商业地产信息化管理范文

导语：如何才能写好一篇商业地产信息化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：商业地产；财务；创新；发展；轻资产模式

中图分类号：F275 文献标识码：A

原标题：现代经济下商业地产财务战略创新――万达的“轻”资产模式

收录日期：2016年11月21日

前言

目前，我国处于经济产业结构升级的关键时期，商业地产作为城市发展的重点，面临着前所未有的机遇与挑战。机遇是随着城镇化速度的加快，庞大的消费群体为商业地产带来了巨大商机，商业地产有很大的发展前景；挑战是传统的重资产模式需要大量资金，在面临楼市低迷和融资难的困境下，其持续发展受到阻力。本文通过对万达商业地产转型轻资产的案例分析，为我国商业地产以及其他的重资产企业的经营管理提供借鉴，以优化企业整体财务经营模式，促进商业地产行业的健康发展。

一、商业地产的含义及特征

商业地产主要是指用作商业用途的房地产产品，包括超市、购物中心、特色商业街区、商业广场、专业批发市场、酒店等用途的房地产。商业地产具有以下特点：

（一）收益性强。商业地产收益包括商业租金收益、物业升值变现收益、现金流的产生和使用等多种收益，同时随着商业营业的开展还会产生递延的附加值。

（二）投资规模大、风险大。商业地产的开发虽然会产生巨大的经济效益和社会效益，但同时也是资金密集型和高风险的投资，从前期的开发到后期的经营，需要2～3年的过渡期，需要大量的运营资金投入。

（三）经营方式和内容多样。商业地产经营方式以租赁为主，也有租售结合，经营内容主要有大型的购物中心、餐饮、娱乐、休闲、金融服务等。

（四）经营管理要求高。商业地产由于经营方式多样，经营内容多变，因此需要专业团队进行管理，对服务促销、整合营销等都比较高，要求系统地、有计划地持续经营。

二、万达商业的重资产模式及财务问题

过去万达商业地产的重资产模式是万达自己投资、建设、管理一个大型的万达广场，旁边再建造一些商铺、写字楼、住宅等进行销售，这种城市综合体模式使万达商业取得了巨大成功。过去万达的这种经营模式依靠的是低廉的土地成本、大比例的住宅销售和高额的销售利润，万达通过资产抵押来获取金融机构的融资，这种通过金融机构融资和出售物业取得回款的重资产模式，在如今金融工具不足、商业物业回报率低的情况下，使万达面临一系列的财务问题。

（一）净资产收益率下降。万达商业收入主要由销售物业收入、投资物业收入以及酒店经营收入构成，主要依靠销售物业。通过整理万达商业近四年的会计报表资料数据，计算其净资产收益率发现，2011～2012年万达商业地产净资产收益率由32.71%上升到37.36%，上涨了14.22%，达到历史最高点，而此后净资产收益率出现明显下滑，2013年下降至25.34%，2014年下降到了19.03%。在受到经济形势与政策变化影响下，房价受到很多起伏，造成销售毛利率下降，从而导致净资产收益率下降。

（二）资产负债率高。在过去的重资产模式下，万达商业一直依靠“以售养租”的方式来获取大量的资金，用来买地和投资开发，获得快速发展。但随着房地产行业进入白银时代，一二线城市开发机会减少和更多地进入三四线城市，物业销售回款困难，因此万达的资金流更加依赖外部融资，万达的负债连年维持在巨额状态，达到了74%以上，高于房地产行业平均负债率65%，每年的利息支出就有100多亿元。

（三）现金流压力大。万达商业的重资产模式就是依靠经营活动和筹资活动的现金净流量来支持其投资活动现金流量的支出。从万达近几年的现金流量表的数据来看，其经营活动现金流量在2012年、2013年发生了大幅下滑，而随着万达商业地产规模快速增长，投资活动的现金流量总体呈上升趋势，2014年其投资现金净流出为457亿元，2014年其资产负债表的应付账款额高达500多亿元，还有近1，800亿元银行贷款及未偿还债券，全年利息支付达120多亿元。万达的重资产模式给万达带来了不小的资金压力。

在面临盈利能力下降、现金流压力上升和融资压力不断上升的情况下，万达商业地产推行轻资产运营模式来解决投资资金不足、盈利能力下降及融资成本高等问题，从而实现了企业的持续发展。

三、万达轻资产模式及策略

篇2

【关键词】商业综合体；销售策划；招商策略；品牌；沟通

一、诺睿德国际商务广场项目简介

2013年诺睿德开发集团全资投入23.6亿元打造诺睿德国际商务广场，成为年度主打产品。项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，新城大街与飞虹路交汇处，占地面积约8.46万平方米，是集团继环球贸易中心、明宇广场、凯旋国际公馆后的又一大型现代高端城市综合体力作。诺睿德国际商务广场以人文为项目规划核心出发点，以国际领先的城市规划形式――城市综合体，为净月商务区与净月高端住宅区的有机结合提供强有力的支持。项目集合5A级写字间、川渝美食风情步行街、高端配套住宅、小微企业孵化器、精品酒店五大业态，互为补充和配套。诺睿德国际商务广场聚合城市优质资源的同时，矢志将项目打造成真正的一站式生活城，满足现代都市人群对居住以及物质生活的高端需求。

二、开发商街类商业综合体项目的销售策划的四个阶段

持续、有计划的营销活动是商业经营管理战略的重要一部分。在具体经营实践中，商家应制订年月周的营销推广活动计划，并对活动开展的效果进行评估和总结，以使计划更好地执行和完善。

（一）第一个阶段是定位策略

一个项目要想引起关注和青睐，关键要占领市场的空白点。正如同人没有一模一样的人，项目也没有完全相同的项目。一个楼盘在很多地方是可以塑造的，比如外立面、景观、内部格局、功能设定、软性配套服务等都可以塑造，但塑造出来的形象必须是活生生的、符合市场需求的。所以要在踏踏实实的基础上针对客户群逐步完善这些可塑造的内容，不空口承诺，这样就能使产品真正具有市场魅力，而不是玩概念。

首先会考虑到综合体商城在本身区域的发展是怎样的情况，比方说在不同的城市综合体商城的发展会有快有慢，在上海、北京、广州、深圳跟在二三线的城市都会有区别，这样定位策略都会不一样。另外该项目在这个区域的竞争环境等等在定位之前都要做分析。看项目本身也要看交通覆盖的区域、人群是多少，消费力任何等。

做好SWOT分析，强项是什么、有什么弱点、有什么危机。这之后可以定义这个中心的目标消费群是什么，推广主题是什么。这是第一个阶段的销售策划。下面对诺睿德国际商务广场项目进行SWOT分析：

1、优势

本案商业定位有特色，休闲、餐饮、娱乐、生活配套功能更全面，可以经营

不同规模的经营业态，有较强的满足力。

2、交通优势

项目位于该项目位于新城大街以东，天富路（原飞虹路）以北，丁三街以东，丙六路以南，交通便利，车流人流量大。

3、物业管理优势

发展商自持有物业，标准化管理，高效统一经营、统一管理。同步世界先进

经营理念，展现新型商业气象。

4、发展优势

本项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，这里集聚了人流优势、资源优势、商圈品牌优势。

5、弱势

处于非成熟商圈位置，停车场交通不便。本案商圈尚处于起步阶段，市场尚未成熟，必然面对激烈竞争。

6、经营优势

足够的广告预算支持广告及公关活动。政府政策的有利倾斜，今年开始该区域商业经济的大力发展计划。诺睿德国际商务广场项目商圈，消费需求量大。周边强大的中高档固定消费群体。可以充分利用项目周边的酒店经济、会展经济与商务经济的资源优势。

（二）第二个阶段是项目定位和品牌建立

这一阶段要为项目做一个很好的命名，同时配合业态规划的定位和品牌识别、视觉效果等推广活动把新的购物概念带给消费者，同时在消费者心目中奠定品牌的核心价值、立意点。另外有很好的口号把品牌的DNA带给消费者，另外也会做一些定位陈述，店招及室内设计。综合体商城的成功首先要有很好的品牌建立，特别是在招商期中这是吸引租户、给租户信心很重要的环节。诺睿德国际商务广场的项目定位和品牌建立如下：

1、风格特色

以休闲、娱乐、餐饮、品味生活的概念体现出时尚主题，项目立面炫彩为外观的装修品位体现诺睿德国际商务广场的硬件---精神品位，从而打造出净月西部新城中心区域全新的消费风格、意境！因此更加重视经营业态的组合搭配及商业推广策划。

2、品牌特点

鉴于本商圈潜在消费层面广，本次招商对象应具备一定的品牌知名度。利用系统的商业地产品牌传播策略，打造成汇聚本市娱乐生活、餐饮人生的大舞台。以服务品牌化，个性化模式为先导，以迅速的宣传手段传播在殿定本商圈内的行业标志与先驱的形象地位。

