拓展海外市场的策略范文

导语：如何才能写好一篇拓展海外市场的策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】深圳　客源市场　拓展

一、深圳入境旅游市场总体形势分析

经过20多年的开发和建设，深圳已从一个经济落后的边陲小镇发展成为举世瞩目的现代化城市和中国首座“国际花园城市”，不仅创造了中国改革开放经济快速发展的奇迹，也创造了中国旅游发展史上的奇迹。昔日旅游资源匮乏、旅游业基础薄弱的边陲小镇，如今一跃成为一座“中国优秀旅游城市”。由表一可知，目前深圳旅游业无论是在旅游接待规模还是在旅游收入等方面，在全国都占有举足轻重的地位。

二、深圳入境旅游市场的总体特点

据抽样调查表明，深圳2005年入境旅游市场总体特点如下：

1、近九成海外游客为香港同胞

2005年来深海外游客中，香港同胞占86%，台湾和澳门游客比例也分别小幅度升至5.8%和0.8%。来深外国入境游客占总体入境游客的7.4%。亚洲仍然是入境外国游客的最大客源市场，其比例为60.7%。

2、海外游客以散客为主

2005年来深海外游客中，团队游客占3.2%，散客占96.8%。

3、入境海外游客以回头客为主

2005年大部分入境游客是多次来深，来深次数在4次以上的入境游客占90.9%，特别是香港游客，96.2%来深的次数在4次以上。入境游客来深圳期间，大多数（79.5%）入境游客在罗湖区停留消费，在福田区停留消费的超过三成（31.3%），而在南山、盐田、宝安、龙岗等区停留消费的游客则较少，分别为9.3%、1.1%、5.8%和4.0%。

4、旅游消费以外国游客最高

2005年入境旅游者人均天花费为637.53元，其中，外国入境游客的人均天花费最高，为1268.32元；其次是澳门游客，为1153.84元；台湾游客869.35元；香港游客最低，为518.08元。与2004年相比，澳门和台湾游客的人均天花费分别增长16.8%和12.9%;外国和香港游客的人均天花费分别增长9.8%和4.8%。

5、外国游客以在宾馆饭店住宿为主

调查显示，私人住所和宾馆/饭店是入境旅游者在深的两大主要住宿场所，有56.50%入境旅游者选择私人住所，37.92%选择宾馆/饭店，其它占5.58%。不同客源地的入境旅游者在住宿设施选择上差异甚大。对于多次来深圳且停留时间相对较长的香港游客来说，选择在私人住所过夜已是十分普遍。香港游客在私人住所过夜的比例占69.56%，在宾馆/饭店过夜比例只有25.47%。相反，外国游客和澳门游客选择宾馆/饭店的比例占到近八成。

数据来源：《深圳市2005年旅游调查年度报告》

三、入境海外客源市场分析

1、入境海外客源地分析

2005年，深圳海外客源市场结构发生了一定变化。按五大洲分，总体特点是：亚洲市场稳居第一、北美市场迅速增长、欧洲市场略有回升。外国客源市场中，排在外国客源市场前十位的国家分别是日本、美国、韩国、马来西亚、新加坡、菲律宾、印度、澳大利亚、英国、泰国。

2、入境海外客源结构分析

（1）性别结构。2005年入境游客中，男性游客占58.7%，女性游客占41.3%；出游形式结构中，团队占3.2%，散客占96.8%。在团队游客中，男性和女性各占一半。在散客中，男性占80%，女性占20%。

（2）年龄结构。入境游客的年龄以35-44岁年龄段为主，占46.0%，45-64岁年龄段所占21.1%，而25-34岁年龄段则显著上升5.8个百分点，占到26.4%。

（3）职业结构。2005年来深入境游客的职业构成中，职员、专业技术人员和商贸人员所占比例较高，分别占22.3%、18.8%和17.7%。其次是家庭妇女（10.3%）、服务员/推销员（7.8%）、技工/工人（6.3%）。与去年相比，职员、专业技术人员和退休人员分别增加了1.7个、1.6个和1.7个百分点。

（4）旅游目的结构。2005年团体入境游客的旅游目的比较集中，63.6%是为休闲/游览/度假，为探亲访友和商务的分别只有10%左右。这与散客的旅游目的分布截然不同，散客中36.7%是为休闲/游览/度假，29.3%和25.0%是为探亲访友和商务，相对而言，散客的旅游目的较为分散，呈现多元化。

四、入境海外客源市场预测

十一五期间，我国旅游业发展的外部环境对深圳入境旅游业的发展总体上可以说是利大于弊，而且作为改革开放前沿的深圳经济特区，将建设成为区域性经济中心城市，花园式、园林式城市，现代化国际海滨城市。可以预见，深圳作为入境旅游目的地的优势正日益凸现。经回归预测，到2020年深圳入境游客总量将达到8392.4万人次，年均增长率为10.46%；到2020年深圳接待海外过夜游客总量将达到1424万人次，年均增长率为6.62%。

近年来，由于深圳国际知名度的不断提升，高档旅游产品的不断涌现，来深游客增长迅速。随着深圳西部通道的开通、香港迪斯尼的开业，以及《cepa》协议的签署对深圳入境旅游带来巨大延伸客源的影响，2020年的预测数据估计还会提前实现。

五、入境海外客源市场拓展分析

1、入境海外客源市场拓展方针与战略重点

树立深圳旅游整体形象，确定完善品牌定位，加快在海外客源市场包装推广力度；利用港澳作为海外重点促销招商基地，吸引访港澳的各国旅游者来深旅游，并利用港澳现有国际旅游品牌和成熟的营销体系，使深港、深澳旅游产品在国际客源市场上捆绑销售，并重点推荐一些含金量高的旅游产品，如会展旅游、海滨度假游等；稳定东南亚市场和日本市场，积极拓展欧美市场和独联体市场；以“144小时便利措施”为基础，加强与广州、珠海、中山等珠三角旅游城市的联动，以“珠三角大旅游圈”的整体形象向国际市场进行联合促销，以期形成珠三角旅游城市一体化的国际品牌；积极申请增加免签国数量，延长免签期限，方便境外旅客进出深圳。

2、入境旅游主要目标客源市场及拓展策略

一级客源市场：日韩市场。该市场具有“商务客为主，往返次数多，停留时间长，人均花费高”的特点。要充分利用144小时免签政策，吸引商务游客从香港进入深圳。近期重点开发投资考察、观光旅游为主，中期以奖励、会务、度假、高尔夫旅游为主。与国家旅游局密切合作，积极参加日韩两国的旅游贸易展示会；在日韩两国主要城市地建立海外旅游营销办事处，并举行旅游说明会和推介会，巡回促销，以加强海外直销能力；积极与日韩两国的大型旅行商合作，为本地旅行社带来发展资金与先进的管理经验。东南亚市场：重点开发以华侨、华人为对象的寻根探亲旅游市场。重点发展印尼、泰国、新加坡、马来西亚的商务、投资考察、度假旅游市场和越南、柬埔寨等国的周边贸易旅游市场。美国市场。该市场近期以投资、商贸为主，中、远期开发以国际会议、展览、海滨度假、高尔夫为主题的旅游市场。

二级客源市场：欧洲市场。欧洲是世界最大的出境旅游市场。随着欧盟一体化的日趋完善，总体经济实力日渐增强，欧盟各国出游潜力较大。近期以投资考察、商贸观光等旅游产品推介为主，中远期可尝试推介高档滨海旅游度假产品和高档休闲高尔夫等产品。加拿大市场：近期仍以商贸、投资考察、观光旅游产品推介为主，中远期可加大深圳亚热带海滨度假旅游产品的促销力度，突出差异性。澳洲市场：商贸旅游仍是该市场近期开发的重点，中远期主要加强商贸、休闲度假等主题市场，尤其是要加强反季节的旅游促销力度。印度市场：近期增长潜力较大，随着两地文化和经贸往来日益频繁，应大力培养其客源市场。投资考察、商贸、观光、购物和度假旅游为这一市场的主体项目。独联体市场：近期以商贸旅游为主，重点吸引其到深圳周边地区的商人进入深圳旅游。中、远期开发以吸引其直接到深圳开展商贸、展销、娱乐休闲为主题的旅游市场。

三级客源市场：其他国际市场。积极开拓，争取潜在客源。

【参考文献】

[1] 深圳市旅游局：〈〈深圳市2004年旅游经济运行情况报告〉〉,2004年

[2]深圳市旅游局：《2005年深圳市旅游调查年度报告》,2005年

[3]深圳市旅游局：〈〈深圳市旅游发展十五计划及2020年远景规划〉〉,2003年

[4] 〈〈中国旅游统计年鉴〉〉,北京:中国统计出版社,2005年

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【?P键词】海外营销；企业；思路

【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking

【中图分类号】F75 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0193-02

1 引言

从世界范围来看，经济全球化已经获得巨大的发展，国家与国家之间的贸易往来越来越多。中国已经成为全球第二大经济体，在世界经济中起着举足轻重的作用，对中国企业来说，经济全球化是机遇也是挑战，而许多企业意识到了其带来的发展机遇，但是对其带来的挑战认识不够充分，在进行海外市场拓展时依然专注于基础建设，并没有形成规模。当前我国虽然有以华为为代表的信息技术类企业在海外打开市场，甚至占有一席之地，但是从整体来看依然势单力薄，并没有真正在海外立足，中国企业还需要不断提升自身的海外营销能力，积极创新，想办法真正融入海外市场。

2 积极开展深耕细作、以点带面的市场策略

过去我国在进行对外贸易时盲目地将目标市场都集中在欧美国家，可是在金融危机的影响下，欧美市场的消费能力呈现出不断下降的趋势，而俄罗斯、印度、南非等新兴市场经济体的经济却获得不断增长，且与我国的经济往来越来越频繁，形成巨大的潜在消费市场，直接影响到我国对外出口，这意味着过往我国确定的海外市场营销目标市场需要及时进行调整，根据企业自身的特色与目标市场的具体特征确定主要的海外市场，以此为据点进行规划发展，采取深耕细作的方式夯实自身在海外市场的市场位置，不断扩大自身的影响，最终实现以点带面的效果，比如玻璃幕墙企业的目标市场在欧美国家，那么可以在做好欧美市场之后向新兴市场进行拓展。

3 制定产品策略，重视技术创新研发

创新能力是一个企业生存发展的灵魂，一直以来我国企业生产经营过程中无论是积极引进外国技术还是独立自主地进行技术创新都存在很大的问题，企业难以做大做强。因此我国企业需要学习海尔等民族企业的做法，加快研发速度，降低技术创新成本。海尔将客户的需求与订单联系起来，重视与用户的交互，根据用户需求有针对性地制定出符合海外市场需求的产品策略，同时注重核心技术的创新与研发工作，加大对新技术、新产品的研发投入，建设自己的科研团队，加大对人才的培养，积极与世界先进的技术对接，着重强调加快研发速度，降低技术创新的成本，主张以最短的速度实现技术创新，从而取得绝对的市场优势，实施自主创新战略时，以此为基础生产确保产品策略得到实施，能构成生产出更具有多样性的、技术含量高的产品，从而在国际市场竞争中获得更多的产品。[1]

4 积极开展品牌国际化策略

所谓品牌国际化就是指企业在国际市场中建立自己的品牌，以自主品牌作为开展国际市场营销的核心，需要企业不断加强自身在生产经营活动中的品牌意识，提升自身品牌在国际市场中的识别性与知名度。无论是过去，现在还是未来，品牌都将成为企业的无形资产，是企业在市场营销中吸引消费者的重要因素，研究如何在我国企业中培育自己的国际品牌将成为广大企业研究的一项重要议题。企业在复杂的国际市场发展过程中，需要针对海外市场开展目标用户群体调查，在做好用户群行为习惯定位的基础上不断进行产品技术研发，积累资金，制定并落实相应的推广策略，在国际市场中树立自己良好的企业形象，建立自主品牌，积极开展品牌国际化发展路线。[2]

