企业培训知识管理范文

导语：如何才能写好一篇企业培训知识管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：知识管理；企业培训；模式

在传统的企业发展中，进行企业培训的时候，主要就是要培养员工的劳动技能，引导员工创造出更多的生产价值。因此，在企业的发展中，员工劳动的技能、对企业业务的熟悉程度，成为员工的重要素质。但是随着社会发展，信息时代与知识时代的到来，互联网技术与科学技术的发展让企业的信息得到迅速的扩张，人们对知识的重要价值有了重新的认识。因此，在企业自身的发展过程中，要对知识信息进行充分的整合，逐渐提升企业的核心竞争力。在这样的背景下，企业的培训必须做出相应的改革，适应现代企业管理的需要，提升企业的整体管理水平。

一、知识管理与企业培训相互整合的模式

在当前企业的发展中，知识管理与企业模式一直处于相互分离的状态。知识管理的状态，并没有对企业的培训工作带来改变与创新。在知识管理的理念下，企业的培训观念、制度、结构等方面探讨知识管理与企业培训模式的整合。在现代的企业管理中，企业需要围绕自己的核心任务进行研究与探讨，传统模式下的直接制的管理模式已经不适应社会的发展需要，企业的组织模式必须进行变革，要建立多元化、网络化、沟通化的管理机制，加强各个部门、上下级、员工之间的沟通，促进各种信息资源的流动，提高对企业发展与变化的适应能力。为了适应这些新的变化，就要加强对企业内部工作人员的培训，在企业内部建立学习型的组织，构建以知识为核心的企业文化，营造良好的学习氛围，促进员工自助学习、主动学习，拓展员工的视野与思维。建立学习管理机制与知识激励机制，针对每个员工的个性特点、工作内容、工作量、工作方法、工作能力来进行培训模式的构建，传统模式下统一的、标准化的职位晋升机制已经没有生存的空间，必须针对每个员工的个性特点进行分析。企业的培训还要与企业自身发展的长远的战略目标相一致，企业的培训部门应该着重培养员工获得有利于企业战略的知识与技能，从工作的人才培训与企业的战略发展以及社会需要的角度设定培训目标与培训内容，逐渐提升员工的综合素质，促进企业的核心发展。

二、知识管理下企业培训模式的具体实施

在知识管理的弄湿下，企业需要充分利用知识管理系统中的知识内容、知识系统、知识信息来建立企业培训的资源库，更好地将企业内部与外部环境结合起来，利用现代信息技术等手段，建立信息资源的共享库，针对企业自身的发展需要，对相关的知识进行整合，提升企业发展的整体效果。

1.在企业的培训体系中，纳入非正式学习的理论。知识管理的模式下，信息的获取方式逐渐增多，面对大量的信息，企业培训的时候难以满足知识的增长速度，在这样的背景下，非正式学习的理论就满足了员工的学习需要。非正式学习就是员工利用自己身边合适的条件学习，在学习的时候也是具有明确的目的，不断调整自己的学习活动，满足自己的学习需要，提升自己的能力与水平。加强员工的非正式学习，要融入到企业日常的生产、管理、研发等工作中，加强员工之间的相互合作，在工作效率与学习效率上实现双赢。大量的教育调查研究显示，只有人意识到自己所学的知识是有用处的、是会运用到实践中的，学习效果才是最好的。非正式学习就是结合人们的这种心理，企业培训的时候，要将非正式学习纳入到员工的工作情境中去，对员工实施有效的影响，逐渐将知识内化且自身的知识，同时，员工学习的自主性与主动性得到提升，学习再也不受时间与空间的限制，根据自己的需要进行有效的学习。因此，企业需要为员工的非正式学习创设良好的氛围，搭建学习的平台，注重信息的共享，逐渐提升员工的学习能力，促进正式培训与非正式学习之间的相互整合，逐渐调动员工工作与学习的热情，促进企业培训工作的实效性逐渐的提升，提升员工的工作能力，更好的为企业的发展服务，

2.转变培训方式，创新培训手段。在知识经济与知识管理的模式下，企业培训的范围逐渐的扩大，员工知识体系的重新构建与学习能力的提升成为必然的要求。在知识更新日益加快的情况下，单纯的培训方式已经没有办法满足员工的整体需要，因此，必须结合新的技术手段，促进培训方式不断升级，提升员工的学习能力。随着信息技术与网络技术的发展，以网络为媒介的培训方式逐渐的受到企业的重视，新技术的运用，有利于加强企业内部与外部之间的联系，有利于促进企业知识的不断更新，有利于加强员工在基建的合作，实现资源的共享，因此，随之而兴起的实践社区、试听培训、E- learning、虚拟现实、虚拟教室技术等培训方式相比于传统培训更好地满足培训需求的个性化和培训内容的多样化需求，完成了培训部门由提供知识产品向提供学习服务的职能转变。

3.加强培训部门的重视，提升培训部门在企业中的地位。当前很多公司还没有建立起专门的知识管理中心或者是培训部门，大部分的培训部门属于人力资源部门。在知识管理的模式下，培训中心的设立非常重要，企业需要对建设培训部门加强重视，建立有效的沟通机制，在企业的战略决策、执行部门、培训中心之间进行有效的沟通，提升培训工作的实效性。在很多先进的企业管理模式下，已经建立了企业大学的培训模式，运功集体学习、知识交流并且加强教育培训，从企业的核心竞争力出发，推广企业特色的思想、文化、价值，营造良好的企业环境，加强员工学习的沟通，提升员工解决问题的能力，促进企业发展、个人发展、培训工作相互统一，逐渐提升企业的经济效益。

总而言之，在知识管理的时代背景下，转变企业的培训模式，改变员工的知识结构，提升员工的综合素质具有重要的意义。知识管理下的企业培训，应该注重员工创新能力、实践能力、工作动力的提升，构建知识体系、实现资源共享，一步步的改变员工原有的知识与技能，逐渐提升其工作能力，为企业的发挥在那服务。

参考文献：

[1] 高维佳，仲伟林.知识型员工培训策略[J].论坛，2009，（1）：42-26.

