海外市场开拓案例范文

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关键词:Z公司 海外市场 战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

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关键词：企业 国际化 发展 成长

中国企业国际化是从1978年实行改革开放政策后逐步发展起来的。1988年国务院正式批准中国化工进口总公司为跨国经营试点单位，这标志着中国企业国际化经营进入了自觉推广阶段。进入21世纪以来，随着经济全球化趋势的形成，中国企业的国际化更是取得了长足的进展。

一、我国企业国际化发展特点

（一）起步晚但发展快

自从改革开放后，我国企业才真正在国际上崭露头角，虽然起步比其他国家晚，但在经济发展带动下，其跃升速度明显比其他发展中国家快，每年中国海外企业数量和对外投资额都呈现直线上升的趋势，而且增幅都接近50%。由此可见我国企业在国际市场上发展潜力是非常大的。

（二）国际化方式多样

目前，虽然我国大部分企业在国际化发展水平还不成熟，但为了谋求更进一步发展，占据更大国际市场份额，所衍生出来国家化方式明显比其他国家多，例如利用外资在境内开办“三资”企业；引进国际先进技术和管理方式，按国际惯例和标准管理企业；面向国际市场加强与世界经济的联系，扩展企业进出口业务；境外创建跨国公司；国内企业境外发行股票并上市交易等等。

（三）海外投资区域广泛

目前，我国海外投资区域遍布全球5大洲，不过有40%集中在港澳地区。这实质也从侧面反衬出了我国企业的国际化还缺乏真正向世界上最发达的资本主义市场拓展的能力，没有将目光投向全世界，同时也表明我国企业国际化意识的淡薄。

二、我国企业国际化发展中存在的问题

（一）技术力量薄弱

在我国企业进行国际化进程的过程中，中国制造一直是我们打的一个旗号，但是期待已久的“中国创造”依然无法实现，关键因素在于我国技术力量的薄弱。在我国企业进行国际化发展的过程中，很多企业没有自己坚实的技术力量，有的企业注重技术上的提高，开始对国外技术进行引进，但是却无法实现引进技术的自有化尤其是商业化的转化，一是由于引进的技术在国外并不先进，而且在当今技术革新突飞猛进的格局下，技术消化过程缓慢本身意味着技术的落后；二是真正的先进技术在引进时已经被限定只有使用权，没有所有权，难以大规模地进行技术移植及商业化应用，导致在技术力量方面的薄弱，让我国企业在国际化过程中很难占据优势地位。

（二）以廉价为主的竞争优势得到削弱

在中国企业的竞争优势中，廉价的劳动力是其最主要、最突出的竞争优势，这个优势让made in China风靡全世界，让很多跨国公司涌入中国寻求人力资源方面的优势。富士康大型加工工厂，让广东东莞的代加工业日益繁盛，但是随着2010年后几次用工荒的出现，中国的廉价劳动力竞争优势开始渐渐消失。同时由于计划生育基本国策的实施，中国的人口逐渐进入老龄化，年轻的劳动力逐渐减少，东南亚印度等国家大量的人口现象等状况出现，中国的廉价劳动力优势已是明日黄花，繁华不再。除了劳动力廉价之外，中国制造的商品也非常廉价，因为技术含量低、劳动力低廉以及原材料价格低等因素，让很多中国出口的商品在国际市场上因低廉的价格颇受欢迎，但是产品质量差、技术含量低，在消费者需求日益挑剔的市场中，中国制造正面临进一步的挑战。

（三）企业缺乏国际化发展的经验

在我国企业进行国家化发展的进程中，由于企业缺乏国际化发展方面的经验，在发展过程中，障碍重重。其一表现在方向选择失误，众所周知，纺织业一直是我国的传统产业，也是我国在国际市场的一大优势产业，但是随着印度、越南等地纺织业的崛起及发展，我国的竞争优势有所减弱，同时国际市场的需求也有所缩减。由于国际化方面经验的缺乏，很多企业失误地选择在纺织业上进行国际化投资；其二表现在本土能力差，很多企业在国际化发展中，对国际规则不了解，与海外市场不接轨，导致企业在海外化过程中不接地气，进而影响企业发展。同时，很多企业在海外发展过程中，坚持聘用国内的员工进行工作，高昂的差旅费等使企业的成本上升，同时也不利于企业的国际化发展；其三是市场认识不足，开发力度欠缺。在进入海外市场之前，很多企业都是通过外贸公司与海外的直接消费群体进行接触，进而导致企业与消费者之间的隔离，这让企业在进入国际市场之后，因为欠缺与消费者的接触，导致市场开拓能力不足，海外市场需求不旺盛，进而影响企业国际化。

（四）体制障碍尚存

虽然在推进国际化的进程中，政府在推进审批权限改革方面，已减少审批环节、优化审批流程。但整体来讲，我们对外投资审批环节及要求仍然较多，对外投资审批的效率相对较低，同时国家在企业对外投资方面设置门槛较高，让很多企业在对外投资的道路上坎坷重重。目前，我国对外投资的主体力量依旧是大型国有企业，中小型企业的对外投资是非常难的，国有企业在成功进入海外市场之后，国内的监督力量缺乏，让很多国外投资成为损公肥私、骗取国家财产的一条有效渠道。

三、我国企业国际化发展战略成长对策

（一）增强自身技术力量

“科学技术是第一生产力。”技术可以促进产品量的增加和质的提高，在进行自身发展过程中，我国企业应该立足自身，加强自身技术力量的提高。首先，企业在发展过程中，需要积极创造条件，引进高新技术人才，增加研发经费的投入，鼓励技术人员进行自主创新，同时在技术研发成功之后，需要加强对技术的保护工作，比如将其申报专利等，禁止技术外泄；其次，在加强自身发展的同时，我国企业还可以通过引进国外先进技术，并对其进行消化吸收，来增强我国技术方面的力量。比如我国在最初进行高铁研发的过程中，并没有相关方面的技术，所以就与拥有技术的韩国签订了专利委托协议，但是在引进之后，我国积极组织相关人员进行消化吸收和研发，最终摆脱了国际方面技术上的制约，走上了自主发展的道路。总之，在技术创新方面，我国企业也应立足自身，坚持引进来和走出去两条发展道路，增强自身技术力量。

（二）多元化创造竞争优势

针对传统的低价商品和廉价劳动力竞争优势即将不再的现状，我国企业应该从多个角度出发，营造多元化的竞争优势。其一，打造自主品牌，提高产品的市场竞争力。品牌就是力量，是一个产品竞争的软实力，在国际市场中，用品牌赢得市场的企业比比皆是，耐克、阿迪达斯、香奈儿、索尼等都是非常知名的品牌，我国企业在发展过程中，应做好自身商标的注册及维护工作，打造自主品牌，最终用品牌去征服海外市场；其二，营造吸引外资的投资优势。随着廉价劳动力优势的逐渐丧失，我国需要从多个渠道营造优势，吸引海外投资，比如在税收方面的优惠，以及针对性的倾斜政策，让海外投资公司能够为之吸引，大量涌入我国进行投资活动。

（三）加快企业海外化进程

在我国企业国际化进程中，因为经验欠缺吃哑巴亏的案例数不胜数，这就要求我国企业在国际化发展的进程中，必须加强对海外环境的适应，增强与海外市场的对外能力，进而加快企业海外化的进程。比如，在进入海外市场之前，对海外市场的消费群体进行一定程度的了解，对海外市场的知识产权进行了解，对海外市场的相应法律法规进行了解，进而避免企业在进入海外市场之后企业发展受阻。另外，在海外化过程中，企业必须将自身置于海外进行发展，比如在管理制度上实行东道主国家的管理方式，在作息时间上遵循所在国的作息制度，在员工聘用上，尽量聘用当地人员，避免成本的上升等，在使企业海外化的过程中，企业的国际化也就成功了一步。

（四）为企业国际化创造制度环境

首先，转变政府职能。针对我国中小企业国际化发展困难的实际，我国政府应从降低门槛、加速对外投资审批等方面，提高自身服务水平，提升中小企业在国际化进程中的审批效率，进而鼓励越来越多的企业进入国际化进程，促进我国企业及国民经济的发展。

其次，引导企业进行国际化发展，维护跨国公司及企业的正当权益。比如，在企业进行国际化发展之前，对企业高管进行国际法律法规等方面知识的培训，避免企业在国际化进程中因反倾销等政策致使利益受损。同时，对发展潜力巨大的行业或企业，政府应该加大扶持力度，增强企业竞争力，并鼓励、引导其进行国际化发展。

最后，加大对跨国企业的监督力度。在企业进行国际化发展的过程中，不仅需要遵循东道主国家的游戏规则，同时还要遵循我国原有的法律、法规等。所以，在企业进行国际化发展的同时，我国政府部门也应该增强对跨国公司的监督，避免其出现损害国家、集体利益的行为，规范跨国企业更好地进行经营及发展。

参考文献：

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“出海”助民企“蜕变”

虽然，民企的发展对我国GDP的贡献有目共睹。但与此形成鲜明对比的是，在全部银行信贷资产中，民企侧身而

坐;证券市场上，民营企业属凤毛麟角。民企仍普遍面临资金饥渴症，他们一直在寻求突破。

1993年，以青岛啤酒在香港交易所成功上市为标志，揭开了我国企业海外上市的序幕。这股“浪潮”的来袭让民企刹那间看到了海外上市的美丽：不仅可以顺利融资，而且还能在海外市场占有一席之地。于是，不甘落后的民企，发起了海外上市的进攻。1999年2月17日，民企的代表侨兴不显山露水地在纳斯达克上市，一举融得了2000万美元的巨资，并因此越做越强，发展成为了中国500强企业。随后，UT斯达康、亚信、网易、搜狐、新浪、掌上灵通、携程和盛大等陆续海外成功上市，赚得盆满钵满。民企在海外上市担当起了重要的角色。据了解，2004年国内共有84家公司在美国、中国香港、新加坡等证券市场上市，总筹资额高达111.5亿美元，其中包含了无锡尚德、上海四方等等一大批民企。

产品运营只是资本原始积累的初级阶段。随着企业的发展壮大，实现上市已经成为许多民营企业家的梦想。成功上市不仅突显了企业家的成就，而且使企业有希望获得跳跃性发展。世界知名大企业，几乎都是通过上市融资，进行资本运作，实现规模的裂变，迅速跨入大型企业的行列，在美国500强企业中，95%都是上市公司。

刚刚过去的2007年，民企在海外又掀起了新一轮的上市热潮，民企海外上市的创富神话也不断地被刷新。6月1日，江西赛维LDK成功在美国纽约证交所上市，成为中国新能源领域最大的一次IPO，董事长彭小峰由此身价倍增，一跃成为江西首富；11月1日，巨人网络在纽交所挂牌上市。上市开盘价18.25美元，比发行价15.5元高出18%，成为了美国发行价最大的中国民企。10年前史玉柱这位“中国首负”，随着旗下巨人网络在美国纽交所的挂牌上市，摇身一变就拥有了超过500亿元的财富；11月6日，阿里巴巴成功登陆香港联交所，不仅一举创下了中国互联网公司融资规模之最，而且超过200亿美元的市值，也让其成为去年港股的新股王。

成功上市对民企的促进作用是显而易见的，它解决了民企长期痛苦挣扎的资金瓶颈问题。在海外上市拓宽了企业的融资渠道，能够广泛吸收社会资金，增加金融机构对公司的信任，降低融资成本。据有关数据显示，投资大众对上市公司的估值通常在利润的5至30倍。而私人公司一般由税务部门或投资人的估值通常是利润的一至两倍，前面提到的上市民企就是最好证明。随着企业上市，企业变成了受社会关注的公众上市公司，提升企业的知名度，使企业有着更好的发展机遇，能迅速扩大企业规模。在我国，众多民企通常延续家庭制企业的管理模式，公司治理结构不够完善，许多民企没有建立科学规范的财务准则，老板把公司当成自己的提款机。上市之后，公司必须接受监管当局严格的监管，严格规范公司财务、管理制度，有利于增强企业竞争力，促进企业的更快发展。

此外，上市的民企，对员工具有极大的吸引力，可以吸纳和留住优秀人才，可以激发员工的工作热情。公司还可用股票而非现金进行收购与兼并，增加与市场合作的机会等等。

“顺风”好“出海”