5 国际市场营销渠道多元化的策略

过去我国企业在进行产品出口过程中大多直接将产品出口给国外的进口商，企业自身并没有在国外建立属于自己的营销渠道，这种形式在开始能为企业迅速占领市场提供更多的优势，但是在不断的发展中依然采用这种形式已经不适应企业的发展需求，企业无法充分获取到海外消费者对产品的反馈。建立多种形式的销售渠道能够分散企业生产经营的风险，使得企业的生产更具有灵活性，更直接地获取来自市场的声音，方便更有针对性地进行品牌建设。因此企业在开展海外营销工作时，需要根据不同的国家与地区的市场情况以及自身的条件进行机动变化，规模比较小的企业可以尝试商的形式进行海外销售，规模比较大的企业可以在原有的销售渠道上不断进行创新，建立独立的销售渠道。

6 开展国际市场本土化的策略

进入21世纪，国际分工深化，国际间经济依赖性加强，经济交往日益发展，国际合作不断扩大，出现了众多的跨国公司，而在其中只有少?倒?司获得了成功。而且这为数不多的公司的经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

所谓国际市场的本土化指的是企业在进行市场营销过程中将目标市场进行细分，使得自身的生产经营理念与其相适应，积极创新，制定出与目标市场需求更吻合的营销策略，实现市场研发、产品制造、生产管理与营销的本土化发展。面对越来越复杂的国际市场，为了更好地突破现存的贸易壁垒与隐形的贸易保护主义等不利的国际市场因素，更好地降低生产成本，深入地进入到目标市场中获得更广大的市场占有率，我国企业需要充分重视国际市场本土化的发展，从企业的经营管理模式出发进行改革，以地方企业的身份进行生产经营活动。一般来说，实现本土化经营是我国企业在国际市场上立足的重要标志，比如海信电器在澳大利亚开展的全面本土化策略。对于我国企业来说，积极实施本土化战略不仅能够促进企业国际化发展，更是实现企业快速成长与发展的重要手段，但在开展海外本土化的过程中，还需要进行整体规划，从全球视野进行战略布局。

7 强化经营管理，做好企业销售培训

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2012年1月，中国互联网络信息中心的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2011年12月底，中国网络游戏用户规模达到3.24亿，较去年同期的3.04亿增长6.6％，网民使用比例为63.2％。

如此多的用户规模，网络游戏不负互联网印钞机的美名，整个网络游戏行业也是空前繁荣。

2月17日，2011年度“优游天下。17173游戏风云盛典”刚刚在京举办。会上，17173揭晓了“2011年度网络游戏风云榜”、“2011年度十大游戏新闻”和“2011年度十大游戏视频”，并了《17173 2011年度中国网络游戏市场用户研究报告》。而去年畅游大手笔收购17173的行为更是能够看出整个行业的不差钱，17173总经理赵佳也表示：“畅游对于我的考核不是盈利”。

2011年，虽然质疑声不断，但是游戏产业仍然取得了446亿元的销售业绩，依然是互联网产业中最具活力和盈利能力的热点。以手机游游、网页游戏为代表的新兴游戏模式带动了新的产业增长点，技术的和理念的全面升级也为产品赢得了更多的用户――2012年，网游这个“印钞机”有新的机会也有挑战，如何抓住新形势下的新机遇成为各网游企业都面临的最大课题。

达到天花板的国内游戏市场

现在的中国网络游戏界从表面上看，可说是一片欣欣向荣之态。

根据不久前刚刚结束的中国出版协会游戏出版工作委员会与IPC国际数据公司共同组成完成的中国游戏产业年度调查统计数据显示，2011年我国网络游戏市场实际销售总收入达到了428.5亿元人民币，比2010年增长了32.54％，其中民族原创网络游戏收入为271.5亿元人民币，同比增长40.7％，占市场实际销售收入的63.4％，连续7年占据市场份额主导地位。手机游戏市场继续保持增长势头，实际销售收入17亿元人民币，同比增长86.8％，受商业模式创新的推动，单机游戏市场2011年实际销售收入同比增长301.3％，达到了6100万人民币。总计有34家中国企业自主研发的131款网络游戏进入海外市场，销售收入达到3.6亿美元，同比增长了56.5％，数据表明2011年网络游戏出版产业发展依然相当强劲。

易观国际2月7日报告预计，2012年中国网游市场规模将达到557亿元，同比增长20.7％，其中网页游戏市场规模将达到78.82亿元。而在手机游戏市场，易观国际预计，随着智能终端显示及操作的优化、网络状况改善，以及移动支付完备带来的手机网游体验上升和各休闲类社区类手机游戏产品涌现，2015年中国手机游戏市场规模有望突破270亿大关。

但我们需要注意到的是，网络游戏行业仍然存在着巨大的问题尚待解决，在这些浮华背后，仍然存在着阴影。

去年增长出现的拐点也是给各家公司敲响的一个警钟，2011年尽管网游业绩仍在增长，但是网游行业的从业人数以及研发团队却开始缩水。

2011年，17173对北京、上海、广东、川渝、江浙和福建等国内网游企业集中地的游戏研发团队数量和游戏从业人员数量进行了调查。调查结果显示，从研发团队和从业人数的增长状况来看，今年北京、上海的网游企业数量开始出现停滞不前甚至下跌的情况，其中北京的研发团队数下降了1个，上海仅增长了两个。

国外游戏市场的机会

如果说同质化严重是中国网络游戏行业发展受阻的内因的话，那么整个行业触摸到国内市场的天花板就是外因了。

中国是一个人口大国，但现在也不过14亿人口，而计划生育政策仍将长期的执行下去，也就是说未来我国的人口数量不可能大幅增长了，但目前我国网络游戏用户数量已经有了3.24亿，也就是说每5个人中就至少有一个人玩网游，这个比例已经是非常之高，甚至可以说不可能再高了，用一位业内人士的话说就是，“国内网络游戏的用户数量已经够到天花板了，5个人中有一个在玩游戏已经很多了，如果全国有一半的人在玩游戏，这个国家也就完了”，换句话说，国内的市场已经基本拓展到极限了。

那么，面对如此外忧内患的局面，网络游戏公司的出路又在哪呢?

以盛大和完美为代表的部分网游公司尝试了网络游戏的跨界融合，盛大更是力图打造包括网络游戏、网络文学、影视剧在内的网络迪士尼，但结果并不理想，完美已经意识到，作为一家网络游戏公司，游戏才是根本，正如完美世界互动娱乐有限公司总裁竺琦所说：“完美开发运营网络游戏，也参过一些影视作品和电视作品的制作和拍摄发行，其实我们希望更多专注，在去年的下半年，我们已经把影视业务从公司主体剥离了，今年和未来，在去年底产业年会上也提到了我们希望更多专注于游戏领域，做出好游戏来。”

现在包括以完美在内的许多网游公司把眼光放在了海外市场。

海外的网游公司显然吞不下海外市场这块蛋糕，欧美两大游戏巨头动视暴雪与EA先后最新财报，动视暴雪第四季度虽然同比扭亏，但净营收仍低于去年同期，报告显示，动视暴雪第四季度净营收为14.07亿美元，略低于去年同期的14.27亿美元；EA第三财季虽好于去年同期，净营收为10.61亿美元，略高于去年同期的10.53亿美元，但仍有2.05亿美元净亏损，而其对第四财季业绩的预期不及分析师预期，也让其盘后股价下跌4％以上。

除此之外，传统家用机以及掌机市场的不景气，也为中国网络游戏的海外征途提供了机会，近日，家用传统游戏机领域的“老大”任天堂公布了2011财年的预期净亏损，高达650亿日元，折合人民币约53亿元，是之前预期200亿日元的3倍以上。若到今年3月份该预期成为事实，这将是任天堂30年来首次出现亏损；索尼2月初的2011年第三季度财报也显示索尼第三财季净亏损21亿美元，尤其是PSV销量不佳更是成了困扰索尼CEO平井一夫最大的难题。

用户总是需要游戏的，不是家用机，就是网络游戏。

国外游戏公司的境况并不好，这也意味着，国外玩家的游戏需求没有得到满足，而这正是中国网络游戏公司的机会。

尽管国内是全世界最大的市场，但是中国一个国家的市场并不能大过世界其他所有市场的总和。

争相国外淘金

2011年我国网络游戏企业加快了走出去步伐，企业依托海外市场降低了对国内市场的依赖程度。有数据显示，2011年总计有34家中国企业自主研发的131款网络游戏进入海外市场，销售收入达到3.6亿美元，同比增长了56.5％。

其中，蜗牛公司原创网络游戏签下了8000万美元的订单，完美放眼世界，将游戏生意拓展到了海外众多国家，旗

下《诛仙》、《完美国际》、《神魔大陆》、《神鬼世界》等多款产品，先后销往亚洲、北美、南美、欧洲等地区，目前已涉及到了全球范围内的100多个国家和地区。此外，畅游、盛大网络、金山等众多原创能力突出的游戏企业在参与海外运营、输入资本服务等方面也取得了不俗的进展。

完美放弃了影视业务之后，将更多精力放在了海外市场上，去年11月，完美世界与Nexon Korea宣布双方已联合在韩国建立一家公司，以管理运营韩国的在线游戏业务；游戏蜗牛则自2005年《航海世纪》销往韩国开始，几乎所有产品都有出口，韩国、日本、俄罗斯、东南亚、北美、欧洲等20多个国家和地区都有游戏蜗牛的身影，现在其海外收入甚至占到了总体收入的一半；网龙从04年开始拓展海外市场，到现在有全球180个国家都有网龙的用户，并且有一些产品他的语言版本已经达到英语、法语、西班牙语、俄语，甚至阿拉伯语，网龙CFO胡泽民更是曾表示，除了亚洲、北美和欧洲市场外，2012年网龙还将往中东、南美等一些更新兴的市场进行拓展；蓝港在线07年创办，到了09年第一款游戏西游记就出口十几个国家和地区，去年另外一款拥兵天下全球80多个国家；畅游09年开展海外市场，天龙八部最早获得授权，随后到世界各地组建自己分公司，畅游时代数码技术有限公司总裁兼首席运营官陈德文也透露：“当时产品布局问题完全中国风格，我们不能够很快在国外在产品上有很大突破，去年我们定了战略，海外市场做了布局，我们今后60％针对全球市场，我们购买世界最好引擎，在韩国组建国际化美术团队也是为这个努力，我们希望未来产品布局好了之后能够在海外市场有更好的发展。”

可以说，各大网络游戏公司都在针对庞大的海外市场进行布局。

海外市场生存法则

从2006年就开始拓展海外市场的完美世界可说是从海外市场捞足了好处，竺琦也一语道破了国内网络游戏公司在海外的优势：“海外市场相对于国内是一个更加蓝海的空间，中国网游对于其他国家的相比有一定的竞争优势，第一方面来自于中国传统文化，有很多适合改变成网游的故事，中国10年网游蓬勃发展积累了丰厚的技术资源。对于中国的开发商和运营商经验非常丰富，中国有明显文化特征，第二整体的包容性非常强，能够融合不光是东方文化，能够融合西方文化和当地的文化特色，做成系列产品，这是中国网游海外优势。”

网龙公司执行董事暨行政总裁刘路远认为文化的适应性对于网络游戏产品在国外的发展至关重要：“网游产品是一个文化产品，在进入新的市场的时候，除了最重要的语言关外，很重要是文化的适应性，但是同样文化产品本身又必须有很强的独特性，如何把握好这个文化自己独特性和当地市场文化的融合，这是一个非常微妙又是非常重要的事情。我想这个也是可以和我们现在国内想进入海外市场的朋友分享。”