篇2

关键词：管理培训生项目；需求分析；项目实施

当今正处于一个竞争日益激烈的时代，企业环境和竞争对手都呈现出了动态化、多元化的特点，这使得企业对人才的重视程度也随之提高，管理培训生项目也犹然成为一个帮助企业获取高素质管理人才的重要工具。管理培训生的概念和制度最先是由跨国大型企业展开研究和实践的，例如：联合利华、汇丰、强生等。随之诸多国内外企业也开始对此进行效仿，用以企业的人才开发、人才培养和人才储备，并产生了一系列关于管理培训生的制度和方法。但是在实际应用中，不同的项目实施机制在很大程度上影响着项目的实施效果。

一、企业管理培训生项目概要

（一）企业管理培训生定义

管理培训生这种提法已有近百年的历史，它真正的起源可追溯到1919年。总体而言，管理培训生就是企业中具备高层管理者潜能并且正在同时接受企业一到三年系统、全面、专业的培训、实践、轮岗、评估的年轻员工，它重点强调的是企业员工的身份。

（二）企业管理培训生项目定义

管理培训生项目（Management Trainee Program，简称 MTP）就是企业为了能够成功培养出所需要的中高层管理人才而进行的系统、全面、专业的培训、实践、轮岗、评估的一系列工作，目的在于为企业未来中高层管理者开发人才、培养人才、储备人才。

（三）企业管理培训生项目特点

管理培训生项目是个人职业发展的助推器。企业管理培训生项目会根据项目规划在一定周期内给予管理培训生不同程度的培训、实践、评估等个人发展培养，此时管理培训生不仅可以得到锻炼自我和挖掘潜能的平台，而且还能拥有一个高效、省时的升迁途径。

管理培训生项目是企业储备人才的蓄水池。首先，管理培训生项目的广阔晋升空间是吸引优秀人才的关键；其次，在实施管理培训生项目过程中，管理培训生通过不同岗位的培养能快速成为企业所需要的高效率管理人才，从而避免由于人岗不匹配或人才缺失导致不必要的损失。

管理培训生项目是经济社会发展的奠基人。当每个企业都能成功培养出大量优秀管理人才时，不仅有利于增强企业的综合实力，而且有利于为社会增添高素质管理人才，为经济发展进步做出巨大的贡献。

二、企业管理培训生项目实施流程

目前，很多企业的管理培训生项目正在如火如荼的进行，而管理培训生项目流程却存在着一定的差异。本文根据目前我国企业的需求状况对管理培训生项目流程进行了梳理，如下图：

第一，企业对现有人力资源配置状况和企业战略发展目标进行分析，确定人才需求。

第二，制定管理培训生项目实施方案，根据企业自身特性确定管理培训生的甄选标准，为管理培训生设定合适的人才素质培养方向、培训与实践周期、个人职业规划设计、考核机制、企业导师与专门导师的选定、以及项目执行对企业文化产生的影响。

第三，根据企业制定的甄选方案，通过校园招聘或网站招聘选拔具有潜质的人才。同时在企业内部进行宣传，为管理培训生确定企业培训师和岗位导师，确保企业员工的积极配合。以上三步是管理培训生输入阶段，代表着企业对管理培训生的培养起点。

第四，在管理培训生的培养阶段，采用培训与实践交叉培养的方式，真正实现理论与实践相结合。管理培训生通过企业培训师明确企业的发展需求和未来的发展方向；通过岗位轮调机制，在岗位导师的带领下掌握企业发展的关键岗位技能、经验和相关管理能力。

第五，通过对管理培训生在各岗位培训与实践中的综合绩效考核与反馈，以及个人职业发展，采用企业与管理培训生双向选择的方式确定岗位，从而为企业输出匹配的管理培训生。

三、企业管理培训生项目现行实施机制分析

目前企业管理培训生已经逐步成为了诸多大中型企业吸引优秀人才的橄榄枝。通过招聘网站以及各企业的招聘信息，不难发现众多企业对管理培训生的需求数量正在逐年递增，它既反映了企业对人才的追逐程度，同时也反映出管理培训生项目逐渐成为企业实现人才储备的新渠道。但是从效率方面来讲，这并不能从根本上帮助企业实现更高的收益。基于项目整体实施过程的相关理论，本文从以下几个方面对企业管理培训生项目的现行实施机制进行分析。

（一）企业管理培训生项目方案制定

系统完整的企业管理培训生项目方案设计是保证项目顺利实施的前提，主要包括项目需求、项目目标、项目执行标准、项目成本投入等规划工作。第一，管理培训生项目需求分为短期需求和长期需求。短期需求指企业近期由于某原因导致岗位临时空缺，迫切引入企业人才形成的需求。长期需求指企业对未来人才需求的预测，进一步完善企业的人才储备建设和提高企业综合实力的需求。第二，项目目标分为宏观战略目标和项目实施阶段目标。宏观战略目标指企业要站在行业层面上，明确企业自身在经营状况、企业实力和行业定位等方面的目标。项目实施阶段目标指企业要根据项目制定的时间结点，确立每阶段管理培训生的成长进度和项目完成情况。第三，项目的执行标准包括招聘、培训、实践等项目环境、时间进度安排、阶段性考核等一系列标准。第四，在企业管理培训生项目中，成本投入主要体现在方案设计成本、培训费用、以及其他费用。

（二）企业管理培训生项目实施过程

企业管理培训生项目实施过程包括招聘、培训、实践、风险控制等内容。第一，招聘过程是企业人才发展战略的关键环节。管理培训生招聘不仅要满足企业目前岗位需求，更要满足项目的长期战略目标，因此，对人力资源管理部门提出了更高的要求。第二，企业管理培训生项目的培养过程一般采用轮岗制度，在培训过程中应根据不同时期的岗位性质配备相应的培训导师。第三，在实践过程中应为管理培训生配备相应岗位的企业导师，并对其进行实时性指导与阶段性实践考核。第四，由于人力资源的主观性强、流动性高等特点，管理培训生项目加强实施过程中的风险控制，通过完善的考核与激励制度着力降低培训生的流失造成的损失。

（三）企业管理培训生项目实施效果

企业管理培训生项目实施效果主要体现在培训生的成长程度、企业的经济效益与社会效益等方面。首先，管理培训生的个体素质能力是衡量项目实施效果的一个重要指标，表现在管理培训生的岗位技能、工作态度、对企业文化的认同、创新能力等方面的成长程度。其次，管理培训生项目实施周期较长，投资回收期具有不确定性，对企业产生的经济效益也会受到一定程度的影响。再次，管理培训生项目通过严谨周密的实施不仅为企业提供了中高层管理人员，同时对整个社会人才素质的提高也起到一定的作用。因此，企业应全面地进行管理培训生项目的实施效果评价，实时监控与调整项目的执行过程，确保与战略目标相匹配。

四、企业管理培训生项目实施的保障机制

管理培训生项目的发展成效吸引了大量有志之士的青睐，也逐渐成为企业吸引优秀人才的筹码。于是众多企业纷纷效仿管理培训生项目的开展与实施，但是管理培训生项目作为企业中一个跨部门的庞大工程，在项目机制、项目流程、项目评价等方面存在种种不足之处，在一定程度上影响了管理培训生项目的实施效果。因此为了促进我国企业管理培训生项目实施的健康发展，本文根据以上管理培训生项目实施流程，从以下方面完善其保障机制。

第一，形成完善的项目方案建设机制。企业管理培训生项目的完成需要各部门共同参与，并保持各部门之间的良好沟通与协调，因此建立健全的项目方案制度，明确管理培训生在企业中的定位，是管理培训生项目顺利开展的必要条件。管理培训生项目的方案中要明确管理培训生的发展定位、管理培训生进入企业后对原有组织氛围带来的影响等内容。另外，项目方案建设应考虑企业对中高层人才需求的持续性和发展性，满足企业的长期人力资源需求。

