培训工作积极发挥先导作用和保障作用，适时开展技术理论、思想转变、队伍稳定方面的宣贯培训；开展变革中新业务流程对接方面的能力提升培训；开展变革后跨专业、岗位以及转岗员工的岗位适应性培训，将公司系统广大员工的思想、行动迅速统一到企业发展战略部署上，为电网技术发展和企业管理进步提供人力资源保障。

适应人力资源集约化管理“三个转变”的要求

随着公司发展和规模扩大，集约化管理是提升效率和赢利能力，增强企业竞争力的有效途径，人力资源集约化管理务必加强人力资源管控，实现人力资源管理的“三个转变”。即：实现员工管理由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；实现由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；实现由单项工作的推进向综合体系建设和系统集成的方向转变。

建立以企业战略为导向、以集团化运作为核心的现代人力资源集约化管理体系，务必加强员工队伍建设、夯实培训基础管理工作。以培训项目构建与质量管控为抓手，推进人力资源集约化管控，实现人力资源管理“三个转变”，使人才队伍结构优化、素质提升、配置精益高效，以适应其他业务发展的需要。

适应组织机构优化对岗位能力素质提升的要求

特高压骨干网架和智能电网建设工作的深入开展，对员工的岗位能力素质提出了更高要求。企业要创新发展，组织保障和人力支持是前提，提高员工岗位能力素质，顺应企业发展，公司开展了“人力资源集约化下精品培训项目构建与质量管控”的管理课题研究，系统梳理和深度分析生产经营、营销服务和组织管控带来的巨大变革，从“以人为本”的视角发现和探索全新的培训需求，打造一批面向管理、专业技术及生产一线员工的精品培训项目。通过精品培训项目的规划、实施与运用，着力提升各层级各专业员工的认知能力、知识水平和技能素质，为公司改革发展提供有力的人才保障和智力支撑。

内涵、特征和做法

内涵

根据人力资源集约化总体要求，以“新标准、新流程、新能力”为培训重点，以“全员、全岗位、全过程”为培训范围，以《质量标准·培训指南》GB/T19025—2001（IS010015：1999）为依据，抓住培训机制建设、培训需求调查、培训项目策划、培训项目实施以及培训评估等重点环节，对培训项目实施多维度全方位质量管控，构建一批与人力资源集约化管理相适应的精品培训项目。

特征

（1）依托标准化管理，突出“三全”“三新”，抓实“三定”“三考”。以《ISO10015：质量管理 培训指南》为指导标准，以“三定三考”（定员、定编、定岗，考核、考绩、考勤）为抓手，以“全口径、全过程、全业务”为前提，以“新标准、新流程、新能力”为主线，依据新的管理标准、技术标准、工作标准的具体要求，按照专业体系分层分类开展精品培训项目建设，大力开展各类人员的岗位培训，建立健全培训考核机制，加强岗位能力建设，着力提升队伍素质和能力。

（2）基于岗位胜任能力素质要求的培训需求调研和策划。按照新体系下岗位目录，编制管理、技术和生产技能三个序列所对应的培训需求策划书，建立人力资源集约化下培训项目名录。依据《国家电网公司生产技能人员培训规范》，对岗位机构变化较大的如运行、检修、营销等专业的培训规范进行重新梳理，更新补充，提取岗位必备的知识与技能，编制培训模块，按照不同的能力等级优化整合，形成适应新岗位的培训单元需求表和培训科目组成表。人力资源部与业务部门组织本专业的各级专家、一线班组长、管理专责及有关的培训师，结合各岗位的管理标准、技术标准、工作标准，会诊分析，形成正式培训项目计划予以执行。这样一下一上的培训需求分析和培训项目的设计保证培训项目既面向生产一线实际，又大幅度提高了培训的针对性和实用性。

（3）全方位、多维度、广角度的培训项目效果评估。培训项目的效果评估是评价培训项目质量的核心环节，传统的培训项目效果评估是根据培训项目的重要程度分为反应评估（一级）、学习评估（二级）、行为评估（三级）和效益评估（四级）四个层次。在“人力资源集约化下精品培训项目构建与质量管控”的管理课题研究中，课题组在做好培训项目常规评估的同时，重新设计了一套全方位、多维度、广角度的培训效果评估反馈体系。安徽省电力公司人力资源部会同培训项目业务主办部门，对精品培训项目组织参培学员、参培学员的直线经理人、培训项目承办单位开展多维度全方位评估。针对专业管理人员，重在评价其对新知识的领会应用和执行力的提升程度；针对专业技术人员，重在评价其对新技术、新设备、新标准的理解程度；针对一线生产技能人员，重在评价其技能水平的提高和解决生产现场难题的实操能力。多维度全方位的培训质量评估体系实现了多角度反馈培训过程中存在的问题，为及时改进培训组织实施工作的不足，完善培训项目提供了依据，进一步提升了员工教育培训工作的质量和效果。

做法

为了确保人力资源集约化下的精品培训项目能够落地实施并取得良好的培训效果，公司着重在培训的机制建设、资源整合、流程管理、质量提升、评估反馈等方面加强管控。

（1）完善培训机制建设，保障精品培训项目的组织实施。

①健全完善教育培训管理制度。为适应人力资源集约化管理要求，安徽省电力公司人力资源部依托标准化管理，先后出台了《安徽省电力公司全员培训考核指导意见》《安徽省电力公司培训项目开发管理办法》《安徽省电力公司精品培训项目申报与遴选管理办法》等指导文件，修订完善了《安徽省电力公司培训项目名录》，在制度建设上为精品培训项目构建与质量管控工作的落实提供政策依据，在培训经费、培训资源等方面为精品培训项目构建与质量管控工作的开展提供保障。

②进一步优化整合培训资源。安徽省电力公司大力开展了培训资源的优化整合工作，出台了一系列支持培训中心建设发展的措施，在人力、物力、财力等方面给予政策扶持。按照人力资源集约化管理对支撑机构设置的具体要求，公司下设一个综合培训中心，培训中心下辖两个技术技能培训分部（电科院分部和安庆培训基地分部）。综合培训中心、培训分部的功能定位各有侧重，综合培训中心主要侧重管理类、技术类培训，同时建有与现场同步的电网运行、继电保护及自动化、电力通信、电力营销等技能实训室；电科院技能培训分部依托电科院的检修人才、设备资源，建有变电检修、油气等检修类实训室；安庆培训分部依托安庆供电公司，建有高、低压带电线路、电缆、配电等实训室。