话虽如此，但中国的网络游戏企业在刚刚走出国门之时却并不那么顺利，竺琦也提到：“完美走出海外这几年可以用几个字来概括，就是边走边看，边学边干。这里完美这几年整个在海外布局方面，虽然大家看到我们做了很多工作，但实际我们自己感觉走的比较慢，从最初的海外授权到和合作伙伴来组建合资公司到经营公司，从一起做运营到投资海外的开发团队来开发适合于当地甚至适合国际市场的产品，一步步走过来，其实我的感慨非常多。不光对于国内网游企业，对于整个的中国企业大家可能都有一个普遍的现象，当中国企业走出海外以后，不光是国际化的经验，国际化的策略都比较短缺，中国市场的一些管理经验更适合于中国本土化的操作，真正在国际化市场管理经验和市场经验方面需要向国际网络公司学习。”

目前海外市场占据公司“半边天”的游戏蜗牛，在2004年刚刚“出海”时也并不顺利，游戏蜗牛总裁兼CEO石海告诉记者：“在国外找对合作伙伴很重要，像台湾合作伙伴碰到一些问题，市场会出现很大问题。合作伙伴是非常重要的，不光要看谁给的钱多一点。我们刚开始是这样，没有考虑后续，这方面这几年做的比较好，我们建立海外监控中心，对海外提供全方位及时的信息控制。”除了在海外找一个可信赖的合作伙伴负责运营之外，国内的网游公司也可以选择尝试自己运营，蓝港总裁廖明香认为：“自建自己的运营中，对于我们是一个新的尝试，我们觉得做的时候，首先本土产品一定有优势，这个优势更体现在东南亚国家等等这片地区，其实如果真的想做的更好需要在题材上更广泛一些，这是一个。其次不管针对哪个国家和地区要做好体验，这是我们做海外市场的心得。”

游戏蜗牛总裁兼CEO石海认为拓展海外市场的过程中，口碑尤为重要：“我们很多行业一旦走出国门一峰风而上，大家去做，不管今天准备走出去还是正在走出去过程中都要注意对自己产品的品质和品牌的保护。希望公司能够在产品品质包括企业品牌这些方面考虑差异性，不要像其他行业一样出国后，过几年名声臭了都回来了，要细水长流。”

宁死不出的盛大

完美、游戏蜗牛、网龙、蓝港在线都纷纷在海外市场发力，但反观盛大，相比较于拓展海外市场，盛大近几年仍然把更多的精力投入到网络游戏的跨界融合上，力图打造包括网络游戏、网络文学、影视剧在内的网络迪士尼，相比较于完美的回头是岸，盛大可说是不撞南墙不回头。

2010年1月23日，盛大游戏宣布，因计划自主创业，李瑜已经辞去公司首席执行官和董事职务，公司董事长谭群钊将兼任公司首席执行官。李瑜从2008年4月起担任盛大游戏首席执行官，在盛大2009年上市时拥有盛大游戏660万股期权，执行价为每股3.2美元。而今年2月16目的消息则证实前盛大游戏总裁凌海已从盛大离职创业，创办移动互联游戏和社区网站蝴蝶互动。两年多的时间内，高管频繁变动，盛大游戏的前景着实难以让人放心。

篇4

随着需求的增加，光网络市场呈现逐步回升的局面，但也出现了一些新的特点。

韩凌认为，在电信业的转型趋势下，光传输和承载网都发生了很大变化。这种变化一是来自市场需求，二是来自技术转型，三是来自运营商业务的发展和重组。在这种情况下，设备厂商只有深刻理解客户需求，持续创新，才能抓住光传输市场发展机遇。

以速度和质量赢得客户

近年来，中兴通讯的光传输产品增长迅猛，据OVUM最新报告显示，中兴通讯光传输产品2007年较2006年，销售额及市场占有率增速均远高于行业平均水平，稳居全球第一，自2004年之后的年复合增长率超过30%。对此，韩凌表示，“这主要得益于中兴在光传输产品方面一直坚持速度经营，快速成长的理念，强调与客户的沟通，预先感知市场的趋势及客户需求的变化，制定目标和策略，对资源进行灵活有效的组织和管理。一旦市场时机成熟，就快速进入执行和实施阶段，快速响应，抢占先机。”

具体而言，韩凌归纳为三个方面的原因。第一，中兴通讯把光传输定位为支柱性产品，无论是研发规划还是市场拓展都投入很大，确保了资源供给。第二，中兴通讯在市场营销方面加大了力量，对高端市场进行了针对性深入研究，形成了突破。第三，中兴通讯始终关注运营商的业务持续发展、建网成本和运维成本等综合价值需求，推出可平滑升级的产品及延伸性网络解决方案，以优质的产品和服务吸引客户，留住客户，发展客户。

韩凌表示，中兴通讯的光传输产品从核心层、骨干层到接入层，已经形成了完整的产品系列，并且在光传输产品关键技术上不断创新，如长途波分产品，采用独特设计理念，是业界唯一能够提供6种保护方案的波分产品，还有动态功率控制、自动的网络优化增益调节功能等等，通过技术优势降低设备及用户网络运维成本。

中兴通讯以全成本的服务理念，快速的响应，完善的服务，赢得了客户的信赖。

靠实力拓展海外市场

除了在国内市场大有斩获外，中兴通讯的光传输产品也早已在海外市场生根发芽。截至目前，中兴通讯光传输产品已经在全球90个国家和地区的250多家运营商大规模商用，其中包括很多高端运营商，如葡萄牙AR、保加利亚CABLETEL、韩国KT、捷克GTS等等；建设了多个大型国家骨干传输网络，运行良好，获得海外客户的广泛认可和信赖。

据韩凌分析，之所以这么多海外运营商都选择中兴通讯的产品，是因为海外运营商也面临业务转型和经营的压力，需要寻找具有长期合作潜力并能提供高性价比的产品和服务的合作伙伴。中兴通讯近年来在国际市场的持续快速增长受到海外客户广泛关注，为客户增值的理念、丰富的建网经验和服务能力最终获得广大客户的青睐。

他进一步表示，全球光网络市场在2001年达到高峰后，出现了快速下滑，特别是2003-2005年整体处于低潮。但近几年，随着运营商的转型加快和市场发展，需要更多的传输带宽资源，全球的光网络市场目前开始回升，市场需求逐步增大，为中兴通讯更迅速地拓展海外市场提供了更多契机。

随着海外市场的升温，中兴通讯的光传输产品销量在亚太、东南亚、拉美、非洲、中东等地持续稳定增长，欧洲市场也已呈现快速发展的态势。“目前，中兴通讯光传输产品在海外市场的销量已经超过国内，未来海外市场的比重还会继续加大，这也是公司国际化战略的一个必然结果。”韩凌说。

光网络市场仍将快速发展

对于国内光传输市场的发展趋势，韩凌认为，未来几年将保持平稳增长。他分析说，“首先，3G网络的建设和高速无线数据业务的发展，都对承载层的带宽提出了更高要求，这促使国内光传输市场依然保持平稳增长。其次，随着运营商业务转型，原有的传输网络已经不能适应数据业务的要求，对老网络进行优化和平滑升级都成为推动光传输产品发展的重要因素。

在技术演进上，韩凌认为，光传输会向下一代网络演进。“光网络的骨干层会向OTN方向发展，汇聚和接入层会从MSTP向PTN或者更能承受数据业务传输的网络演进。而无论技术如何变化，基础的承载形态不会发生大的改变，并会伴随通信业的发展取得更多的技术进步。”

篇5

“妙妙”虽是贴着自己的品牌在做海外市场，但并不完全是依靠“品牌力驱动”在销售，而是靠中国文化为核心的“产品力驱动”在销售，是富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的中国娃娃这个“产品”吸引了海外的消费者。这是“中国元素产品”在玩具领域的成功，而非品牌的成功。“品牌”与“产品”是有区别的，“中国娃娃”满足的是消费者的实际需求，而“妙妙品牌”满足的是消费者除了“实际需求”以外的一系列情感的、精神的和心灵需求。

然而，妙妙在这几年的海外市场的征战中有三个失误：一是海外市场的经营模式和营销策略单一，没有在海外市场找到一种适合长久战略的模式，比如建立海外战略合作联盟；二是在没有花气力将“产品”向“品牌”提升，导致“产品”有市场占有率，但“品牌”没有“心智占有率”；三是对国内市场的大发展视若无睹，丧失市场机会。

妙妙如今是“开弓没回头箭”，她现在要做的是：一、海外市场维稳；二、国内市场起航。

一、海外市场维稳。虽然“海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量”，但是妙妙不会猝死，王云耕也不能对海外市场采取放任自流，任其自生自灭的态度。毕竟已经营了五六年，妙妙在海外还是有一定资源的，就算无法挽回到之前的水平，也会有一个市场的惯性缓冲阶段。所以，王总要让海外市场销售总监于可做好市场防守期的管理，依靠和借助海外的渠道资源和合作伙伴，尽力减缓市场的跌势，为打开国内市场争取时间。

二、国内市场起航。国内市场是终极市场，已无退路。所以，不能贸然采取策略。其实，对于很多行业来讲，只要在中国市场做到主导品牌，也会成为该领域全球市场的主导品牌。而若想在国内市场成为主导品牌，就得从品牌战略来筹划和布局。

1. 制定品牌的战略远景或目标。“中国玩具第一品牌”这个目标和愿景很空泛，处在竞争激烈的市场，最好的战略就是找到一个容量足够大的细分市场，成为该市场的领军者；或者重新切开一个新的产品品类。基于自身发展历程和海外市场的成功积淀，妙妙可以将自己定位为――面向中国儿童的“文化休闲玩具”，帮助中国儿童培育情商和健康的价值观及人生观，成为与孩子们“无压力交流”的好朋友。

2. 组建全新的充分了解中国玩具市场和儿童消费者群的专业的团队。妙妙现在的团队所提建议和策略均为“碎片化”和“感性”的声音，与职业化精英团队的水准相距甚远，我建议王总成立强大的营销系统组织，包括市场推广部和渠道发展部。

3. 对中国市场做充分的调研分析。没调查就没有发言权！案例中对某些玩具产品和品牌的反馈都基于个人体验和感受。而一个品牌要想打开市场，不做详细专业的市场调研分析是不可妄下论断的，否则有可能毁了企业。所以，妙妙要与专业的市场研究机构合作，对中国的儿童消费者、中国儿童玩具市场竞争做深入研究，为企业的品牌战略找寻市场机会点。

4. 产品创新要更灵活。既然定位成中国儿童文化休闲主题的玩具产品，就在“中国文化”元素的基础上，延伸和拓宽产品线，针对品牌定位和目标市场，开发和完善“具有文化主题”的产品，妙妙可以从中国传统文化中发掘和搜寻更多经典，以重现和创新的形式开发产品，还可以与其他品牌合作开发文化主题产品。

5. 品牌推广模式要创新。“借助儿童体验中心和影视动漫”和“在网络游戏中植入”等想法，都是妙妙团队的碎片化设想，在当下可能有效，但如果缺乏系统的推广策略，便无法形成合力，也就不会产生有效的结果。所以，妙妙应根据品牌战略目标和国内市场的情况，围绕目标消费者，设计品牌整合推广策略。在此阶段，妙妙的海外市场经历完全能为其在国内市场建立品牌起到“品牌历史”和“品牌背书”的作用，为妙妙的高起点起到辅助作用。