所有的商家品牌及业态组合，必须体现出都市消费群体对时尚生活的渴望与高雅，更要突出立体的组合和品牌的比例。

（三）第三个阶段是开业推广期

包括开业前后不同阶段的推广，也包括针对不同目标群所设计的广告。比如综合体商城的定位是家庭消费、年轻男女消费还是高端人群消费的，都要根据这些来设计不同的推广手段。同时要针对开业主题活动来进行设计。

另外还有一系列的开业推广活动、策略销售、促销活动等等，所有这些创新性的手段都是为了综合体商城造势引发公关和媒体关注。

从传统的价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于现代MALL购物中心的定位与传统超市和百货的单一业态相比，休闲娱乐、健康养生占有相当比例，因此也不适合单纯采用价格促销手段。诺睿德国际商务广场MALL购物中心，餐饮娱乐休闲面积较大，自身有大型广场，可以分别开展儿童娱乐表演活动和化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。诺睿德国际商务广场的社区文化部可以制定全年的文化、体育、艺术表演活动方案，并征求消费者意见，让动感之城充满欢乐与温馨，将商业文化与特区移民文化、海洋文化相结合，反映特区文化特点，不仅满足本市居民需要，而且让来商业广场旅游的外地顾客得到美好的精神享受。

（四）第四个阶段是未来商业运营管理

并不是说推广使命已经完成了，在这个阶段反而要有系统地进行中期、短期的营销计划，思考如何很好地管理综合体商城的品牌，把一些新的品牌营销给消费者，让消费者继续保持对这个综合体商城的喜爱度。

（五）城市综合体运营管理大部分是以促销和文化创意活动为主，日常主要是租赁管理，管理体系相对简单。综合体商城一般都会缺乏成熟的商户资源，往往有部分自营面积，整个管理体系是物业租赁+经营。

（六）例如万达购物广场早期的运营管理模式主要以物业出租和物业管理为主，在运营管理方面也是比较薄弱，万达购物广场开业后重点加强了运营管理、建筑设计和信息管理系统，同时注重业态搭配和零售行业基本管理知识培训。

在营运管理方面，万达购物广场重视以商业营运为中心，注重支持次主力店，建立了以商业营运为中心的管理架构和业务流程，将招商、营运、信息化管理、营销推广、物业管理融合在一起。

可以自信的讲，将百货店的经验和综合体商城的特色结合起来，摸索到了综合体商城的一条运营成功道路。这在诺瑞德国际商务广场的销售策划中是极其宝贵的经验。

三、商业综合体招商中的常见误区

（一）盲目定位，不切合实际

为了在销售推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位人为拔高，即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。

（二）缺乏整体招商规划

商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以“满租”为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不至于只要想进来经营就直接“招”进来，形成一个“大杂烩”。

（三）单纯依靠广告招商

招商针对的是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。

（四）过分强调市场环境的影响

现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是在招商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。竞争激烈确实是目前整个行业的行情，但是从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。

（五）缺乏持续经营的商业管理观念

很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。其实客户进来只是商场开始的第一步，如何持续的经营商场才是最为关键的问题。开发商招来了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快，不然客户做了一段后纷纷流失，再招商就非常的困难了。

四、开发商街类商业综合体项目的招商策略

（一）发商街类商业综合体项目的招商的总体策略

1、不求全面开花，只求重点突破

任何资源都是稀缺的、有限的，招商不可能对所有的商家进行优惠，故选取几种影响力强、实力雄厚的一家或几家重点商家进行条件上的优惠，促使其快速进入，以影响其它品牌、实力、知名度不及重点商家的一般商户的进入，这样可以用较小的代价换回整体的收益，所以突破重点商家是整个招商的重点、也是难点，重点商家突破后一般商家也即跟随进入，在重点商家上损失的收益会在众多的一般商家那里补回。重点商家的进驻同时使观望的一般商家不再迷茫，信心十足的进入。

2、不求最高点，只求制高点

诺睿德国际商务广场是净月西部新城区最精致的商业广场，这里的商家业态众多、配套较齐、服务最优、管理最好、效益最强，我们的目标是做到在净月西部新城区“惊艳”，商业街区综合业态最多的商业形态。只要占领商业业态中的制高点，领先竞争对手一步，而不是很多，是以特色吸引、特色组合，而不是价格见长、档次见长。商业街内消费顾客主体是个人行为。如定位过于超前或过高，而不被顾客和商家接受，付出更大代价，项目投入期过长，牺牲更多资源却很难获得正常的效益。

3、不求一步到位，只求小步快走

诺睿德国际商务广场是按照现在净月西部新城区的市场去定位，以求能够保证顺利开业，随着商圈的旺点变更，新商圈的形成都会影响到商场定位，所以本项目是在动态变化中，根据现有市场状况经济发展情况及现有人口数来定位，我们不能也不可能直接把项目定位到一个饱和状态，要不断去修正战略，慢慢做到兴旺发展该商圈。

4、“返租式经营”策略

近年来，“返租式经营”一直是商业地产开发盛行的模式。其实返租回报其实并不复杂，简单地说，就是开发商向购买商铺的小业主承诺，在一定期限内，由开发商以固定的回报率包租。按现时大多数商家的做法，期限一般定为三至五年甚至更长，回报率通常按预期租金反向推算。售铺时，按比例将楼价提高一定成数。开发商迅速回笼资金（当然这样要求购买者主要是投资客，而非经营者），然后再逐年返还给小业主租金。如果开发商能顺利地将铺位租出去，可以获得更高的溢价，亦可以在租赁市场不景气的时候用提高的溢价部分作平衡。由于这种方式迎合了部分小业主的投资心理，使投资者对目前尚不十分成熟商业市场有足够的投资信心，所以，如果开发商看好项目市场前景，可以用此销售策略在整个销售期内不断推高商铺价位。

（二）商业综合体项目招商的总体思路

1、第一步：招商与住宅紧密粘合

商业地产首先是商业，然后才是地产；商业综合体的开发难度大，开发风险要比单一住宅项目大很多，建议在运作本项目时与国际知名商业招商运营公司合作，通过与这些专业、知名的招商公司合作，完成签约一、二个主力店并同时进行炒作与形象推广积聚人气，促进招商，因为主力店是一个城市商业综合体的“定海神针”，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使一个城市综合体的后期经营更加稳定，且有利于项目的可持续发展，知名的主力店群的入驻能够吸引投资客和去化住宅部分的销售，住宅的正式销售与主力店群的招商应该同步进行。因为住宅相对来说容易回现，且能够积聚人气；而主力店群的招商对于人气的提升及项目整体氛围的拔高很有益处，尤其是对后期的写字楼销售及商业本身的销售起到承上启下的作用。

2、第二步：推广写字楼与酒店

在完成第一步后，项目的市场影响力应该初步具备，此时推出写字楼较为适合，因为写字楼的购买客户比较在乎周边的成熟度情况；写字楼的推广建议租售结合，先期可以推出部分优惠单元吸引一些品牌企业进来，以“羊群效应”带动其他企业的跟进。酒店的招商可以与写字楼同步，因为这两类业态之间有互补性。

3、第三步：商业放在最后推

商业的成功与否关键取决于招商及商业氛围的形成。因而商业应该在其他物业都取得较好业绩，项目知名度达到一定高度的情况下顺势推出。高端城市综合体项目需要在前期健全项目体系，住宅、写字楼、商业、酒店的业态互补，并在内部所产生的化学反应对项目整体价值提升的影响能够使城市综合体的所产生的巨大能量，使得能均匀去化，提升宗地价值完善功能。

4、确定项目的招商工作程序

（1）全国招商工作程序

此程序在招商工作时间排序上定为第一程序，第二招商工作程序也可同时启动，该程序兼顾向国内知名商家宣传介绍诺睿德国际商务广场的特色吸引力。利用全国有影响力的专业媒介行业信息，并有隆重招商宣传作用。该工作程序能为以下招商工作程序顺利开展做好前期铺垫作用。

（2）长春本市招商工作程序

此程序在招商工作时间排序上定为第二程序，也是正式开始进入实质性招商阶段，利用省、市有影响的媒介行业信息，并有隆重招商的宣传作用。有效利用现有资源的同时，策略地吸纳更多适合本项目需求的候选商家。在住宅售房部旁边建立招商办公室，在招商工作里也是重要和关键的招商工作程序，本地商家黄金比例数量份额应占招商总量的大半数，在保证合适特色商家数量的同时，招商人员应兼顾开发引导的功能，有计划有步骤地对适合预选商家选定，对理想商家洽谈。

策划工作，应以主力店超市的强势入住本商务广场，为诺睿德国际商务广场带来全新的理念，全新的内涵，制造轰动性前奏和神秘氛围，为下一环节的实质工作做好铺垫。

（三）选择合理的招商时机

1、商业地产招商与销售

对于商业地产来说，销售在先还是招商在先，并不仅与运作顺序有关，它甚至决定了项目的生死。项目产权发售之际，也应该是主力招商完成之时。

2、商业地产招商与整个项目建设

由于商业地产的招商时间相对较长的特点，一般来说，招商要分主力店群和中小店群二个招商阶段。而确定这二个招商阶段与整个项目建设的时间关系至关重要。

（1）主力店招商时间的确定

由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品――商业设施；所以主力店群的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。