为什么众多民企特别是一些中等规模、适合在内地上市的企业会纷纷踏上出海之路呢？

除了国内宏观政策和国外机构的推波助澜外，顺电董事长费国强认为，“海外市场全流通的制度是吸引很多内地企业去上市的因素。”事实上，不少民企选择红筹上市的方式正是基于全流通的考虑:一方面，全流通是公司上市并成功套现的先决条件，全流通使公司可以采取多种形式持续融资，全流通使大股东能够完全自主进行多元化经营；另一方面，海外创投介入的公司倾向于海外上市，以通过全流通退出实现增值受益，如李宁公司、盛大网络、蒙牛乳业的海外上市，均让介入其中的海外创投获得了巨额利润。

民企蜂拥海外上市的另一个原因是，海外市场在再融资方面存在优势。一位拥有2000万利税的民营企业家说出了自己的心里话，“我们现在有项目，也急需要发展，但国内A股的门槛太高，我们承受不起”，他说的门槛高，不是上市所花的费用高，而是对企业需要有一定的盈利时间和盈利数额的限制。但这一切，在海外可选择的余地就很大了，如再融资门槛低、程序便利。在香港市场，许多公司上市六个月后就增发新股。在新加坡市场，二至四周就可完成配股和增发，再融资没有盈利条件和间隔期的要求，融资额也没有上限。海外市场再融资的高效率，极大地满足了民企在融资时效性方面的需求。而在内地市场，上市公司再融资的条件、周期及审核程序，基本等同于首发。

海外市场在发审机关、发审制度、发审时间上都比内地简化，对民企也有很大吸引力。对于那些发行上市审批采用形式审核原则的市场来说，其发行程序较为简单，发审时间也相对较短，一般都在半年左右。以香港市场为例，申请上市公司一般6至12个月就可以上市交易。在新加坡上市，从开始聘请中介机构到完成上市一般只需要6至9个月。相比之下，在内地上市，需要一年辅导期，中国证监会审核需要半年以上。近几年因市场低迷放缓了上市节奏，大量企业排队，企业发行上市短的也要两年以上。

此外，对于那些不符合内地市场发行上市条件的公司，由于海外市场层次较多，创业版上市门槛很低，选择到海外发行上市便成为顺理成章的事情。相比内地中小板三年盈利要求，香港、新加坡创业板没有盈利要求，企业存续期各为两年和一年，上市门槛很低。因此，也难怪香港和新加坡等海外市场会成为民企上市的首选。

“出海”须慎防“陷阱”

“海上”风云变幻莫测，暗礁深藏，民企“出海”得谨慎提防“陷阱”。

近年来，民企海外上市热潮一浪接一浪。一些海外中介机构也看中了这个庞大的资本市场，加快在中国市场的攻城略地。他们通过加强对国内企业海外上市的宣传推介工作，力图吸引更多的企业通过他们到海外上市。但是，这些中介机构鱼龙混杂，不乏居心叵测者借帮助企业海外上市之名，行“空手套白狼”之实。

如一些中介机构利用民企急于融资又对境外证券市场不了解的弱点，打着帮助企业海外上市的旗号骗取钱财，推荐一些民企在美国OTCBB市场“买壳上市”，等时机成熟后再进入主板市场或创业板市场。实际上，OTCBB市场只是海外的三板市场，甚少有大机构投资者，多以小型基金与个人投资者为主，股票流通性差，大约有一半处于停止交易状态。在这个市场上的股票基本丧失了融资功能，极少企业能通过该市场进入纽约证券交易所、纳斯达克市场来融资。这就意味着国内这些企业即使上市，也不一定能够融到资，众多民企深陷其中。

由于国内企业对海外的股票市场不了解，一些中介机构还在中介费用上漫天要价，让企业蒙受了本可避免的损失。一家即将在海外上市的民企负责人在接受记者采访时表示，他们上市的目标是募集1500万美元，而为此前后要花300万美元。在谈起要花费拟筹集资金的五分之一来上市的高昂代价时，这位负责人很无奈地表示，目前这种情况下，国内企业只能依靠中介机构来实现海外上市的目的。由于不了解国外一般的收费标准，只能任人宰割。

一些中介机构还借办理海外上市手续的机会对国内企业的资产“巧取豪夺”。如陕西一民企委托国外一家中介机构购买“壳公司”后，把自己的资产注入其中，但中介机构却没有变更壳公司的股票名称和代码。最后，在海外的上市公司被中介机构操纵，国内企业落得“两手空空”。还有一些中介机构一开始声称不收取手续费，只持有国内企业的一部分股份。但是海外上市后，中介机构立刻将所持股份套现，然后逃之夭夭。中国企业失去了中介机构的帮助，手足无措，造成股价狂跌，使融资成为一句空话。

此外，还有一些民企为了圆海外上市融资梦，在没有进行周全的成本风险评估就贸然向海外进军，致使不少民企因此身陷成本泥潭而无法自拔。

“出海”前须三思

海外上市入门费用、持续监管成本高企，如香港，主板上市费用就要占筹资金额的20%左右，固定费用也要1000万港元。收费相对较低的新加坡市场费用大概也要800万至1000万元人民币，占融资额的5%到10%。但这却丝毫不能冷却民企海外上市的热情。

对于时下的民营企业海外上市热，一权威人士指出，目前民营企业海外上市存在很大的盲目性，不管是大企业还是小企业，也不管是否有国际化战略，都往海外市场挤。的确，对于那些技术、产品、客户、管理等完全在内地市场的中小民营企业来说，仅仅将企业的投资者置身海外，则形成了资源不匹配。这种资源不匹配造成的后果是：在海外上市的中小企业的价值被严重低估。典型的案例是在香港创业板上市的内地大量中小企业，低于10倍市盈率招股，很快跌破招股价，交投冷清，基本失去再融资能力。如西安海天天线，是国内移动通信辅助设备行业中一家颇具影响力的公司。该公司2003年11月在香港创业板以0.68港元发行新股1.6亿股（面值0.1元），募集资金1.1亿港元，发行市盈率9.87倍。上市后最低价达到0.15港元，上市15个月来竟有五个月换手率不到1%，甚至出现零交易量。

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关键词：跨国并购；品牌影响；启示

一、前言

企业并购成为现在市场经济发展的趋势。近几年，全球范围内的企业兼并浪潮一波接一波。现代企业的发展史，特别是全球性公司的发展史，从头到尾就是一部企业兼并的历史。诺贝尔经济学奖获得者乔治？史蒂格勒就说过：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。在我国企业中，近几年来已有两万多家企业在并购大潮中被并购，并形成了一种全球性的并购现象。

经济全球化，市场的不断发展，使得中国市场慢慢的不能满足本土企业的发展需求，走出本土市场，奔向全球化市场已经是迫在眉睫。但中国本土企业起步较晚，品牌意识淡薄，国际知名品牌少之又少，国际市场竞争力低下；另外，由于循序渐进创立国际知名品牌的途径成本巨大，所以通过海外收购国际知名品牌，提高企业的国际知名度，并借此来塑造本土自有品牌，打入全球市场的战略思路收到了很多本土企业的追捧。还有就是刚刚过去的世界金融危机，为中国本土企业提供了千载难逢的好时机。很多国际知名公司遭受金融危机的重创，不少知名品牌品牌资产缩水严重，部分公司甚至接近破产，与此产生对比的是，中国本土企业受到的影响相对较轻， 借此机会，很多有实力的本土公司迈开了跨国并购的步伐。

本土企业进行跨国并购，有两个最主要的目的：一是利用国际品牌的市场与技术资源，缩短中国品牌国际化的路程。二是利用国际品牌的影响力，取得国际市场的认同。并购事件发生后，品牌的管理和使用是每个本土企业最为关心的问题。目前很多研究结果表明：品牌之间的组合或者联合会传递关于产品质量、品牌个性等一系列的变化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且组合中的高资产品牌（国外品牌）能够帮助低资产品牌（本土品牌）增加品牌价值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企业并购国外企业的研究不是很多，其中更是很少的去探讨并购事件对本土并购方品牌的研究。

二、主要跨国并购事件列举和分析

现在我国本土企业进行海外品牌并购规模较小，随着我国市场经济改革的不断深入和市场经济的不断发展，中国本土企业基于市场开拓、 获取资源等动因开始进行海外品牌并购的尝试逐渐增多。本小节列举了三个中国本土企业进行海外并购的例子，其中包括成功案例和失败案例，并对其过程和结果进行了简单的评析，以希望从中得出跨国并购的经验和教训，给本土企业进行类似并购时提供参考和借鉴。

（一）联想集团并购IBM的PC业务。2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购IBM的PC业务，自此，联想集团在全球PC市场排名由第九位跃升至第三位。这次并购事件给联想集团本身带来了从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面的巨大提升。并购后，联想集团拥有了IBM个人电脑业务的全套研发体系，使集团能够借助了IBM原有的分销渠道，大大降低了集团采购成本和营销成本。

案例评析：根据联想集团的并购经验，我们可以得出，本土企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于劣势地位，但如果敢于抓住时机，取己所需，学人之长，补己之短，那么，借助并购国际知名品牌迅速走出国门也是未来中国本土企业迅速发展到国际市场的可取之道。

（二）吉利集团并购沃尔沃。吉利集团在实施以自主创新为主的名牌战略取得成功之后，走上了以海外收购为主的品牌战略之路。2009年4月，吉利集团收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，大大增强了其核心竞争力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集团与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

案例评析：在我国汽车行业，吉利集团作为实施海外品牌并购战略的先行者，如果安全度过了并购之后的磨合期，并实现技术资产有效转移和与工会达成一致，学习、消化一流技术，提高自主创新能力，就说明了中国本土汽车产业在海外并购之路上取得了成功。

（三）中司30亿美元投资美国黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、总价约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，仅仅几个月，由于美国黑石公司股价不断下跌，使得中司这笔投资缩水近一半。到2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，也就意味着中司30亿美元投资已经缩水过半。

案例评析：这一案例从侧面反映了我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力。在国际资本市场上的历练，有助于我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。

本小节提到的并购案例，有成功的，有失败的，也有前途未定的。既然跨国并购是一把双刃剑，把握不好，就可能在市场竞争中失去优势，甚至是一败涂地。为何还是有许许多多的本土企业热衷于进行跨国并购？其具体动机又有哪些？

三、本土企业进行跨国并购动机及影响分析

企业作为市场经济条件下的独立经济主体，一切经济行为都受其动机驱使。我国本土企业进行海外并购是一种必然趋势，企业规模发展到一定程度，国内市场已逐渐走向饱和状态，走国际化道路成为必要途径，在海外并购过程中，可以获取企业发展所需的关键技术、资源、管理、人才、营销网络等，以提升企业在国际市场的竞争力。具体分析来说，我国本土企业海外并购的动机主要有以下五个方面：

一是借助海外并购达到低成本扩张的目的；

二是借助海外并购达到获取当地资源，拓展国际市场的目的；

三是借助海外并购达到获取核心技术的目的；

四是借助海外并购达到获得海外营销网络，增强海外市场开拓能力的目的。

五是借助海外并购达到获得优秀的人才的目的。

四、跨国并购对我国本土企业的启示

企业的品牌价值在并购过程中存在一定的升值和减值风险，特别是我国本土企业与国外企业进行品牌并购的过程中，我国众多企业缺少进行国际品牌并购的经验，加上不熟悉国际品牌并购规则，以至于成为并购事件的最终利益受害者，为达到减少甚至是避免上述并购风险产生的目的，尽管众多学者专家已经提出了很多行之有效的措施和建议，但并不完全，而且缺乏针对性，从而也就降低了其存在的指导意义。本文主要通过对一些并购案例进行梳理，探讨此类跨国并购事件对本土并购方品牌的影响并提出了以下规避品牌并购风险的意见和建议：

一、基于对并购案例的梳理得出要谨慎选择缤购目标公司

虽然世界金融危机造成了股权交易价格较低，给本土企业进行海外并购提供了一个良好的机会，但这并不意味着此时企业必须要实施海外并购策略。而在实施并购过程中，首先，要考虑到并购战略是否符合企业的总体发展战略，能否有助于企业盈利能力的提高、企业的产业布局的改善或企业经营多元整合的加强。其次，并购要选择有助于提高企业经营能力的目标企业，尽量减少行业跨度较大的企业。再次，要考虑并购价值怎么来确定。如果并购目的是通过股权买卖谋取盈利，预期出售价值一定要高于并购价值，才能达到目标。如果目的是通过并购以达到长期持用并控制被并购企业，使其不断产生利润的目的，那么，并购价格一定要控制在合理的范围内。