同时，公司采取激励和考核措施，调动各级技术、技能专家和国网领军人才参与人才培养的积极性，建设了一支专兼结合的培训师队伍。经过多年的培训资源优化整合，培训中心、培训分部基本建成了覆盖电网主工种，实训设施先进的公司技能实训基地，服务于教育培训工作的软、硬件实力得到进一步增强，在精品培训项目构建和质量管控工作中发挥了巨大作用。培训中心发挥其管理培训优势，结合公司管理创新、典型经验、群众型创新等课题，大力开展了管理类精品培训项目建设；电科院分部发挥自身科研实力，实行科研、培训、修试一体化运作，打造技术类和检修类等精品培训项目；安庆培训分部紧密结合生产现场实际，构建了现场培训与生产相结合的农电类、输变电类精品培训项目。

（2）加强培训需求调研，提高精品培训项目的针对性和有效性。

①立足全业务岗位工作标准，形成培训需求调研内容。遵循“结合岗位，能力必备”的原则，立足于公司全业务岗位工作标准，进行岗位能力分析和分解，确定培训模块和培训单元的组成。选择培训单元内容的基本点是公司系统所属培训机构实训设施具备，而生产现场不便开展，现场又是急需的内容，原则上每个岗位职种层级由4-8个左右单元组成，单元培训时间为7天左右。

②采用单元制需求调研方式，实施培训项目需求调研。以市、县公司相关单位或部门为基本需求组织，采用单元制需求调研方式，组织实施培训项目需求调研。各市、县供电企业在组织实施培训需求调研时按照员工与公司的共同发展需要，采用员工问卷调查、集中和个别访谈，组织管理层对员工现有能力与岗位标准要求的偏差分析等多种形式确定员工的具体培训需求。

③实行流程化管理，提高培训需求调研工作效率。编制年度培训需求调研任务书，按照培训管理、实施的不同层级组织开展精品培训项目的需求调研工作，需要依据规范的管理流程。

（3）开展培训项目的设计与策划，保障精品培训项目的有效实施。在做好培训项目需求调研的基础上，对精品培训项目进行策划，策划的内容包括确保培训顺利实施全过程的各个环节、培训效果的评价准则等，以保证培训项目的顺利实施和有效开展，为实施评价和监督提供依据。

①成立培训工作专业组。按照专业划分成立“大运行”“大检修”“大营销”等十大专业培训工作组，培训工作组由国家电网公司优秀专家人才、省市公司级技术专家和首席技师队伍、技能实训基地的专职培训师、各级职能部门的专家以及培训管理的专业人员组成。各个专业培训工作组在人资部门的组织下召开研讨工作会，研究各专业精品培训项目的构建策略，制定并落实培训实施方案。

②确定培训科目组成表。依据培训需求调查的结果、结合各岗位新的工作标准、国家电网公司《培训规范》，确定培训科目组成表，落实师资和教学方式，形成一整套可实施的培训教学方案。

（4）组织实施培训项目，确保精品培训项目质量。培训项目的组织实施是培训工作流程中的关键环节，精品培训项目在组织实施过程中严格执行培训方案和培训科目指导书，重点做好“三个突出”，确保预期的培训效果在实施过程中得到落实和保证。

一是突出一流的培训师团队。培训师团队主要由国家电网公司、安徽省电力公司的各级专家、一线的技术技能骨干、培训机构的专职培训师组成，形成了一个专、兼结合，既熟悉现场工作规程、工作标准，又掌握培训教学方法的一流培训师队伍。

二是突出一流的技能实训设备。安徽省电力公司自2007年以来，在实训室建设方面投入了大量的建设资金，已建成了覆盖生产、营销、信息通信等主要专业、主要工种的实训基地，实训设施先进，与现场同步，并适度超前，能够完全满足技术技能培训，并保证良好的培训效果。

三是突出适应岗位需求的培训内容。安徽省电力公司对岗位机构变化较大的如运行、检修、营销等专业的培训内容进行重新梳理，更新补充，按照岗位需求变化引起的新业务、新要求、新标准、新流程，编制培训模块，提高培训的针对性和实用性。

（5）开展多维度培训项目评估，进一步完善精品培训项目。在开展常态培训项目质量评估工作基础上，由培训项目管理部门组织实施了由参培学员、参培学员所在单位直线经理人、培训项目承办单位共同参与的多维度培训项目评估工作，切实提高精品培训项目质量。

①多维度确定评估内容。一是由参培学员对培训师资、培训内容、培训方式、培训教材、培训组织和培训手段等方面（兼顾对培训管理、餐饮、住宿、交通服务等）进行满意度评估；二是由参培学员所在单位直线经理人对其参加培训后的学员相应工作能力提升的满意度评估；三是由培训项目承办单位对学员在受训期间表现以及培训考核情况进行评估。

②多维度组织实施评估。将《培训项目反应评估表》和《培训项目行为评估表》下发至送培单位，由其分别组织参培学员及其直线经理人逐项填写，集中后，以电子表格和纸质形式反馈省公司培训项目管理部门；将《学员培训情况反馈表》同时发给培训项目承办单位，由其按培训项目对参加培训学员逐一评价，以电子表格和纸质形式反馈省公司培训项目管理部门。

③多维度形成评估结果。省公司培训项目管理部门将反馈情况组织人员按项目进行多维度汇总分析，形成分析图表直观反映培训项目效果，综合参培学员、参培学员所在单位直线经理人、培训项目承办单位的具体意见形成多维度评估报告。分项目形成的多维度评估分析报告作为各培训机构改进培训方式，提高培训质量的主要依据。

实施效果

人力资源集约化下精品培训项目构建与质量管控工作实施后，在安徽省电力公司取得了良好的效果，公司培训教育工作上了一个新台阶，建立与了公司发展新形式相适应的员工教育培训管理体系，提高了各阶层员工的认知能力、知识水平和技能素质，全面增强了公司核心竞争能力，有力促进了企业管理水平、企业的经济效益和社会效益的提升。

促进了企业管理水平的提高

人力资源集约化下精品培训项目构建与质量管控工作的开展，员工队伍素质得到明显提升，促进了企业管理水平的提高，保障了企业安全生产形势的稳定，各项考核指标有了明显的提升。