（2）中小店群招商时间的确定

中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工作。所以中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。

（3）制定招商工作进程

（1）第一阶段：（筹备预备期）

①诺睿德国际商务广场项目总体经营计划预案拟定，招商工作原则方案制定；

②制定业态定位标准；

③拟定初步各业态布局方案；

④拟定与商家合作方式及条件标准。

（2）第二阶段：（初选储备供应商期）

①进入全国招商工作程序；

②进入本市招商工作程序，组织实施初选商家资源储备；

③诺睿德国际商务广场项目招商团队组建，培养团队协调性磨合；

④招商团队针对当地商业市场环境、商品经营状况及供应商资源普查备案；深入准确地对当地市场各商品类的分析汇总，编制各业态经营指导方案；

⑤针对本市，将长春市场开发、寻找下级地区的商家资源普查备案；并协调协助开发工作。

⑥本地招商工作程序开展，组织实施初选供应商资源储备；

⑦制定完备的商家储备品牌资讯，对适合的预选商家资源评定分类。

（3）第三阶段：（审定确认供应商期）

①确定正式的各业态定位标准和布局执行方案以及招商合作方式、合作条件标准等公司经营原则方案；

②确定各业态最终执行的经营工作方案，重点标志性经营商家认定，以及针对性特殊招商方案的制定及实施；

③辅商家洽谈合作条件，结果对比择优；

④评审确认合格商家，签订意向合作协议，收取合作预约订金。

（4）第四阶段：（合同申报签订期）

根据各项诺睿德国际商务广场项目筹备工作完成进度情况，对已经完成的筹备工作进行科学客观的评审和合理微调，确保开业正常可行之后，与商家签订正式合作协议书。

（5）第五阶段：（商户入场装修期）

①店铺设计基本标准设定，规定贯彻；

②与商家协调装修规范，符合双方装修规定要求；

③办理相关入场装修手续，进场实施装修店铺；

④做到及时合理，人员积极跟进，协调配合各管理环节，控制按规划方案实施，高效圆满完成阶段工作目标。

（6）第六阶段：（招商持续期）

本阶段大部分商户已经落定，同时将完成一部分商家的后续进场，如该部分商家在开场前未能及时完成装修，则将由商业管理公司监督；根据实际的招商情况，确定部分物业的流向；举行开场庆典活动的准备。

（四）做好前期规划，建立完善的商业服务体系

商业综合体的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目规划应包括主题定位、商业建筑物情景营造（外部环境艺术处理、内部气氛艺术塑造、环境艺术特色设计）、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域设计等，并形成清晰的招商规划系统。大多商业地产运营商很难做到招商“一步到位”，原因就是前期商业地产开发商规划不到位。

另外完善的商业服务体系能够更有利于吸引大的商家和客户群体的入驻，完善的商业服务体系包括以下内容：

1、大客户服务

大客户占有50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门的部门进行管理。

将传统商场总服务台在MALL中定位为客户服务中心，下面设有大客户小组，重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。大客户档案管理系统隶属公司CRM系统，单独建立科目，大客户档案重点管理，作为个性化文化促销服务的依据。

2、客户投诉处理流程

由营运部门通知招商部门，招商部门按照上门种类负责协调供应商服务水平投诉由楼层经理负责处理，严重投诉上报公司总经理。

涉及客户向新闻部门投诉由营销部门主管副总经理负责。

3、商业物业管理服务

经营期间的物业管理工作，主要包括五个方面：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。日常物业管理包括装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。现代购物中心对物业管理提出了特殊要求：

（1）高标准卫生管理

对现代购物中心要进行高标准卫生管理，公共设施要进行严格的消毒处理，公共电话等一切人接触的地方要采取灭菌处理措施。

（2）绿色装修的统一管理

对整个商场的整体装修以及商户的局部装修实行统一的绿色装修管理，首先公布装修整体规划方案，重点提供服务，举办绿色装修讲座，宣传绿色装修知识，为商户提供便捷，从整体上把握装修风格，确保格调高雅。修工作还需要由物业管理公司和运营部门进行协调，减少对其他营业区域的干扰，确保正常营业。

（3）高标准管理各个停车场

鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任重大，要确保正中商业广场各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理。

（四）成功招商的关键在于成功的沟通

商业地产开发与住宅地产开发最大的区别在于服务对象不同：住宅开发主要面对终端用户群体；而商业地产开发面对的不仅是商铺投资者、主要的是个人和机构经营者，最重要的是关系商业地产项目持续经营的数以万计的消费者。运营商与招商针对的是特定的经营者，换位思维、良好沟通成为招商的关键。商业地产项目的招商不应是单纯租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。

（五）合理把握赢利模式

选择商业地产赢利模式需要把握以下几个方面的问题：

一是把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化，不要跟风，也不要想当然。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商或合作伙伴对项目的市场研究不够，市场定位不准。

二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。

三是有无运作商业地产的人才团队，如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚至会把老本都赔了。

四是投资回报的期望值要设定好，是只赚开发投资的钱，还是把经营管理的钱一起赚，是赚最大化利润，还是赚平均利润，是赚短期利润还是谋求长远利润，据此设定科学合理的赢利模式。

结语

总之，商业综合体项目的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目销售策划应包括主题定位、商业建筑物情景营造、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域计划等，并形成清晰的招商规划系统；在建筑规划设计上，满足商家要求，与商家充分沟通，满足商家对建筑的种种特殊要求，比如层高、承重、出入口、机电等硬件配置，可以借鉴万达的“商业订单模式”，这样可以降低项目的开发和招商风险。

参考文献：

[1]陈建，周明华，魏建萍.浅论城市商业综合体设计发展及其要点探究[J].科技创新与应用，2013.17.

[2]周刚华，钱放，王卉.城市社区商业综合体开发和运营的影响因素研究[J].中国房地产，2012.22.

篇3

作为《首席财务官》杂志创刊以来的一项传统品牌活动，我们照例按照上述的年度脉络主线，以“中速增长预期下的精益财务管理”为评选主题，于2013年4月18日成功在北京好苑见过酒店举办“2013年度中国CFO春季高峰论坛暨第七届中国杰出10大CFO颁奖盛典”。遴选出2012年度中国10大杰出CFO，以其卓越的示范作用进而推动中国CFO阶层的健康成长。

从绿色的视角讨论财务战略

UPM亚太区CFO Raul

Ikonen

也许对很多做财务的人来说，负数并不是好的表现，但是UPM却有很多的负数，而且意味着好的发展。

在过去10年，UPM投资3亿元人民币用于开发绿色技术，今年将会投资5000万元。绿色技术同时是UPM盈利中非常重大的一个贡献者，由此可见可持续性和可盈利性是可以相辅相成的。

在中国UPM也建立了研发中心，目的是希望UPM所生产的纸能够更便宜、更环保。UPM在国际上获得了很多声誉，在国内也获得了很多的认可和荣誉。在这个过程中，财务又能起到怎样的作用呢？对财务而言创新是非常重要的一点。UPM现在的商业模式，在全球有两个财务中心，一个在芬兰，另一个在上海。这两个财务中心为全球业务提供支持和服务。尽管两个中心相隔万里，但是二者之间还保持着很好的联系。六年之内，UPM的财务团队从50人增加到了150A，但提供财务服务的成本并不高，盈利却因此增加了40%，在有些地区甚至增长了60%。

UPM这样做在实际上实行了将财务集中化的策略，将优秀的财务人才集中在一起，成为UPM在中国以及亚太地区的优势。这样也为CFO减少了琐碎工作的压力，税收、信贷、审计和财务做账等工作在财务团队中可以进行有效的分配。

从实际角度看，如何能够以可持续的方法来获得盈利。有人可能认为，如果要增加公司的盈利，就必须要降低成本。对UPM来说会在控制成本的同时增加流程效率，这样既可以增加盈利同时也能够实现环保。例如降低车间的费用就可以提高我们的盈利，同时也可以使经营更为环保。同时UPM在电力方面的需求比10年前也降低了20%，所使用的煤也比以前更少了。

UPM同样在环境保护方面做出了贡献，在KPI指数方面提供了一定的帮助。所以在财务方面，我们确实可以降低成本，提高我们流程的有效率，所以这样可以实现可持续性和可盈利性。

所有的企业都希望发展壮大，所以财务在这方面必须要起到支持性的作用。而在绿色技术方面一定要有所创新，所以在财务方面也要相应地进行创新。可持续性，可盈利性这两点不是相互矛盾的，并且这两点和财务放在一起是相辅相成，共同促进的。