二、本土企业在并购过程中要善于利用中介机构

本土企业应该学会如何有效利用别人的优势来应对社会环境风险。在并购过程中聘用当地律师或专家来充当并购顾问，并负责并购的有关法律事务和公关事务，会取得更加理想的效果。除企业关键岗位可派出优秀管理人员充任外，并购后任用当地人做管理者对并购企业进行管理是比较可行的方法，这样能更好的化解和规避社会环境风险，并更好的融入到当地社会环境，更加高效地利用被并购企业的相关人力资本，进而产生更大的经济效益和社会效益。

（三）企业并购成功后的文化整合是企业要着力解决的重中之重

硬件整合是跨国并购中比较容易解决的，在这之后的首要任务就是软件整合，也就是文化整合。并购企业的管理要建立双方相互尊重、学习的基础之上，探讨并制定适合新企业发展的价值观体系，以及各项行为准则，建立双方和平共处的一种和谐氛围，坚决不能将并购方的行为准则生搬硬套到被并购方上，以免造成和加剧内部冲突，并最终导致并购的失败。文化整合是亟待需要处理的工作，需立刻着手。任何一个企业都要树立各民族文化平等的正确观念，尊重、理解和包容文化间的差异，了解现存的各种不同价值观，以及产生文化冲突的根源，为文化整合建立基础和保证，消除被并购企业员工的不平等感。企业完成并购之后，首先要让被并购企业的员工感受到来自企业对他们的尊重和重视，感受到他们拥有平等的企业地位。还要关注他们在新企业中的适应情况，让他们强烈感受到自己仍然是企业的主人。

此外，并购企业在进行文化整合时，坚决不能妄想一蹴而就，要认识到文化整合需要循序渐进，逐步整合，否则将会自食恶果。并购企业跃进的心里只会激起被并购企业员工的抵触心理和反抗情绪，最重并表现在企业行为上。所以，逐渐地、按部就班的、一步一个脚印的整合方式才有利于企业文化整合的成功。我国本土企业在跨国并购中常常只重视硬件的整合，而忽略了软件文化的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的重中之重。

参考文献

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关键词:企业经营过程重组;川庆钻探工程有限公司;工程服务企业;业务流程;经营模式

中图分类号:F271 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0020-03

企业经营过程重组(Business Processing Reengineering,简称BPR)是由美国Michael Hammer博士于20世纪90年代针对美国企业业务流程面临的瓶颈而提出的理念,其核心思想是以客户需求为主导,通过根本的业务流程变革使企业在成本控制、服务质量、执行效率等方面获得明显提升,以达到对客户提供有效性和连续[1-5]。

一、存在的问题与面临的挑战

四川石油管理局与长庆石油勘探局皆为中国石油天然气集团公司旗下工程服务公司,经过数十年发展,两家公司虽然都已形成业务产业链完整、技术特色鲜明的工程服务公司,但仍存在三个方面的问题:(1)主营业务地区性重复。两家公司在西北与西南地区皆为油气田勘探、开发、地面建设提供工程技术服务,虽引入区域性竞争机制,但不利于集团公司国内战略性市场格局的形成,浪费工程服务资源。(2)二级机构虽然分工明确,单独面向各自工程服务对象,但缺乏以客户为中心的油田服务一体化业务流程,欠缺运营过程化与功能集成化战略。(3)纵向组织机构扁平化程度较低,企业用工人数较多并承载非盈利机构,企业负担较重,束缚工程服务企业发展。

四川石油管理局与长庆石油勘探局在发展中不断克服自身缺陷,但仍面临许多挑战,主要为三个方面:(1)石油工程技术服务市场竞争加剧。集团公司在国内先后组建5家专业化工程服务企业,国内市场竞争加剧,并且随着贸易壁垒消除,斯伦贝谢等国际工程服务公司进入国内市场,进一步加剧了国内市场竞争与国际市场开拓的挑战;(2)顾客业务需求改变。业务需求从单一化业务到一体化流程变化步伐加快,特点是不再局限于特定区域的物探业务、钻井业务、测井业务等单独施工型服务业务,而是迈向大型油气田建设所需的勘探、开发、工程建设一体化技术型服务业务。(3)企业运营机制变革。金融危机等不确定因素造成国内、国际市场萎缩,企业相对稳定的经营环境已过去,旧的运行机制和组织体制严重滞后于不断变化的市场环境。

二、企业经营过程重组分析

(一)BPR的实施可行性

为实现集团公司建立国内一流、国际领先的油气田工程技术服务企业的战略部署和对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,通过可行性分析,认为具备以下的可行条件:(1)主营业务流程相似为企业重组提供先决条件。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务皆为油气田开发提供工程技术服务,经营过程重组可整合两家企业的特色技术、业务流程、市场格局,扁平化企业组织结构。(2)现代管理理论的发展为改变企业管理模式提供了理论基础与技术保障[6-8],为提高效率,企业采用了健康、安全、环境的质量管理体系(HSE)和扁平化组织(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先进的管理理论改变企业的运营模式, 解决企业运营机制的弊端。(3)信息技术的保障。以Internet为代表的现代通信技术的发展[9-10],消除了企业管理与业务流程在西南、西北及海外市场在时间与地域上的限制。(4)企业员工素质的提高为经营过程重组提供有力保证。经过多年不断创新的人力资源管理和人才队伍建设[11],企业拥有大批高素质专业技术人才,为重组提供专业技术保证。

(二)BPR的实施目标

对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,目标是建立专业化油气田工程技术服务企业。在经营模式上,突破传统独立施工型业务模式,形成以面向客户需求的地震勘探、钻井工程、井下作业、测井射孔、录井、油气田地面建设、油气合作开发一体化完整业务流程;在专业技术上,整合两家企业专业技术,形成“高压、高产、高含硫”和“低压、低产、低渗透”的油气田勘探开发工程技术体系;在市场格局中,形成国内服务于西南油气田、长庆油田、塔里木油田,国际上服务于土库曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多尔的国内国际一体化,跨地区、跨国经营的专业化公司。

(三)BPR的实施步骤

企业经营过程重组在国际上有许多成功案例,如福特(Ford)汽车公司的采购过程重组案例。但BPR的实施是一项巨大的系统工程,目前仍没有既定的实施流程和模式。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务的BPR实施方案,是根据两家企业的业务流程而制定,辅以价值型企业管理理论为指导[12-15],主要分为以下四个阶段:

1.战略规划阶段

战略规划阶段是BPR的实施步骤的第一阶段,公司在这一阶段主要完成了三个方面的内容:第一方面是确定公司的战略目标。公司的战略目标就是建设一流的综合性油气工程服务公司。第二方面是确定实施企业战略的关键成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是确保实现战略目标的必要条件。公司的战略的关键成功因素在于“转变”,包括由粗放式的管理向精细化管理转变,由依靠外延式发展向内涵式发展转变,由追求规模向追求效益、效率转变,由施工服务型向技术服务型、管理服务型转变。第三个方面是确定需要发展的核心业务流程。经过业务流程的调研,公司需要发展五类业务,包括钻试修业务、物探业务、测录井业务、工程建设业务、服务支撑业务。

2.实施准备阶段

实施准备阶段是在战略规划基础上,为实施经营过程重组所采取的必要准备。公司在这一阶段对职工进行了系统培训,向职工传递BPR思想以及实施经营过程重组后的经营模式与业务流程,并制订详细的实施计划及经费预算。

3.业务流程分析阶段

业务流程分析阶段是BPR的实施步骤的重要阶段,这一阶段通过分析核心业务流程现行的运营方式,明确现行的过程运营模式是否能达到企业战略规划,是否满足企业战略的关键成功因素,寻找存在的缺陷,并根据分析信息利用现有的技术手段建立符合企业战略、满足CSF企业过程模型。公司核心业务运营方式为面向客户施工型模式,业务管理模式为粗放式管理模式,企业用工人数较高,组织管理扁平化程度较低,现行的过程运营模式不能达到企业战略规划。公司以现代企业管理理论为指导,整合核心业务流程为主体,IT技术为信息载体,建立了核心业务过程模型,业务过程模型明确油气工程服务公司核心业务的内部联系,集成了部分重叠业务,删除了部分不增值业务,不仅将独立业务串联在一起,形成面向油气田建设一体化业务流程,而且明确各业务的协调发展方向,即做强做大钻试修业务、做强做特物探业务、做强做精测录井业务、做强做专工程建设业务、做强做优服务支撑业务。

(4)BPR实施阶段

实施阶段是企业过程重组实施步骤的主体部分,实施方案分为两个阶段,第一阶段为公司组建阶段,川庆钻探工程有限公司在涉及重组的资产、人员全部到位后,以一个月时间顺利完成了公司组建;第二阶段为业务过程重组阶段,川庆公司以面向客户的一体化业务流程为目标,信息技术为手段,持续推进内部调整,合并业务、控制规模、整合市场,进行资源优化配置。在面临全球金融危机,市场萎缩的时刻,为保障重组顺利完成,制定了6项必要措施:(1)制定钻井、二维地震和三维地震采集、录井、测井、射孔、压裂酸化、建筑施工各项业务应对危机策略,确保公司平稳过渡发展。(2)深入推进改革调整,进一步转变发展方式。国内推进地面建设业务重组,整合了油建公司与科宏公司,进一步强化EPC服务能力;国外推行一体化服务,在土库曼斯坦工程中,实行计划经营、生产运行、机构设置、市场运作、保障体系、对外联络“六统一”的模式,做到小机关大服务。(3)进一步整合转变,全力保障勘探开发与重点工程顺利推进。以国内龙岗工程和国外土库曼斯坦工程为重点,围绕各区域勘探开发部署,发挥综合优势,全面推进生产建设。(4)实施以提速、提效、提素为主要内容的大提速工程,尤其是钻井业务在降低事故同时提升钻井速度,增强工程服务能力。(5)制定成本控制策略,加强物资集中采购力度,节约采购成本,同时强化机关费用控制,下发了机关处室预算管理、费用报销等办法。(6)持续强化技术创新、特色技术培育和应用。公司确定继续围绕“三高、三低”技术特色,开展研究,继续加大技术专利申请力度。(7)制订安全环保管理策略,严格落实安全环保责任,签订HSE责任书,建立以过程绩效考核为主的HSE绩效考核机制。(8)强化员工队伍素质建设,增强企业凝聚力。公司先后培训员工3万余人次,深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育活动,引导广大员工坚定信心、迎难而上,形成了共渡难关、共谋发展的良好氛围。

三、企业经营过程重组效果评价

通过分析川庆钻探工程有限公司企业经营过程重组所取得的成效,为进一步修订重组过程中的不足,优化资源配置,特制定以下的效果评价标准:(1)是否以过程的观点重构了经营模式。公司以核心业务实施过程为中心,进行一体化业务改造,做到了“运营过程化”。(2)是否简化了组织机构,消减了管理层次。公司重组后不仅消减为一个局级企业,更合并了部分业务重叠的处级企业,删除了部分不增值业务,减少了用工人数,精简了管理机构与管理层次,迈向了“组织机构扁平化”。(3)是否面向市场、关心客户,以顾客为导向。重组后,公司不仅面向油气公司的需要,更制定了与油气公司共发展的长远战略,在国内扩大了川渝、长庆、塔里木勘探开发市场,国外市场以将阿姆河右岸项目建成集团公司海外油气合作的示范性项目为契机,积极开拓海外市场。(4)是否重视人力资源,加强观念教育与培训。公司长期坚持对员工的知识技能、创新精神和团队自我管理能力等方面的培训,今年上半年就培训员工3万余人次,不仅提高了员工综合素质,更加增强了员工主人翁精神。(5)是否推广了信息技术的应用,发挥信息技术的潜能。公司重组中以信息技术为手段,在国内国际市场中充分发挥信息技术作用,缩减了劳动成本与管理成本,提高了劳动效率。(6)是否提倡科技创造性, 提高企业对变化的承受能力。公司围绕强化“三高、三低”技术特色,新开科研项目100余项,同时加大专利申请力度,仅上半年申请专利50余件,获授权专利10余件。在金融危机影响下,公司仍然保持了平稳较快的发展态势,整合了一条完整的油气工程服务产业链,拓展了国内国际市场,适应了环境的变化。

四、结论

在全球市场竞争日益加剧的今天,如何迎接挑战,寻找一条保持国有大型企业平稳快速发展的途径,是学者们一直探索的方向。企业经营过程重组是以信息技术为手段,围绕企业核心业务进行业务流程再造,建立面向客户的一体化业务流程与扁平化组织机构模式,使企业的经营流程响应市场变化需要,保持企业活力,提高企业竞争能力。本文详细论述了川庆钻探工程有限公司实施企业经营过程重组的步骤,通过重组,精简了机构、压缩了成本、提高了效率、拓展了市场、促进了特色技术创新,最终建成面向油气客户需求的具有一体化业务流程的专业工程技术服务企业,达到了既定的战略目标。企业经营过程重组所提倡导的思想和原则(面向客户、信息技术手段、业务过程模式、功能集成、扁平化组织结构、技术持续创新力)等等, 不仅是对先进管理理论的总结和扩充, 更是代表当今先进企业发展的大趋势, 为我国建立现代企业制度和科学管理制度提供了方向和指导。