（1）员工教育培训工作有了全新发展。推动了公司员工教育培训工作的发展，公司系统员工参与培训的积极性明显提高，培训质量和培训效果显著提升，公司重点监测的培训项目质量、培训学员满意度等大幅度提高。

（2）人才成长速度加快，人才当量密度提升明显。建立健全了公司人才培养机制，公司人才成长速度加快，人才当量密度提升明显。公司现有国家级人才5人，国家电网公司级专家55人，省公司级专家335人，在2012年国家电网公司首次开展的十大专业领军人才选拔中，安徽省电力公司入选30人，位居国家电网公司前列，公司系统各项人才素质指标明显提升。

（3）参加各类竞赛成绩突出，成果显著。安徽省电力公司近几年在国家电网公司系统、中国电力企业联合会及国资委组织的各类岗位业务竞赛、调考中，多次取得优异成绩，屡屡实现新的突破。一批通过岗位技能竞赛取得优异成绩的一线员工脱颖而出，成为工作骨干和专业带头人。

（4）安全生产保持良好局面。安徽省电力公司全面落实国家电网公司“安全年”活动部署，生产、基建、农电、交通等安全管理进一步加强。科学调度电网运行，强化电网风险防控，成功应对持续高温大负荷、“海葵”台风等恶劣天气挑战，圆满完成迎峰度夏保供电任务。公司实现“三无三防、一降一升”安全目标，未发生影响安全生产业绩考核的人身、电网、设备以及信息系统事件。

（5）电网规划建设加快推进。电网前期工作成绩斐然。完成2013-2017年电网规划滚动调整并通过国家电网公司评审。“十二五”规划所有500千伏项目完成可研，合肥众兴变等6项500千伏工程获核准。加大电网项目储备，2012年计划新开工项目全部获核准。工程质量工艺水平普遍提高，110千伏及以上项目优质工程率达到100%，安庆双岭500千伏变电站获国家优质工程银奖。推进配网标准化抢修及平台建设，解决24.2万户配网低电压问题，配网供电能力不断提升。加强电动汽车充换电网络建设和运营工作，全省电动汽车充电量和行驶里程位居全国前列。

经营管理取得显著成效

人力资源集约化下精品培训项目构建与质量管控工作的开展，提高了培训质量，员工的工作能力和业务素质明显提升，各项工作取得了可喜的成绩。

（1）企业科技创新能力得到加强。安徽省电力公司始终跟踪电网技术发展的最新趋势，在特高压、智能电网、新能源等领域开展技术研究和科技攻关，取得了一系列科技成果。2011年获得省部级科技进步二等奖1项、三等奖3项，国家电网公司科技进步二等奖1项，发明专利11项，实用专利149项；2012年获得省部级科技进步二等奖1项、三等奖3项，国家电网公司科技进步一等奖2项、三等奖2项，发明专利12项，实用专利177项，国际专利4项。

（2）企业管理创新成果丰硕。开展企业管理创新实践活动，破解企业发展难题，成果丰硕，成绩斐然。2011年获得电力行业管理创新成果一等奖2项、二等奖4项、三等奖4项，国家电网公司管理创新成果一等奖2项、二等奖2项、三等奖2项；2012年获得省级、电力行业管理创新成果一等奖2项、二等奖6项、三等奖2项，国家电网公司管理创新成果一等奖1项、二等奖2项、三等奖3项。

（3）企业的社会形象得到明显提升。公司首次在安徽省企业社会责任报告，连续三年在安徽省万人评行风活动中，均居各行业之首，在省公共服务行业行风评议中获“免评”单位，有力提升了诚信央企、责任央企的社会形象。

篇4

1 背景

目前我国的医疗卫生服务、医疗保险、医药生产流通“三项改革”正在向纵深发展，培养一批真正掌握现代经营管理理论和技能的医院管理干部，并建立有效的培训体系和评价体系应成为工作的当务之急。

2 研究方法

用逻辑模型设计和评价医院中层人员的管理技能培训。逻辑模型是对项目活动和目标的一种表达，把逻辑模型的项目组成部分、实施目的、投入、产出、短期结果目标和长期结果目标这六个基本部分联系起来，用来显示活动和结果之间的联系和逻辑关系，整个项目实施清晰明了。

3 项目目的和目标

用逻辑模型设计和评价医院中层管理人员的管理技能培训，形成一套适应中层人员的制度化的，模式化的中层人员管理培训考核体系。

4 利益相关者分析

医院中层管理队伍的建设和培养迫在眉睫，医院53名中层管理干部中，仅4%具有研究生以上学历；50%以上为临床医学专业毕业；绝大部分人员是从医院的医务工作者中选拔的管理干部；从事管理工作10年以下者占76%，中层人员普遍认为他们需要接受管理培训。 2005年3月，对全院中层人员，包括临床科室主任、护士长，医技、药剂科室主任发放了调查问卷，回收53份，有效问卷53份。调查结果表明51人表示要参加培训，内容的需求程度由高到低依次是系统理论、行为科学、决策科学、医院人才培养、现代领导者的素质和思维方式、管理与效率等。对于培训的师资来源，首选为医院管理经验的资深管理学专家。

5 项目投入

5.1人力投入

成立评价小组，其中人事科长负责整个项目的具体安排，院长和某大学公共管理学院教授负责整个项目的方案制定。培训对象为医院中层管理人员。

5.2经费投入

第一阶段培训费用：专家授课费20 000元，培训评审奖励金4 000元，资料费1 000元。

6 项目活动

培训机构：某大学MBA中心帮助设计课程，并进行培训。

培训内容：通过专家咨询法，向有经验的专家和权威人土征求意见，请他们做顾问。课程的深度和广度针对中层人员的实践需要来设计，包括：经营战略、综合目标管理、管理会计、岗位管理、沟通管理学、医院服务营销学、礼仪规范和待人技巧等课程。

培训方式：主要采取授课法和案例研究法。①观看余世维教授等的管理学讲座录像:②由郑州大学教授到院，集中时间集体授课。

培训时间：2005年1月，组织观看系列管理讲座，共20学时， 2005年2月利用2个周末共4天时间，每日7小时，集中授课。

7项目产出

举办医院发展与规划研讨会，要求医院中层人员利用2周的时间对医院的发展提出可行性的建议，思考医院层面需要改革的内容和方法，进行本科室（专业）现状分析、提出发展计划、近、中、长期目标、年度本部门预算方案等，组成近20人的专家评审组予以评分。医院通过完善综合目标管理和实行项目财务预算管理变革为中层人员提供实践环境。