第二，建立有效招聘制度。企业管理培训生通常来自刚刚迈出校门的应届毕业生，如何选拔出有资质的管理培训生是企业面临的一个难关，它关系到整个项目的实施进程与实施效果。一方面企业应建立严格的招聘甄选理念，改变传统招聘中偏重院校排名、专业方向等条件的观念，重视与未来需求相吻合的管理潜质；另一方面要建立完善的招聘筛选技术与标准，通过综合素质能力测评筛选具备领导与管理能力的高素质人才。目前国内外招聘技术研究成果丰富多彩，各企业的招聘选拔方式也不尽相同，企业应根据管理培训生的发展定位选择合适的招聘方式与甄选标准，尽可能在有限的时间内全面准确地捕捉候选者的才能。

第三，培养制度建设。管理培训生项目的特殊性对企业的培养制度建设提出了新的要求与挑战，本文根据管理培训生项目的时间跨度长、任务重等特性，把其培养机制建设分为培训制度和实践制度。首先，完善的培训制度是确保人才培养质量的关键。企业应根据特定需求制定不同岗位的培训内容与培训方法，在项目执行的不同阶段，专门的培训导师或指定导师需要根据项目培养方案依次对管理培训生进行培训与指导。其次，实践机制建设的主要任务是加强各部门沟通协调和部门管理者的参与程度，以及不同岗位的导师配备情况，坚持“实践-认识-再实践-再认识”的培养机制建设，从而为管理培训生的实践环节提供良好的内部条件。

第四，完善考核激励制度建设。考核制度用以评估培训生在项目参与过程中的工作表现，为企业设计与调整管理培训生的奖惩制度提供依据。由于项目的收益期较长，投资风险大，为激励企业导师的积极参与和避免管理培训生成熟后流失所导致的损失，管理培训生项目的考核制度应包括岗位导师对管理培训生的考核、企业对岗位导师在项目参与中的考核，并据此制定相应的激励制度。

五、结论

企业管理培训生项目是一个全方位的系统工程，其核心在于解决企业长期的中高层人才需求问题，该项目包括人力资源管理的岗位配置、员工培训、绩效管理、薪酬与激励管理等各职能，同时也包括各部门的专项管理等内容。因此，企业管理培训生项目的整个流程不仅仅涉及人力资源部门，并且也需要企业各部门的共同参与。完善的管理培训生项目既有利于员工的个人成长和职业发展，也助于企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才，提高人力资本的实用性，并降低企业人才甄选和培养过程中的风险。

参考文献：

1.姜明明，何永强.人才储备的新思路：管理培训生项目[J].经营管理者，2011（2）.

2.刘宏鹏，吕臣.管理培训生项目的瓶颈问题及其改进[J].中国人力资源开发，2011（5）.

3.闫涛.论管理培训生制度的完善——以M 公司为例[J].企业经济，2010（10）.

4.季云姝，许申.企业管理培训生项目实践的系统学分析[J].科技经济市场，2007（2）.

篇3

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

篇4

［关键词］体验式培训 企业管理 价值

所谓体验式培训，就是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。体验式培训不仅让学员学到解决问题和克服困难的方法和决心，而且学到了生活和工作的态度以及价值观，这是一个短暂的学习过程，却是一个永久影响和激励的效果，终身受益匪浅。

一、体验式培训相对于传统培训具有的优势

体验式培训是一种可以亲身经历的培训体验，它更加注重一个平衡体的存在，即更加注重学生的自主学习能力，对比传统培训，其主要优势具体表现在：

1.员工参与性强，接受程度高。传统培训采用课堂授课，员工非主动参与，往往难以达到预定效果。体验式培训不仅能够激发学习者的参与热情，让员工及管理人员变成自觉地学习者和有效的学习者，同时，为企业提供了难以协调内部矛盾的交流环境，拉近参与者之间的距离，有效地融洽了企业内部的人际关系，深受企业员工的欢迎。

2.应用能力的培养来自实践，培训效果好。体验式培训的课程不是说教，而是对现实环境的模拟。员工的收获来源于自身的体验和感悟，以及通过教练引导获得的新的行动方法。这些收获积累了员工的实际经验，提升了团队的管理能力和执行能力，最终使员工成功地将经验利用到工作中去。

3.效果持久，有利于学习型团队的构建。体验式培训倡导“体验一感悟一分享一提升一整合―运用”的循环，它不仅运用于培训过程中，而且使团队获得了一种全新的思维工具，企业可以将这种模式融入到日常的工作与学习中，达到在实践中持续地学习、在学习中提升培训效果的良性循环，真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织。

4.触及了人的内心世界。随着信息化的发展，企业的运行越来越多地依赖电子网络来完成，它虽然在一定程度上给员工的工作、学习和生活带来了很大的帮助，而在处理人际关系方面显得有些力不从心。而体验式培训通过将教学思想具体化，弥补了传统教学模式的缺陷和不足；同时，在培养团队精神、促进个人全面发展方面，它都表现出了相当的优越性。

5.从单纯的“个人学习”转变为“个人、团队与组织学习相结合”。传统的培训都是员工被动接受，如果有什么意见或建议很难与高层进行有效的沟通，高层也很难发现管理中的一些问题。体验式培训为受训者提供了与高层进行有效沟通的一个平台，可以在受训中把自己的观点传达给培训师，让培训师了解问题后并继续传达给上面，这样就能够及时发现并解决问题。

二、体验式培训在我国企业运用中存在的问题

我国自从1995年引进英国Outward Bound及美国Project Adventure公司的拓展训练活动之后，逐渐将其应用于学校教学、团队及公司教育培训，在大家口耳相传、耳濡目染之下，俨然成为教育的另一种风潮，受到跨国公司、国内知名企业和高等学府的青睐，掀起了培训这一管理的新，成为更注重将员工个人职业生涯发展与企业的整体发展结合在一起的一种全面的培训新方式。但是，目前体验式学习在我国还处于幼年时期，它在中国的发展可以说是一个从国外引进中国的初建机构，再到现在不规范式的发展过程。由于各方面的原因及各个公司定位的不同，以及培训师对活动的认知及所接受的训练不同，造成学员学习成效差异悬殊。有很多学员采取游戏的态度不认真对待这一培训，使活动中有意义的经验成为一种情感经验或是一种回忆，颇为可惜。

体验式培训自从传入中国以来虽然在实践上得到了一定的认识，但是理论界对其研究并不多，因此在尝试过程中难免遇到一些问题。

1.企业外部方面遇到的问题。

(1)安全问题。对于任何户外的体验式培训因为都是一种对个人心理和生理能力的挑战，不可避免的存在着一定的安全隐患。在安全问题被解决之前，企业不愿意采用这种培训方式。

(2)缺乏统一的行业规范和市场准入机制。由于体验式培训在我国培训市场刚刚起步，我国现在尚无专门针对体验式培训的法律法规，也没有行业指导规则和实施细则。在这种大环境下，一部分不具备相关资格、能力的企业趁机混入这个行业，导致这个行业运行的混乱，从而使得很多企业对采用这种培训方式产生了怀疑。

(3)缺乏相关法律的专利保护。目前体验式培训的专业性不强，培训项目单一，有的企业在经济利益的驱使下，对其它体验式培训企业开发的项目进行抄袭，导致体验式培训的培训项目被开发的积极性降低，缺乏创新性，且项目质量不高，影响了企业对体验式培训认知的客观性。