TOP CFO高峰对话（上半场）

对话主题：中高速增长预期下的财务转型与精益财务管理对话特邀主持嘉宾：美国管理会计师协会中国区首席代表白俊江对话嘉宾：广西建工代总会计师胡芳、新时达电气财务总监李国范、金地集团CFO韦传军、中国无线科技CFO蒋超

白俊江：当前中国经济总体面临挑战，长期以来形成的高投入、高能源消耗的固定模式在经济增速放缓的时期难以持续，如何用更少的资源投入，更低的资本消耗，更高的人工效率产出，推动一个小到企业的转型，大到国家的转型。

一个针对全球CFO的调查中提到，全球化、互联经济和绿色经济早已是不可逆转的趋势，中国企业有能力成为全球浪潮和经济发展中的佼佼者，但是其中必须要面临转型的挑战，包括经济发展模式的转变，产业模式、客户需求、技术驱动的转变。面临着经济变化的不确定性，我们在财务转型的战略方面应该如何做。

结合经济形势和业务转型的要求，财务人员需要充分利用财务数据，更紧密的参与供应链、定价、生产力和盈利能力的预测，为业务单元财务、总部财务、技术中心提供建议，关注财务组织运行模式、财务信息整合、财务计划绩效等一系列具体的精细化管理方法。

胡芳：广西在全国是地理位置上的神经末端，逐步成为了东盟桥头堡。目前国际经济也进入了深度调整期，形势比较复杂。我国经济的中速增长，对企业有一定的机遇，也有一定的挑战，财务转型和企业转型是密不可分的。

广西建工集团是一个有50多年发展历程的国有老企业，我对此感受非常深。过去建工集团只有以施工为主的单一业务，整个集团1000多名会计人员基本上都是以核算为主。现在建工集团的主营业务已经涵盖了建筑施工安装、基础投资建设、房地产开发以及建筑机械制造与租赁等众多业务，财务服务也随着企业的转型而转型。整个集团的业务都在转型，从原来的专业分包到总承包的转型给财务转型也提出了挑战和要求。集团提出强管理、增效益和上水平的三年目标，这个目标已经在财务上完全体现。

企业转型对财务工作带来影响，从原来90%的财务人员都做核算，逐步发展为从事融资、管理、价值创造。在财务管理中进行精细化管理，离不开信息化手段的管理。随着企业的发展做大，管理手段的先进与否，直接关系到企业的核心竞争力。我认为管理不仅仅是简单地对人、财、物的管理，更重要的是对信息的管理。在处理信息的时候，如果管理手段不先进，就无法保证信息的有效性、真实性和及时性，无法支持管理决策。所以在财务管理中要大力推进信息化管理手段。

以前施工企业点多、线长、面广，分布在各地，管理手段落后给我们的管理造成很大的影响，很多信息反馈回来已经非常过时了现在在资金管理方面，我们用了拜特的管理软件，做到了资金的集中管理，做到账目和资金的同步，在数据处理上面，总部通过信息化网络及时拿到项目数据和信息，对精细化管理提供了很大帮助

企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，这个理念受到越来越多的认同。现在财务全方位地参与到企业集团的决策过程中。不论是项目投资评估还是绩效考核，集团决策会召开风险管理委员会，财务部门都会参与讨论。财务管理是贯穿于每一个环节的。

李国范：如果从中国总体形势来看，已经进入了七七八八的时代，已经告别了两位数的增长，这对中国来讲可能是中速发展，但对其他国家可能算是高速发展。从公司的角度看，新时达所处的电气行业，从2000年以后一直维持在20%的增长率，对2013年我们判断增速会放缓，但也会超过10%的增长。

我认为经济增速放缓其实是财务总监的春天。在经济高速增长的时候，销售或研发比较重要；增速放缓的情况下是财务总监发挥的时机。做财务的关键是整合，我的第一关键词是并购。增速放缓时最有价值的反而是并购了，在经济高速发展情况下的并购比经济放缓情况下的价格会高上2到3倍。

在中速发展的环境下，我们的主要工作是向外部寻找投资机会。第一是寻找并购对象；第二是投入不动摇，在中速发展的情况下，大多中国财务总监认为该节省。但是要辩证地看问题，在企业选定的战略点上，要以超过竞争对手的能力去投入，即便经济形势不好，也要投入不动摇；第三，任何企业都会存在监管不到位，制度不完善，这个情况比较普遍，在企业高速发展的情况下，这些都被掩盖了，开展改革还会遇到阻力，在增速缓慢的情况下可以进行改革。

韦传军：房地产与宏观经济相关程度特别高，所以我们对宏观经济的关注度很高。过往10年我们称为黄金10年，房地产行业经历了高速成长。接下来的10年我们称为白银10年，是一个中低速的成长阶段，因为高速成长的驱动因素都在减弱。在过去10年高速成长下一个非常核心的问题就是投资拉动，从短缺慢慢走向过剩之后再想投资获得大幅度增长就比较困难。对于房地产基础设施的建设，可以预计未来会保持一个相对平稳的增长。在加入世贸以后，中国已经成为了第一出口大国。目前国外的经济形势不是很好，可以预期未来也不会改观。

在消费方面我们还有潜力，不过在收入结构中，个人能够支配的收入增长还是比较缓慢的，财力主要还集中在政府机构，在收入分配制度得到比较充分彻底的改进之前，消费对GDP的拉动也不会很快。基于这三方面因素的考虑，未来会进入一个相对平稳的增长阶段，从黄金10年步入到白银10年。

财务主要服务于业务，财务的转型要配合业务转型。金地以住宅地产开发为主，目前城市化率已经超过了50%，当城市化率超过60%以后，市场就开始往下走。所以住宅的生产和销售已经达到了―个历史性的高点，还能够持续8到10年时间，之后整个市场就开始萎缩。所以针对这样的业务预期，我们开始慢慢的转向商业地产，做房地产资产管理。在未来住宅地产萎缩的时候，还不断有经营性的租金的收入，这对公司来讲很有意义。商业地产虽然能够持续带来经济收入，但是占压的资金量比较大，如果投入商业地产的比重高就会拖累整个公司的成长速度。所以我们寻求海外的资本，目前海外资本对商业地产都比较认同，金地去年进行了海外收购。

从财务转型的角度，在过去房价持续攀升的时代，我们可能更多的精力关注在增长。现在整个宏观经济转向一个中速增长，行业也转向中低速增长的阶段，竞争比较激烈，毛利率在持续下降。在这样一个背景下，要把关注点放在成本费用的控制上。从2011年开始金地通过客户价值工程，对成本进行全面的审视。

从2011年下半年开始，金地对产品成本持续优化，通过销售无效成本，降低低效成本，成本优化规模接近20亿元。成本优化后每平米成本可以降低几百块钱，产品更有竞争力。在资金管理方面，金地在行业中比较有特色。目前在地产公司中是惟一一家使用全信用贷款的公司，金地对资金较早地实行了集中管理，所有的筹资都是集团来统筹，日常资金管理也是由集团资金管理中心管理。资金集中管理一方面可以直接选择合作银行获取好的贷款条件，处在调控期间，更容易获取贷款。地产公司资金需求非常大，但国家宏观调控对每年增量的房地产贷款有一定限制。通过总对总的合作，金地能够争取到更高的贷款额度，更优惠的贷款条件。

蒋超：2013年整体经济将会有一个非常平稳的发展。未来的消费拉动主要向两方面发展，一方面是消费品行业的整体突出，第二方面是将会从低端制造业慢慢向高技术行业进行转移。我们今年对电子行业的经济形势非常乐观。预测中国无线科技的销售将要突破200亿元。国内的企业群体性发展后，会对国外品牌如索爱、苹果、三星等造成一个非常大的冲击。中国的中兴、华为、酷派、联想已经占领了60%的市场。相信靠中国强大的制造能力和成本能力，在海外市场、在未来能够有一个非常快速的发展。

在经历了几年高速发展以后，公司面临着很多的压力。面对巨头的压力，公司战略需要非常清晰，财务也是要满足整体战略的发展，所以财务也进行了几次转型。中国无线科技的财务转型主要有几个方面：第一，建立全球化的财务体系。员工是个全球化的队伍，除了在中国大陆，我们在美国、欧洲、台湾、印度都采用自己的财务体系。全球财务最难的问题是转移定价的问题，如何利用各个国家的差别汇率、税率，获得较好的财务策划和财务管理。面对全球化、集团化的管理，作为一个CFO其首先要关注财务管理如何满足公司整个布局。第二，计划管理。我们依靠的低成本与国外企业竞争。电子行业的毛利逐步趋同，中国公司整体财务要精细化管理，对成本的控制、研发项目的管理、费用的考核提出了要求。整个财务体系都是往精细化管理上在转型，大集团的费用管理一定要讲究从严，而且也只有财务才能把住这个关。第三，整体利润中心考核。我们通过从生产、研发到营销的不同环节，把费用进行分割，各个环节讲究追求最大的利润，并据此对各层干部进行考核，因为上市公司最高的目标就是为股东创造价值。