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1、做好风险控制是施工项目特点的要求

施工企业所承担的工程项目本身具有周期长、投资大的特点，部分项目参与建设的单位也比较多，这种特点决定了施工企业可能受到的外部影响较大，包括市场供应、物资价格、水电价格、人工供应等都会对项目的进展和成本控制、组织管理有影响，这种环境变化的复杂性和多样性都会对企业项目产生影响。而且很多施工企业都具有点多面广的布局特点，容易造成管理幅度和难度较大，这样也影响了企业对风险的控制。一些项目所处的环境、土壤等都有较大的变数，很多因素都是地下因素，早期难以进行判断分析，这种特点将决定项目风险全过程控制的必要性。

2、做好风险控制是施工行业发展的要求

施工企业所面临的行业属于门槛相对较低的行业，这个行业对资金的需求较大，很多项目也属于业主占用总包的资金、总包占用分包的资金，造成整个行业资金被占用，施工企业属于产业的底层，资金被占用较多且融资渠道少，全行业属于僧多粥少的格局，企业为了获得相应的项目，不得不接受一些不利于自身的条款，造成施工企业的资金风险较大。同时，施工企业的项目一般技术变更较多，很多项目在实施过程中不断变更工期、技术、工程量等，会造成企业风险较大，需要加强企业对风险的控制。同时，我国施工企业所面临的业主发包方式的变化也将对整个行业的风险产生影响，我国很多业主将项目变成BT模式等，这些都会对施工企业的资金回笼带来风险，因此新的业务模式也对施工企业的风险管理带来要求。未来我国施工领域的整合并购将越来越快，一些管理不善的企业将被淘汰，因此要加强风险的控制，这样才能更好地获取市场的主动性。

3、做好风险控制是开拓施工行业外部市场的要求

随着国内房地产和基础设施投资速度的下降，施工企业最大的两块蛋糕竞争越来越激烈，企业所面临的市场因素也越来越恶劣。为了更好地获得增长并获取新的业务，中央政府及各个行业也加快走出去的步伐，很多铁建公司都积极在海外进行布局，一些行业如高铁等也屡次在海外斩获大单，国内富豪也加快购买海外房产的步伐，这些市场的新变化都将带动国内施工企业跟随这些行业、企业、项目进入国外的施工领域，未来在海外布局的中国施工企业将越来越多。但是海外市场所面临的环境更加不一样，包括政治、人文、市场、文化、外汇等方面的影响也不同于国内，将带来新的风险，需要施工企业加强风险的控制。

二、施工企业面临的主要风险识别

1、投标风险和合同订单风险

目前施工企业的行业竞争越来越激烈，很多企业获取订单的压力越来越大，随着国家对招投标市场的规范，很多地方的保护越来越少，企业之间的竞争更加白热化，一些企业为了获得订单不得不接受一些让利或者根本没有认真分析项目的利润空间及未来可能的变化，四处出击，降低报价，这样带来的后果就是企业一旦中标可能也无法盈利，而且到处投标带来的投标保证金支出也是企业不小的负担。很多企业在签订合同的时候没有相应的风险意识，随意签订合同，对合同中规定的霸王条款也没有进行纠正，对自身及对方的责任义务也没有规定好，对一些合同环境变更因素的影响也没有进行明确，对付款时间和金额也没有进行有约束力的条款约定，这都将造成企业风险不可控。

2、技术环境和安全质量风险

由于施工企业的施工环境基本是露天，容易受到水文气候土壤的影响，企业的项目所处的技术环境因素会经常变化，有些业主提供的工程图和技术方案图与现场不一致，容易造成较大的出入，影响施工。一些地质环境与图纸不一致、社会环境也不一致，例如搬迁迟迟无法完成，造成工期延误。而由于合同条款规定不对等，施工企业无法获得因为业主方因素导致的损失赔偿。另外，施工企业在施工过程中容易出现安全风险，一旦控制不好会带来安全隐患，如果管理不好造成项目质量有问题，也将影响企业的声誉和未来的市场开拓。

3、资金风险及相关的诉讼风险

施工企业本身的资金垫付压力较大，由于项目获取难度较大，很多企业不得不接受一些严苛的条款，包括资金垫付的条款。很多企业在承接合同的时候就需要支付一定的履约保证金，同时在施工过程中也无法快速得到资金的结算，这些造成企业大量的资金垫付压力。由于施工企业本身的资金融资渠道少，农民工的工资又要及时支付，施工企业现场的资金拨付也较多，很多现场的浪费也造成资金的浪费。另外，很多项目在完工以后无法快速得到结算，即使结算了也无法快速得到资金，造成企业的资金风险较大，部分业主甚至不再付款，造成施工企业应收账款无法回收，侵蚀了大量利润。这种资金难以回收造成的诉讼风险也是目前施工企业经常需要进行处理的风险。

4、项目管理风险

施工企业获得项目后，如果没有进行规范的管理，也将带来巨大的风险。项目如果没有合适的管理人员和管理机构，将会造成企业项目质量把控不到位，质量无法达标，安全风险较大，现场管理不到位还会造成工期延误、现场浪费等。同时，企业内部也要有完善的内部控制和健全的制度，企业内部管理不善将导致企业的风险不可控、资金紧张、人浮于事，对供应商和分包商的选择和管理不到位，影响项目管理。企业项目管理如果没有做好与甲方和监理单位的沟通，容易造成项目无法通过现场查验，影响企业后续的投入和结算，这也是需要注意的风险。现场管理由于点多面广事杂，更需要企业加强关注。

三、施工企业加强风险控制的措施

1、从意识上重视风险管理，贯彻风险预控的理念

施工企业要从意识上认识到风险管理的意义，相关的领导层要引导全员重视风险管理，内部形成风险控制的文化，随着企业规模不断扩大、经营领域不断拓展和市场竞争日益加剧，很多企业面临越来越多的风险，为进一步加强企业内部控制，提升企业风险管理水平，实现企业健康、良性发展，企业需要贯彻风险预控的理念，建立、执行、评价及维护内控与风险管理体系。企业要树立起以风险预控为导向、以内部控制为手段的风险管理理念，塑造风险管理和内部控制的企业文化，将内部控制与企业的制度和流程结合起来，借鉴国外的先进经验，考虑企业的实际情况，明确内部需要遵循的规范指引，建立起有约束力的行为准则。企业要以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引及COSO《企业风险管理――整合框架》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等文件为基础，从内部控制环境、岗位设置等入手，做好相关的风险管理设计。

2、从技术上提升对风险的识别，全面收集风险信息

企业的风险包括了内部风险和外部风险，外部风险主要是指环境中的经济、政治、文化、法律等因素，内部风险主要是指企业的组织结构、企业文化、资金结构等可能带来潜在风险的因素，因此企业要收集相关的风险信息，不仅仅是要从外部出发，还需要从内部进行排查，发现主要的风险点。风险内控部门要牵头做好风险信息的收集，企业要完善自身的风险排查工作机制，建立完善相关的风险信息库和风险案例库，全系统要完善相应的风险信息报送系统，风险内控部门要牵头对相关的信息进行归集和提炼，集中向上级部门进行汇报。在风险信息收集的时候要注重风险信息收集的渠道，保证信息的准确性、全面性，对信息进行剖析，强化对风险的评估，完善风险预警机制，识别重大风险。

3、从责任上做好对风险防控的方案设计，明确各类风险的防控部门

施工企业要从责任上明确各类风险的主要负责部门，其他部门要做好相关的配合工作。例如，前文提到的诉讼法律风险应当是法律部主要负责，各个业务部门合作;税务和资金风险由财务部门主要负责;安全质量风险由安全质量管理部门为主;海外项目风险主要由海外指挥部进行负责。这些责任的划分主要是用以明确各个部门的责任，强化对重大风险进行持续的风险控制，建立起相应的风险应对措施，提升对风险的追踪能力。同时，各个归口部门要对风险防控方案进行落实。例如对于合同风险，法律部门需要联合业务部门、财务部门对合同的条款进行逐条落实，结合行业常见的风险案例及诉讼案例、本企业主要的案例等进行对比，对合同签订双方的风险分配进行明确，注意合同是否条款明确全面、合同行文是否严谨、合同条款是否具有实际的约束力等，对相关的索赔、保险及担保条款进行明确，查看是否对纠纷的解决进行约定。同时，企业整体对风险的防控还需要从保险或担保的方式进行风险的转移，对工程量变化较大的项目，要将工程量的变动或者技术方案的变动风险转移给业主;对于一些完全无法可控的工程量项目，可以签订成本加报酬的合同，避免难以对项目进行合理的控制;对于项目建设，施工企业应当依法进行投保，明确各方的责任，降低安全事故对工程毛利的影响;对于业主本身的资信风险，可以让业主出具担保函等。

4、从人员上提升管理队伍的素质和能力

篇7

实力企业思考的主要有二条方向，其一是多元化运作，多元化形式有：

1、 企业多元投资，跨界经营；

2、 品牌多元，实行行业多品牌运作；

3、 产品多元，充分发掘市场需求，创造有效的系列产品。

其二是国际化运作，也是专业、专注的高级表现：

1、品牌专注国内升级，战略重点拓展国际市场；

一、多元化运作的三种形式，我们可以一一看到：

1、企业多元投资，跨界经营。

严格的说，卫浴产品的均利润可达12﹪左右，比成熟的家电行业均利润高，因此卫浴企业的多元化更可能进入相关联的高利润行业，比如房地产投资、电子商务等行业，在福建产区，有这种实力的企业如中宇卫浴、本科电器，都有进行过类似尝试。这类产业多元化布局需要公司非常雄厚的实力及战略眼光。这些公司敢于大胆的去尝试，同样也有其他行业的公司强势进入卫浴行业，如美的集团以美的卫浴之势进入，这些公司的行为是否意味着卫浴行业还是一个较高利润行业，但处于混战状态的不自知阶段呢？

2、品牌多元，实行行业多品牌运作。

品牌多元是很多快消日用品公司喜欢使用的，如恒安集团公司旗下心相印纸巾（大众）、品诺纸巾（商务人士）、七度空间卫生巾（少女）等，细分消费者群，创造细分品牌，稳定相关消费市场。国内卫浴企业在创立自己的品牌之初，多是主攻中低端大众市场，方便在短期内迅速占领全国范围优势市场，以保证其生存空间再图发展，因此在成功存活下来的国内品牌一旦遇到行业洗牌必定会碰到产品同质化、营销手段同质化、技术设计同质化等普遍问题，也自然会阅读其他行业及国际顶尖品牌管理经验，如汉斯格雅卫浴的多品牌运作，母品牌为汉斯格雅、高端子品牌为雅生、福络等；科勒卫浴的旗下品牌，如佳德水槽品牌、卡丽卫浴；中宇旗下的母品牌中宇卫浴，高端子品牌艾格斯顿卫浴；乐华旗下的箭牌、法恩莎、安华卫浴三个品牌并行，他们都是通过新品牌区分高中低端消费服务市场，达到在相应的细分市场占据优势，并保证多品牌矩阵中相应的价格优势，产生公司整体盈利面良好情况。

3、产品多元，充分发掘市场需求，创造有效的产品体系。

这是折中的成长方法，就其投入成本对比，跨界经营最大，多品牌第二，产品多元最少最保险。产品多元是在一个比较成熟、认知度较高的单品牌管理中最基础也最有力的变革支撑点，就品牌与产品的关系，我们可以考虑“王老吉”与“加多宝”的品牌之战，加多宝集团在去“王老吉”品牌烙印过程中，仍然轻松切换到拥有原秘方配制的“加多宝”新品牌建设上来，并保证了市场的大范围接纳，反而“王老吉”新拥有者并未能完全取得原始配方及渠道而暂时受挫。产品、品牌、渠道是国内品牌生存的循环体，三者相互加减分的。在家居厨卫行业，有效的产品体系被市场接受的话，其作用是巨大的，一是产品是品牌定位最清楚的载体，其概念性的形象产品直接说明品牌的高度，并非常方便的区隔开各品牌的差异；二是主打产品的销售情况将直接说明并承载品牌的心智信息到消费者家里；三是攻击性产品将持续与竞争品牌抢占消费市场，保证品牌在消费者初步反馈上最基础的认知。如箭牌卫浴、九牧卫浴、中宇卫浴的互相竞争关系，因旗鼓相当的竞争对手存在，可以反证自身品牌的清楚定位、服务群体。