8项目成果评价

在培训的成效评价成效评价中采用间接评价法和360度绩效考核法为评价工具。对考核结果作为中层人员职务升降、晋升职称、薪金分配、福利待遇、进修学习以及奖惩的依据。由于使用360度考核，实现全方位评价的目的，使得这种绩效考核方式比以往的考核办法更客观、准确、全面，考核结果得到普遍认同，绝大多数管理人员认为考核结果是符合实际情况的，可接受性较高，总体效果良好。

9讨论

篇5

项目设备管理实施计划

1、机械设备租赁进出场管理

项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进退场，必要时要编制设备进退场按拆装技术方案，经公司批准后实施。

机械设备进场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械员做好验收鉴定记录。

项目部按《施工组织设计》总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进退场。

2、机械设备租赁日常管理

项目部机械员按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理。

项目部对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。

分公司机械班组机械员按照机械设备安全监督检查制度，定期对各项目进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。

3、自有设备购买申报管理

因项目施工需要，购买施工机械设备或仪器，项目部需用单位须向物资设备部提交需用计划。物资设备部根据需用计划针对该机械设备或仪器进行市场询价和性能比较等市场调查工作。市场调查，须货比三家，选择最优资源。根据市场调查结果，向分公司提交购买申请，经分公司领导签字批准后，交物资设备部办理采购。

当购置机械设备或仪器单价超过5000元时，须向公司提交经分公司领导签字确认的购买申请，申报公司固定资产。经公司领导签字批准，同意购买该机械设备或仪器并下发批复文件至分公司物资设备部后，由分公司物资设备部执行采购。

新购机械设备或仪器到场后，物资设备部和项目申购部门共同对其验收，填写《新购设备验收记录》。验收完成后，将《新购设备验收记录》、发票、公司下发的批复文件（如申报固定资产），交公司财务报账。

4、自有设备报废管理

对于现场回收的废旧（闲置）物资，经过项目物资管理部门整理、分类，由分公司及项目废旧闲置物资处理工作小组进行鉴定，确实在工程中不能再利用的物资方可列为待处理废旧物资。

凡是贵州分公司所属各项目具有废旧（闲置）物资需处理，必须将废旧（闲置）物资清单报贵州分公司物资项目管理部门，经同意后，再按公司和贵州分公司废旧（闲置）物资处理规定处理。

对于待处理的废旧（闲置）物资，由物资管理人员了解市场价格信息，供工作小组作定价参考；其次由物资管理部门联系多家客户，让客户竞争，价比三家，然后由工作小组集体定价。

工作小组必须做好对回收单位的资格审定工作，社会回收单位应具备回收资格，必须具有营业执照，有效回收证和公安部门许可证，不允许把废旧（闲置）物资出售给无照经营的回收点。

经比价确定价格和回收单位后，由物资管理部门填写《废旧（闲置）物资处理会签单》，并组织会签，保留归档以备检查。

在废旧（闲置）物资处理过程中，应体现公开、规范，维护企业经济利益，严格过磅、出门手续。尽可能采用电磅过磅，过磅时须有工作小组人员参加时，应二人以上监磅。过磅后必须妥善保存过磅单据，以作为结算依据。

5、临时用电管理

施工现场临时用电以临时用电施工方案及设计为准。严格按照施工方案配置配电箱及铺设施工现场线路。做好电气防火措施和安全用电技术措施。

公司项目部配置专业电工，每日巡查并作电器维护。杜绝私装、私拆、私自维修现象。对一般低压电器、开关定期检查和维护。本着“以人为本，预控风险，高效救援，确保安全”的方针，在施工阶段各个环节都要做到预防为主，控制为辅，防止事故蔓延，把损失减少到最低。

项目部须编制施工用电应急预案，将预案措施落实到人，真正做到有备无患。

6、临时用水管理

篇6

 

一、健全培训项目管理制度，构建培训项目管理长效机制

 

1、落实培训项目负责人职责。培训项目负责人是培训项目实施的核心，是培训项目高效实施的关键。培训项目负责人主要职责是：培训项目总的牵头人，对本单位教培中心主任或培训分管领导负责;组织制定培训项目方案;选配项目实施人员和教师;调配培训条件，协调后勤服务;组织培训项目实施与控制;组织培训项目考核评价;制定有关奖励办法，奖励有关有功人员。培训分管领导、教培中心主任负责对培训项目管理工作的督促和指导，确保取得实质性效果。

 

2、制定培训项目实施方案。培训项目方案包括：培训需求确认，培训对象和培训目标确定，培训课程设计，人员和教师选配，培训机构选定，培训条件调配，培训组织与实施控制，培训效果评价形式选择与实施等。

 

3、进行项目管理知识的学习研究。组织有关培训项目管理人员学习培训项目管理理论，掌握项目管理理论体系和方法体系，在先进理论指导下落实培训项目管理试点工作，促进培训项目管理研究成果的形成，以提升培训项目管理能力，推动培训项目管理健康发展。

 

4、对项目管理有关人员采取鼓励政策。开展培训项目管理试点，是一项创新工作，需要付出辛勤的劳动和汗水。为推动培训项目管理试点工作开展，根据试点工作成效，对有关人员给予适当鼓励。

 

二、突出培训项目管理针对性，力求培训项目管理实效性

 

1、坚持责任到人，发挥了项目负责人的积极性、主动性、创造性。培训项目管理实行项目管理负责人制度，对本单位教培中心主任或培训分管领导负责，责任到人，赋予项目负责人一定权利，对项目管理有关人员采取鼓励政策，责、权、利一致，有利用于发挥其积极性、主动性、创造性，有利于培训中心对培训的管理。

 

2、结合培训管理体系过程管理，增强了培训项目管理的针对性。培训项目实施方案结合培训管理体系要求制定，特别是培训需求的确认，通过考试考核、问卷调查、与员工面谈、现场观察等手段，掌握员工在知识技能等方面的“短板”，了解员工缺什么，哪些员工“缺”，然后解决补什么，对哪些人“补”，怎样“补”的问题。职工经培训，学到的知识、技能立马“派上用场”，增强了培训的时效性。职工“喜闻乐见”，水平“步步高升”，“何乐不为”?