精细化管理是财务努力的主要方向，这几年的重点是产品线的财务管理。从2011年开始，我们全面推进产品线的财务管理，把整个产品线打通。在研发上，对研发项目首先进行评估，预研的费用，再加上在具体过程中发生的研发费用进行分摊。在制造方面，整个制造费用和营销费用进行分摊。通过对产品线的整体评估后，可以看出来到底哪一款产品挣钱，哪款产品可以调价。通过对产品线的整体管理，降低了成本，也提升了研发费用。我们现在研发一款新机器，从开始预研到产品出来，平均花费90天，竞争对手大概是120天。通过这几年的财务管理，中国无线科技有底气打价格战，能够闯到前三位也是价格战的结果。

TOP CFO高峰对话（下半场）

对话主持：《首席财务官》杂志执行总编辑田茂永

对话嘉宾：中国中铁股份财务总监

李建生、五星控股CFO罗中孝、大华股份CFO魏美钟

田茂永：中速发展和中国的体量有非常大的关系，中国10年大概涨了4倍寿右，这样一个体量还维持10年前的速度不现实，基数越大，增速应该越来越小。在中国经济到了这样体量，就不再是短途冲刺跑，这时候更应该懂得怎么分配好自己的体力，进入长跑赛道。精益财务是指把财务做得更精细化，第一个路径是从资源集约入手，第二个路径是提升优化流程，把效率和安全结合在一起的经济再造，第三个路径是在这个过程中需要团队和工具，这三点都做到精益，整个公司的精细化程度就上来了。把风险防范得更好，整体运营效率更快，产出效率也会更高。人员再用好工具，整体的运行效率会提得更高。CFO经常要跟CEO讲的是一个公司需要有长远的眼光去计划。如果企业想做精益财务，三年之内不会看到特别大的效果。但是做完五年后他的运营效果就完全不同了。

罗中孝：五星控股在2012年还能保持60%的高速增长，今年一季度增长80%。宏观上，国家GDP的增长从两位数跌到一位数。同时国家把消费下移，城市占到30%，城镇70%。未来的GDP继续增长，惟一的出路就是依靠消费拉动。国家“十二五”规划要求加快城镇化建设，这对很多企业一定是高速增长的过程。未来几年是从粗放发展向有机增长转变，这几年的发展质量，可能比以前增长的质量更好。

从组织架构来看，当企业足够大时，三位一体使组织更加高效。最上面一层叫决策型财务，是指参与集团的战略承接、制定政策、制定考核标准。第二个层面叫业务型财务，是指从核算会计转成做金融会计和业务协同目标，帮助业务做市场、做经营，最后实现目标。第三个层面，叫做平台财务，平台财务里面有两个概念，一个是标准核算的平台，另一个是资金共享的平台，平台标准化的业务和流程，将全国甚至全球集中在一起。资金一定要集中标准化，第一保证安全，第二保证效率，这种三位一体的有机结合，能保证精细化管理有效。

企业管理通过三表体系。一个是损益表，尽量去划小责任单元，一个公司划分10个最小单元，深入划分到人。第二个表叫日勤表，目标设计好了，通过日勤表跟踪以保证目标的达成。第三个表叫薪酬表，薪酬根据损益表和日勤结果时时兑现。现在不管做企业也好，做财务也好，第一，必须是拥抱互联网和金融，必须通过互联网、信息化的手段做企业；第二，卖产品一定会转向卖服务；第三个方面，未来10年发展的黄金地段一定是在三四线城市。

一般说到预算管理，企业老板都认为是财务的事，所以我把它改了个名字叫资源计划管理，资源是大家共同的，计划是全面落地的。老板决定战略，财务承接战略，直到最终把目标落地，这其中有一个2、6、2原则。事前目标只完成了20%，在计划执行过程中，事中不断调整过程占60%，通过绩效兑现以及为下一步做准备，完成最后的20%。

李建生：中铁股份在工程领域覆盖面很广，除了做铁路工程外，还建设公路、城市轨道交通、房屋建筑，水力水电、机场码头。建筑行业和整个经济有一点反周期，金融危机发生之后，由于国家4万亿的拉动，建筑类企业就没有感觉到金融危机带来的冷冻。但在2010年时候，一些主观原因导致我们经受了非常大的挑战。当时许多铁路工程停工或缓建，在这种情况下，公司一定要依靠自身技术和管理能力，来应对这种复杂的局面。从去年下半年开始，铁路工程陆续复工，今年的情况要比去年更好。经过多年的拓展，中铁股份在许多领域都有涵盖，这也是为了应对各种行业的周期性变化，公司在房地产开发方面，也做了较多的布置和安排作为战略调整。从海外市场拓展的情况来看，公司也做了很多准备。目前中国高铁在世界上还是叫得响的，真正把这个技术带到国外，在欠发达地区和发达地区建设铁路，也仍是我们努力的方向和目标。

多年来我们一直推行做集中核算，通过信息手段来解决核算问题。但推了几年之后仍然不理想，现在我们有1.5万多个帐套，每年做结算都要把这些帐套从不同的层级合并到总部，耗费的时间精力可想而知。在信息化手段方面，我们还比较领先，全公司多个层级，多个法人机构，多个帐套，我们会计核算系统、管理分析系统、资金管理系统都是统一的。这么多帐套在一个大的系统里运行，花费的精力虽然很大，收到的效果还是比较好的，尤其是BI管理分析系统发挥出了应有的作用。但是光有这些，离精细化管理还是有很大的距离，因为谈到精细化管理，它绝对不仅是财务的精细化管理，更是全公司整个系统的管理精细化。全面预算管理多年以来一直在做，但是不统一、不规范，2012年通过管理咨询诊断，梳理公司全面预算管理的现状，提出完整的方案，搭建全面预算管理的体系。我们也是通过这项管理手段，尤其是在工程项目的管理上，使其进一步达到精细化。全面预算管理最后的落脚点是要通过信息化的手段，使全面预算管理真正落地。今年的工作重点就是使信息化落地。在预算上，现在更多是从整个战略去考虑，公司在新一年要达到什么规模，要先规划好，然后分摊到各个部门，要求下面达到一定目标，来吻合公司整体目标。人工成本对我们的挑战很大，尤其是做铁路工程，铁道部支付的人工费很低，与市场价格差距特别大。

魏美钟：大华股份的安防行业发展速度仍然较快。去年我们全年达到60%的增长，今年的增长势头也不错。安防行业的兴起源自9・11事件。不久前美国发生波士顿爆炸案，大华股份的股价随之涨停。安防行业整体受经济面的影响不是很强烈。从宏观来看，海外市场最坏的时期已经过去了，接下来会慢慢好转。国内今年一季度反而比去年还要差一点，最糟糕的时期可能要来临，但是这个来临也未必是坏事，在这个过程中市场会对企业进行优胜劣汰。

过去劳动力成本很低，造成了服务行业不发达，现在劳动力成本不断上升，我相信未来5年至10年，服务行业会高速发展。我认为，未来10年即便不是黄金也是白银，大家也不用太紧张，悲观中肯定还有积极的一面。

在这个精细化过程当中，财务如果能够分管IT的话是非常理想的。因为从业务到财务端都由财务主导设计，既能满足业务的需求，也能满足财务的需求。公司有专门的信用部门，还有内控流程等放在一起的管控部门。整个公司体系都是由我一手设计。2009年公司的HR由我分管，将近三年的过程中，HR也按照我的计划进行了，推动信息化的过程中HR非常重要。财务精细化管理中重要的一点是考核，需要员工做什么行为，就要有相应的考核来引导他们。在这几年里，公司整个PKR考核体系都是由我自己设计，在这个基础上还设计了一个奖金考核体系，高科技企业销售和研发很重要，员工中一大半都是研发人员，对他们的考核是至关重要的。通过考核一定要让他们能够看到眼前利益，也要看到长远利益。由于我们业务是从简单的产品走向解决方案，走向运营，这当中订单的复杂性越来越大，财务的评比非常重要。财务参与了整个过程，可以进行提前预演，财务对业务的控制性就会增强。

篇4

【关键词】 SOHO，智能化、集成

中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：

1.前言

如何利用现代化科技文明，为SOHO公馆智能化工程提供便捷而又可靠的工作和休闲环境，是本工程首先要解决的课题。

1）、智能化工程的管路和线路的拓扑规划是基础。

智能化系统工程的规划和设计应当明确管路出口，考虑管路的冗余，分析未来疏散基地的拓扑结构，以及信息的传输通道，并且能够满足今后的扩展和升级改造。

2）、定位于SOHO公馆的智能化、信息化的功能特点，强调“以人为本，按需设置，量体裁衣”。

智能化、信息化系统应是为业务活动服务的一个高技术平台，为业务活动和管理提供一个高效、可靠的信息化管理手段和环境，为人们提供一个安全、节能、环保和舒适的空间环境。智能化子系统规划将紧紧地围绕这些目标来进行考虑。