(4)培训师的专业性不强，其素质和能力还有所欠缺。体验式培训过程中，培训师的水平和素质直接决定了培训效果的好坏。然而，我国目前还没有专门培养体验式培训师的专门机构和统一标准，培训师一般都是由操作体验式培训的企业自己培训，造成体验式培训的培训师素质偏低，并容易出现培训师参差不齐的情况。

(5)缺乏相应的理论指导。西方国家的体验式培训经历了半个多世纪的发展，已经形成自己的理论，并还在不断完善。但是中国目前的体验式培训只是借助了国外的“形”，而没有借到“神”，所做出的都是一些表面上的成绩，不能融会贯通，对现实的实践进行真正的指导。

2.企业内部方面受到的限制。企业在国民经济发展中的地位一直是最核心的，体验式培训的运用不广泛的原因不仅归因于企业外部原因，更重要的是企业内部方面存在的问题限制了它的发展。主要有：

(1)实用问题。在企业采用体验式培训中，员工的亲身体验归结到底只是手段和形式，培训才是核心。但是有些企业在培训之前和中间并没有对培训的目标和理念有一个明确的了解和界定，对体验式培训还存在着偏见，认为这种培训方式流于游戏活动，并不能充分地把培训中学到的知识运用于公司实践。

(2)选择的培训公司不理想。有些企业在进行体验式培训前并没有对进行本企业做一些了解，只是单纯的走个形式给新上岗和在职员工培训，因此为了方便起见，就随便选择一家培训公司进行，结果造成培训的效果不仅浪费了员工的时间成本，同时企业也付出了较高的代价。

(3)企业操作管理不够规范，培训质量难以保证。许多体验式培训机构当初进入这一领域仅仅是为利润所驱使，本身并不具备操作体验式培训的资格，在实际的培训中弊端将会暴露，如存在一些不规范的教学操作、盲目屈从客户的不合理要求等，从而完全违背体验式培训“发挥潜能，挑战自我”的宗旨，导致需要培训的企业对其失去信心。

(4)培训成果不能及时应用于企业。体验式培训虽然给了员工不少的感悟，但是，一旦脱离了固定的环境，当员工处于工作中时，又会陷入繁杂的工作中，员工之前的感悟可能会逐渐消磨以致消失，工作也没有拓展时那么轻松，从而造成培训的效果并不明显，甚至没有效果，所谓的“体验式”也就成了一场户外游戏。

3.员工方面存在的问题，这里主要是态度问题。由于这种培训一般不在公司内部举行，员工可能不听从培训师的管理，甚至只流连于游戏，把它仅当作一种娱乐的方式，抱着玩的态度，而不认真对待每一次体验，当然也没有及时去总结从该体验中学到的知识和技能，从而使培训的效果严重降低。

三、发展体验式培训的建议

近年来随着构建学习型组织的提出，体验式培训越来越成为帮助企业脱胎换骨的一个重要途径。然而由于体验式培训在我国的运用还存在一些问题，因此我们要努力去克服一切困难，大胆尝试这种新形式、新方法，从而促进了社会经济的发展和企业经济效益的提高。

1.针对企业外部问题应采取的应对措施：（1）安全的应对措施。国家应通过制定法律法规和设立监督机构，加强对专门进行体验式培训的公司设施和运作过程安全性的监管，提升这些培训机构的安全防范和应急措施，对没有安全防护的培训公司责令改正，甚至做出惩罚，提高公司对这种培训方式的信任程度。另外，公司在举行体验式培训时一定要先进行安全知识的教育，加强员工的安全意识。（2）制定统一的行业标准，实行规范系统的管理运营。目前体验式培训国内市场已经初步形成，存在着不少实力强大的专业性培训机构。为了更好的生存发展，实力强大的企业可以牵头建立一个自下而上的行业协会，制定统一的行业标准和规范，限制一些不规范的培训机构的随便进入，同时可以联合政府制定相关法规保护体验式培训规范的正常运行。（3）建立健全培训师培养机制，提高培训师的素质水平。专业化的培训师是每个体验式培训机构的命根子，是培训的最终实施者，其素质水平的高低关系着整个培训质量的高低。从外部环境来说，要从法律、政策、行业规范等方面，建立对培训师有吸引力的职业认证资格和等级晋升制度，激发培训师提升自我和专业化水平的热情。从行业方面来说，要建立培训师专业组织，维护培训师的切身利益，同时对那些不具备专业知识的培训师加以打击。（4）加强对专业理论的学习，从而更好地指导实践。由于我国的体验式学习只是局限于表面，因此加强对国外体验式培训案例的研究就越显得必要。在分析研究国外成功案例的基础上结合本国本企业的特点，制定出具有针对性和专业性的培训策略，从而让参加者真正从培训中有所感悟和认知，以更好地体现体验式培训的优越性。

2.企业内部方面应采取的措施： （1）明确设定好企业培训的目标，消除企业担心培训偏离预期目标的担心。培训公司在对企业员工进行体验式培训时，不能只单纯关注于娱乐，应该以培训后的知识能服务于企业为目标，把所学习到的培训知识转化为企业内部操作中需要的知识,从而提高该培训的实用性。 （2）选择适当的正规培训公司。体验式培训是一个需要高度安全性的行业，它经常涉及一些危险性较高的挑战活动，因此对培训师培训公司都有很高的要求。合格的专业课程、培训师丰富的授课经验、良好的声誉和安全保障措施是企业选择培训公司的重要依据，也是保证培训效果的一个前提。 （3）规范企业管理，提供专业化和个性化的培训服务。作为专业的培训公司，应该根据客户的不同需要有针对性地打造产品和服务，这不仅是培训公司生存的必要手段，也是培训行业发展的必然要求。因此培训公司除了能简单的实施既定的常规课程外，还要能针对客户的要求和条件设计出个性化的解决方案，从而提高培训效果。（4）注重固化培训成果。为避免脱离开固定的环境，员工处于工作中时，培训的感悟会逐渐消去，培训公司应辅助企业在进行体验式培训之后注意后续跟进、设计后续方案，巩固培训效果，有一个培训后的反馈过程，这样不仅使培训内容真正变成员工所熟知并能解决企业实际问题的方法，同时也对以后的培训提供了一个宝贵的参考经验。

3.针对员工方面问题采取的措施。最主要的还是帮助员工树立积极的态度进行培训。在参加培训前公司一方面赋予培训师一些特定的权力，比如一定范围内的惩罚奖励机制，这样不仅使员工服从培训师的管理安排，同时在要求在培训结束时验收培训成果时，可以根据培训员工表现的好坏，做出奖励和惩罚；另一方面鼓励员工以积极的态度参加各种培训项目，让员工认识到培训不仅是为了提高企业的效益，也将促进于员工个人职业生涯的发展，达到企业和员工的“双赢”。

参考文献：

[1]羊卫辉，夏洪胜.从企业员工学习特点看体验式培训[J].商场现代化-人力资源，2005,(7).