如今的竞争市场，某品牌寻求突破，从产品体系的变革最能在内循环中“牵一发而动全身”。

二、国际化运作，也是专业、专注的高级表现：

品牌专注国内升级，战略重点拓展国际市场。这是中国实力企业走出去的第一步，是许多伟大企业家的梦想，当然，这种品牌的专注其操作方法上有多种，我们可以看到：

1、单刀直入型。如服装行业的九牧王西裤，在西裤行业成为国内第一以后，是否专注做西裤、还是做鞋服全产品品类延展的企业发展方向上，它选择了专注西裤，那么国际化的步伐就摆在面前了，通过系统品牌升级、进行品牌公关营销，参加各类高端欧美鞋服盛会，坚持西裤品类，硬是凭一己之力切入到欧洲高端服装市场。厨卫行业目前还未出现这种尝试。

2、借船出海型。此类型最为成功的是民族企业——联想集团的国际化之旅，以 “蛇吞象”之势拿下IBM笔记本全球业务，并买断THINKPAD笔记本品牌，获得IBM笔记本营销渠道、产品专利、品牌、管理模式，为此造就联想集团的全球第三大电脑商的行业地位。卫浴行业的成霖高宝、中宇卫浴也有此类运作手法。

其中拥有Gobo、Lenz、Gerber、Danze等几十个品牌的成霖高宝擅长购买欧美国家的区域性知名品牌，直接性的取得原品牌销售团队的所有资源，以保证其当地顺利运作，此市场操作方法帮助其成为国际知名的卫浴制造商。

篇8

・ 牵手房产商,结成战略联盟

・ 智能家居在对讲系统中的应用前景

・ 危机下的企业战略调整和市场规划

深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司 销售总监 侯东山

对讲市场细分 服务及功能性需求凸显

伴随着房地产行情缓慢爬升,对讲市场发展也随之增长,但细分市场会提出更多的服务需求和功能性需求;市场在经历了纷杂产品的无序竞争后,大家对品牌与服务的关注会突出显现,竞争比拼的不仅仅是产品功能的满足,而是服务的及时性和系统的稳定性,即企业对品牌的负责任的态度。

视得安罗格朗与开发商的战略联盟合作数年前已经开始,现在双方的合作领域也更加深入,例如不同市场定位小区中的上万户大型联网项目;大型城区综合智能化建设以及未来五年乃至十年以上的智能化系统整合方面都进行了深入的研讨和实际的合作,通过这种战略联盟,使对讲企业对未来房地产市场定位的把握上更加的准确,通过与战略合作伙伴的深入合作,从其设计、研发、市场定位等多角度的配合,引申到未来五至十年的房地产市场的合作,这才是企业战略的长远定位。

随着近几年来,家电、IT、对讲、电气领域国内外各类厂商不断进入智能家居市场。各大品牌不约而同的将注意力集中到了“智能家居”这一概念之上。“智能家居”开始成为可视对讲行业新的差异化概念。原因在于,可视对讲成为了智能家居的一个功能或者终端,功能、外观以及概念都有了延伸。

楼宇对讲行业进入智能家居行业,要选择合适的团队来销售合适的产品,还需要选择合适的方法与手段,也就是一个合适的宣传推广方案,简单地说,就是通过广告词、宣传册、成功案例、演示工具、体验样板间、电视、广播等多种宣传媒体、宣传方法来达到让合适的渠道自愿合作,让终端用户愿意购买我们的产品或服务的整体宣传方案。

各对讲厂商应当正视这种符合市场发展潮流的市场变化,同时在规范市场标准和技术支持服务上对我们的目标客户负责任,给整个智能家居行业带来的是健康的、可持续发展并让客户能够体验的综合享受型产品。

关注开发商的市场定位,适应市场的变化和需求,维持多品牌的市场需求定位,提升服务质量,保持我们对市场战略定位的延续性和严谨性、以及对市场一贯的规划策略,加强对内部员工的技术支持的培训,练好内功,更好地服务我们的销售市场,让我们的合作伙伴了解我们产品的不同市场定位。给我们的客户更加稳定的系统、更加专业的服务、更加及时的响应和更加有竞争力的产品市场需求。

福建省冠林科技有限公司 总经理 朱莹

从初级产品推广向品牌推广转变

2008年下半年和2009年年初的房地产市场是比较低迷的,的确也给楼宇对讲市场带来了一些影响。但今年上半年我们的业绩呈现稳中有升的势头,年初房地产市场出现了“小阳春” 开始逐渐回暖,随着国家一系列拉动内需政策的出台,一些宏观政策开始初见成效,让前两个季度的交货量都有所增长,因此我们对这个市场还是充满信心,此次房地产危机对安防业来说也是一次新的挑战和机遇,很多不规范的小企业、小作坊将被淘汰出局,整个行业将会面临重新洗牌。

面对国际金融危机的影响,很多对讲厂商都在谋求自身的突破和发展,很多企业开始更加注重自身的品牌和企业形象,这对整个对讲行业来说都是一个促进,有利于整个行业脱离以往低水平、低层次的价格战、关系战等,从而朝着健康、积极、良性的方向发展。

对福建冠林来说,这也是一次实现跨越式飞跃发展的大好时机,随着企业规模的不断扩大和发展,冠林也迫切需要从初级的产品推广转变为更高层次的品牌推广。品牌建设做好了,企业的认知度能得到进一步提高,这样不仅有利于销售,做为有影响力的品牌,将更容易得到大型房地产商的认可,从而建立合作关系。和知名的房地产商合作,也反过来可以提升我们的品牌和品质,并保证销售量的持续增长。

随着社会发展的日新月异,人们的生活开始步入网络时代,数字化浪潮席卷了各行各业,楼宇对讲也逐渐朝着数字化、网络化的方向发展,它不再只扮演一个访客身份确认系统的角色,而是成为和人们生活息息相关,集对讲、家居安防、家电控制、多媒体影音娱乐等为一体的智能化家居平台。

许多对讲厂商在数字化对讲的平台上将可视对讲系统扩展成为智能家居系统,组成一个由家庭安防、远程控制、家庭自动化、娱乐化、社区服务等系统组成的家庭综合管理平台。数字化对讲产品更注重产品的外观和制造工艺,在选材和设计上都更加的精美,以适合家居搭配,操作界面和使用都更具人性化和个性化,并有可能发展成为继电脑等数码产品后进入人们家庭生活的又一高科技产品。

当前智能家居行业在标准化接口和通讯协议等方面还存在诸多问题,各个厂商各自为政,彼此的产品不能兼容,为智能家居的普及留下了很大的障碍。因此,冠林正在积极参与关于国家智能家居产品技术规范的制定,希望这一标准能早日出台,促进整个智能家居行业的健康发展,未来将有越来越多的中国家庭走进智能化住宅,成为智能家居的主人。

厦门市振威安全技术发展有限公司营销中心总经理助理 郑斌

构建更为完善的营销服务体系

受楼市回暖影响,2009年上半年对讲市场呈现出强劲的增长势头。当然,我们也应当理性的认识到,这一市场现象在很大程度上是原本受压制的刚性需求在短时间内集中释放的结果,并不能如实反映楼宇对讲的用户需求。随着房地产行业的理性回归,相信楼宇对讲行业也将会回归平稳。另一方面,随着对讲产品用户需求的不断提升,市场也正不断步入成熟,行业所蕴藏的市场潜力巨大。

消费层次方面,对讲产品将由占据中档消费主力的黑白可视对讲逐步转向趋于更高档次的彩色可视对讲产品,并逐渐呈现出选用大屏幕产品的趋势,较之以往,需求层次有了很大的提升。

技术层面上,楼宇对讲的半数字化、全数字化TCP/IP技术已经被大力推广及应用,从而使产品逐步从原有的模拟传输走向了数字传输的过程,从功能上更大的实现了智能家居等功能。同时更多的项目需求倾向多功能的集成产品,楼宇对讲产品将实现更多功能,如电梯控制、图像过程存储、留影留言等多种功能的集成。

从产品外观上来说,楼宇对讲产品已从原来的一种功能性的安防产品转向为家居装饰的时尚品,因此现在的产品外观工艺设计方面讲究外表美观时尚,要求超薄、大屏幕显示、造型多样化等特点。同时外观工艺方面也注重产品的模具细节,注重人机一体的视觉感观。

此外,从市场渠道来看,由原来市场的城市化逐步走向二三级以下的城市,市场重心的下移,要求所有的对讲厂家需要构建更完善的营销服务体系,能够为更细化的终端客户提供多样化、个性化的服务。

智能家居囿于技术、价格、市场等方面的原因,多年来始终在市场低位徘徊,由于前几年国内的产品技术还不够完善,要想实现智能家居功能选用的多为国外产品,其直接衍生出的价格偏高等因素也致使智能家居难以实现大范围的推广应用。

近年来,在楼宇对讲厂家技术投入的作用下,楼宇对讲产品正日趋走向与智能家居功能的有机结合,这从整体上大大降低了智能家居功能的实现成本。加之,智能家居系统的技术和稳定性方面的不断提升,智能家居功能在楼宇对讲产品中的全面应用也逐渐成为现实。较之以往,现阶段智能家居的功能性需求已经有了很大的提升,越来越多的地产商和集成商开始密切关注智能家居。

对讲厂家利用好自身日趋成熟的楼宇对讲客户资源和渠道网络优势,定能将智能家居的应用推上一个新的台阶,为普及智能家居提供强大的市场推动力。

对于外部市场环境的不断变化,企业也需要积极建立完善内部机制。面对去年“寒冬”和今年“暖春”出现的市场需求波动的情况,振威公司及时调整了经营策略,加强大客户服务部的职能和功效,积极与全国各大地产商进行接触与沟通,实现与各大地产商的强强联合;同时强化人力资源的配备,以强有力的专业化队伍介入终端市场,为终端用户提供细致完善的销售和技术服务。产品技术方面,则拓展新外观、新模具的开发,为客户提供多样化的产品选择,定制化服务满足多方市场需求,并加强与国际知名企业的技术合作,不断提升核心技术竞争力。

厦门狄耐克电子科技有限公司 总经理 缪国栋

战略调整 技术创新 全面满足市场需求

在过去的半年里,楼宇对讲市场在经历了前所未有的磨砺与考验后,随着房地产市场新一轮的升温,也迎来了全新的发展机遇。预计,在房地产市场的逐步复苏和国家财政政策适度宽松的支持下,楼宇对讲市场将会逐步回补因经济危机产生的需求滞后,我们看好楼宇对讲市场接下来的发展走势,当然,在这过程中也面临着许多不确定因素的挑战,因此,可以说机会与挑战仍然并存。

分析目前的对讲市场,首先,从普及率上来看,无论是普通住宅、经济适用房、商住房到中小城市的民用住宅几乎都配上了楼宇对讲产品,人们对楼宇对讲系统的认识也在不断加深。其次,从需求层次上来看,受经济环境的影响,中低端住宅对楼宇对讲产品的需求受到抑制,原本计划选用数字对讲产品的住宅,最终选用了普通模拟彩色对讲,原本打算选用彩色对讲的住宅,则选择了黑白对讲系统,这都是经济萧条环境下开发商对楼盘造价的控制措施,而与此不同的是,高端住宅对楼宇对讲却呈现出相当活跃的需求,数字社区和智能家居被纷纷列入高端住宅的智能化设计中,因此今年的对讲需求两级分化现象较为明显。

随着楼宇对讲纳入现代住宅的必备设施,楼宇对讲厂商与地产商之间的合作也更加紧密,从行业合作的角度来看,一方面,楼宇对讲厂商与地产商之间的合作使得楼宇厂商的竞争力得到提升,我们知道,从目前的发展形势来看,几大知名地产几乎占领了全国近一半的开发楼盘,这无疑提升了与之结盟的楼宇对讲厂家的竞争力。

另一方面,由于历史发展的原因,楼宇对讲行业内至今仍未形成完全统一的标准,市场上各种对讲产品品质参差不齐,选用品牌知名度高、性能稳定的对讲产品,对地产商来说也是对其楼盘品质的保障措施。因此,从长远来看,这种部品供应商与开发商之间的战略联盟将是双赢的合作,对未来楼宇对讲产业化的发展将起到很好的促进作用。