3）、集成化

根据《智能建筑设计标准》（GB/T50314-2006）的要求， SOHO公馆是以信息系统为基础，基于网络的分层式的集成化智能系统。

4）、各项界面的正确划分是设计和施工过程顺利实施的保障

由本工程涉及范围较广，与强电、水、暖、装修等均有不同程度的关系，尤其是系统集成和弱电防雷接地系统，因此在设计中划分系统界面有利于今后的实际工作的运行。

2.智能化系统建设

视频监控系统

系统监控的主要范围包括室外主干道路、电梯轿厢、单元门厅处、底层及顶层楼梯口及有公共走廊区域。根据不同监控还款，选用的摄像机有红外枪机（周界、楼梯口）、电梯专用摄像机（电梯轿厢）、彩色半球（单元门厅、有公共走廊区域）、室外彩转黑枪机及高清快球（室外主干道）等。所有摄像机配有防护罩以防损坏。

视频和控制传输线缆应考虑防水和传输损耗方面的要求。针对部分较远（一般大于250米）视频信号线建议汇聚于就近管理间的光端机，通过光纤链路集中引至项目消控中心内。系统电源采用UPS集中供电。

总控机房位于项目消控中心内，合理增设一处分控中心。系统后端控制设备采用业内成熟控制模式，即硬盘录像机配合矩阵切换主机的形式，由硬盘录像机进行录像，矩阵进行切换，利用专业键盘，可同时控制矩阵和硬盘录像机。网络用户可以通过授权登录，在客户端电脑上对图像进行控制、回放等操作。

系统采用21”彩色监视器作为录像监视（数量根据监控点数确定），另配置多台46”液晶监视器用于报警画面显示，显示多画面分割或切换的图像。

系统支持在24小时不间断录像、D1回放格式下不少于15天的存储所需。

周界报警系统

系统主要对周界围墙安装红外对射探测器（探测器对射距离不超过50米为宜），对翻越、攀爬围墙的非法人员第一时间进行报警相应，通知保安人员及时赶往现场处理，同时联动视频监控摄像机，对非法入侵人员进行跟踪录像。

从防范区域的角度分析，结合技防的特点，裙房的上人屋面入口处，屋顶层等处设置壁挂式双鉴探测器。物业人员可以灵活掌握布撤防时间，在地下车道等区域设置手动报警按钮，系统实现对非法入侵人员第一时间进行报警相应，通知保安人员及时赶往现场处理，同时联动视频监控摄像机，对非法入侵人员进行跟踪录像。

无线巡更系统

系统采用离线式巡更方式，无需布线，其安装简易、性能可靠。保安人员携带信息采集器按巡更路线进行巡逻，并准时到达巡更点，将信息采集器接触贴近巡更点的信息钮，信息采集器将自动读取并存储信息，保安人员在巡逻完毕将信息采集器送回管理中心的管理电脑即可，从而实现“人防”与“技防”的有机结合。

巡更路线可根据业主要求随时设定、更改、减少或扩容，巡更点的具体数量需视管理使用需要进行调整确定。

出入口控制系统

主要针对地下层电梯入口处，安装门禁读卡机，对地下室进入住宅的人员进行权限设置，只有经过授权的卡片才能通行。

系统可实现与消防报警系统、视频监控系统的联动，通过设定，可以实现在发生火灾等紧急情况时，自动打开相关楼层门禁点的门或者在发生异常情况时自动将摄像机对准相关门禁管理点。

停车场管理系统

在SOHO公馆类项目采用根据不同客户类型分权限进行管理是行之有效的方法：

遥感不停车系统主要满足SOHO公馆内部住户，为固定停车客户。只要车辆上携带有专用的识别器(IC卡)，则车辆进入和驶出时无须停车，出入口处的闸门机便会自动打开；在节省了人工和费用的同时可以大大加快车辆通行的速度。

临时车辆通过进口处的临时发卡授权，在出口处计时收费。

在车辆出、入口配置高速高分辨率彩色摄像机，将车辆出入的实时图象通过视频转换卡传入电脑。电脑将车辆入场时的图象记录下来，由保安员做比对（如出入图象中的车辆车型、颜色和车牌不同）。

可视对讲系统

可视对讲系统采用TCP/IP网络方式，对进出人员进行权限设置，实现来访者、住户、管理员三方之间的互相呼叫、对讲，住户可对通话的单元门口遥控开锁等功能。管理中心设置在项目消控中心内。在单元门口处设置单元门口机，室内分机与单元门口机之间通过六类网线连接到规划楼层的交换机，组成局域网。

系统实现功能：

可视对讲功能：来访者与住户通话、来访者与管理员通话和管理员与住户通话

遥控开锁功能

住户求救报警功能

当住户发生紧急情况时，可按住户室内机上“紧急求救”按键2秒（防误触保护功能），求救信号马上传至管理中心，管理员总机马上配合显示发生事故之住房号，使住户得到及时的支援。在任何情况下，按下分机紧急报警键，都可优先报警到管理中心。也可外接求救按钮实现按按钮立即进行报警。

家居防盗报警功能

系统在可视对讲分机上提供8防区报警接口，可以外接各种探测器，实现家居防盗报警联网。

背景音乐及公共广播系统

背景音乐系统由音乐管理器、前端音源、功放、分区面板及终端扬声器组成。

系统在室外绿化处每隔20-30米设置1个30W的草坪音箱，实现持背景音乐广播及紧急消防广播的功能。地下层广播与消防公用。

广播线路独立敷设，不和其他线路同管和同线槽槽孔敷设，管线敷设避开强电磁场干扰。

信息系统

SOHO公馆各层入口处电梯厅设置电视信息点和回传信号点，播放和相关的视频信息及物业管理宣传片等，提升SOHO公馆的整体形象。后期可根据物业与广告商商谈情况，开通电梯厅信息功能，实现广告宣传，信息，创收增收的途径。

小区主入口的中心花园的合适位置设置LED室外全彩色显示屏，通过园区局域网，会所的物业管理办公室可以远程直接信息，进行管理。

远程抄表系统

远程抄表系统是利用每户安装的水、电、煤气等具有信号输出的表具，将表具计量数据远传至居住物业管理中心，实现自动抄表。以计量部门确认的表具显示数据作为计量依据，定期对远传采集数据进行校正，达到精确计量，实现定期报表和收费。

多媒体信息箱及户内布线系统

在建设中需要考虑项目的户型结构，在每户嵌墙安装多媒体信息箱，采用金属箱体，一般距地30cm嵌墙安装。在选型时，需要根据户型确定尺寸，要求考虑数据、语音、数字电视的接入，光纤ONU设备及交换设备的放置空间，强电接线端子，适当考虑一定的预留空间。

电梯控制及多方对讲系统

电梯智能控制系统采用集中控制与分布式控制相结合的控制方法，以主控器为上位机，呼梯、轿厢为下位机，现场总线CAN总线作为各部分连接的信息通道，从而构成了整个分布式的新型、高效的DSP+CPLD系统结构。

访客在单元门口通过楼宇对进主机与住户通话，住户通过室内分机旁的电梯按钮将信号发送给电梯IC卡系统，系统接收到住户的开梯信号后，启动电梯下到访客所在楼层，并自动激活电梯按键面板上的住户所在楼层号，访客进入轿箱按下住户层键，启动电梯只上到住户层，其外楼层铵钮无效。对讲联动控制管理方式使得方便访客使用电梯需住户确认方可，否则无权进入，加强了楼盘的安全性。

在设计过程中，需要预留电梯五方通话系统通讯线路，方便后期电梯厂家接入使用。

机房工程建设（含UPS及防雷接地系统）

项目的消控室（面积建议不少于30平方米）是重要的中心管理机房，作为监控、门禁及其他物业类管理的中心机房；分控室位于消控室的相对合理位置，满足监控分控管理及应急响应的要求。

机房要求具备平面布局以及相应的环境、供配电、防雷接地等设施的完善设计，在室内行为特点和人体工学方面满足机房办公的功能要求，满足设备的运行环境、动力等需求。实现美观、实用、长寿命、可扩展等特点。

建筑装饰要对该建筑室内外空间效果做出整体思考，力求建筑空间和面积的充分利用和合理划分。

UPS不间断电源系统为前段设备和机房主机设备运行提供可靠的电源保障，后备时间一般2小时为宜。

根据规范考虑机房接地和防雷，特别是电源防雷和信号防雷处理。

另外还必须考虑配电，照明，空调新风等子系统的设计。

管路路由系统

每户从多媒体信息箱预留管路至垂直井道（需考虑广电、华数、电信、网通等不同运营商的接入管路，可视对讲分机管路，同时考虑1根备份管路，建议采用PVC25）。通过垂直井道汇聚与地下层本单元井道内管理箱。预埋进出户套管，接入室外埋地综合管路（包括穿路面，穿绿化等不同情况配管）引至项目管理中心。