 

3、重在实践操作培训，提高了实践操作技能。井下电钳工主要负责本单位的机电设备的维修工作，这对其提出了比设备操作使用者更高的技能要求，设备出现异常、停运必须能及时查出故障并排除，我矿有的单位不止一次出现了设备产生简单故障却停止运行几个小时不能恢复正常，查不出原因，其他生产人员只有在那里等着、看着的现象，影响了生产，受到矿领导批评、通报罚款等情况，基层单位领导也着急，“恨铁不成钢”。

 

针对这一情况，我们培训重在实践操作，提高操作技能。利用机电设备库存放的设备，选聘实践经验丰富的高级技师担任教师，对设备逐一型号拆解，边操作示范、边讲解。目前的成人培训存在这样的问题：老师一讲就会，学员一听就懂，事后一考就忘。为防治这种现象的产生，使学员掌握培训内容，讲解结束全部学员进行操作练习，对操作中存在的问题教师逐个指导，确保人人过关。

 

4、开展形象直观教育，增强了培训“亲和力”。形象直观教育就是通过现场、实物或模拟演示(练)迅速抓住学员的注意力，使学员有一种身临其境、课堂与现场零距离的感觉。井下电钳工培训通过实物拆解、示范讲解、动手操作演练，最大限度地激发了学员的学习兴趣，增强学员接受培训的积极性和主动性，取得了理想培训效果

 

5、开展事故案例教育，增强了培训“说服力”。事故案例教育在培训中对学员有极大的震撼力和说服力，学员听起来精力集中，记忆深刻。在这次电钳工培训中充分利用身边的事、身边的人作活教材。

 

例如，利用我矿在2008年发生的带电打开开关柜致人伤亡事故，结合到所学的理论，发动学员一起积极主动参与对案例进行分析，给其诊断，找出“病因”，总结教训，收到良好效果。培训管理项目的实施，有效提高了职工队伍安全生产素质、操作技能，促进了安全生产周期不断延长，经济效益、职工收入的稳步提高，体现了“付出总会有回报”

 

三、当前企业与院校在员工继续教育中存在的主要问题分析

 

1、企业与学校合作存在“走过场”现象。许多企业已经发现了员工在工作中能力或整体素质上的差距，并积极地寻求各种途径，想方设法与学校取得联系，希望双方达成共识，实现人才和经济效益的双赢。而事实上，真正从实质上实行双方合作的为数不多，更多的是松散型的合作，或挂合作之名，搞搞形式，走走过场，让领导“镀镀金”，获得个证书，并无实际内容;或虽有实际内容，但仅停留在某一方面，双方仅是浅层次的接触，未发挥各自优势，更谈不上全方位的互相渗透。在合作模式上表现为形式化、简单化，久而久之，缺少内容与方式方法上的创新，或纯粹应付上级主管部门。另外，很多公司不顾自身实际，存在“目前流行什么，就培训什么”“一遇到老师就立刻让员工来上课”“培训一刀切———所有的人参加同样的培训”等现象，虽然花钱不少，但由于培训工作没有经过严谨、科学的需求调查，具有一定的盲目性，收效可想而之。

 

2、没有建立规范的约束机制。虽然企业与学校之间的合作最初是积极的并且收到了一定的效果，但由于双方开始就未建立实质性条款，或即使在有关部门牵头下定了框架协议但真正实施起来又显得粗糙，操作性不强，这种不规范直接导致合作的短期性，甚至不少企业碍于面子，出于上级领导或其他社会关系考虑不得不维系;双方在合作过程的具体实施环节中缺少沟通，如关于培训课程设置、培训师条件以及培训方式等只是凭借经验，未能形成统一协调的、互动的整体行动，时间长了就分道扬镳。

 

3、培训效果评估不科学。大多数培训效果的衡量还限于学员满意度调查问卷或提交学习报告的评估方式，这种衡量方法务部组织项目评审委员会对项目建议书进行评审，并于评审前5日将相关资料发至评审委员会成员和所聘专家;所聘专家应符合项目专业要求，并形成项目建议书评审意见;规划财务部整理项目汇报材料向集团公司汇报，汇报材料应包括所有项目资料的主要内容。

 

四、投资项目精细化管理保障

 

1、转变管理意识。精细化管理最根本的一点在于人们思维模式的转变，精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度，它要求每个人都要尽职尽责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。要实施投资项目精细化管理，首先要向相关职能部门管理人员灌输精细化的意识，把精细化管理的思想渗透到各员工的心中，最终达到提高认识、转变观念、自觉行动的目的，逐步转变员工的工作态度和工作方法，切实达到预期效果。

 

2、完善制度体系。规范化的制度体系是做好精细化管理的根本。管理制度是企业赖以生存的体制基础，用于规范企业各项工作的流程、规范企业员工的行为、提高企业的管理效率、提升组织执行力、保障企业战略目标实现。要实现投资项目精细化管理，必须具备规范的、精细的管理制度体系。健全和完善各项规章制度，加强制度创新，具体来说要做到以下几点：一是规范。要使每项工作都用制度的形式固定化、明细化、程序化，严格界定责任，避免互相扯皮。二是科学。即制定的制度要科学合理，符合企业实际，条理清楚，层次清晰。三是细致。就是要用完善的制度整合管理功能，力求管理的高效率，保证人人有标准、事事有标准、处处有标准，形成完善的岗位工作标准体系。

 

结束语

 

总的来说，培训管理项目由于实行项目负责人制度，方案设计合理，培训工作流程规范，增强了培训科学性;前期培训需求工作扎实，坚持“干什么学什么，缺什么补什么”原则，增强了培训的针对性;培训实施过程中前期准备充分，工作落实到位，认真负责，增强了培训实效性;考试考核即全面又有一定的难度、梯度，增强了培训效果的真实性。

篇7

【关键词】 培训； 经费管理； 信息化

一、前言

随着企业内部改革和精细化管理的不断深入，财务管理由原来的粗放型财务管理模式逐步向规范化的管理模式转变。学校单位的经费控制逐渐加强，然而学校搞培训的成本却在逐年增加，费用增加和经费减少的矛盾日益突出，解决矛盾的根本途径就是要在控制成本支出上大做文章。要有效控制成本支出，制定切实有效的绩效考核体系是十分必要的。要考核就要有数据，数据来源于财务，然而直接从财务获取的数据无法直接作为绩效考核的依据，必须通过对账才能应用。但是每月月底手工对账的工作量很大，只是简单的事后控制，起不到事前、事中控制的作用，管理滞后。这样就需要建立一套既适合行业特点，又能够把日常财务收支与绩效考核连接起来的经费管理系统。系统的建立不仅可以在财务部门与各业务部门之间构筑起崭新的信息交流平台，加快财务信息化建设的步伐，而且可以满足学校经营管理的需要，加强经费管理，有效控制校内各个方面业务的收支平衡，有效地掌握各个培训部的收支情况，完成上级规定的预算指标，全面提升单位的财务管理水平。