6. 创新渠道拓展模式。玩具从来就不是“一个人在战斗”，而是一直与文化创意产业互相融合：一是自上而下的“先有动画后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有动画”。前者以迪士尼为代表，先是电影动画，而后到毛绒玩具，再到手表、饰品、箱包乃至游乐园，几乎无所不包，现已发展成风靡世界的品牌授权商。国内的“喜羊羊与灰太狼”也是如此。后者以美国孩之宝公司的变形金刚为代表，孩之宝公司引进源自日本的变形金刚玩具时，为了达到宣传效果制造了大型动画“广告”，并制作了席卷全球的《变形金刚》影视作品。如今，随着移动互联网的崛起，类似“愤怒的小鸟”这样将手机游戏延伸到玩具的模式，已经颠覆了很多传统产业的成功路径。所以，在渠道上要采取“线上”、“线下”及“重点客户直销”策略。“线上”可以网络销售为基础，采用“网络游戏植入”的形式；“线下”采取连锁加盟模式；“重点客户直销”策略则采取一切以目标消费群为目标客户的服务形式，比如面向青少年活动中心、儿童游乐场和电影院，甚至社区、团委、少工委等机构，与之形成植入或推荐合作模式，全力打通渠道。

上述战略步骤需要有计划地执行。至于“得花多少钱”？完全可以借助近年崛起的私募、风投或天使投资的力量。只要商业发展计划设计得好，完全可以吸引来外来资本，借得一臂之力，我相信凭借“创意产业”加上“祖国未来”的题材，妙妙是可以找到充满信心的投资者的，我对她在中国市场的发展充满期待。

“王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定‘转型’内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。”

制定战略决策，不应该非此即彼，看到海外市场销量直线下滑就要“壮士断腕”，立即转为内销，这并不理智。站在命运的紧要关头，企业更应该冷静――先确保生存，再图谋发展。

虽说妙妙在海外市场的销售额已缩减至高峰时的50%，这 并不代表完全没有市场可做，而且目前海外市场是妙妙主要的现金流来源，是企业生存的基本立足点。王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定“转型”内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。欧美市场订单严重萎缩是事实，但王云耕有没有深入探究过具体的下滑情况呢？是欧美所有国家和地区市场集体下滑，还是仅部分下滑而个别市场还有增长呢？无论如何，王云耕都应该先扶持成长前景仍不错的海外市场，同时可以把目光放在南美、东南亚等国家和地区，图谋开辟新兴市场。再者，还必须在成本管理上设法挖潜，以保证妙妙能维持在盈亏平衡之上。

短期内解决生存问题，并不意味着王云耕不需要为妙妙的长期发展谋划布局。只是，王云耕要从国内市场分一杯羹，需要了解国内玩具行业格局，选择市场切入点，明确战略战术，组织团队、商、渠道资源，同时还需要潜心打造品牌，分区域、分渠道逐步抢占国内市场。这一切至少需要两三年的时间，而这两三年恰恰需要妙妙有稳定的现金流和利润来“哺育”。也就是说，接下来妙妙应该“两条腿走路”，通过继续扶持海外市场，在短期内先确保企业的生存问题；同时在国内市场通过以下妙招，稳健地敲开国内市场的大门。

一、地域上，通过市场调研优先选择几个合适的城市做试点，切忌“头脑发热”，一说做国内市场就大面积做营销推广。

二、渠道上，不要一开始就大举进攻做动漫、开体验店，这些做法成本极高。应先从在儿童游戏中心、亲子乐园、早教机构内做店中店的方式，通过联合营销（joint marketing）进行推广。这不仅节约了成本，也通过借势提升妙妙的销量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在国内投放动漫的厂家，进行植入合作。

四、推广上，与知名的儿童杂志、刊物合作，捆绑赠送玩具，在与杂志随刊赠送的光盘中植入产品形象，或者在儿童画报中通过故事形象植入。

五、产品上，要在创新上下功夫。目前，玩具的发展方向是注入科技、娱乐等元素、声光电一体化的动感智能玩具，而静态玩具从长远来看，市场的发展空间会越来越小。王云耕应该从创新的角度，改变妙妙产品“静态玩具”的属性。例如，从静态玩具到动态玩具，让娃娃可以做眨眼、摇头、摆手等简单的动作；再到智能玩具，可以通过简单的语言识别和孩子做基本交流；最后升级到情感玩具，通过研发人工智能、机器人技术等赋予娃娃更多智能，当娃娃感受到孩子不高兴的时候可以给予安慰，当感受到孩子快乐的时候可以给予微笑，甚至教孩子识数、辨别颜色等，成为孩子真正忠实的“玩伴”。

此外，还有一个重要问题必须提醒王云耕，那就是“山寨”和盗版。妙妙研发的“白蛇仙子”一旦在国内市场广受欢迎，也许不到一个月就会有人拷贝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，价格还会比妙妙低的多。不计其数的微型厂家就像蟑螂“小强”一样，是根本“打”不过来的。在国内市场对知识产权保护尚不完备的情况下，王云耕还必须考虑如何维护自主品牌的利益。

“王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么‘更便宜’，要么‘不一样’。”

看到这篇案例，让我想起2009年3月，芭比旗舰店在上海淮海路开幕不久，我问一个在迪士尼工作的朋友：“你们觉得这个店在零售方面，对你们的公主系列玩具会有威胁吗？”他淡淡地回答：“不会。”我笑他未免太狂了些，他说：“这是事实。”

这真的是事实，有关“迪士尼系列产品为什么更吸引人”的讨论从来都不曾停止，答案看起来异彩纷呈，其实归纳一下就两个字：体验。

王总用不着问别人，好好琢磨一下他宝贝女儿的话，便能解开疑问。“自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿”。为什么住在心尖儿的不是芭比呢？因为小女孩没有看过“芭比传”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真实而生动，她熟悉这个“玩具娃娃”说话和走路的样子，喜欢她唱的歌跳的舞，还为她每一次起伏的经历而牵挂。所以，吸引小女孩的，其实不是娃娃的外貌、身材、材质、是否电动、会否眨眼，而是小女孩对“玩具娃娃”全部的想象，而这一切因为电视剧变成了详尽而真实的感知和情感体验。

关注这十年来的国内玩具市场，有一个简单的共同规律：孩子手里钟爱的玩具，都是有一部剧作为背景，让他们无边的想象力得以承载的，像天线宝宝、花园宝宝、奥特曼、变形金刚、水果战宝、芭啦啦小魔仙，以及毫无疑问登上榜首的“喜羊羊家族”。而事实上，每一个十年，都有自己的超级玩偶，对这些玩偶的钟爱，在连续剧的循环播放中不断地被提醒和强化，甚至可以延续人生几十年，米奇家族、哆啦A梦、变形金刚就是其中的典范。

王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么“更便宜”，要么“不一样”。

选择一，“更便宜”。埋头生产高性价比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的质量，用接近或低于平均的价格出售妙妙，企业还要因此有利可图。这可能需要寻求更廉价的材料，更有产出的工艺，更有效率的流程。

选择二，“不一样”。走“商品体验化”道路，建立妙妙在顾客心里的立体感知，以支持妙妙的溢价。这条路如何走？其实在儿童乐园的讨论会中，已经讲得比较全面了。同事们的建议可以归纳成两种具体做法：

第一种做法，小沈关于建立“妙妙体验中心”的建议，是想走策划“常规产品体验活动”之路，与建立主题公园的道理是一样的，这样做的目的，是想把顾客吸引到从设计、生产、包装、展示和使用的整个流程中，顾客本人参与到体验产品整体价值创造中，这样，顾客对于玩偶产品本身具有更强烈的拥有感和认同，这是持续购买及推荐购买的前提。

然而采纳这个建议，挑战来自两个方面：一是国内不断上涨的商铺租金需要现金流的支持；二是体验中心的工作人员挑选、培训与激励。我认为，第二个挑战才是难点。体验中心就是舞台，工作人员就是演员，只有他们表演得好，体验中心才会像一个迷你游乐园，妙妙才会有高水平的溢价。

妙妙体验中心的具体形式，可以是微型游乐园，可以是定制中心，也可以是派对中心。案例中提到了前两种，建议考虑第三种。想象一下，妙妙派对中心，有多个不同风格的派对室，配以 2～3小时的派对服务，妙妙会员可以预约付费使用。小朋友们可以邀请自己的伙伴，到派对中心庆祝生日、庆祝自己入学、庆祝自己毕业，派对中心有各种主题的活动策划供参考，包括了游戏、小舞台剧，还提供妙妙的各种产品作为纪念品送给你的小伙伴们，这是多么有趣的体验啊！如果运营成熟后，妙妙派对中心还可以提供上门服务，由妙妙仙子、妙妙王子把活动带到小朋友家里去。

第二种做法，陈晨和小李等同事提到的网游和动画片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王总的小女儿会喜欢白蛇仙子的原因。这个做法，已经有许多成功的先例。当然，拍个动画片或设计一种网游或早教游戏，只是“提高感知化”的做法中比较简单易行的方法。提高感知其实可以直接从产品本身入手，苹果公司就是最好的例子，其他的好例子还包括Absolute烈性酒，哈根达斯花式冰淇淋等。

以上两种做法，第二种收效会快一些，第一种做法在时间和地点上是固定的，需要顾客来店才能提供；而第二种方式在地域和时间上几乎不受限制，在体验传递的速度和频度方面显然效果更佳。

面对不进则退的局面，妙妙已别无选择。

王总有一个想法，我明确表示不同意：他认为妙妙的目标是“打造中国最好的娃娃”，而我认为：市场竞争的目的无所谓成为“最好”，而是成为“不一样”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做个不一样的娃娃！

“在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。”

对王云耕而言，不应仅仅将目光停留在新渠道营销模式和多元化产品销售模式的选择上，而应上升到进入中国市场的总体战略层面进行全盘规划，毕竟，战略意图和规划清晰了，答案也就水到渠成了。

我所说的总体战略规划，就是要解决何时、何地，以及如何利用竞争优势，使妙妙进入中国市场并且完胜。

首先来看“何时”，也就是说妙妙进入中国市场是否正当时？自2008年金融危机以来，海外玩具市场便陷入低迷状态，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑。而中国玩具市场却呈现异军突起之势，年均增长率达到20%以上。海外市场的颓势让妙妙只能选择回归中国背水一战，而国内市场的强劲增长，又让妙妙见到了光明。所以有关“何时”的答案显然易见。只是在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。

其次是“何地”，即妙妙的目标市场在哪里，产品定位是什么，购买决定方是谁。在目前妙妙资金供给有限的条件下，原先5～14岁消费群体的划分还是显得过于宽泛。原来在海外市场妙妙主攻的是对东方文化感兴趣的外国人，而现在面对同样是黄皮肤、黑头发的同胞，产品定位问题就显得格外重要了，王云耕应该根据市场机会和自身竞争优势来决定定位问题。

第三是关于如何充分利用竞争优势。妙妙在产品工艺，产品质量和安全性方面具有领先地位，又在研发、设计、生产，以及营销服务上积累了系统的管理经验。这些都是现成可供妙妙利用的竞争优势。比如，妙妙可以考虑在国内市场打“海归牌”和“高品质工艺牌”，定价上接近高端，从而提高妙妙玩具的性价比；这样的定位又有利于将多年来在海外市场经营品牌玩具方面积累的经验运用到妙妙的运营上。

不过，由于妙妙的管理团队都是代工出身，对市场机会和发展趋势的把握可能较为有限，所以王云耕不妨借助第三方力量进行调研，测试白蛇娃娃这类玩具形象在国内市场的“生命力”，并根据市场反应谋划布局。