室外弱电系统管路采用PE管，室内弱电系统管路采用KBG管（地面）及SC管（地下）。

物业管理系统

物业管理系统除了具有住户管理等日常物业管理功能外，主要进行小区基本业务资料的管理，包含了房产资料、客户档案、收费管理、设备管理、客户服务、保安消防、保洁绿化、社区文化、行政人事、ISO9000文档等十大业务功能。可扩充工作流管理、地理信息管理、决策分析管理、远程监控管理、业主访问管理等功能。

4.结束语

以上系统的建设，不是孤立的子系统的建设，而应是基于整个SOHO公馆信息链路和基础平台的建设，各系统间从规划、设计、施工各过程均需相互配合，才能发挥最大的智能功效，这还将为后续户内的智能化升级和整体的智能化增值带来不可或缺的作用。

参考文献：

篇5

链接：宏图三胞，2000年由现任董事长袁亚非在南京创建，原是一家单一的IT连锁零售企业，目前转型为“IT及消费类电子连锁零售商与服务供应商”，是国内唯一一家连续多年被评为“中国最大IT零售商”的企业。袁亚非创立的“WDM模式”集沃尔玛的规模采购平价销售、戴尔的专业定制生产和直销，以及麦当劳的标准化生产与服务于一体。2005年70家店销售收入达67亿元，2006年105家店销售收入达103亿元，2010年销售收入超过200亿元。2011年，宏图三胞荣获中国连锁商业协会颁发的“零售创新大奖”，总裁陈斌当选为“2011中国信息产业年度经济人物”。

本文以IT及消费类电子连锁零售商和服务提供商宏图三胞为案例，来分析一下有关零售业本质的两个观点。

观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进；

观点二：顾客价值＝（收益＋体验）/价格，顾客价值即零售的本质。

宏图三胞的分享原则

人们所谈的零售创新，多数是在不打破（无力打破）目前不合理的零售市场环境（比如零售商向供应商收取二三十种之多的通道费、厂家根据零售商业绩的不同给予比例不同的年终返点从而导致大小零售商之间竞争不公平）的情况下，即在现有的商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多数表现为激励创新、管理创新、流程创新等，这样的日常创新努力比比皆是，它主要是一种“微创新”，依据的是经济学中的效率原则。

而分享原则，则要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让二者也获得新的收益，否则二者有什么积极性让零售商介入呢？这种新的经营理念，具有明显的外部性、开放性，以新的“多赢”格局为手段，来吸引更多优势资源进入，拓展出新的赢利方法和空间（这就是经济学中所说的“激励相融”的原理），从而实现价值链创新和效率的大幅提升。因此分享原则下的零售创新，多表现为商业模式创新。

分享原则下的创新，往往更科学，更愿意考虑价值链各方的实际需求的满足，也就更符合零售业的本质。“中国连锁经营协会2011零售创新大奖”的获得者宏图三胞，即是如此。

那么，宏图三胞是怎样实施分享原则的？

它提出了一个公式：“顾客价值＝（收益＋体验）/价格”，它认为，顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

一方面，宏图三胞通过种种业务模式创新，使分母持续变小，即降低成本、价格，提高商品的性价比；另一方面又通过种种业务和服务模式的创新，使分子持续变大，增加顾客的利益和更舒适的体验，一大一小两者相除，顾客就会获得更大的价值，最终实现多赢。

本文的主要内容，即具体阐述宏图三胞的分母和分子，是如何变小和变大的。

2005年，宏图三胞70家店的销售收入做到67亿元，2006年105家店的收入做到103亿元，2010年200多家店销售收入过200亿元，成为苹果、联想、戴尔、惠普、东芝、索尼、佳能、华硕、宏、三星、海尔等数十家国内外著名IT及消费电子企业的重要战略合作伙伴。宏图三胞单店销售额与国内最大的电器连锁店接近，但营业面积连对方的一半都远远不及，足见宏图三胞整体业务规模、单店产出、供应链效率、产品周转率、服务等关键指标均达到了相当高的水平，难怪连年被评为“中国最大IT零售商”。

那么，宏图三胞究竟是怎么做的？

“直采”+“自营”=零售优势

首先，必须弄清楚，谁是宏图三胞的竞争对手？

2012年1月，在对宏图三胞的采访中，总裁陈斌对记者直言，宏图三胞的直接竞争对手，不是以销售家电为主的苏宁、国美，作为一家专业销售电脑及配件的企业，宏图三胞的竞争对手，是分布在全国各大城市的IT零售卖场，即电脑城。

为什么宏图三胞视电脑城为竞争对手？这里有整个零售业的背景原因――

中国有数量庞大的日益优秀的生产商，同时也有数量更加庞大的日益优质的消费者，然而，零售业（第三产业）作为连通二者进行交易的渠道，却十分落后、弱小。因此，一二十年前中国制造业迅速发展之时，制造业只有依靠自建渠道，层层向下延伸至终端，才能扩大销量，迅速发展。最终形成了目前制造业将势力范围延伸到零售业甚至一定程度上控制了零售业的态势，而未能按经济学“分工与效率”的原理，形成“制造的归制造，零售的归零售”的科学分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隐患……

那么，电脑城的隐患何在？宏图三胞的优势又表现在哪些地方？严格来说，国内的连锁企业大致可以分成四种模式：卖场型、联营型、自营型和自主品牌型。

其中卖场型的主要代表即为电脑城、大市场等业态，主要经营方式是将众多彼此独立的小商户集中在一个大型建筑体内，没有也无法建立起统一的零售管理体系，它能提供的只是物业管理，收取的是摊位租金和户外广告费用，这本质上是商业地产，并不是零售业。

自营型的主要代表为百思买、宏图三胞等，其经营宗旨是立足于整个零售链条，同时服务于供应商和顾客，遵循分享原则，从协调消费效率和生产效率的角度出发，提供最大的零售价值。只有在这样的原则下，才能够在降低价格的情况下，同时提供更好的体验和服务。

自主品牌型的代表则主要为宜家等，场内大多数是宜家的自主品牌，是目前零售连锁中最为先进的商业形态之一。此外，绝大多数的连锁企业如苏宁、国美选择了偏联营型的方式，即由厂家或供应商以交纳门店租赁费（销售额扣点、通道费）等方式，进入零售卖场，自行安排人员销售产品。

宏图三胞于2000年创立时就完全独立于厂家的“自营”零售模式，与全球最大家电零售巨头美国百思买的做法几乎完全一样。

比如，产品由商家直接从厂家“买断经营”，自行定价，厂家不插手商家的经营；所有的促销员都是自己的员工，而不是厂家派来的人；促销员接受全面培训，精通所有产品的功能，能够公正无偏心地向顾客推荐不同品牌的产品；不再按厂家品牌陈列产品，而是按品类、功能来集中陈列和销售，便于顾客进行性能比较和选购……自营型模式的种种表现背后，宏图三胞展现出了以下几种符合零售本质的优势――

①可按二三百家店的销量直接向厂家大规模集中采购，无中间环节的扁平化渠道，使单位成本大大降低；

②基于与各厂家的多年深度合作，与供应商建立快速、及时的供货机制，大大降低了大规模存货的风险；同时按照国际、国内各大厂商的新品计划，第一时间将新品推向市场，获取最大的第一轮销售的撇脂利润；他们通过消费者研究洞悉市场需求动态，与供应商共同规划商品，定制差异化产品，大大提高了市场供需关系的反应速度和准确性，大幅度避免了浪费；

③信息化管理使宏图三胞换代快的商品最快地以每七天周转一次――“像卖海鲜一样卖电脑”，这正符合IT等消费电子产品升级换代快的需求特点，大大提高资金利用率，向厂家反馈的市场信息也更加及时准确。这个过程中，ERP等信息化手段为企业实现高速信息集成分析提供了帮助；

④把零售作为事业，而不是短期生意，因此更重视实现长期的价值，正规开店，敢于承诺假一赔十、包退包换，发票、专业维修服务等一应俱全，更受顾客欢迎；

⑤坪效很高，面积一两千平方米，但产品丰富，品类多层次多样化，IT产品品类每平方米的产出率甚至远超国内最强的家电零售商……

以上几种优势，看似平行，而在现实运营中，却体现为一种复合效应，充分印证了“零售竞争力即供应链能力乘以店面能力”这一连锁零售规律。宏图三胞的销售收入，从2000年的零起步做到2006年的103亿元，只用了6年，而且当时只有105家店。显然，袁亚非志在“做强”。正是由于他专注于对终端的精耕细作，才能以相当于业界同行30％的品类数量、25％的单店面积，创造出相当于同行70％的单店产出。

这就是接近零售本质所带来的结果。那么，宏图三胞是如何让自己做得更深入的？

顾客价值=（收益+体验）/价格

降低成本让分母变小

2005年，宏图三胞拿下华东和上海市场，又出安徽、上山东、下浙江、入福建，对各地的电脑城发起冲击，所向披靡。2007年进入北京，2008年高层调整，陈斌出任总裁，整个公司更加重视对零售本质（顾客价值）的研究。