二、系统介绍

（一）系统简介

这套系统是一套适合培训教学单位使用的经费管理系统，系统包括以下几个模块：

1.单班经费管理模块

（1）班级管理模块：实现班级录入、班级管理功能。将财务核算与管理延伸到班级，实现对所有培训部门所办班次的管理。

（2）收入管理模块：实现收入录入、收入管理功能。财务人员在这里对上报的收入数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与账务系统的对接。

（3）支出管理模块：实现支出录入、支出管理功能。财务人员在这里对上报的支出数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与中石化账务系统的对接。

（4）数据查询模块：提供了全面、便捷的数据查询功能。各个用户在这里输入查询条件，就可以轻松的查询各个时段的数据信息。

2.归口费用管理模块

实现各部门费用中账务无法归集的费用项目的线上录入、审批功能。如内部车辆使用费、教室使用费、内部教师课时费的归集。

3.绩效考核管理模块

（1）上报预算模块：各个培训部的核算员在这里上报收入和支出的预算。系统根据实际发生费用生成经费预算与实际情况分析表以及预算情况查询表。

（2）绩效考核模块：系统根据前期审核无误的数据自动生成：各部门费用收支明细表、按部门的班级收支明细表、按部门统计的班级个数、课时工作量统计表、各单位绩效考核兑现情况表等。通过这些分析表，决策者可以非常清楚地看到各部门的收支情况，预算的完成情况等。

系统将各培训部门的日常收支纳入信息化平台的统一管理，实现了单位绩效考核分析数据的网上全过程管理。更加全面、准确、详实的数据自动生成各种数据报表，便于领导分析决策，构筑起了财务部门与单位其他部门之间、财务部门与学校领导之间崭新的网上信息交流平台，全面提升了单位的财务管理水平。

（二）系统技术架构

体系结构：java+sqlserver2000 B/S模式开发

操作系统：Microsoft Windows2000 Server

浏览器：IE等

（三）系统工作流程

（1）上报预算：各单位在年初编制成本费用和收入预算，并输入到系统中，经过有关领导的审批后生效。

（2）收入支出工作流程（见图1）：

（3）数据分析：正确的数据进入系统后，形成报表，进行数据分析。

三、系统应用情况

该系统在2005年开始应用于胜利油田职工大学，经过不断的升级、优化，已经成为一套较成熟的适合学校培训项目经费管理的信息化系统。应用单位在每个培训部门设立了专职核算员，负责本部门的收支对账工作。系统会给每个核算员设立用户，由各个核算员统一负责本部门系统中数据的录入和维护工作。

这套系统通过单位中各层次用户的应用，会贯穿到单位日常的财务收支工作中。财务人员负责的各个培训部门的每笔收入和报销业务通过财务系统入账后，都要同时查看经费管理系统中各个核算员上报的数据，进行锁定后，完成每笔收支业务的数据录入。经费管理系统中每笔数据相应的凭证号，实现两个系统的对接。通过应用这套系统，各个培训部门可以很清楚地了解本部门的每笔收入、支出情况，财务部门也可以很清晰地了解各个部门每天的开班情况、收入、支出情况和预算执行情况。省去了手工进行数据的汇总和分析，月底各个培训部门只需打开电脑，进入经费管理系统对本月的数据进行查询，就可非常清楚地看到每一笔的收入、支出，轻松的实现与财务部门的网上对账，免去了以前来回往财务科跑的弊端，提高了工作效率。

这套系统的实施效果可以总结为以下几点：

（1）强化内控、加强管理。通过系统的实施，进一步强化了财务内部控制管理，提高了财务、预算管理水平，减少了不必要的支出。

（2）全面预算、细化管理。将各级单位全部的收入、成本全面纳入到预算管理的范畴中，实现了预算编制、审批、调整、执行、分析、预警、控制的全过程管理，真正把预算系统从二级单位认真贯彻执行到了三级单位。

（3）穿透查询、方便灵活。提供了自上而下的便捷的数据查询平台，真正实现了信息共享。对会计核算信息、预算管理信息提供了“穿透查询”功能，实现了信息查询的“由表及里”、“整体至具体”、“结果到过程”的跟踪功能，查询功能灵活方便，相关信息随手可得。

（4）系统集成、信息共享。通过集成实现了信息共享，充分利用了各相关单位已有系统的信息，使信息流在管理过程中流动起来。解脱了手工对账，减少了财务人员的工作量，提高了工作效率。更重要的是大大提高了会计核算的及时性、准确性以及会计预算的严肃性。

四、系统拓展

系统中增加了“费用网上签批模块”以适应资金集中管理对经费管理的需要。该模块实现了经费的事前管理和控制，是对目前财务管理向事前控制的延伸，也是对财务核算系统的有效补充。希望通过该模块能进一步规范费用运行的管理流程，通过将各环节的审批透明化，起到各环节相互监督的作用，督促各级各部门尽快按规范处理相关的业务。同时模块的上线能够适当的消除因地域不便造成的签批不及时等问题，使领导能及时掌握经营动态，提高财务信息化的水平。

系统中增加了“合同申请网上签批模块”。由于现在较多学校地域分散，存在分校区，为了解决业务人员签合同来回跑的弊端，系统将合同申请表纳入网上签批管理。按照合同申请的审批流程，各用户能动态跟踪合同申请的审批情况，并实现合同申请信息的自动流转。这个模块的上线减少了业务人员往返跑的次数，提高了工作效率，便于合同各归口部门的查询、便于领导及时掌握合同申请情况。