智能家居与对讲产品都是以家庭用户作为目标用户,两者的相互融合是数字网络技术和智能家居技术发展的必然。随着人民生活水平的提高和城市化进程的加快,楼宇对讲已经不再只是为简单的呼叫、开锁而安装,它承载了楼宇对讲、安防报警、家居控制、家庭娱乐等在内的多功能、个性化综合家庭管理内涵并逐步渗透到居民生活的每个细节。目前,对讲厂商通过采用自主研发或厂商合作的方式,将智能家居技术应用到楼宇对讲领域,此项应用受到了众多地产商和消费者的欢迎,从中也透射出人们对智能家居的巨大潜在需求。可以说,智能家居成为了楼宇对讲行业向着科技化发展的支撑技术。对讲厂商涉入智能家居领域,极大促进了住宅产业智能化的发展,让智能家居的从少数高端消费群快速扩大到千家万户。

针对楼宇对讲普及率的增长和需求差异的现象,狄耐克从战略角度做了调整,首先,加强了中低端市场的渠道建设,为进一步扩大市场面,建立企业的可持续发展道路作出积极的努力。其次,强调技术创新,我们在今年陆续推出全数字智能家居800系统、无线可视对讲系统、家庭智能终端等高端数字智能化产品,满足高端市场的需求。其三、加深与知名地产之间的交流与合作,提升企业的竞争力,树立产品稳定、技术先进、服务良好的品牌形象。

深圳市TCL高新技术开发有限公司 市场部经理 郑冠华

在优胜劣汰的竞争中,走得更远、更好

在金融危机的大环境下,一些开发商的项目进度受到了影响,在我们所跟进的项目中,设备的选定时间也是有所延长,产品定位也相对调低。有些是从国外设备变成国内产品、有些是一线品牌改成二三线品牌、更有些直接从数字产品改成了模拟黑白产品。但是对讲设备是楼宇必须采用的系统,而从长远考虑,数字系统的优越性包括:档次、品质、布线便利性及后期的扩展性考虑,数字对讲系统仍然有无可比拟的优势。而且较之模拟系统,采用TCL数字系统每平米的造价成本实际上并不会产生太多的额外支持。因此在我们看来,数字对讲产品在今年仍然有一个非常大的增量,初步判断至少是去年三至五倍。随着地产环境的回暖,将会有更多的地产开发商来选用数字对讲产品。在这样的环境刺激下,越来越多的公司参与到了数字可视对讲的行业中来,也涌现出越多的新功能、新概念。竞争也是不断加剧,而我们要做的就是立足产品本身,把产品做的更好。金融危机带来的另一方面影响就是优胜劣汰的竞争,我们只有让自己的产品更加完善,性价比更高,才可以在这场“优胜劣汰”中就能够走得更远,也会走得更好。

厂商联合地产商共同合作,是双方规模扩大产生的效应。一般大型地产商每年都要开发很多项目,这就要求了他们需要选定产品质量稳定、性价比高的产品,以减少前期的选型测试流程,同时形成集团采购,更有话语权,成本也就更低。而厂商为了寻找稳定的出货渠道,加快现金流的周转速度,同时扩大在市场上的影响力,也愿意以更低的价格与大型地产商达成战略合作。最终这种模式将越来越常见,应用的产品范围也更广。

但是市场的需求是不断在变化的,尤其突出的是各个不同的客户对数字化的产品接受程度的提升,以及各种各样需求的突显。这些个性化的需求对数字对讲厂家是个严格的考验。首先,小厂家或是没有足够的研发实力去支撑定制开发,或是通过购买方案的方式实现,响应速度自然非常慢,难以满足客户需求;其次,国外的厂家不可能针对小批量的产品进行底层软件的修改。在此形势下,具备实力的国内品牌厂家才能充分的满足到日益多变的客户需求。

智能家居产品的范围非常广,任何与智能相关的住宅产品都可以归纳到智能家居范畴,但现实的情况又是不可能由一个公司可以把所有的技术都给以实现并市场化;每个公司都有自身的短板和强项,因此寻求与自身相匹配的厂商达成合作,形成合作联盟,共同开拓市场,实现资源的共享是必然之路。

应用方面,随着3G技术的不断成熟,会有更多的功能应用到家庭里面,TCL很早之前就在进行数字家庭的技术储备,数字可视对讲产品也是经过长时间的酝酿才正式推出市场,在未来的智能家居领域,将会整合更多的高精尖技术融入到数字家庭生活中去。

对讲厂家如果还只是单纯的去做对讲产品,市场道路只会越来越窄,毕竟技术是发展的,最终走的是大融合的道路,只有基于目前的技术不断革新进取,才能长远的发展下去。家庭智能化应用中,因为不间断的待机状态、家庭的必须品的特殊形态,可视对讲是最适合作为“心脏”部件的。这就必然要求对讲厂商要有足够的综合实力去满足日益增加的智能化应用,成为提供各种服务的平台。势必推动国内智能家居行业标准的制定进程,实现统一的标准下,不同品牌的产品共存。

深圳市来邦科技有限公司 销售部经理 洪炜

销售模式调整应对市场变化

上半年红火的楼市价量齐升,很大程度上是刚性需求所致,这同样也是一个去库存化的过程。在此过程中,房地产公司可以通过去库存化回笼资金,投入到新的楼盘建设当中。楼宇对讲作为房地产的标配产品,楼盘销售升温对楼宇对讲的成长有积极促进作用。

半数字化对讲系统成功解决了小区联网和不易干扰等模拟对讲系统联网存在的主要问题,增加的成本对整个楼宇对讲系统而言却微乎其微。目前半数字楼宇对讲系统,即单元内模拟系统,联网部分数字系统成为很多楼盘的首选。网络楼宇可视对讲系统功能强劲,布线简单,系统稳定等特点,越来越多被客户接受;主要用于住宅小区、别墅、办公楼宇等场所。基于局域网,以TCP/IP协议传输视频、音频和多种控制信号,易于网络连接和访问。采用嵌入式硬件平台和嵌入式操作系统,图像编码采用H.263、H.264压缩标准,音频采用G.711、G.726压缩标准,有别于传统模拟楼宇可视对讲系统。

房地产行业在中国不过十多年的时间,智能化系统在楼盘的整体成本中所占份额还比较少,房产商对其的开发经验不多,智能化占地产楼盘直接成本在3―8%不等,楼宇对讲占智能化成本60%以上。以往的楼宇对讲渠道基本上“厂家-商-集成商-地产公司”。随着地产公司开发楼盘不断增多,成本控制随着地产开发经验增多而越发强力,因此“甲购”成为事实。地产集团选择“甲购”缩短渠道,降低成本,楼宇对讲厂家也同样需要适应市场变化,在目前的市场环境下,唯一不变的就是变。

楼宇对讲现在作为楼盘的标配,以往只能实现可视对讲开锁,使用率很低。室内机集成智能家居功能是提高室内机的使用率很重要的一方面。厂家对智能化有引导的义务,也有适应开拓市场的动力。来邦公司2009年加大产品开发和增强市场开拓力度,相继开发了网络楼宇可视对讲系统和网络对讲系统,并将在全国11个中心城市巡展。保证了来邦在经济危机情况下销售额的继续增长。

麦驰

深圳市麦驰智能技术有限公司 研发副总经理许益美

对讲市场之于楼市 “一荣俱荣、一损俱损”

金融风暴确实给这个行业的海外需求产生很大的冲击,但是海外市场的产品定位和国内市场有不同的侧重点:单户型、别墅型产品是海外客户需求重点。而国内的重点在联网型可视对讲系统产品方面。麦驰公司在产品开发规划时充分考虑到这一需求特点,针对海外市场开发出多款功能丰富实用、外观时尚、性价比高的产品,确保了麦驰海外市场的竞争优势。

随着技术的不断进步,可视对讲从模拟向IP数字化的发展成为必然,从有线走向无线也是该系统产品发展的大趋所势并无法逆转。所以可视对讲产品的移动化、数字化、系统信息传输协议的标准化、多功能集成化以及基于互联网资源的增值服务等必须作为每个厂商在产品规化时首要考虑的问题。

篇9

关键词：“快时尚”企业；空间扩张；优衣库

0引言

伴随经济全球化进程的加速，作为其重要载体的跨国企业已经成为国际贸易、技术交换、资金流动和国际投资的重要力量，它在多个层面影响着世界经济格局的形成与演化。其中，跨国“快时尚”（Fast Fashion）企业在全球范围内的规模和空间扩张较为典型，该类型企业是将“快餐”的模式和理念应用于服装销售领域，以较低的价格和更新较快的设计、生产、供应向消费者提供符合时代潮流的产品，其运营具有店铺快速扩张、信息反馈系统智能、时尚周期较短、供应链快速响应等特点，代表性企业有日本优衣库（UNIQLO）、西班牙ZARA、美国的GAP以及瑞典H&M等。

针对“快时尚”企业的研究，国内外已有学者对零售企业的空间扩张进行了丰富而深入的探讨，国外文献多从供应链和价值链角度分析其地域差异、跨区域的空间格局，以及从全球生产网络角度阐述企业去本地化模式、网络重构及产业转移等。国内文献则侧重研究“快时尚”企业的品牌营销策略、供应链零售管理及模块化组织等。另外，也有部分研究对跨国零售企业在华的空间扩张战略进行案例分析，探究其空间扩张战略的类型、特征及成因等，但以往的研究主要集中在区位选择、区域分布等方面，对“快时尚”企业空间扩张路径及特征的研究较少，同时利用实际案例进行分析的文献数量较为有限。基于此，本文以优衣库为案例研究对象，基于企业空间扩张理论探讨其在不同发展阶段空间扩张路径及网络布局，希冀勾画出全球化背景下优衣库空间扩张战略，进而分析总结“快时尚”企业空间扩张特征的一般规律，为我国“快时尚”企业的发展提供一定的经验借鉴。

1理论基础――企业空间扩张理论

“快时尚”企业不断引领服装零售行业的潮流，各大国际知名“快时尚”企业纷纷采取企业空间扩张战略。根据经典的企业空间扩张理论，当企业发展到一定阶段时，为实现规模效益、交易内部化，必然要走扩张的道路。这里的扩张是指具有地理空间属性的扩张，企业空间扩张特征主要有以下几种：①企业横向空间扩张，也可以称为水平空间扩张，是指企业在同一区域内层级上的范围扩张。主要表现为接触式扩张，Morril认为接触式扩张具有距离衰减效应，是由近及远的源于某一点的地理扩张。这种空间扩张在操作上较为简单且成功率较高，可以视为是在同一区域水平上新企业对原有企业进行简单的复制。Jones以英国连锁家具零售商M.F.I为研究对象，发现其通过接触式扩张建立起企业全球布局网络；李飞从空间扩张视角对我国经济型连锁酒店的空间扩张模式进行分析探讨，发现其空间扩张模式从非等级扩张向等级扩张和接触扩张兼有转变。②企业纵向空间扩张，也称为垂直空间扩张，是指企业按照不同的市场层级由高等级区域向次级区域扩张，主要的表现形式为等级式扩张，有一些企业在市场中并不具备地理邻近性，所以企业通常会根据市场规模来确定扩张区位和发展路径。一般是先进入规模较大且等级较高的市场，然后再进入次一级市场，而这种扩张方式表现在城市尺度上就需要依赖城市等级体系来完成整个扩张过程。如Hudson提出等级扩张模式是经济活动和社会现象沿着一定等级规模的地理区域扩张所呈现的规律；陈丽丽等对全球化背景下的宜家空间扩散的路径和模式进行了剖析，认为宜家以市场门槛和交通节点为等级进行城市扩散。这种空间扩张有利于企业总部实现自上而下的控制，但也会出现各部门之间信息沟通不畅等现象。

根据经典企业空间扩张理论，不管是企业国内扩张还是国际扩张都遵循接触扩张或等级扩张规律，而本文所研究的“快时尚”企业的空间扩张既遵循了一般企业空间扩张的规律，也呈现出复杂变化的一面，“快时尚”企业与普通服装企业存在很大的不同，所以在企业空间扩张上也存在不同的特征。在“快时尚”企业中优衣库作为其典型代表从日本本国向欧美国家以及亚洲国家进行空间扩张，逐渐构建起企业全球空间扩张网络，并形成优衣库独特的空间扩张特征及模式，在发展初期主要以单一方式扩张，而随着企业不断发展壮大，开始存在两种及以上扩张方式兼顾并行的情况，并且在不同发展阶段中呈现无序性。