一年之后，越来越理性的宏图三胞创造性地提出了一个公式：“顾客价值=（收益+体验）/价格”，并以此为核心思想和方法论，制定了一系列的策略――尽一切可能，让分母变小，让分子变大，实现“为顾客创造更大价值”――这才是零售业的终极价值和本质所在。

这是一个很容易就能看懂的公式。

首先是让分母变小。早已被广泛采用的方法是价格战，价格战能向顾客快速提供更高的“性价比”。因此，宏图三胞并不排斥在产品换代时发动理性的价格战（它的进货单价事实上是较低的）。一方面，如果价格战是基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高带来的成本下降，这样的价格战即是理性的；另一方面，“IT行业的价格下降是基于新技术对旧技术的大规模贬值”，这是快速的、刚性的价格变化，任何试图稳住价格的努力都是徒劳的。

在这两个前提下发动价格战，就是企业的一种战略手段。宏图三胞在对各地电脑城发起进攻时，特别是新开店或节假日，往往会发动理性的价格战。不过，宏图三胞更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

除了利用规模效应降低采购成本，宏图三胞还主要采用以下几种办法降低运营和管理成本――

第一，在发展策略上，宏图三胞没有在店面数量上盲目扩张，但同样的销售收入，宏图三胞用更少更小的店面就可以达到。这意味着单店投入产出比更高，在房租、存货等方面成本更低，由此产生的利润率空间，能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、持续性的让利。

第二，在组织设计上，宏图三胞一直致力于打造一个更加精练的组织体系。与一些连锁企业遍布全国的庞大组织体系不同，宏图三胞在全国只有九大区域，而且在业内率先取消了分公司；管理层级从总部直接管到店面，区域更多扮演在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，宏图三胞在大幅提高管理效率和终端响应速度的同时，迅速降低了员工数量。这也意味着，做到同样的规模，宏图三胞只需用更少的人员，总成本也就更低。

第三，在供应链方面，宏图三胞在2009年初开始实践直供模式：直接从厂家拿货，通过压缩供应链长度来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本。目前，宏图三胞与方正、联想、惠普、戴尔、华硕、宏、东芝、苹果等大部分主流厂商达成了直供协议，厂商和消费者，都可以从中得到更多实惠。而直供模式更长远的价值是，可以倒逼宏图三胞在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。目前，宏图三胞直品领先对手近6个月时间，而在一些关键指标上，至少领先对手12个月。

通过直供，宏图三胞修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格出售产品，而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。

第四，在信息化方面，宏图三胞当年的XP系统实施后，总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。库存准确率达到99.8%，保证了产品库存下降30%左右的目标实现，加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。

而且，最新上马的SAP系统，更是全面包括了ERP、人力资源管理系统、供应商库存管理系统、物流管理系统、商业智能管理系统等关键模块，将大幅度提升宏图三胞的体系竞争力，最终形成效率的大大提高和成本的下降。

以上四方面降低成本的策略和举措，事实上表现为一种复合叠加效应：“规模带来比同行更低的采购成本+快速销售带来的单位房租和库存成本更低+更低的组织和管理成本+更低的物流成本（直供）+更低的人力成本+更低的库存损耗等”，总之每个店各方面成本的降低，在顾客面前，最后就体现为分解在每个产品上的价格，比同行更低，体现为实实在在的高性价比感受，最终，必然促进销售。

“贩卖舒服”让分子变大

如果说让分母变小是“以成本为中心”的话，让分子变大本质上就是“以顾客为中心”，所有的举措都要以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。怎样实现？宏图三胞说：“贩卖舒服”，顾客购物时和购物之后越满意越舒服，分子就越大。

第一，培养顾客购物时的安全感和信任感。宏图三胞从创建开始，就将终端店员的管理100%纳入自有员工编制（通过单店高产出和供应链资源整合消化增加的人力成本），而非各个厂家派驻的促销员。他们会公正地向顾客提供导购服务，让顾客在宏图三胞购物时产生充分的安全感和信任感，并保持专业水准的持续性。

第二，提供大规模的专业技术服务。宏图三胞是业内唯一一家在所有店面都设立技术服务专区的企业，每家店内都配备了6~10名专职的技术服务工程师，共有获得国家资质认证的工程师近3000人，约占员工总数的30%（这一比例是业内最高的）。他们可以为客户提供从安装、调试、维护到芯片级维修等一系列专业的解决方案。

宏图三胞为什么如此重视技术服务？

这背后有一个关键问题：“当技术进步的速度大大超越消费者学习进步的速度时，在产品与顾客之间就会出现一个越来越大的‘技术鸿沟’，这是每一个IT零售商都无法回避的现实课题”。宏图三胞第一时间解决了这一问题，它依托既有的连锁布局，以“1家IT零售店＋X家IT服务站”的捆绑模式，布设了近500家“红色快车”服务站，而且正在全面转型，承接社会化IT服务业务，最终目标是国内最大的“专业IT服务供应商”。

第三，第三代PC Mall体验消费模式。宏图三胞自2006年以来新开的店，基本全面采用第三代PCMall体验消费模式，注重现场体验氛围的专业性营造，成功地将当代人日常办公、娱乐休闲等多种生活元素，与不同的产品及应用相结合，形成一个全新的多功能、全景组合的模拟体验场所。

在第三代PC Mall店面，所有的IT类消费产品，都采用开放式货架进行真机展示，产品销售区域将根据商品的关联用途进行统一的规划陈列，消费者可以在一个完全自由的空间，随意地比对同类产品的性能、价格等信息。

此外，店面产品的极大丰富，不仅加大了各传统品牌IT产品的直供力度，还特别加大了对智能手机、Pad类平板电脑以及其他新、奇、特IT产品及顶级游戏装备等新一代高端IT产品的引入力度。同时，充分集合中国电信、中国联通等国内通信运营商、各类系统集成商、软件供应商等资源优势，在现场为客户搭建各类娱乐体验专区，大大刺激消费者的购买欲，同时也在无形中降低顾客对价格的敏感度。

第四，深度定制。这在行业内是首创。具体来说，宏图三胞根据它所掌握的最新市场需求，联合厂商，直接进行新产品的研发设计！为此，宏图三胞在北京、深圳设立了两个“产品研发中心”。这套业务模式，在宏图三胞内部被称为“短链直供”。

第五，还有强调娱乐消费、体验营销为主旨的大型高端“DIY体验中心”。一方面加快“DIY体验中心”的全国部署，另一方面全方位提高DIY客户的体验质量，将宏图三胞“DIY体验中心”打造成DIY市场中档次最高、品类最全、场景最为逼真的专业化场所。目前，越来越多的高端用户已构成DIY的主力消费群体。“DIY体验中心”在全国的建立也向大众顾客充分展示了宏图三胞的实力。

另外，宏图三胞场内近50%的产品都是由厂商提供的专供型号。联想、惠普、戴尔、宏、苹果、佳能等IT数码厂商推出的新品都会第一时间进入宏图三胞，年轻顾客就更愿意到宏图三胞购物，而且同样的产品价格，比传统卖场更具吸引力。

除此之外，宏图三胞还推出了升级版的会员2.0计划，推出了“慧买网”（省略），主推“线上放心购物、线下门店包修包退”的服务以及为中小企业提供消费及办公电子解决方案……

以上种种，不一而足，每一种都是“收益+体验”的增值。在顾客看来，则是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受，不同的顾客会被不同的服务内容所吸引，同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引，长期下来，就会形成良好的综合品牌体验、良好的口碑和品牌美誉度。

零售本质的力量扩张

宏图三胞的顾客价值，就体现为以上所说的，在分子上不断做加法，在分母上不断做减法，顾客价值就会越来越大。当然前提是产品质量和服务质量必须优质。而整个企业的综合价值，此时则体现为“顾客价值×年均单店顾客总数×店面数量”。

零售业失败的原因多种多样，但成功的道理总是基本相同，那就是“照顾好顾客”。顾客是最终付钱的人，他们唯一关心的是，这个企业能为我做什么，做得怎么样。“照顾好顾客”，就是宏图三胞做得越来越好的原因。

2011年五一前后，宏图三胞开始全面扩张：一方面，针对现有的华东、长三角等九大成熟区域，加大了对地市级市场的纵深开发，用最短的时间、最快的速度在镇江、淮安、昆山、江阴、当涂、上虞、宁波、淄博、曲阜等四六级市场新增数十家专业店面，并对近30家成熟店面进行大规模的升级改造，全面推行第三代PC Mall消费模式；另一方面，加快了对湖南、昆明、重庆、成都等中西部新兴市场的进驻速度。继2011年6月28日成功登陆昆明市场，7月8日亮相成都市场以后，7月23日宏图三胞正式入驻重庆，7月30日落子长沙，益阳店、株洲店、湘潭店、娄底店，相继开业……