最后想说说专卖店体验中心、动画片和互动网站。这三种都是不错的营销手段，只是在运用中要考虑它们的各自特点。专卖店体验中心的覆盖面和影响力有限，属于我之前所说的可以暂缓的“锦上添花”，或许应该等妙妙在国内市场站稳脚跟的时候再考虑。动画片和互动网站都是极具创意的营销途径，能帮助妙妙提升品牌知名度和美誉度。只是在具体运用时必须与妙妙的市场定位紧密联系，因为5岁小朋友与14岁少年对动画片情节的兴趣点肯定是不一样的，而网络互动也是一样的道理。

来自网站的点评精粹

本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。

吴斌 玛切嘉利（中国）有限公司 市场战略经理：

由于多年的欧洲市场OEM经验，妙妙在欧洲市场发展的战略还是很成功的，所有的STP分析清晰，执行到位，因此她迅速占领了可观的市场份额。但当回头看国内市场时，显然之前欧洲市场的惯性思维阻碍了她用科学的方法来看这个似乎全新的市场。虽然经验丰富的她很快提出了许多想法，但这些想法基本只能称为是营销计划，根本没有详细的市场细分，目标市场选定和市场定位，也没有营销实施方案和营销控制方案。没有这些，再好的营销计划也只能是空中楼阁，难执行，高风险。因此，王云耕和他的团队要想在有限的公司能力和资金供给情况下，一战而胜，必须先做好扎实的STP分析和计划、实施和控制，才不至于使豆蔻年华的妙妙成为市场上的过眼云烟。

陈晓军 中国移动广东阳江分公司：

妙妙成功拓展海外的产品是中国古代故事中的女性角色，这些人物在国内耳熟能详，不一定能够刺激到国内消费者。进入国内市场，首先要做品类定位，为妙妙设计一个个性鲜明，令儿童喜爱的角色。目前国内众多玩具品牌，都在模仿相同的竞争手段――拍电视卖产品。手法是学会了，但是却根本没有达到国外同类产品的高度。问题的根源就在于大家都希望用最短的时间、最快的方式来赚钱，不曾考虑产品延续的生命力。所以我们看到充斥电视屏幕上的卡通人物几乎都是拼装型玩具，都是喜好战斗的角色，就连喜羊羊也会用先进的武器和灰太狼斗争了。妙妙一定要有自己的核心竞争力――深厚的文化底蕴，由创作团队围绕妙妙打造出令儿童喜爱的故事情节。有多少人是因为喜欢上电视上的卡通形象，从而成为卡通消费品的忠实顾客的？想一想芭比、变形金刚、哆啦A梦、史努比你就知道了。

卢运才 东北大学秦皇岛分校09级市场营销专业学生：

儿童体验中心这个点子不错，不过我觉得更适合大学生或者白领，而且角色扮演的道具可不便宜。其实我觉得妙妙之所以走到今天这个地步，主要是缺乏创新，产品太单一。说白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，没有灵魂的跟随者永远只能捡到行业领先者的残羹剩饭。妙妙要想在中国市场生存下来，光靠“中国风”简直就是没有新意，后继乏力。而且妙妙一直陷在一个狭隘的市场观中无法自拔，为什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具吗？看看美国的反斗城玩具吧，其实生活中就有很多灵感，只要我们善于去发掘。

李莉 天津科技大学经济与管理学院教师：

妙妙首先应该回头想想当初开发中国娃娃的初衷是什么，不应该只是外形不同这么简单！鉴于中国国情，我建议中国娃娃应该走教育的路线，可以进行如下探索：1.“活”教材，可以让妙妙出现在纪录片、动画片、图画书里，让妙妙活起来，对儿童的行为起到引导作用。2.主题公园，让妙妙成为模拟的各种职业，为孩子认知社会做启蒙。3.开发其他周边产品，如妙妙点读笔之类的益智玩具。

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美国人卖变形金刚、日本人卖高达，都有大量的少儿影视作品在打前哨战。不知大家是否记得，第一部真人版《变形金刚》里有多少孩之宝的广告？而像乐高之类的玩具则在另一个方向上做出了成绩，通过培养动手能力，让从8个月到118岁的人都可以从中得到乐趣。玩具的消费对象并不只是儿童。

篇6

A：2012伦敦奥运会，匹克赞助的国家有7个，分别是新西兰、伊拉克、约旦、斯洛文尼亚、塞浦路斯、黎巴嫩和阿尔及利亚。

匹克的奥运营销策略以赞助海外国家的奥运装备为主，这与李宁赞助国内的金牌运动队、安踏赞助中国奥委会的体育营销策略有很大的区别。目前，匹克已经在全球160个国家成功注册了PEAK商标，并在全球80多个国家的市场销售匹克的产品。匹克在中东和西亚的一些国家成为当地的第一品牌，海外销售收入已经占我们整体销售的10%，这个比例在本土运动品牌中是最高的一个。

这次奥运营销，我们投入巨大的物力、人力参与到海外奥运装备的设计研发和赞助中，仅仅赞助的运动员人数就超过1000人，投入的费用也比北京奥运会翻了十倍。

Q：在全球经济萎靡的今天，出口市场一直不景气，匹克为什么还逆势坚持国际化战略？

A：尽管匹克海外市场的销售目前仅占总销售的10%，但未来的发展空间很大。以伊拉克市场为例，尽管匹克已经成为当地的第一品牌，但其实市场并没有充分开发，随着奥运赞助在当地影响力的提升，加上渠道的深耕，很多海外市场的规模还可以翻番。

相反，国内市场这两年进入平稳和调整周期，增长速度明显下滑，伦敦奥运会救不了中国市场。下一届的巴西里约热内卢奥运会，匹克的目标是做深巴西市场，目前已经开始部署。

匹克的海外战略，一直分三个步骤进行：首先是商标国际化、其次是制造标准国际化、最后是品牌传播国际化。

目前，我们裹挟NBA元素进取美国以外的市场，就是要体现出这种战略价值。匹克未来能在美国市场赚到多少钱，这并不重要。因为匹克的目标是通过美国市场带动全球，效益不是在美国市场能有多少回报，而是要产生辐射效应。换句话说，如果没有在美国市场的投资，中国市场每年的增长和盈利也许就难以保证；而如果没有在NBA的品牌布局，匹克的高端、专业的品牌形象也不会如此打入人心。

匹克在美国注册成立了子公司，随着美国市场的全面铺货，匹克的国际市场渗透率将进一步提升，国际收入有望进一步提升。

Q：从中国制造到中国创造，体育用品公司需要做哪些方面的跨越？

篇7

针对云计算时代的安全需求，3月27日，东软集团了基于云计算应用的交付安全网关（ADSG）、下一代应用防火墙（NISG-NG）、高性能防火墙（FW-ROCKET）等9款网络安全新产品，在网络安全防护方面打出了组合拳。

组合产品保驾网络安全

“在所有关于云技术的理念中，我们更应该关注的是安全，即云安全怎样处理，包括云端、不同设备之间、虚拟机之间的安全。”东软集团股份有限公司网络安全产品营销中心副总经理巴连标认为，“对于云的安全防护，不应该用传统的方法，对某部手机或某台网络设备进行网络控制，要形成一个云的保护理念，形成统一的防护层。”这正是东软之所以同时推出九大产品，从各个层面保护网络安全的原因。

据东软介绍，此次的东软NetEye应用交付安全网关（ADSG）产品，是部署在云的边界、解决云安全问题的信息安全产品，它支持多种云计算平台，可采用企业部署、IaaS提供商部署、应用部署、订阅部署和云部署等五种部署模式。NetEye下一代应用防火墙（NISG-NG）着眼于应用层的防护和优化应用流量，采用基于NEL核心技术的入侵检测和世界领先的云安全技术，具备更细粒度的应用层安全控制。NetEye Rocket系列高性能防火墙产品集防火墙、VPN、DoS/DDoS攻击防御、入侵防御、防病毒、反垃圾邮件、URL过滤、应用协议识别与控制等多项尖端安全技术于一身，并且具有万兆的吞吐量，能满足大型企业、教育网络等用户的安全需求。

除了以上三款产品外，东软同时的还包括东软NetEye数据库统一访问控制系统、统一身份管控系统、安全审计堡垒机、上网管理系统、统一身份认证系统、应用安全集成网关攻击等系列新品。

针对防火墙和UTM的概念和界限越来越模糊，在防火墙方面有16年开发经验的东软坚持走高端专业化防火墙的道路，其新的下一代防火墙产品也与这一思路相一致――用FPGA芯片技术做硬件的网络带宽加速，通过软件和硬件的优化提升防火墙的性能。“UTM会逐渐淡出市场，被下一代防火墙取代。未来东软的防火墙将坚持更深入、更快和更专业的发展思路。”东软网络安全产品营销中心总经理赵鑫龙表示：“与其他安全厂商在下一代防火墙方面的做法不同，东软将专业的防火墙硬件和UTM的多核软件叠加在一起，以满足用L2-L7层的所有安全防护、检测和性能的需求。”

目前，东软NetEye应用交付安全网关（ADSG）已经在通过亚马逊服务平台向国外的用户提供服务。现在，通过亚马逊平台让用户租用自己的解决方案的模式，在国外的安全厂商之间逐渐流行起来，赛门铁克、Check Point的云解决方案通过亚马逊云平台向用户提供服务。之所以选择这种模式，赵鑫龙称是因为鉴于国内安全厂商同质化竞争激烈的状况，东软将市场拓展的重点转向了海外市场。

重点拓展海外市场

在市场策略方面，东软将其客户分为三类：一是针对存储量要求高的专业级用户，例如通信行业用户，强调绿色节能，通过软硬件的优化降低能耗；二是在中低端市场主推UTM产品，提供小而全但性能不高的综合防护产品；三是针对介于两者之间的中高端市场，依靠多核硬件加软件，提供具有足够性能和检测深度的综合防护解决方案。

篇8

一、网络电子化时代的跨国服务运营特点

1.基于电子化网络技术的可迁移性。在服务跨国运营中,服务的可迁移性(Transferability of service offering)是指服务进行跨国传递时需要作出调整或改变的程度,会影响服务跨国传递的效率和难度。计算机软件产品由于可以在相似的系统中运行,因而具有较高的全球市场可迁移性,微软(Microsoft)2004年全球收入就已达322亿美元。当今电子化网络通讯技术快速发展,推动了等距视角下的全球市场沟通,拓展了服务产品的经营辐射范围。因此,我国很多航运、外贸服务企业大力开拓海外市场,中国服务贸易出口世界排名已由1982年的第28位上升到2006年的第8位,服务业国际扩张行为正在加速。

2.基于服务专业化过程的高度交互性。服务提供者与消费者之间的交互性(Interactivity of service)概念正被刷新,面对面交互被大为弱化,更多地被电子邮件、即时信息传递和多媒体对话等远程在线交互所取代。在此趋势下,服务业需要更专业的流程管理机制,来应对跨国服务需求,如咨询管理、建筑设计、银行业和计算机软件等知识密集型服务业,需针对不同市场细分提供个性化、差别化服务,这也为服务跨国运营的质量管理带来挑战,为此需要遵循一定的服务标准。例如,商业银行服务标准化建设可参照以满足客户需要为目的的ISO9000质量管理国际标准和以满足环境和健康安全要求为目的的ISO14000环境管理国际标准。

3.蕴含全球化运营潜力。由上述分析可见,现代服务业蕴含广阔的有待挖掘的全球化潜力,其跨国运营战略有两大支持要素:一是现代电子网络通讯技术,二是高度专业化的从业者。早在1986年实行的乌拉圭多边贸易协定中有关服务贸易的条款就加强了对服务业的总体关注,刺激了服务业对外直接投资和服务贸易的发展。面对动荡和快速变化的全球产业竞争环境,我国服务企业跨国运营还面临着资源不足、文化差异、管理瓶颈等诸多内外部问题和挑战,一直困扰着服务管理者。