为了适应不断发展的财务信息化工作，我们构想在不断完善经费管理系统功能的基础上，充分利用现有的信息化技术手段，建立起覆盖整个学校的财务信息网络平台，把学员信息、学员在食堂就餐、学员在公寓的住宿管理全部纳入信息化管理的平台。学员来到学校学习，填写学员登记表后，将学员信息录入微机，这样学员的培训费交纳情况、住宿情况、就餐情况，就可以在一套系统中完成。并且系统将不断完善预警、分析功能，使之可以满足不同层次管理人员不同的信息需求。使之能够为基层管理人员提供及时准确的成本费用信息，以实现预算管理、控制成本费用；为中层管理人员提供详细的管理信息，以实现投入与产出的最优配比；为高层管理者提供决策信息，以衡量收益与风险的关系，制定学校的长远发展战略，最终实现“数字化校园”的构想。

篇8

关键词：职业技能 项目管理 探索与实践

为了培养和储备更多优秀的技能型人才，增强公司的创新、创效能力及核心竞争力，东方物探公司培训中心在公司人事处指导下，依托师资力量、实训设备设施优势，在职业技能培训中大胆探索和应用项目管理模式，提高了培训效果和质量，为公司主业的发展提供了人才保障和智力支持。

一、项目管理模式

项目管理是一个临时性组织，综合运用有关的理论、技术、工具和方法，对项目及其资源进行有效地计划、组织、协调和控制，实现项目目标，项目管理包括启动、计划、实施、控制和收尾等五个过程。项目管理模式作为目前最重要的管理模式在各行各业广泛应用。

二、项目管理模式的应用

职业技能培训的对象是物探一线操作骨干，培训的目的是提高学员的操作技能，培训的主要项目有地震勘探工、汽车修理工、电焊工、测量工和爆炸工等60多个工种培训，培训的级别有初级工、中级工和高级工等。针对职业技能培训知识新颖、设备先进、工学结合、突出技能等特点，为科学规范应用项目管理模式开展培训，对每一个培训项目都成立一个临时性的项目团队，选派一名优秀的项目长。在项目长的领导下，由项目团队设计培训计划，应用管理知识，实施项目管理。

培训项目管理流程如下图。

为了规范培训项目管理模式，在实施过程中应注意做好以下工作。

1.培训项目团队建设

选派一名懂业务、责任心强、有管控能力的员工担任项目长。中心培训管理人员和项目长共同选定项目团队成员，并建立组织结构，明确各自的责、权、利。团队成员包括教学管理者、实训室管理者、客房管理者、餐饮管理者、班级管理者、教师（实训师）和送培方管理人员等。

2.实施培训需求分析

培训需求分析中，项目团队成员采取摸底考试、问卷调查、座谈等方法和技术，对送培者的培训目标、知识、技能等进行鉴别与分析，以确定培训必要性及培训内容。通过培训需求分析弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，确定培训目标，设计培训计划，及时、准确、有效地实施培训。

3.设计培训项目计划

根据培训需求分析结果和送培方的有关要求，设计培训项目计划。计划包括培训目标、培训内容（课程）、培训时间、培训方式、考核方式、教学或实训教师、教材或课件、安全须知和食宿安排等内容。

在培训项目启动前，项目长要考虑师资配备（团队组织）、培训进度、沟通方式、成本预算和培训质量控制等计划的制订。项目长通过有效的计划、组织、协调和控制等管理手段，全面负责培训项目的管理工作，确保培训项目的实施有条不紊、高效高质。

教师的素养是培训效果和质量的保证。“三师型”（讲师、培训师、技师）教师最适合职业技能培训项目的教学和管理。选派“三师型”教师的基本要求是：责任心强、知识面广、技能水平高、管控能力强、教学能力高等。

4.全过程控制培训项目

培训项目执行过程中，严格执行培训项目计划，做好范围管理、风险管理、成本管理、设备管理等工作。项目执行过程别要加强发挥班委会和临时党支部的作用，他们是沟通的桥梁和纽带，是班级管理的有效力量。

实施质量控制是培训项目执行中的重点工作，质量控制的常用方法有：教学文件检查与评比、阶段性考试考核、定期召开学员或教师座谈会、问卷调查、学员阶段性培训成果汇报、领导巡查等，发现问题及时解决。

5.做好培训项目收尾

培训项目结束时，通过对学员进行考试或考核进行评价、组织学员和受训单位进行座谈等形式对培训项目进行教学评估、总结汇报、表彰，培训资料及时整理归档。

三、项目管理效果

通过规范项目管理流程、培养优秀项目长、普及项目管理知识，以及在职业技能培训项目管理中推广应用项目管理模式，使得每个培训项目运行规范、有序、高效，提高了培训质量，获得了学员和送培单位的好评，全年学员满意率保持在96%以上。

篇9

关键词：国际工程项目　委托培训　多维度柔性化管理　“准时制”培训

柔性化管理是现代企业为适应瞬息万变的外部环境、激发员工的创造性、满足柔性生产的需要应运而生的一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性化管理在国际工程项目委托培训中的研究与应用基于对两个命题的思考：一是国际工程项目委托培训需要怎样的培训模式？二是该培训模式需要怎样的管理模式？

作者所在单位在承接国际电力工程项目的委托培训中，适应其特殊性要求，创建了“准时制”培训模式，并围绕该模式，进行多维度柔性化管理的探索与实践，为校企合作实施国家“走出去”战略提供了新思路。

1.国际工程项目委托培训的特殊性要求

1.1利益主体多元化

国际工程项目委托培训至少涉及“三方四体”：工程项目承包方（即委托培训的甲方）、培训机构方、业主方以及业主方的学员。在共同的培训目标下，各主体都有己方的既定目标，并希望己方的既得利益最大化。利益主体的多元化，必然造成各方在相互依赖的关系之中又存在错综复杂的利益冲突。尤其是学员，其个体利益呈松散表象，但这种个体利益的集合，极易形成群体利益乃至上升至组织最高层面，引发深层次的矛盾冲突。.学员个体属于委托培训合同中的第三方，学员生源的选拔不受甲乙任何一方左右，作为乙方的培训机构则更在学员管理上缺乏组织权威性。

1.2行政体系复杂化

国际工程项目委托培训在培训教育、培训安全、外事服务、外事安全、食宿卫生、医疗保障等诸多方面有专门规定且要求及时响应，涉及到教育培训机构的上级主管部门以及外事部门、教育部门、公安部门等政府管理机关，行政体系复杂。

教育培训机构的直线—职能型组织结构分工界限清晰，在各自分管领导下各司其职，确保了常规教育培训工作的顺利实施，但应对这种多方位的“快速响应”要求时，显得弹性不足，反应迟钝。