2“快时尚”企业特征分析

2.1“快时尚”企业起源及特征

“快时尚”起源于美国零售商将时尚走秀舞台上的设计产品快速模仿制造进而在市场销售的一种方式。近年来，“快时尚”企业纷纷涌现，其发展战略为快速更新产品，快速投入市场、快速响应市场以及快速进行扩张。这种经营模式在欧洲被称为“Fast Fashion”，而美“Speed to the market”也是相应的概念，在英国出现“MC Fashion”的概念，其含义是麦当劳式的快时尚。

“快时尚”企业区别于传统服装企业主要体现在“快”、“准”、“狠”三个方面：“快”主要指设计快、生产快、周转快及传播速度快；“准”体现在品牌传播定位准、设计定位准、产品定位准、价格定位准、渠道定位准及商业模式准；“狠”主要指质优、价廉，从而增强消费者黏性。所以在企业空间扩张上“快时尚”企业区别于传统服装企业，主要体现在：①企业空间扩张速度快。由于“快时尚”企业的核心竞争力是产品更新速度快，主要表现在其快速反应的供应链上，从设计、生产到销售等每个环节都强调快速和高效，与传统服装企业相比，“快时尚”企业的产品生产周期较短，如ZARA最快可以将生产周期缩短至两周，利用短暂时尚周期、快速成型的服装制作和多样化的产品种类来应对市场需求。所以这就导致“快时尚”企业在空间扩张速度上要快于一般服装企业。②企业空间扩张以市场导向为主。一般服装企业主要受制于原材料、劳动力等生产性因素的制约，所以其企业空间扩张主要以生产导向型为主，在其企业价值链体系中，生产制造环节的竞争优势主要来自于对成本的控制，而“快时尚”企业由于生产环节实现高度标准化，加之其独特的运营模式和快速复制的企业战略，其主要企业空间扩张主要以市场为导向，一方面是对消费群体定位准确；另一方面对市场趋势判断准确，强调产品的时尚性，贴近市场潮流，能够跟随潮流的变化来对产品做出适当调整，从而才能够快速吸引到消费者。

2.2不同“快时尚”企业发展特征比较

不同“快时尚”企业在发展过程中所采取的经营战略和发展理念都不尽相同，但受到行业发展模式的限定在企业扩张过程中具有一定的共性，因为企业扩张是现代企业成长的必然逻辑和结果，大多企业会倾向于采取横向一体化、纵向一体化、垂直分散以及多元化等内部一体化战略，或采用外包、战略联盟及项目组织等外部资源配置途径来实现其企业扩张。而“快时尚”企业通常会采用垂直整合或水平分工SPA模式，SPA模式是指自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel）（表1）。

从表1可以看出四大“快时尚”企业运营具有独特的标准化生产流程，优衣库和ZARA采用的垂直整合的SPA模式，而GAP和H&M采用水平分工的SPA模式，在生产环节均采用外包形式，产品更新周期短。与其他“快时尚”企业相比，优衣库每期提供的产品数量较少，但完成整个产业链所用的时间较长，为给消费者提供质优价廉的产品，其将90%的生产集中外包给中国，10%外包给东南亚国家，通过规模效益来降低供应链成本，实现资源的优化配置。近年来，中国劳动力成本提高，优衣库选择逐步向东南亚地区转移。此外，为确保差异化产品的原料具有稳定性，与日本东丽纺织公司建立合作伙伴关系。同时，为避免垂直一体化模式带来的时间周期长、风险高等弊端，优衣库增加基本款式的产品种类，持续改善其SPA模式，凭借独特的产品特征从众多“快时尚”企业中脱颖而出。

2.3“快时尚”企业空间扩张路径比较

ZARA、GAP、H&M以及Uniqlo四家国际知名“快时尚”企业在其发展初期都是在本国市场进行扩张，随着企业规模的扩大及品牌知名度的提高，开始向周边区域扩张，为海外扩张奠定基础，从距离较近转向为距离较远的市场空间扩张，最后通过全球化扩张，将门店扩张至全球范围内，从而实现本土品牌向国际品牌的转变。表2中列举了四个国际知名的“快时尚”品牌企业空间扩张的主要路径：

从各大品牌的空间扩张路径中可以发现在原始扩张阶段，四大品牌都在本国市场进行扩张，并且在区域范围内以发源地为核心向周边区域扩张，随后进入到海外初级扩张阶段，通过建立海外店铺来实现扩张计划，此阶段需要针对海外市场深入调研和适应，所以扩张速度较为缓慢，在充分适应海外市场之后，进入到了加速扩张阶段，其扩张模式大体上相同，但是具体发展战略不同。企业根据不同市场需求制定不同扩张战略，最后通过多元化扩张方式实现品牌的全球化扩张。

3案例分析――优衣库空间扩张路径

优衣库作为“快时尚”企业的典型代表，其空间扩张战略对于“快时尚”行业具有借鉴意义。优衣库在全球范围的空间扩张并没有按部就班地进行，而是针对不同消费群体及地域差异来制定不同的销售策略，并在消费者反馈中完善销售模式、理念，使得企业在扩张过程中能够明确消费者需求、了解市场动态及预测企业未来发展趋势。随着品牌推广和连锁店铺的扩张，优衣库品牌目前已覆盖到亚洲、北美洲和欧洲等地区（图1）。

3.1日本本国空间扩张

早期优衣库的店铺仅仅布局在日本本土，1984年6月优衣库第一家店铺落户在广岛。由于受到租金限制，其区位选址多位于日本郊区，随着汽车的日渐普及，其逐渐吸引了部分市区居民。直到1998年，优衣库在东京原宿建立起第一家位于市区的店铺，2004年在大阪建立第一家大型店铺。随后，优衣库不断加快在本国范围内开设门店的步伐，按照“由郊区向城市”空间扩张的方向进行拓展，以东京和大阪为首要核心区域向周边区域进行初级阶段的空间扩张。以东京为例，1996年在东京建立办事处以加强企业内部产品研发能力，随后将东京企I总部的职能重点转向销售。2005年第一家优衣库女式直营店在东京开幕，同年10月在东京建立大型优衣库店铺，2010年将企业总部迁至东京中城大厦，2014年建立御徒町全球店，同年10月建立东京吉祥寺店。目前，优衣库在本国店铺数量由2000年的433家增至2014年的853家，尤以关东和关西地区的增长最为明显，关东地区由2000年的143家增长到2014年的309家，关西地区2000年仅有87家，到2014年数量增长一倍。其次为中部地区和东北地区，北海道地区、中国地区和四国地区的发展相对缓慢（图2、图3）。

3.2欧美国家空间扩张

优衣库不断在全球范围进行空间扩张以及品牌推广，2001年优衣库进驻英国，建立第一家海外店铺，也是优衣库进行全球空间扩张的开端。随后优衣库进军美国市场，2005年9月在新泽西建立第一家店铺（2006年关闭），2015年10月新店铺在比利时的安特卫普落成，这既是在欧洲城市进行空间扩张计划的重要举措，也是其LifeWear服装理念的传播和推广。在欧美地区，优衣库的空间扩张路径为“纽约（美国）新泽西（美国）巴黎（法国）旧金山（美国）柏林（德国）安特卫普（比利时）芝加哥（美国）”。

优衣库进驻欧美市场的时间较早，但是空间扩张计划并不是很顺利，其原因表现在两个方面：①欧美地区的“快时尚”市场发展已较为成熟且市场趋于饱和，对外来品牌的入驻产生较大压力；②欧美国家的服装消费理念及特性与亚洲地区存在很大差异，表现在版型、尺寸、产品需求等方面，如欧美国家人种的体态特征与亚洲人种完全不同。优衣库的产品主要是根据亚洲人种的平均尺寸和版型进行研发和定制，所以在应用到欧美市场时会出现偏差。此外欧美地区对已有本土品牌的认知具有一定的依赖性，这在一定程度上降低对新品牌的接纳能力和认可度。所以优衣库为将损失降到最低，开始调整企业发展战略，以重点关注本地化发展为前提，使优衣库实现真正的全球化。

3.3亚洲国家空间扩张

随着日本本国市场的逐渐饱和以及欧美市场发展不利，优衣库将海外市场扩张的重点锁定在亚洲地区，在初始扩张阶段优衣库首要进军市场均选择在首都城市，如马尼拉（菲律宾）、达卡（孟加拉国）、吉隆坡（马来西亚）等。东亚主要以韩国和中国为主，在韩国主要以首尔为核心向周边区域扩张，近年来中国成为优衣库的最大市场。所以本节对优衣库在中国的空间扩张及布局网络进行重点分析。

1999年优衣库选择上海作为开辟中国市场的第一步，同年4月在上海建立了优衣库上海办事处，一方面为未来市场开拓奠定基础，另一方面为了牢牢把控生产质量和技术管理。2002年9月优衣库在中国的第一家店铺在上海开幕，但其发展并非一帆风顺，而是受到后来竞争者H&M和ZARA的巨大压力。2005年进驻北京，因为大幅度亏损导致不到一年时间便撇出北京市场。其失败原因可总结归纳为：①脱离中国实际情况，日本优衣库销售理念是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，这里所谓的最低价格是指日本市场上的最低价格，而非中国市场的最低价格，不符合中国消费群体对产品需求的定位。②来自其他品牌竞争对手的压力巨大，价格优势不明显。优衣库当时在中国遇到的竞争对手是本土品牌美特斯邦威和香港品牌班尼路等，在价格上缺乏优势，为了在要获得价格优势就需要以牺牲设计和质量为代价。一方面价格争夺战迫使优衣库在中国市场的发展陷入恶性循环，另一方面，其门店发展水平参差不齐。在中国的空间扩张计划遭到挫败，优衣库快速调整企业发展战略，确定在中国的消费群体和自身发展定位，将重点转向多元创意和产品研发上，如优衣库采用新兴技术开发新产品（如HeatTech、Silky Dry等），同时探寻新的商业需求，不断加强和巩固设计和品牌之间的关系，并于2004年在纽约建立产品设计中心，从基本服装向时尚服装转型。优衣库总结经验教训二次回归中国市场后，认可度得到广泛提升，目前在中国店铺数量将近四百家，并且在2016年计划在中国新开177家门店。

截止到2014年，优衣库在中国门店数共有395家，从东中西部的区域总体布局来看，优衣库门店分布数量由西向东逐渐递增，覆盖率按照“省级单元一地级市一县级市”城市等级依序递减，省级（自治区、直辖市）平均网络覆盖率高达93.5%，东部和中部地区实现100%全覆盖，远高于地级市网络的平均覆盖率28.5%，其中东部地区为54%，高于西部地区4倍；县级市的平均网络覆盖率最低，东部仅有5.8%，西部地区未覆盖到任何县级市（表3）。

从具体省级单元布局来看，除新疆维吾尔自治区和自治区为空白地带以外，实现了直辖市、自治区和省会城市范围内的全覆盖；在地级市网络布局上，门店覆盖全国83个地级市，东部地级市网络覆盖率最高，以南京、杭州、济南作为代表城市；中部和西部分别为17.O%和13.2%，中部以合肥和武汉为代表，西部以成都为主；县级市网络覆盖率较低，全国仅覆盖到10个县级市，分别为太仓、宜兴、昆山、江阴、余姚、海宁、温岭、诸暨、晋江和延吉。

优衣库在中国门店扩张仍处于地级市空间扩张阶段，重点以中部地区为主要开拓市场，同时进一步深化东部地区市场；在县级市的空间布局还处于起步阶段，主要是对东部地区覆盖率较高的地级市下辖的县级市进行市场扩张，而在中部和西部的县级市布局还处于“空白状态”，可见优衣库在我国中西部地区存在巨大的潜在市场空间（图4、图5）。

4“快时尚”企业空间扩张演化特征

“快时尚”企业经历了“区域内空间扩张一跨区域空间扩张一跨国空间扩张一全球化空间扩张”演化过程，从地区到本国，从本国再到跨国，实现了从区域、全国到多国的空间扩张演化，已在全球范围内形成了初步的空间布局网络。在扩张方式上，呈现“接触式扩张”、“等级式扩张”、“接触式扩张+等级式扩张”以及“多元化扩张”等空间扩张特征。

4.1区域内空间扩张阶段

在区域内空间扩张阶段，企业在初创期在金融资本领域实力不够强大，店铺数量较少，都主要集中分布在某个区域内部且店铺规模较小，店铺的扩张方式以向周边区域“接触式扩张”为主。如优衣库在金融资本领域实力不够强大，虽以广岛为中心建立起几家分店，但仍处于从独立服装零售商转变为中等水平的服装零售企业过程中；随着店铺数量的增加及公司正式上市，产品在日本关西地区具有一定的认可度，但在东京的品牌知名度^低；企业不断转变其经营方式并建立分销系统，但仍未建立起独立的产品开发团队，导致只能从制造商处采购产品。此阶段企业经营主要来自于个人观念，缺乏企业管理和运营团队。