二、我国服务企业跨国运营存在的问题

1. 服务产品创新和适应性难题。服务跨国运营相对于单纯的有形产品出口具有更高的难度和挑战,虽然一场全球性金融危机为一些中国服务企业“走出去”带来经营成本的降低,但服务产品设计概念老化、与当地文化和消费习俗难以适应等仍是突出问题。以“走出去”呼声很高的中餐业为例,小肥羊、俏江南等近年来尝试海外市场拓展时发现,当地消费者的用餐习惯较国内市场有很大不同,原料供应、用餐环境、人员服务等都成为新问题,因此海外经营风险仍比国内高出许多。电信技术服务企业也面临由产品结构老化带来的跨国高运营成本问题,由于早期跨国运营商技术多样并且对子网缺乏统一的规划建设,导致可扩展性不足、互连互通管理困难,因而运营成本居高不下,产品适应性和服务质量也受到影响。

2. 品牌全球化提升不到位。2007年《商业周刊》(Business Week)公布的“2007全球品牌100强”(The 100 Top Brands)榜单上的品牌大多来源于美国、德国、意大利等国家,也不乏日本、韩国等亚洲国家的品牌。中国作为贸易大国,也是品牌大国,唯独自有的强势全球品牌还没有出现,这个问题值得深思,现实呼唤中国企业品牌战略的创新。中国品牌的国际化经历了多种模式的尝试,最早见于海尔、TCL、联想等制造业品牌。如今大量制造企业日益重视服务的效益和价值,服务成为企业价值创新的源泉。2009年的中国服务业企业500强榜单汇集了如国家电网公司、中国工商银行、中国移动等大量优秀的国内服务品牌,令国人耳熟能详,但距离成为真正的全球品牌仍任重道远。

3. 跨国渠道管理经验不足。服务企业进入海外市场面临更复杂的渠道环境,差异存在于诸多方面:企业文化、人力资源、当地社会和法律环境等,都成为服务企业打通跨国分销渠道的障碍。服务相对于有形产品而言,其分销和递送过程更需要物流、信息流、资金流的紧密配合,尤其是人力资本的汇集。跨国服务运营存在着对渠道伙伴、当地员工和终端顾客的管理难题,也制约着我国服务贸易的对外出口。2005年,中国服务贸易占外贸总额的比重仅为10.9%,远低于19%的世界平均水平,金融、保险、通信、咨询等现代服务业的出口远小于进口,呈现服务贸易出口结构不合理的问题。可见,中国服务企业要想走出国门,除了价格优势和提升服务产品竞争力,更需要大力开拓新渠道以便于海外服务贸易拓展。

4. 海外市场需求挖掘不深入。有效的海外市场需求是企业跨国运营的基本动力,近年来我国现代服务业发展前景广阔,在服务外包、服务出口方面增长空间很大,对需求进行管理是服务企业面临的挑战。中国加入WTO后,服务业对外开放领域涵盖《服务贸易总协定》12个服务大类中的10个,包括银行、保险、证券、电信服务、分销等在内的100个部门,占服务部门总数的62.5%,服务贸易将成为中国未来外贸发展的重要增长点。但是,这些行业“走出去”的市场何在?对于欧美等海外市场,因其相对成熟,其市场需求呈现更为复杂和隐形化的趋势。对于其它国家和地区市场,因消费习惯、观念和文化差异,也存在着有效需求挖掘不足的难题。

5. 客户价值创造不充分。产品和服务是传递客户价值的载体,价值的匮乏终会导致客户流失。海外发达国家的绝大多数市场已进入成熟期,总体增长比中国缓慢,但却竞争激烈。这样的市场要求新进入的品牌能够为客户提供独特的价值,才能获取消费者。服务由于价值链的不断细分早已成为独立的领域,不再简单依附于产品销售,需要新技术、新理念的注入。但是,长期以来中国企业更多的是技术追随者,而非行业标准制定者,因而缺乏突破性的创新,高知识含量、高附加值业务尚处于起步阶段,进入海外市场的中国品牌、“中国概念”还停留在以价格获取市场份额的阶段,缺乏强有力的价值支撑。

三、提升服务企业跨国运营绩效的策略选择

1.以顾客为导向,进行服务产品设计创新。全球营销学者Zou和Cavusgil(2002)认为,产品标准化是全球营销战略的维度之一,这是获得成本优势、取得规模经济的先导条件。设计标准化的服务产品便于全球市场迁移,但要在标准化和适应性两极之间取得平衡。因为,全球服务产品设计必须突出“人性化”,即方便客户潜在需求,使客户感到被关怀、被重视。“全球顾客”在追求高质低价产品的同时,还有深层的内心情感需要。新加坡航空公司(Singapore Airlines)的成功源于其卓越的服务品质,体现了对乘客的人文关怀,通过改善飞行体验、提供世界上最先进的空中娱乐系统以及常旅客奖励计划等服务产品策略,营造不断创新和以顾客为导向的企业文化和价值观。肯德基(KFC)进入中国市场后,针对“传统洋快餐”的不足,为满足中国消费者口味对产品线进行了适应性创新性改造,开发出胡萝卜餐包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉等特色食品,在其托盘宣传单上倡导均衡饮食理念,并开通宅急送网上订餐平台,从理念、产品、技术和服务全方位进行升级和创新,实现了更加快速的跨国扩张。

2.基于品质和信任,提升服务品牌价值。优异的“全球品牌(Global Brands)”不仅能满足顾客的功能需求,还应响应顾客的象征需求和感官需求,应同时开发“深度战略”和“宽度战略”,树立鲜明的全球品牌形象。统一的标准化的品牌形象会加深市场认知,“服务品牌的品质”才是令客户信任的最有力标志。在中国加入WTO后,大量外资银行进入中国市场,渣打(Standard Chartered Bank)、汇丰(HSBC)、德意志银行(Deutsche Bank)等,这些世界金融巨头仰仗已有的国际品牌运作经验和品牌声誉,在中国市场50%以上的费用都是用在品牌宣传,初期基本目标不是盈利,而是建立最广泛的品牌知名度和覆盖率,客户服务质量和服务承诺兑现是其品牌价值的核心。通过建立价值丰富的服务品牌来吸引客户,带给客户独一无二的经验和享受,即信任和情感,客户就会对品牌保持忠诚,使价格退居成第二位的考虑。相比较而言,我国银行业等现代服务业如何才能“走出去”?将中国传统文化的“仁、智、礼、义、信”理念融入服务品牌精神体系,建立值得信赖的高品质的服务品牌形象,是中国服务企业赢得海外市场的起点。

3.省略)时就是怀有对电子化渠道的信仰,变革了传统实体书店销售渠道,亚马逊于2004年8月全资收购卓越亚马逊,实现了在中国网上零售市场的成长,以其丰富的产品类别、优惠的价格和高效的实体配送网络而赢得大量青年消费者的青睐,市场十分巨大。由此可见,电子化渠道已不再仅是实体物流渠道的补充,更是未来渠道变革的主流,有效扩大了网络覆盖程度,提高了服务的跨国迁移性,在降低人员成本、提高营业效率的同时,充分利用网络资源和服务能力满足不同国家和地区的客户需求。在全球渠道伙伴的联结方面,阿里巴巴()的电子商务平台影响遍布220个国家和地区,为1200多万企业和商人提供网上商务服务,每日向全球各地企业及商家提供数百万条商业信息,帮助全球客户和合作伙伴取得成功,成为全球国际贸易领域内最活跃的网上交易市场和商人社区。

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产业链是指是指厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服务在创作过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。电视剧从生产拍摄到最终播出需要经历剧本创作、拍摄制作、发行、播出等流程。在这一流程中需要电视行业中的节目制作商、发行商、电视台、广告商密切分工合作，才能让观众收看到优质的电视剧，最终实现电视剧的价值增值。韩剧产业链中游主要由发行商和电视台构成，他们主要负责电视剧的发行和销售，将韩剧创造的经济价值最大化。迄今为止，制播合一的制播方式仍然影响着韩国电视业，各大电视台基本垄断自己电视剧的拍摄、播出以及发行事宜，电视台之间很少进行电视剧的交流。因此，一部电视剧在本台播出后就很难再出现在本国电视市场上。加之韩国本土电视市场潜力有限，不得不迫使各大电视台将韩剧发行销售的目光聚焦在海外市场。海外市场带来的巨大经济效益，一方面为产业链上游企业带来充足的资金回报，促进其生产制作出更多优质电视剧，提升韩剧品牌知名度；另一方面为产业链下游的广告商带来巨大的市场机会促使韩国产品向巨大的海外市场扩张。因此，韩国文化产业政策对产业链中游的影响主要集中在两方面：一是保护韩剧的著作权。二是鼓励韩剧发行到海外市场。

二、加强韩剧国内外著作权保护

（一）加强国内著作权保护随着互联网和数字技术的发展，导致韩剧著作权在线上被侵害的数量日益增加，对整个产业造成了重大损失为了避免韩剧整体的萎缩并提高制作商制作的热情，韩国政府对韩剧著作权的保护采取强有力的措施。《文化产业振兴基本法》在第二章第十二条第七款明确规定“文化商品之非法复制，防止非法流通、鼓励正版文化商品之消费以及相关教育等，政府须努力保护知识产权，且可支援相关活动”。《著作权法》对韩剧著作权的保护作了细节规定：2009年，政府对《著作权法》修改后，加强了对网络侵权盗版行为的打击力度；2010年，《著作权法》的修改对版权行政管理体系进行了优化，对侵权人发出纠正命令《；著作权法》明确规定了侵权的损害赔偿额度：一般著作权被侵权时，著作权人没有举证实际损害的责任，并能够请求最高1000万韩元（若是营利目的则为5000万韩元）的法定损害赔偿，而电脑程式能够请求30万韩元以上3000万韩元以下（若是营利目的而故意时1亿韩元）的损害赔偿。为使《著作权法》对韩剧著作权的保护更加有效，韩国政府还通过各种相关措施配合《著作权法》。《文化产业振兴基本法》在第二章第十二条对韩剧发行、流通过程中著作权的保护进行了总的规划：为促进文化商品流通资讯化，依照总统令之所规定，可在文化商品上标识国际标准条码；为确保文化商品之品质以及促进流通，文化体育观光部长可奖励对文化商品之品质认证，且能支援必要活动；文化商品之非法复制，防止非法流通、鼓励正版文化商品之消费以及相关教育等，政府须努力保护知识产权，且可支援相关活动。根据上述规定，韩国政府通过以下措施保护和支援韩剧的海外知识产权。

（二）保护韩剧海外著作权为保护韩国电视剧在国外的著作权以及支援合法交易，2006年4月，韩国著作权委员会与中国版权保护中心合作，成立“海外著作权中心——北京事务所”，2007年5月在泰国曼谷设立“海外著作权中心——东南亚代表事务所”。这两个机构主要负责在中国和东南亚六国发生的著作权问题以及保护等业务。此外，定期举办“韩中著作权研讨会”、“韩泰著作权交流会”等活动，提供与国外深度讨论有关著作权保护及使用方案等机会。韩国著作权委员会在线上建立了“海外著作权资讯”网站，支援海外著作权中心的基本业务系统，并且同时运用中文版之“韩国著作权资讯”网站，能够查询在中国内的韩国权利资讯。除此之外，为预防韩剧著作权在海外被侵害，并加强合法的著作权交流活动，透过海外著作权中心加强权利资讯以及法律顾问支援。所谓权利资讯确认，是韩国著作权中心北京事务所获准中国政府与“韩国音乐著作权协会”等韩国权利人团体联系，确认进出中国之韩国内容原著作的服务。另外，与当地法律事务所联系，提供著作权登记、法律洽谈、证据保存等法律支援服务。