1.3培训目标市场化

国际工程项目委托培训具有“准时制”生产属性特征，主要体现在：培训目标由业主方或委托方主导，受委托方制定的培训方案和培训计划必须紧密切合工程实际并得到其认可和批准。培训各环节的时间节点必须服从工程进度，需要精细控制。业主方和培训委托方具有极强的功利性，对培训质量和进程的严格监控以及培训目标，在合同中均有明确规定，培训机构调整权小，必须严格履约。

1.4培训对象差异化

培训对象的差异主要体现在文化背景差异、学习习性差异和语言文字差异三个方面。各国教育环境以及对国民教育层次的规定不同，加之各国学员学习习性差异，学员的学习基础和学习能力在培训实施前为不确定因素，无成熟培训大纲可借鉴，培训质量和进程的精确控制成为难题。语言文字不通导致沟通障碍，交流过程中翻译环节的存在造成信息的传递可能出现缺失或失真，容易产生歧义或误解。因社会制度、、文化背景、风俗习惯等方面的差异带来的价值观、对于事物的认知态度和处理事物的思维方式不同，中外双方会出现难以预知的、突发性的矛盾冲突。特别是，我国承建的涉外工程多在不发达国家或地区，多数学员来自于当地具有一定社会背景的家庭，在异国他乡因优越感的消失而产生强烈的自卑，表象上却呈现出强烈的自尊。外籍学员这种矛盾心理的集中体现是对刚性的规章制度管理有着“先天”的抵触情绪。这些问题给培训教学实施、教学管理、学员管理等带来困难。

2.国际工程项目委托培训的多维度柔性化管理

2.1多维度柔性化管理内涵

必须指出国际工程项目委托培训与准时制生产的本质不同在于培训对象不是冷冰冰的产品，而是具有不同文化背景的活生生的人，需要把“以人为本”的管理思想进一步延伸为“以学员为主体”，通过建立高度柔性的组织机构和建设高度认同的组织文化，将管理维度从自身团队横向扩大到战略联盟团队，纵向延伸到培训学员，提高组织协调的灵活性和响应的快速性，激发管理团队和培训学员的主动性和创造性，共同完成培训任务、实现培训目标。

2.2多维度柔性化管理前提

通过委托培训的合作管理模式使甲乙双方结成共同利益下的战略同盟，是实施多维度柔性化管理的前提和基础。

中国公司在承接经济不发达国家（地区）的工程项目时，因业主方缺乏工程技术人员导致项目建成投运数年后仍无法接管，而不得不长期派员代为运行维护及生产管理，随之带来了一系列的经济和管理问题。基于国际工程项目开展委托培训，是中国公司为解决这一问题所采取的具有战略意义的举措。通过培训不仅有利于当前某项工程项目的实施和移交，还可以培养信赖中国制造、中国技术的业主方工程技术管理人员队伍，建立中国特色的技术标准体系，促进两国在该领域的长期合作。因此，合作管理模式对于甲方的价值是有利于实时、全面、准确地监控培训教学的进度和质量；根据工程需要对培训及时提出调整意见；有效提高管理人员专业素养；尤其是有助于甲方与学员建立感情纽带，以利于今后市场的巩固和发展。

合作管理模式使乙方得以充分享用甲方的天然盟友资源辅助教学；充分利用甲方在学员管理方面的权威作用，并借助于甲方搭建与业主方的信息通道，必要时，由业主方对学员形成行政命令，从而缓解学员管理压力。

2.3多维度柔性化管理目标

教育培训机构当准确把握培训委托方的战略意图，在多元化的利益主体中，找出各自利益中的共同价值，以多维度的柔性化管理，保障培训的顺利实施。通过实现培训目标来服务于甲方战略目标，从而实现培训机构自身的战略目标。国际工程项目培训管理目标分析图见图1。

篇10

邦永PM2项目管理系统科学地将项目管理思想和方法和谐、统一,使得长期以来困扰项目管理工作者的工期、进度、投资和成本情况无法整体动态管理的问题得到了全面彻底的解决。邦永依据国际先进的管理理念,将进度/投资动态过程目标管理的方法有机结合,从而使PM2项目管理系统成为一种可操作性强、切实可行的管理和沟通的工具与手段。

经过4000多家成熟客户的检验,经过8年多的调整与完善,邦永PM2项目管理系统已从当初的通用版本发展成为以行业为导向、以项目特点为基础、以集团多项目管理为依托的多行业、多版本的集团化管控系统。不断增加的水利、电力、公路、桥梁、航天、运输、建筑、地产、技改、冶金、医药、食品、化工、烟草、科研、系统集成、建筑智能化、机械制造等30多个行业的客户,凸显了邦永PM2项目管理系统在行业信息化方面的专业性及领先地位。

计划管理、进度管理、人力资源、材料管理、供应商管理、设备管理、采购管理、成本管理、投资管理、合同管理、招投标管理等20多个功能模块分布在软件中,对项目进行全方位的数据收集、整理、汇总;项目报告、风险分析、项目评估、项目跟踪、领导总缆、管理驾驶舱等10多个分析、建议模块,对项目的整体情况进行分析并提出合理化的建议。

无论哪个行业,无论什么项目,邦永PM2项目管理系统都会有其专业化的行业产品及解决方案,对项目进行多角度、多层级的全方位管理与控制。

无论是成功的事业还是成功的人,邦永坚信所有成功都源于一个个项目的圆满完成。邦永将全力帮助所有从事项目管理的人员,从设立重大项目的高级领导、企业决策者、项目管理人员到项目实施者;提供邦永全面的项目管理工具及专业服务,更科学地计划、更合理地分配资源,预测并降低风险;邦永致力帮助于中国企事业更好地优化其项目及其投资,并通过高效的项目实施,更快捷地进入市场,增加投资回报。邦永愿意成为这些人成功的基石。

在应对全球化的市场变动中,战略管理和项目管理起到了关键性的作用,项目管理将成为21世纪组织和管理的主要形式,项目经理将成为21世纪的黄金职业。邦永提出以区域技术服务中心为基础的全新项目管理培训教育模式,致力于建设中国实用有效的项目管理人才培养途径,不仅提供了完善的项目管理理论体系的教育,还结合项目管理在不同行业中的应用,提供紧密联系先进项目管理工具的实践教育。