[2]冯玺玲.体验式培训的发展及其缺憾[J].培训广角，2006,(4).

[3] 曲魁丽.思想政治工作与和谐社会建设[J].青年记者，2007.

篇5

关键词：企业知识管理 问题 对策

随着经济全球化的发展和知识时代的到来，企业要想在竞争中脱颖而出，不仅取决于它所拥有的物质资本，更多的在于知识和有效信息的积累和运用。知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式．对企业的发展起着非常重要的作用。

一、企业知识管理中存在问题

1、企业信息化程度低

对企业来讲，知识管理离不开信息技术的支持，只有信息技术才能实现知识的存储和交流，所以企业信息化建设的程度在很大程度上决定知识管理的水平的高低，目前，我国有很多企业由于对市场的反应灵敏度不高而丧失发展的良机，最主要的原因就是在运用现代化信息手段上不够重视，信息采集手段太落后。随着信息行业的快速发展，信息的流动速度越来越快加快，国际市场已经进入了一个以数字化、网络化、国际化为标志的数字时代。而我国目前大多数企业的信息化严重滞后，这严重制约了企业的知识管理的实施。

2、企业员工素质的有待于进一步提高

在知识经济时代，有知识的人是企业知识管理的关键。然而在我国很多企业，仍存在员工素质低、观念落后和人才结构老化的现象，其中一个重要的原因就是企业不重视对员工的培训。企业培训最终的目的是要培养创造知识性员工的，这就意味着不是单纯的教育员工如何去工作，更多的是教育员工自主学习的方法、知识共享以及进行知识传播和创新的能力，而在一些企业培训过程中中，更关注的是对于员工专业知识的培训，对于自主学习和知识共享及创新的培训并不多，这显然对知识管理的进一步深化。

3、知识创新能力不强

首先，由于有些企业对知识资本不太重视，员工没有获取新知识的动力，因而就不可能获得创新的先机。企业紧守眼前的利润，安于现状，没有把创新作为企业立于不败之地的根本，缺乏从外部获取知识源进行创新的动力和活力。其次，由于我国很大一部分企业员工素质低下，又缺乏相应的管理机制来吸引高素质技术人才，科研单位和高等院校还没有真正面向市场，尚未形成以企业为主体的的创新机制，因而使得我国企业创新能力不强。

4、缺乏共事知识的企业文化

对于一个企业来讲，良好的企业文化至关重要，因为只有在这样的文化氛围内，才有利于企业之间知识的共享。然而当前很多企业往往缺乏良好的企业文化，在这些企业内，公司没有对加强文化的共享和交流并没有作明确的要求．而企业中的个人往往为了保全自己在企业中的地位，也不想跟同事分享和交流个人所掌握的技术知识，因而往往就导致个人知识不能转化为企业的知识，不能为企业的全体员工所用。甚至在一个企业中企业资源被某个部门所把持，部门的资源被个人所垄断，个人资源独自占有化，这对企业的经营安全很不利。

二、企业知识管理的应对策略对策

1、建立完善的信息科技系统

知识管理需要用信息技术作为技术支持平台，所以建立完善的信息科技系统是企业知识管理的基础工作。企业重视和充分利用因特网，因特网里大量信息为企业带来无限的商机，利用因特网企业可以进行一定数量的电子商务。同时企业可以建立自己的网站，把公司的运营情况、生产的产品种类和相关的有用信息在网站上呈现出来，使消费者多一个了解企业的平台。除此之外企业要建立专门的信息部进行信息管理，企业信息部在一个企业中占有非常重要的地位，它在企业中承担者对信息采集、管理和分析重任，对企业的决策起着不可估量的作用。

2、要不断完善企业技术创新体系

企业要在市场竞争中立于不败之地，就要不断加强企业的创新管理。只有在理念上保持创新的精神，不断促进企业的技术创新，企业自身的竞争力才能得到增加，这样才会在激烈的竞争中占有一席之地。完善企业技术创新体系，首先要完善企业研究与发展机构，加强研究发展与市场开拓的力量。企业要积极吸引科技人员来企业工作，和研发水平比较高的的高等院校、科研单位的建立良好合作关系，建立并不断充实企业自己的研究院，以提高自身研发的水平。其次形成有效激励机制，以调动科技人员技术创新的热情。对有技术发明的科技人员，应按这项发明为企业所增加利润的多少给予一定比例的报酬。第三企业要尽快提高对研究与开发的投入。投入是实现技术创新的先决物质条件，投入到位才能保证足够的人力、物力和财力搞研发。目前我国企业技术创新的投入普遍很低，企业用于研发的投入只能达到发达企业研发收入的十分之一，只达到销售收入的1%。

3、重视人才管理和知识培训

企业要根据自己的特点制定适合本企业员工的培训计划。在制定企业培训计划时，要组织企业的人力部门根据企业知识盘点做好调查，首先要明确本企业需要什么样的员工，这些员工需要具备哪些专业知识以及以后他们渴望获得哪方面的专业知识，通过盘点能够清楚的了解企业的薄弱环节和人才不足等方面的问题。针对这些问题，企业有必要加大教育培训的投入，从外部引进知识对员工进行教育培训，力争把每个企业员工都培养成有丰富的专业知识的人才。

篇6

关键词：企业培训；问题；对策

一、传统培训模式的弊端

传统的培训已经不能胜任内部人才培养的重任，现实中“赶羊群式”培训、“工学矛盾”、为了完成培训任务而培训等现象屡见不鲜，以课程面授为主，并辅以各种衍生方式的传统培训在履行使命的时候已显得力不从心，尤其是价格昂贵的外聘教师授课，通常是培训一两天，热情两三天，应用落实无人管。往往造成领导认为钱花了没看到效果，也就降低了对培训的热情。这样的培训显然就失去了培养内部人才的作用和支撑业务的功能，其结果也就与企业培训的初衷产生了严重的背离。究其原因就在于：

1、企业主观上想通过培训提高员工素质、技能和知识，但客观上由于缺乏针对性、和业务结合不紧密的培训课程，不能给素质不断提高、生活在网络中的员工带来实质性的帮助，同时，培训管理者自身能力素质不高，对职工培训理论认识不够，培训方向不明，不能结合工作要点设置培训内容，培训方法手段不灵活，培训过程中，往往会出现培训内容脱节、方法僵化等问题，自然会导致职工学无所用，兴趣不高，使培训停滞在形式层面。

工学矛盾解决的不好。职工整天忙于工作，难以将其组织起来进行系统的培训和业务演练，不考虑工作状态，甚至是在工作紧张繁忙时组织学习，职工也难以集中精力，也就达不到培训效果。有时培训管理者会因为工作忙，简化或取消培训，就又进入另一个极端，使得队伍整体素质难于得到有效提高。

教员队伍能力素质不高，与人才培养要求差距较大。教员队伍能力素质不高主要表现在：一是在岗培训中作为教员的职工，虽然在技能方面有专长，但缺乏教学技巧，理论知识水平偏低，在培训过程中理论与实际的结合缺乏深度、广度，不够透彻。二是有些专职教师本身的知识更新，业务进修和技能培训不够，很少有机会参加专业教育培训，因而在担负培训任务时，总是采取“拿来主义”，现学现卖。三是能够进行理论讲授课的教师多，能够进行技能、现代新知识讲授的教师偏少。