三、鼓励韩剧积极进军国外市场

限于本国市场的狭小，韩国政府鼓励韩国电视剧走出国门，积极向海外市场拓展。《文化产业振兴基本法》第三章第二十条对韩剧的国际交流及海外市场进出支援作了统一规定：为促进文化商品之出口竞争力且鼓励进出海外市场，政府可支援国外共同制作，通过转播、网络等之海外行销推广活动，招商国外投资，参加国际影展、样本市场及国内举办，建构出口相关合作体系等方面之事业；为有效支援上述所规定之事业，文化体育部长可依总统令规定之相关机构或团体来委托或代办，且能补助所需费用。此外，《文化产业振兴基本法》在第三章第三十条对韩剧发行商的税收扶持政策作了明确要求：为振兴文化产业而投资于文化产业振兴与设施及文化产业园地，且制作人、投资公司、投资组合投资于文化产业或支援创业者、创业时，政府针对支援者可实施税法所规定之税制支援。根据《文化产业振兴基本法》的要求，韩国政府积极支援参与海外电视节目交易会的公司。2011年，韩国电视剧参加的国际电视节目交易会增加到10个，海外销售业绩也从2500万美元增加到3486万美元。

政府资金的支持坚定了韩国电视企业进军海外市场的决心。为了更好地落实鼓励韩剧向海外市场扩展的战略，韩国政府还制定了相关配套政策进行扶持。第一，实施财税优惠政策鼓励韩剧“走出去”竞争。优秀的文化产品（服务）出口可享受出口退税、税收饶让、税收抵免、进出口关税免征等多种直接和间接的税收优惠政策待遇。例如，本土文化制作企业每年生产1000部以上的出口影像制品，除政府提供财政资助外，还可按照国内征收税率的100%全额给予出口退税优惠；对于文化产品（服务）的国外所得来源，若在国外享受减免税的，在税收协定允许的范围内，实行税收饶让抵免的优惠待遇；本国文化企业在境外缴纳的公司所得税准予在韩国全额税收抵免；文化产品和文化劳务出口适用零关税优惠税率；进口国内缺乏且不能生产并用于文化、教育方面的仪器设备可免征进口关税等。此外，韩国政府还决定将影视产品出口纳入“出口支援对象”，影视产品出口享受待遇同传统产品相同，并提供制作经费的70%作为资金支援。韩剧在国外的盛行，与其税收优惠政策的倾力扶持，进而带动其巨大的文化国际贸易是绝对分不开的。第二，积极扶持韩国电视制作公司进行二度制作。例如，韩国政府成立了影音分支公司，将韩文译为外文，政府全额补助翻译和制作费。王新从艺术视角，将“韩剧现象”归结为韩剧自身杰出的艺术创作水平。韩剧在海外市场成功的一大原因就是电视剧制作精美，这是离不开电视剧的后期制作。电视剧制作越是精美，对后期投入的要求就越高。

四、扶持文化产业流通专门公司发展

《文化产业振兴法》第十四条对流通专门公司做出了规定：第一，关于文化商品的流通，执行下列事业的公司，欲受此法案所规定之支援者，须依照文化体育观光部的规定，向文化体育观光部长或市、道知事申告。（1）共同购买及共同贩卖设施的营运。（2）共同电算网的营运（包含电子订购、库存以及退货）。（3）共同物流仓库的设置、营运。（4）附属于第1号到第3号的事业。第二，针对流通专门公司的设立、支援等相关必要事项总统令规定。该法条鼓励专门公司从事电视剧的发行业务，并对该类公司进行政策上的扶持，深化了韩剧产业链条的分工与合作，对韩剧产业链发展壮大大有裨益。

五、小结

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本文通过对天客隆与联华海外扩张的案例，引出了中国零售企业国际化战略实施的一系列问题。在目前中国零售市场发展环境下，一些大型零售企业基本具备了国际化的可行性，国际化是零售企业成长的重要战略之一。笔者在对中国零售企业国际化战略定位的基础上，分析了国际化战略实施的要点，包括重视海外市场的调研，准确选择目标市场、进入方式与业态，以及注重海外市场经营过程中的策略调整。

关键词：零售企业；国际化；海外市场；扩张

中图分类号：F724文献标识码： A

文章编号：1000-176X(2006)09-0081-07

随着中国零售市场对外开放程度的提高，越来越多的跨国零售商大举进军中国市场。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5%的企业进入中国，另外有12%的企业已经进入亚洲，为随时进入中国市场做准备［1］。在国内市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。

一、天客隆与联华的海外扩张

（一）天客隆兵败俄罗斯

1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了3年多，这个占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，最终于2003年6月正式关门。天客隆集团为此投入近5 500万元人民币，且还欠下5 000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。

中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：

（1）投资目标不明确。天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散企业的精力。

（2）前期准备工作不充分。欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场时，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。

（3）没有树立起正确的企业形象。一些在俄罗斯相对成功的中国企业在包装上已将“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商标。如这几年在俄罗斯市场稍有名气的步步高DVD(英文为BBK)和格力空调(英文为GREED)，在广告宣传中都极力回避“中国造”，因为大部分俄罗斯人在消费心理上非常排斥中国货，将中国货等同于低质量的代名词，一般只在无意识下或经济条件不佳的情况下才会购买中国商品。所以只有突出品牌宣传，在消费者认可品牌效应后才比较容易接受中国商品。但天客隆集团在俄罗斯坚持使用“天客隆”的名字，直接音译成俄语， 而“天客隆”在俄语中没有任何含义，既绕口又难记，给人的第一印象就不好，根本就无法被当地消费者所接受。

（4）商品种类选择失误。天客隆经营的商品90%都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实对于这类产品消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、也没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。

（5）经营管理能力欠缺。天客隆在经营管理方面，没有稳定的货源供给和统一的配送机制。经营管理存在违规运作，例如通关商检不合格，1999年曾两次被罚款，均数额巨大。在关键的现金管理上漏洞较大。没有合格的经营管理人才，领导层相当不稳定，该超市在一年之内换了两任总经理，四年之内就换了四五个负责人，这大大影响了天客隆的经营与管理［2］。

正是由于上述原因，注定了天客隆在俄罗斯的经营以失败告终，这也为打算进入海外市场的本土零售企业敲响了警钟，国际化对于中国零售企业来说，并非是轻而一举的。

（二）联华超市进军欧洲与日本

联华超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年间，以直接经营、加盟经营、并购和托管方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁企业。2003年6月27日，联华在香港主版市场挂牌上市，通过H股形式进入国际资本市场，向国际化跨出了重要的一步。在成功完成了H股发行以后，联华超市在比利时与有关合作方达成了组建上海联华（欧洲）公司的合作意向，从而正式开始了开拓国外市场征程。

欧洲市场的华人数量是巨大的，消费市场也是巨大的。在欧洲国家，当地华人餐馆、超市数量众多，中国的商品既受到华侨的欢迎，也迎合了外国人的口味，因此中国商品在欧洲的潜力十分巨大。而在比利时和荷兰等地的华人超市大多规模小，主要以华人为服务对象，销售商品也大多是在当地超市难以买到的中国副食品和日用杂品，进货渠道则以当地华人创办的贸易公司为主。如果联华能提供质量更为可靠、价格也更为合理的货源，将在欧洲市场具有一定的发展空间。而在杂品和副食品上，联华本身恰恰具有独特的优势，首先联华本身具有丰富的超市管理经验，了解超市的实际需要；其次，联华订货量较大，对国内外供货商产品质量和价格有很大的控制权，可以确保廉价，这都为联华进入欧洲市场提供了保障。但是毕竟欧洲市场与中国市场具有较大的文化差异，而面对一个全然陌生的市场，联华选择了先做批发商的经营模式，即尝试向欧洲的超市集团推出中国商品。上海联华欧洲公司实际上是一家合资公司，其合资伙伴分别是意大利周氏贸易(集团)和奥地利汇丰两家贸易有限公司，都是欧洲的华人企业。这两家贸易公司在欧洲设有自己的零售网点，具有网点优势，而联华超市则在中国有强大的商品采购网络，可以在39万大类的两万多种商品中挑选出适合欧洲市场的商品，将商品目录发送给欧洲采购者。所以，联华在中间很容易就扮演了批发商的角色，这一策略也是为今后进一步直接进入欧洲市场做准备。

2003年11月，联华超市与日本第零售业连锁企业泉屋株式会社(Izumiya )正式签订协议，建立了业务合作关系，开始实施其进军日本市场的计划。日本泉屋株式会社创立于1921年，主要从事食品、服装服饰和家居用品等综合零售业的连锁经营，拥有资本390． 66亿日元，2002年销售额3 437亿日元，在日本的零售连锁企业中排名第8位。根据具体业务合作的规定，中日双方将互不在对方国家开店，而主要通过商品供应及经营技术合作方式进行。双方决定先期实质性启动双方“商品采购”及“自有品牌产品开放”的合作项目，共同在中国境内开放生产适合各自消费需求的产品。双方共同在中国国内寻找合适的生产商，生产的产品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在国内销售则使用“联华”的品牌。联华还将考虑把自己的优势产品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接以“联华”的品牌输往日本，同时将适应中国消费需求的日本商品以“联华”的品牌形式引进国内［3］。

联华在欧洲市场和日本市场的拓展活动只是国际化经营的初步尝试，采取的都是成本较低、风险较小的做法，而要想真正跻身于国际消费品市场的竞争，成为国际化大型超市，联华还有漫长的路要走。

（三）简评及问题的提出

目前中国零售企业进入海外市场的例子还很少。天客隆作为首家进军海外市场的中国零售企业，在俄罗斯的经营惨淡收场，使很多本土零售企业产生了惧怕国际化的心理。而联华进入欧洲市场和日本市场，只是国际化的初步尝试，前景究竟如何还难以预料。那么在我国当前经济发展环境下，中国本土零售企业进入海外市场的可行性如何？什么样的零售企业更适合国际化的发展道路？究竟应该如何去开拓海外市场？这些问题都是我们当前迫切需要解决的。

二、中国零售企业国际化的可行性分析

（一）加入 WTO 减少了我国零售企业国际化的障碍

2001 年 12 月，我国正式成为 WTO 的成员国。WTO中《服务贸易总协定》明确了衡量国民待遇的标准在于是否真正给国内外服务或服务提供者提供一个公平的竞技场，它的根本目标在于实现包括零售业在内的服务贸易自由化。就我国零售商业而言，它主要体现在所有世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实行国民待遇方面，这就为我国零售企业走出国门提供了契机［4］。

（二）外资零售企业的示范作用为本土零售企业国际化创造了良好的基础和条件

外资零售企业进入中国市场后，可以使中国本土零售企业有机会直观、全面地观察和学习到其现代化的技术和经营管理模式，如沃尔玛的信息系统和结算系统；家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统；麦德龙的法人会员制,立体式仓储贩卖的速度化和效率化等,这些都为中国零售业提供了学习和借鉴的宝贵机会,对提高中国零售业管理方法和经营技术作用巨大。一些大型零售连锁企业通过向外资零售企业学习，相继建立了计算机网络，应用了电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS），采用了条码技术和POS系统，对商品的购、销、存实行单品管理，建立起自动补货系统以降低库存水平，并强化对零售业务专门人才的培养。这些都拉动、促进了零售企业的成长壮大，为中资企业走出国门积累了前期经验。