4.2跨区域空间扩张阶段

随着企业规模扩大和资金的累积，企业发展水平远远超出区域内的消费水平，因此企业过渡到跨区域空间扩张阶段。此阶段仍停留在本国范围内，在本国国内其他地区的扩张速度明显提高，企业在本国范围内针对一些经济较为发达的地区或城市优先进行空间覆盖，这种扩张方式属于“等级式扩张”。随着企业在本国内各地区的店铺覆盖范围越来越广，本国市场逐渐趋于饱和。

4.3跨国空间扩张阶段

随着本国市场的日益饱和，企业进入到跨国空间扩张阶段，开始进行国际化市场的拓展，此时不仅局限于单一的空间扩张方式，已经兼顾“接触式扩张+等级式扩张”。优衣库进驻中国市场的首要选择是上海、北京，因为城市等级高、经济基础好、消费能力强，不仅仅能够满足企业的发展需求，还能够为之后其周边区域店铺扩张奠定良好的基础，这种有选择性的空间扩张特征属于“等级式扩张”。

在空间扩张过程中合理的兼并和收购是跨国空间扩张的主要推动力之一。优衣库开始从单一品牌发展为多元化品牌，扩大品牌细分覆盖市场。2004年，优衣库先后收购了美国品牌（Theory）、法国品牌（Comptoir des Cotonniers和Princessetam.tam）及美国品牌（JBrand），2006年自创“快时尚”品牌GU（表4）等。通过多品牌实现多元化经营策略，既获得差异化竞争优势，又进一步扩大品牌细分市场的覆盖范围和提升品牌竞争力。随着店铺在全球范围内的扩张，产品品牌得以推广并获得广泛认可，品牌知名度不断上升，完成了从日本本土品牌向全球性品牌的转变。

4.4全球化空间扩张阶段

优衣库全球空间扩张首先表现为店铺数量的增多，其次为店铺类型的多样化。1998年，优衣库制定在市区开店的计划，从首家东京原宿市区店逐步扩展到大阪、名古屋等中心地段，但市区店铺的面积均不足800平方米。2004年开始在市区开设大型门店。2006年，基于全球消费市场发展态势及消费者需求，将建立普通的标准化店铺的发展计划转变为打造全球旗舰店，先后在纽约、伦敦、巴黎、上海、香港等地建立了全球旗舰店，截止至2013年9月，共建成11家全球旗舰店。全球旗舰店的建立是优衣库顺应企业发展需要和参与全球市场竞争的必然产物，同时也是开展品牌竞争的有效手段。

由于在全球化空间扩张阶段企业发展状况以及空间扩张的速度都不尽相同，所以呈现出不同的空间扩张特征，不是以单一方式而是多种扩张方式相结合同时推进。在全球化空间扩张阶段以“接触式扩张+等级式扩张”相结合为主，与此同时还出现“通道式扩张”，这里的“通道式扩张”是企业空间扩张沿通道的延伸。如产品生产或服务之间的关联会形成生产通道；地理区域邻近会形成距离通道等。

5结论与讨论

在经济全球化背景下“快时尚”企业已成为服装零售行业的主要支撑力量，各大国际品牌不断在全球范围内进行空间扩张以占领市场。本文通过对“快时尚”企业一般特征比较，以优衣库为例进行实证研究，总结归纳“快时尚”企业空间扩张路径及特征。

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【论文关键词】传媒全球化；传媒区域化；文化亲合性；亚文化争端

一、传媒区域化的历史背景

1、传媒全球化与西方媒体

从20世纪中后期开始，传媒领域呈现出明显的全球化趋势。传媒全球化不仅表现在传媒技术高速发展下所形成的全球通讯网络，也表现在经济自由贸易理念下所促成的跨国视听服务。传统的影视产品的生产、销售和消费模式发生了巨大的转变，从单一的小规模流通转变成跨国式的生产合作。然而，全球范围内的经济资本和人力资源在市场竞争中经过重新整合，逐渐聚集在少数跨国媒体集团手里。国际媒体市场包括电视、电影、广播、杂志、报刊和音乐几乎都控制在如时代华纳、新闻集团这样的传媒巨鳄手中。联合国1989年的报告指出：在全球78家最大的媒体集团中，39家来自美国，25家来自西欧，8家自日本，5家来自加拿大，1家来自澳大利亚，但没有一家来自第三世界国家。学者Nordenstreng~Vairs的研究也证明，在过去长达几十年的国际视听产品贸易当中，西方发达国家电视节目的输出远远超过发展中国家的输出，形成一种单向的文化流动趋势。

2、传媒全球化与文化霸权

与传媒全球化伴随而来的是越来越密切的各民族文化之间的相互交流与融合。但是，出于对传媒技术和市场资源的不同掌握程度，各民族文化之间的交流与融合并不是一个和平的过程，而是充满着摩擦与冲突。在很大程度上，西方的文化价值观借助其传媒产品在全球市场的垄断性流通，通过长期不对等的贸易关系强势传播到世界各地，从而导致一些民族本土文化不同程度上的被同质化，被西化，更狭隘的意义上讲是被美国化。这种依附于强大经济实力的西方文化扩张后来被赫伯特·席勒等学者作为文化霸权理论的主要依据。文化霸权理论认为，西方的影视文化产品中嵌入了大量的价值观念和意识形态，随着它们在全球市场的推行，西方文化也推行到全球，成为一种“文化霸权”。

面对影视贸易逆差和文化霸权，许多发展中国家普遍对强势的西方文化产生了防备，开始采取文化保护主义政策以达到抵制西方文化入侵和保护本土民族文化的目的。1993年，由法国首先提出的“文化例外”原则受到很多国家的支持。“文化例外”，原则试图通过对文化产品设立贸易壁垒，从而在一定程度上修建起“文化篱笆”来抵制文化霸权。

近年来，随着亚洲特别是中国经济的不断发展，亚洲国家尝试通过采取区域合作的方式来共同抵制文化霸权。这在很大程度上促进了区域性跨文化传播的发展规模。本文将以东亚范围的区域合作为例，主要包括中国、韩国、新加坡、台湾、香港等国家和地区，对传媒区域化这一概念详加探讨。

二、传媒区域化的现状分析

1、传媒区域化的定义初探

传媒区域化在文中是指在一定地理区域范围内，那些认为共享类似文化和经济背景的国家或地区之间为了促进该区域内的文化或经济交流而进行的影视产品的相关贸易活动。例如区域范围内的节目发行、区域性的联合制作以及为迎合区域内观众口味的节目制作等。早在上个世纪90年代，“传媒区域化”已呈现出日益频繁之势，亚洲四小龙凭借自身的经济优势，对区域市场积极开拓，带动了区域性的跨文化传播。

2、区域性跨文化传播的发展状况

亚洲四小龙的经济腾飞是促成东亚传媒区域性合作的客观因素。随着4个地区的经济增长，当地的传媒产业也得到飞速发展，彼此之间的影视合作交流也日益频繁。香港是东亚地区跨文化传播早期十分成功的案例。香港电视广播有限公司TVB(简称香港无线)是香港本地也是东亚地区较为有影响力的电视节目制作商和运营商。它拥有多达75000个小时的华文节目的储存量，通过海外销售和租赁电视节目的收入高达8000多万港元。1993年，香港无线扩大区域市场，和台湾合作成立TVBS为台湾和亚洲华语观众提供电视服务。1994年，新加坡成立SITV(SingaporeInterna—tionalTV)，每天播出1时新加坡本土制作的电视节目，覆盖面积从中国北部直达澳大利亚南部。同期，韩国基于相似的东亚文化背景也加入区域电视服务领域，到1998年韩国出口的影视节目中三分之一输出到中国文化市场。随着近年中国传媒产品的快速发展，中国影视节目进出口比例也逐渐增加，从1982年中央电视台引进外来节目的比例占总节目时间的8％快速增长到90年代末的30％。从20世纪90年代开始，整个东亚地区开始大幅增加来自本区域制作的影视节目，而从西方发达国家引进的节目数量则逐渐减少。

数据显示1999年美国出口东亚的影视节目下降17个百分点，而韩国收视率排名前20位的电视节目中90％都是本地制作，香港则是百分之百。

3、传媒区域化的文化成因

经济的快速增长和媒体技术的发展无疑是促成传媒区域化的客观因素，海外市场开拓和卫星电视技术等条件都无限可能地推动着区域传媒市场的形成；相比经济和技术动力，文化亲合性这一因素所起到的推动作用并不亚于前两者。文化亲合性——即指文化价值体系和语言体系的相似性——不仅在节目交换过程中形成了区域内观众对影视产品的喜好偏爱，而且也为这些产品在区域市场的消费提供了极大的潜在可能性。本文以与中国密切相关的东亚区域为例，深入探讨区域传媒市场形成的文化成因。

近年韩国制作的电视剧，如《澡堂老板家的男人们》、《人鱼小姐》和《加油，金顺》，在中国市场得到令人瞩目的高收视率回报，在观众的要求下一播再播，掀起一阵“韩流”。这明显是文化亲合性的推动作用。

中国观众在观看韩国电视剧时很容易寻找到彼此文化的相似之处。韩国电视剧以反映日常生活见长，着重对家庭生活的细节描写，这集中体现了韩国重视核心家庭尊长爱幼，子女行孝，以及强调团结和谐家庭氛围的儒家价值观。而这正好与中国儒家文化所提倡的传统道德和文化价值相契合，使中国观众产生了共鸣。

不仅如此，东亚文化的亲合性除了得到观众的情感认同之外，也同样得到东亚政府的鼓励与支持，为传媒区域化的形成提供了政策保障。新加坡就是大力支持传媒区域化的东亚国家之一。除此之外，韩国、日本、中国大陆、香港、台湾等国家和地区在各自政府的大力支持下通过举办国际电视展览会来积极促成区域市场的繁荣。例如在2006年中国国际广播影视博览会上，中国生产的电视剧《越王勾践》以高价被日本购得版权，广博会海外成交量达100万美元。

三、传媒区域化的意义及问题

1、积极意义：抵制西方文化霸权

从抵制西方文化霸权的角度来分析，传媒区域化对其成员来说有很多积极意义：

其一，通过增加区域内影视节目的流通从而减少对西方影视节目的依赖程度。通过传媒区域化战略，亚洲国家可以相互出售和发行自己制作的节目，依靠区域内供给来填补市场缺口，从而减少对西方影视节目的依赖性。

其二，亚洲国家通过交流区域内节目，在文化上也减少了来自西方的挑战和冲击，确保了当地的文化独特性与社会稳定性。如果亚洲观众受西方影视节目耳濡目染，可能在不知不觉中变成西方价值体系的拥护者，其大量民族文化可能在暗中被置换或者同化，面临失去自身民族特色的危险；也会危及本国的社会稳定。因此区域内节目的流通在一定程度上可以弱化西方文化对本国市场带来的冲击，以及对传统文化和道德观念上的侵蚀。

2、问题：亚文化争端

传媒区域化的促成打破了中国长期以来所作的文化两分法的假定，把外来文化与本民族文化的参照范围直接缩小到“东方文化”内部，使其内部亚文化族群之间的微妙差异逐渐浮出水面。

比如，在中国热播的韩国历史剧《大长今》引起的中韩两国人民关于传统医学知识的争论就体现了传媒区域化所带来的东亚文化之间的亚文化分歧。《大长今》讲述了韩国历史上第一位杰出女御医长今的传奇故事。片中展现出丰富的韩国宫廷医学文化，中国观众从中不难解读出古代韩国深受中国传统医术影响的文化信息。例如中宗患病，御医所参考的书目就是东汉大医学家张仲景的《伤寒杂病论》。

然而韩国电视剧中对这些中国观众熟悉的中医知识所做出的解释却无法得到中国观众的认同。剧中述及针灸和麻醉等医学技术是女御医长今所发明，然而根据中国历史记载，针灸技术早在中国东汉时期已经用于复杂病症，麻醉技术也是中国的名医华佗在使用麻沸散给患者麻醉后施行腹部手术时已经使用。中国观众对韩剧把“中医”解释成“韩医”的这种“篡改”行为表示出很大的不满。而此后韩国媒体把“汉字”解释成“韩国人发明的”，“活字印刷术”是“韩国人发明的”，“李时珍”是“韩国人”等等行为更是掀起了中韩两国的文化之争。