员工群体发生改变，90后员工已步入职场，新生代员工主体意识已经觉醒，要用平等方式对待，尊重员工的个性特点，呆板僵化的填鸭式教育已不能适应时代的要求。因此，企业培训培训模式变革已刻不容缓。

二、企业人才培养的有效方式

1、树立终身学习理念营造学习氛围

从培训到学习跨越的基础和前提首先是企业高层的共识，在这个共识下来打造企业学习型文化，企业中高层要在学习上起表率作用，并在制度、用人政策、利益分配等机制上唤醒和维护员工的学习动力，形成一种学习的企业氛围。

2、制度约束与激励双管齐下

建立相应的管理考核制度。如成立以总经理为主任的职工教育委员会，全面负责公司的培训工作的开展；将各单位培训工作列入公司年度生产经营计划，并纳入公司经济责任制进行考核，使“各个单位有考核，人人头上有指标”；定期开展培训评优评先工作，及时落实奖励制度，对表现优秀的个人或单位及时兑现奖励承诺：建立培训与工资、晋升挂钩的长效激励机制。

3、充分利用互联网平台创新培训模式

广泛开展课堂培训、企业在线学习、师徒制、研讨会、案例分析、轮岗等培训方式，可将网站、社交产品和互联网工具嵌入企业学习中，如各种在线学习网站、学习APP、微信、微博、QQ群等，运用互联网特别是移动互联网进行学习更符合现代员工的学习习惯，也能有效拓宽学习范围，提高学习效率，真正实现培训的互联、互通、互惠。

4、构建企业培训知识体系建立知识管理系统

培训部门应有计划、有政策地聚集内部知识，形成知识库，做好知识管理。如针对安全、工艺、设备、技术创新等领域，让具备专业知识的员工定期授课，将授课录制成视频，上传公司内部学习平台，形成共享的资源。对于一线基层工人，让优秀的技能员工将自己的操作录制成视频，久而久之，就形成企业一笔宝贵的财富，对企业知识储备和培训资源的管理非常有益，逐渐形成传承文化、提升能力、萃取知识的培训管理模式。

5、打造企业自己的培训师

拥有自己的内训师必将是企业未来培训的方向，内训师一般为企业内部各个领域中较为优秀的员工，对企业内部的专业技术、知识和好的经验较为了解，因此，其培训课件、案例更能贴近企业实际，也更能被员工接受，同时，内部师队伍的建设还有助于企业节省培训成本，可在企业形成一种良好的学习型文化。

6、摆脱“工学矛盾”让工作变成学习

篇7

论文摘要:我国大型零售企业随着竞争的加剧和企业规模的扩大，经营中不断的遇到了新的问题，迫切需要运用知识管理提升企业的应变能力和创新能力，进而获得新的竞争优势。文章从我国大型零售企业人力资源的特点和人力资源管理培训模式出发探讨了其开展知识管理的必要性，构建了我国大型零售企业知识管理的系统。

一、知识管理的概念

知识管理（Knowledge Management，KM），诞生于20世纪80年代末到90年代初，由于研究视角的不同，国内外学者从不同的角度进行了表述。技术学派认为“知识管理就是对信息的管理”；行为学派认为“知识管理就是对人的管理”； 综合学派认为“知识管理要将信息和人连接起来进行管理，要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力”。本文认为，知识管理是对知识（显性知识和隐形知识）的获取、共享、应用和创新，是提高组织应变能力和创新能力的一系列活动。

从知识管理的概念可以看出，知识管理实际上包含了知识获取、知识共享、知识应用和知识创新四个环节的管理。这四个环节组成一个环环紧扣的知识活动链，知识在其中不断运动，并发挥效用。

二、我国大型零售企业开展知识管理的必要性

本文将从我国大型零售企业人力资源的特点和人力资源管理存在的问题来分析其开展知识管理的必要性。

（一）我国大型零售企业人力资源的特点

1．员工文化程度较低

大型零售企业的一线从业人员往往教育程度较低，多数为初中、中专文化，且没有良好的学习习惯。

2．大量非熟练员工的存在

大型零售企业的大部分员工，诸如收银员、打包员、理货员及其他销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。

3．员工流动频繁

对于大中城市的大型零售企业来说，一线人员中的外来务工人员颇多，他们往往由于各种原因流动频繁，对企业忠诚度不高。

4．员工在顾客面前的显现率高

无论是收银员、打包员、理货员还是其他的销售人员只要是在当值就几乎无时不在与顾客见面，他们的表现会直接影响到企业销售业绩和顾客满意度。

（二）我国大型零售企业人力资源管理培训模式的问题

1．人力资源投入严重不足

我国相当一部分大型零售企业在人力资源管理方面投入意识淡漠，把人力作为企业的成本，等同于一般的生产要素。在员工培训方面精打细算，舍不得投入，人员培训投资被管理层作为影响短期效益的成本而放弃。

2．员工培训制度不够完善

随着大型零售企业规模的扩大，网点的增多，对零售人员的需求也比较急切。许多大型零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，由此造成许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，不仅引来了顾客的抱怨和不满，更影响了企业的销售利润。

我国的大型零售企业也不重视员工的后期培训。培训是一项连续性的活动，新设备的引进、法律的变化、经营环境的改变这些都使培训和再培训成为必不可少的活动。通过培训，可以帮助员工认识到自己的能力与公司所希望的水平之间的差距，帮助员工提高自己的工作技能，可以有效地降低离职率。实际上我国的大型零售企业对员工的培训远远达不到这样的效果。

3．培训效果不理想

（1）培训的内容往往不能与一线的实际情况相吻合

一方面，一线员工的培训由人力资源部门的员工进行，主要是企业规章、企业情况的介绍，根本不能涉及专业岗位技能；另一方面，企业聘请的培训讲师多数为知名的学者教授等，这些人的知识往往以理论和宏观角度为主，不容易被受教育程度低的一线员工所吸收，且一线员工最需要的是非常微观的实战教育。

（2）培训方式不合理，使培训成为员工的负担

由于顾客对零售企业营业时间的连续性要求，我国大型零售企业营业时间一般是从8：00至20：00，周六周日照常营业，企业一般都必须雇用至少两班全职员工进行倒班。这要求员工在身体和心理需承受持续性的、较大的工作强度，员工工作之余需要相对较长的时间进行身体和心理的恢复。目前，大多数零售企业采取的是课上讲材料，课后考试的模式。这样的培训方式在员工看来无疑增加了他们的负担，所以出现很多畏难情绪和应付心理，这样的培训效果可想而知。

由此可见，在当前的人力资源特点和人力资源管理模式下，我国大型零售企业员工的人力资源水平较低，同时，知识获取的渠道有限且质量不高，知识共享的渠道不畅通，员工主动创造知识的能动性小。因此，我国大型零售企业建立一个合理的知识管理体系来支撑各层次人员的知识需求是十分必要的。