（三）产业链的不断完善和发展为我国零售企业国际化提供了基础保障

从传统意义上讲，零售商只起到制造商和消费者之间的中介作用，以确保商品使用价值在消费使用过程中顺利得到实现。但经过多年的积累和优胜劣汰，我国零售企业已经在以市场为导向的产业链中占据了主导地位，一些大型零售企业已经取得了流通渠道的控制权，可以将消费者需求及时反馈给生产商，从而引导生产商的生产活动。并且一些大型零售企业拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍，促进了紧密、系统、高效、市场化的产业链的逐步形成，这些都为我国零售企业国际化创造了有利条件。此外，零售业产业链上相关行业的快速成长也为零售企业国际化提供了保障，如物流业的高速发展和金融、信贷、保险等服务行业的市场化、现代化程度的提高等，都可为零售企业国际化提供配套服务和支持。

（四）海外华人网络为零售企业国际化建立了联系纽带

中国企业海外投资的一个得天独厚的优势是上百年来分散在全球各地的5 700多万华人和以及由他们编织的已具备相当规模的海外华人网络［5］。中国零售企业国际化战略的实施可以借助海外华人的力量和帮助。因为散居在世界各地的华人由于民族文化的趋同性，对于具有华人民族文化特色的产品情有独钟，而只有在中国的商店里，才能提供最正宗、最体现民族精髓的种族产品，如中国服装、中国食品、中草药、特殊民族用品等。因此，这对于中国零售企业来说是一个巨大的市场，也孕育着无限商机。中国零售企业可以通过经营或专卖这类产品寻找突破口，进而以点带面，扩大规模。天客隆与联华的海外扩张，都注重了海外华人这一目标群体，只是天客隆过于专注于中国产品的宣传，没有考虑东道国消费者的需求。

（五）一批大型连锁零售企业已具备国际化的能力

近年来，中国本土零售企业之间的重组、并购频繁，上海华联、北京西单、北京超市发三强携手，共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建了首都连锁商业集团；上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和上海市经委直属的物资（集团）总公司归并整合成国内零售业“航母”――百联集团等，这些都使得我国本土零售企业的规模与实力得以增强，使一批经营能力较强的大型零售企业集团涌现出来。目前中国一些大型本土零售企业已经基本具备了国际化发展的条件。中国零售市场规模巨大，不同地区的文化差异大，消费者需求和购买习惯差异大，因此不同地区的零售市场呈现出不平衡和层次性。在这样的环境下，一些大型本土零售企业（如百联、国美、大商等）已经成功地实现了跨地区的发展，这就具有了在不同的条件和环境中生存的适应能力，也为国际化发展积累了经验。另外，国际零售巨头的相继进入，使本土零售企业能在与国际零售企业的竞争中不断学习、创新，形成独具特色的现代化零售管理模式以及业态创新模式，跨文化区域发展的经验也逐渐累积起来。只要这些中国本土零售企业能在本土激烈的国际竞争中取胜，也就有可能在国际市场获得成功。因此，凡是能够在中国市场驰骋并顺利进行跨区域发展的本土零售企业都有可能在国际市场找到自己的发展空间。

三、中国零售企业国际化的战略

（一）国际化与零售企业成长：一个定位逻辑

国际化的过程其实也是零售企业的成长过程。一般而言，零售企业有三种成长战略：垂直一体化、多元化以及国际化。垂直一体化过去常被描述成通过供应链纵向企业间的合作来更好的实现从生产商原料供应的控制的全过程，在零售领域，垂直一体化还包括零售企业自有品牌力量的使用。多元化在零售领域包括了零售业态的多元化，介入不同零售领域，以及介入非零售领域的活动。垂直一体化、多元化和国际化这三种战略都是零售商从最原始的核心业务不断移动的成长演进过程。任何一种偏离核心业务的移动都会产生风险，因为任何一种偏离都意味着零售企业正在减少和分散自己的专业技能与资源。究竟选择哪一种发展战略，是零售企业自身发展目标和自身核心竞争力、零售企业所处的国内外竞争环境、零售市场饱和程度、商业管制程度共同作用的产物。

就中国零售商业发展现状看，国内零售市场激烈的竞争，商业空间饱和程度的不断提高，以及国内部分零售企业已经具备的核心竞争能力，决定了一些大型连锁零售企业可以采取国际化的发展战略。国际化的基本逻辑思想是以母国市场的核心业态为主导模式进行海外扩张，扩张路径沿着“母国市场的其他地区―具有相似法律环境、生活方式、相似语言和文化环境的国家―与母国文化差异显著的其他国家”发展。在以主导业态模式的海外扩张累积了一定的经验以后，可以考虑海外市场的业态多元化，甚至逐步介入相关多元化和非相关多元化，从而使零售企业的成长路径沿着向多元国际化的方向发展（发展路径由线A向线B、线C、线D方向依次移动，如图1）。

（二）中国零售企业国际化战略的实施要点

对于国际化经验不多的中国零售企业而言，海外扩张的决策必须慎重，以避免重蹈天客隆的覆辙。具体来看，中国零售企业的国际化战略实施要点由以下几部分构成。

1．重视海外市场的调研

目前，大部分世界零售巨头都有自己独立的市场调查部，它直接对最高决策层负责。这些调查部门通常由各方面的专家组成，一方面独立开展市场调研活动，另一方面也在必要时聘用公司以外的专业性市场调查公司进行专项的深入调研。我国零售企业国际化时，究竟应该选择进行什么样的国家，选择何种进入方式及何种业态都要依赖于对国际市场的调研，具体包括以下几个方面：

（1）社会环境因素，包括政治法律环境（如政府经济政策、政治体制、政策的连续性和政府的稳定性，尤其是了解东道国允许外资进入的领域、给予外资的优惠条件、外资的税收政策，以及外资的利润、股息、利息汇出政策等法律法规）、经济环境（如经济发展水平、经济特征）、文化环境、地理气候环境、基础设施环境（如物流基础设施、交通运输情况等）、商店位置因素（理想的区域和位置的可获得性、租赁/购买条件等）。

（2）人口因素，如人口规模、人口年龄结构、家庭规模和构成、种族与文化结构、移民与旅游人数、人口地理分布、人均可支配收入，以及消费者的风俗习惯等。

（3）竞争因素，如主要竞争者及其对市场的控制力、消费者对竞争者产品的认可程度、竞争者产品优势和缺陷、竞争者的市场地位和渠道控制程度等。

2．准确选择目标市场、进入方式与业态

海外目标市场、进入方式以及进入业态的选择其实是一个系统的决策过程，都要依赖于零售商对东道国周详的市场调研以及对企业自身要素的客观评价。这些零售企业自身的要素主要包括：

（1）零售企业的国际化经验是否可以在选定的海外目标市场上沿用。

（2）是否可以通过海外目标市场国家的进入实现自身的发展目标。

（3）零售企业的资源是否足以开展海外目标市场国家的经营业务。

（4）现存的关系网络是否有利于在海外目标市场国家的经营。

（5）零售企业的核心业态是否可以顺利向海外目标市场国家移植，或需做多大程度的本土化调整。

海外目标市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策过程如图2所示。

关于海外目标市场的选择，目前我国零售企业应重点考察经济发展状况较好、较有市场潜力，与我国政治关系稳定的发展中国家，较为理想的区域主要是东南亚地区，包括印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南、柬埔寨、文莱、老挝等国，等到在这些与中国市场的地理距离和文化距离比较接近的国家地区取得一定的国际化经验以后，再跳跃式地进入其他具有高利润增长空间的发展中国家，最后再进军欧美发达国家市场以打造世界级的零售商品牌［6］。而进入欧美等发达国家时，也应根据风俗文化的差异，首先选择华人集聚地区率先发展，这样可以在尽可能减少风险的情况下积累在发达国家经营的经验，学习和掌握国际先进的零售技能，提高我国零售企业参与国际竞争的能力。

关于海外市场进入方式的选择，中国零售企业由于资本和技术处于有限状态，可以从合资经营、特许经营和并购三种方式中选择，而对于独资经营，其要求资金雄厚，规模实力强大，目前还不太适合采用。对于进入不准许外商独资经营的国家和地区，合资是一个比较好的进入方式，该方式把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险相对较小，可利用内资对当地法律、商业习惯和消费文化的了解，增强企业的适应性；对于进入那些与中国市场完全不同，但又十分具有吸引力的海外市场时，采取特许的方式相对容易一些；有时条件成熟时，为快速地进入海外市场，或为获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），并购的方式也可以考虑。当然从近期看，中国零售企业以合资或合作的形式进入邻近市场国家的可行性比较大，同时也可以先通过设立海外办事处作为过渡，以熟悉环境，做好前期准备工作，为最终大举进入打下基础［7］。

关于海外市场进入业态的选择，应该采用零售企业最为专长的业态模式，并且该业态应是东道国新兴的具有竞争力的业态。有时在母国市场已经进入成熟衰退期的零售业态，在东道国却可能是一种刚刚步入导入期或成长期的业态。这在发达国家零售商向发展中国家扩张的时候表现得尤为明显。中国零售企业在向经济发展水平相近或者相对落后的海外市场扩张时，在国内成熟的业态模式有可能成为东道国的新兴业态，将具有一定的市场竞争力。从目前情况看，国内一些具有实力的大型连锁零售企业的主导业态模式是大型综合超市，该业态在国外也普遍受到消费者的欢迎，因此将大型综合超市作为海外扩张的业态选择，可以迎合世界购物方式的发展趋势，也有助于发挥企业本身的特长。但是需要注意的是，零售企业在向海外市场发展某种业态的时候，必须考虑到东道国市场是否已经具备了该业态的生存条件。如便利店生存与发展的三个基本条件是：（1）消费者生活时间带的改变，夜生活时间延长；（2）单身家族或单身消费者大量存在；（3）家务劳动的外部依赖程度高［8］。此外经济发展水平的提高带来的收入水平的增长直接关系到消费者对该业态的可接受程度，也是不可忽视的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基础上才产生的，也就是说居民生活水平达到这一标准时，才有到超市购物的需求；便利店的产生要求人均GDP达到3 000美元；仓储式商场的出现要求人均GDP达到10 000美元。在选择海外扩张业态的时候，必须考虑到东道国经济发展水平是否达到了业态生存的基本条件，是零售企业海外市场业态选择的基本所在。

在完成了对海外市场选择、进入方式选择及业态选择之后，零售企业还应该同时确定拟进入的市场数量、进入时机、进入顺序等相关问题。

3．注重海外市场经营过程中的策略调整

零售企业即便是进行了周详的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态选择的决策，进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况。这就要求中国零售企业在进入海外市场以后，不应固守进入前计划好的策略，而应在新市场上保持持续学习的能力，根据实际经营情况，根据对消费者的信息跟踪反馈情况，及时调整自己的经营策略，如商品的组合策略、价格策略、服务策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地消费者偏好和需求做好本土化调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。

参考文献：

［1］ 郭冬乐． 加入世贸组织后过渡期：外资零售商在华发展运营态势分析［J］．北京市财贸干部管理学院学报，2005，21（2）：4-8．

［2］ 王海栋． 天客隆超市投资失误的原因［J］． 俄罗斯研究，2004，（3）：45-47．

［3］ 余文宋． 中国零售企业经营国际化战略研究［D］． 广东工业大学，2005：72-74．

［4］ 贺爱忠． 论入世后零售商业企业的“走出去”战略［J］．北京工商大学学报（社会科学版），2002，（3）：1-4．

［5］ 付娜． 中国零售业国际化问题之探讨［D］． 天津财经大学，2005：30-31．

［6］ 邱蓉晖． 解析中国零售企业的国际化［J］． 商业时代，2004，（11）：9-11．

［7］ 严国辉． 中国零售业：外面的世界也精彩――中国零售业跨国经营策略分析［J］． 中国商贸，2001，（3）：60-61．