三、构建我国大型零售企业的知识管理系统

知识管理系统就是实现知识管理的计算机信息管理系统，是一个具有知识管理能力和协同工作能力的软件系统，是一种集管理方法、知识处理、智能决策和组织战略发展规划于一身的综合系统，是知识管理的实施平台。根据知识管理流动模型，可以建立大型零售企业知识管理系统模型。

1．知识界面层

知识界面层的核心是企业知识门户。企业知识门户就是访问企业知识资源的统一入口。可以说，“企业知识门户”是一个平台，该平台是知识加工平台、决策平台、知识与获取平台的集成，它使企业各部门员工之间的信息共享和交流更加流畅

2．知识应用层

员工主要在该层次上工作，通过该层次使用知识、与其他员工进行交流、沟通与协作，实现知识分享、应用与创新。主要包括：

（1）知识地图。描绘了企业的知识资源存量、结构、功能、存在方位以及查询路径等。

（2）知识搜索系统。根据明确的员工身份与诉求，回馈恰当知识结果的搜索引擎，更为强调知识的准确、标准，强调通过互动机制如评价、交流、修改、维护等进行搜索结果的自我学习，以达到知识搜索的智能化。

（3）实时交流系统。在OA应用中实现短消息服务，使邮件系统、OA应用可以自动向移动电话和其它SMS设备发送短消息、电子邮件消息，提醒、催办、通知等。该系统特别适合员工数量庞大的大型零售企业。

（4）工作流管理平台。工作流管理平台就是通过现代的技术手段使企业内许多繁琐复杂的办公流程、业务流程自动化。

（5）电子培训系统。提供员工自我培训系统、实时培训系统、网上交流及讨论系统、员工考核系统，岗位工种培训、新员工培训等课程。该培训系统的对完善大型零售企业培训机制，减少培训费用，降低员工的培训压力都会起到重要的作用。

（6）文档管理系统。使大型零售企业的采购、营运、财务等业务间能够交换客户数据、销售数据、财务数据；使企业领导可以随时查看每月的财务报表数据和销售报表数据，为领导决策提供服务。

3．知识存储层

知识存储层的核心是企业知识库。其功能是整理和组织现有资料和信息，使得企业可以有效地管理，员工可以方便地共享文件、文章、项目文档、技术资料、市场信息、ISO文档、合同、客户资料等企业文档，实现知识共享与团队协作。

我国大型零售企业具备了这种科学合理的知识管理系统就能将知识管理的理念真正的植入企业管理当中，为企业的发展提供持续的创造力和竞争力。

篇8

角色篇：从“采购员”到“专业顾问”

众所周知，在很多企业，培训一直让员工与管理者爱恨交加。在初期，大部分员工都会将培训视为福利，企业则往往怀着“开卷有益”的态度，组织大量的名师授课。而培训经理的角色就是“采购员”，到培训市场寻找课程，然后开设内容丰富的“大餐”供员工学习。在这一时期，培训经理往往不惜代价，不求最好但求最贵。然而，几经折腾之后，员工虽然能够接触到新的知识，但大部分内容似乎与工作的实际需要相距甚远，新鲜感一过，那些能够保证“笑果”的大师便不再受欢迎，员工对培训的兴趣自然快速降低，管理层自然而然地会念起“投资要回报，培训要实效”的“紧箍咒”。

因此，培训经理首先需要解决的问题就是对自己的角色定位。只有让学习从课堂回归工作，构筑培训与公司协同发展的“大画面”，培训经理才能真正找到航行的指南针。

企业培训的发展源于两个需求：知识传递及战略与执行。企业培训经理的角色定位大致可分为三个阶段：作为培训事务专家，根据业务部门的需求，被动地执行企业的培训任务；成为员工的发展顾问和业务部门的合作伙伴，不断理解企业战略和业务，通过主动服务促进企业发展；作为企业战略参与者，通过组织并参与企业战略研讨，利用群策群力等多种方式，在公司变革中发挥作用，助力公司战略转型与业务发展。

企业培训部门只有充分理解公司战略、紧密结合经营需求，才能提供有价值的培训服务。这些要求对培训经理而言，意味着发展空间巨大，但挑战也同样巨大。培训经理不但要具备岗位能力分析、培训需求调研、培训设计、课程开发等类似于人才培养咨询“专业顾问”的能力，还要具备项目管理、沟通技巧、心理学等综合能力，真可谓“前路漫漫其修远兮”。然而，更大的挑战却是企业、学员对培训、讲师的期望正在改变。

转型篇：从“空杯”到“web2.0”

传统意义的培训课堂一直遵循着“杯壶”理论。在课堂上，学员拿着“空杯”，只要坐得时间足够长、听得足够认真，那么站在学员前面的专家就可以通过“壶”将“杯子”充满，这种培训注重的是由教到学的单向灌输。

如今，授课方式发生了巨大变化，学习可以通过角色扮演、场景模拟、沙盘游戏、微博等多种方式进行。归纳起来，成人学习越来越体现出碎片化、社区化、游戏化三大特征，“教育性娱乐”逐渐成为主导学习项目设计的主旋律。

银联支付学院在2011年策划实施了“引航”（中高级干部培训）、“启航”（中级轮训）和“”（新员工培训）系列项目，就是按照web 2.0思路对授课方式进行的整合与创新。通过微博、工学坊、船长手册、筹码、文化墙、角色塑造等方法，营造出浓郁的学习氛围，促使学员主动分享，密切协作；通过制定明确的学习目标要求，在挑战和能力相当的情况下，学员的注意力开始凝聚，逐渐进入心无旁骛的状态，从而触发心流，获得异于平时的体验和感受。许多学员在课程结束后说，这是他（她）工作十几年来参加过的最有意思的学习培训项目。自己好像又回到了校园里，真正成了学习的主人。通过一周不分昼夜的相伴学习和交流探讨，结识了真正志同道合的工作伙伴。

锻造篇：从“球迷”到“专业教练”

组织学习和知识管理是一枚硬币的两面。随着产业的迅猛发展以及银联服务品质的不断提升，十年来，银联支付学院向包括成员机构在内的各类合作伙伴提供了大量的业务培训，为发挥组织职能、宣传公司品牌起到了重要作用。虽然银联支付学院在业务上、技术上和人才上拥有了相当的积累，但始终缺乏体系化、系统性的知识管理机制。要想使这些来自不同层级、不同部门的优秀骨干，通过系统的培训和辅导，形成银联内部的无形资产和竞争优势，解决之道在于内部讲师队伍的建设与培养。

内部师资体系作为培训三大体系建设工程之一，一直以来都是银联支付学院工作的重点和难点。目前的状况是，内部兼职讲师须完成从内容搜集整理、课件设计制作到讲授的全过程，工作量大，对讲师个人能力要求高。由于课程制播合并，导致绝大多数内、外部培训过度依赖公司内有限的业务骨干，专业部门普遍缺乏课程内化能力。打个比喻，在课程开发和内部师资培养工作上，业务部门要做编剧―写剧本、开发课程，要做演员―不仅专业、略懂课程，还能讲课；支付学院要做制片―搭舞台、建培训体系，当导演―规划指导培训业务，做剧务―提供课程开发模型与工具。只有双方齐心协力、优势互补，才能实现突破。

篇9

【关键词】培训 人力资本投资 风险

狭义上的培训是指课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演等一系列活动。广义上的培训则是实现绩效提升的一个过程，不仅包括课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列的活动，还包括活动后的行为改善和绩效提升过程中的一系列工作。培训是企业进行人力资本投资的一种重要形式，是企业积累人力资本、赢得竞争优势和可持续发展的重要手段。

一、投资行为概述

1、狭义上的投资行为

狭义上的投资是从纯粹的经济学角度考虑，认为投资是社会资本的形成过程，只有那些能够增加社会总资本并通过建造或购置建筑物、设备、工具以及动力、原材料，真正形成生产能力、可以向社会提品和服务的活动才能称为投资。

2、广义上的投资行为

广义上的投资是投资主体为获取预期效益而投入各种经济要素，从而形成资产的有意识的经济活动。培训正是一种广义上的投资行为。

人力资本投资是通过对人的投资增强人的生产与收入能力的一切活动。人力资本投资的对象是人，可以将消费活动转换为投资行为，因此人力资本投资也是一种经济行为。一切有利于提高人的素质与能力的活动，有利于提高人的知识存量、技能存量和健康存量的行为都是对人力资本的投资。

二、我国企业培训投资行为存在的问题

我国加入WTO后，面对国内外更加激烈的市场竞争，劳动者素质问题愈加突出，因此培训具有战略意义。但我国许多企业由于规模小、步入市场经济时间短，企业的注意力更多地集中在一些较低的管理层面上。与国外企业相比，我国企业在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理方面涉及较少，还未能将员工培训作为人资源管理的一个核心手段。

1、企业领导方面的问题

（1）不重视培训。企业领导不重视培训的表现是多方面的。如：有的企业领导者认为现在的员工想法多、流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才却留不住人才得不偿失，所以不培训，这种情况在民营企业更为普遍。有些企业领导认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业需要，暂不培训。有些企业领导有急功近利心态，希望员工培训立竿见影。

（2）“培训万能论”。一些企业领导在重视员工培训的同时又进入一个误区：过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训……只要有危机就会想到培训，把培训当成解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业问题是远远不够的。企业领导对培训的认识直接关系到培训的价值和实际作用，这一问题需要引起关注。

2、管理机构存在的问题

管理机构存在的问题主要表现在四个方面：企业的上级部门未意识到职业培训的积极作用，过多考虑费用问题；企业内部管理机构之间对职业培训存在认识上的差异，缺少主动的配合；企业培训部门缺少主动性；管理机构松散，职责不清；企业的上级部门时常等待下级企业的申请或等社会的呼吁，不主动开展职业培训。

企业得不到上级部门的批准不敢贸然进行培训，担心费用问题。企业内部管理机构之间对培训持不同的态度，而大多最后采取随大流的态度，这对企业的培训起着不良影响。企业培训部门缺少主动性，特别是对企业存在的客观问题的提出、对企业未来发展的建议等更是小心翼翼，这必然影响培训所具有的前瞻性原则的发挥。不少企业并没有设置企业培训部职能部门，或是由人事部代劳，或是由工会负责组织，这对职业培训的质量有一定的不利影响。

3、企业职业培训的经费问题

这是许多企业面临的现实问题，一般企业在培训方面的投入费用很低，而盲目的培训浪费了企业有限的资金。很多企业并不重视员工再教育（培训）的积极一面，只看到培训需要投入资金。还有些企业却为了追求时尚、显示实力而开展职业培训，由于这些培训缺乏需求预测，没有实际的目标，培训与企业发展之间并没有多大关系，浪费了大量资金。更有一些小型企业因为聘请职业培训人员的费用高昂而放弃培训，只想从别的企业挖墙角。这些问题都在影响着企业培训的正常发展。

4、培训难以有效实施

一些企业的确重视培训，却不懂如何科学地实施培训，如许多企业的培训项目设置就不科学。这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。许多企业培训开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试；学员都是被动地学习而没有主动地参加到培训中，在培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为缺乏沟通，在学习中没有对存在的问题与培训讲师或其他学员进行讨论。培训过程中监督手段、沟通渠道的缺少都造成培训项目事倍功半。

5、培训成果缺乏转化环境

有关研究表明，培训一般仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能，因此员工培训后返回岗位需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。但现实却是工作环境中存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训投资行为又是一大阻碍。

三、解决企业培训投资行为问题的相关对策

我国各类大中小型企业是国民经济的重要组成部分，是区域经济发展的中坚力量，但由于历史和现实的原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。

1、使企业潜在的高投资回报率成为现实

（1）调节劳动力市场，消除劳动力市场的结构，让教育的高回报真正体现出来，让企业愿意投资培训。应发展培训融资市场，使有培训要求但缺乏培训资金的企业不至于放弃对员工的培训计划，也使得企业员工不至于由于流动性约束而失去受培训教育的机会。

（2）发挥政府的积极作用，为人力资本市场发挥作用创造条件。一是用更为平衡的投资组合政策来提高经济增长率，并降低不同企业间培训投资回报率不平等的恶性循环状况。二是开放和改革劳动力市场，发展人力资本和培训的借贷市场，减少劳动力流动的阻碍，使企业可以以较低的成本培育员工。同时，企业绝不是培训资源的惟一途径，私人培训部门的教育也非常重要。

2、降低企业培训投资的风险性

将培训成果与工资待遇挂钩，发挥激励机制的作用。其主要目的是提高职工接受培训以及承担成本的积极性。明确人力资本产权完善公司治理结构，使企业与职工之间形成稳定的契约关系，降低企业进行在职培训投资的风险，从而激励企业增加在职培训的供给。加强劳动经济行为法制化，尽快完善劳动经济合同等方面的法律法规，提高经济行为法制化的程度，进一步使企业与职工之间的契约关系法制化、规范化，并降低企业进行在职培训投资的风险。加速人力资本价格市场化的程度，通过规范市场行为缩小人力资本在不同企业间的价格差异，从而降低企业在职培训投资风险。

3、制定有效的培训计划

不少企业对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就会导致各种问题。因而，要提高培训工作的效率，需要制定一个有效的培训计划，具体内容包括：确立具体实用的培训主题，比如质量管理培训、项目管理培训和销售培训等，每个培训都有具体的要求和适应范围；鼓励员工广泛参与，认清员工的需求与方向，针对不同的培训对象采用适当的主题、深度及培训形式。培训要及时反馈与总结，使培训成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。

4、让培训真正发挥作用

让全体员工认识到培训的重要性非常关键。有些员工认为培训的重要意义在于获得证书而忽略了培训的实质，这些员工一旦获得所需要的证书，自我提高、应用从培训中所获技能的积极性就消失了。为此，有必要精心设计一系列软技能培训方案，以保证能有效改变员工的态度，这一过程西方称之为“变革管理”。同时，应制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，将培训纳入考核中，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中，使培训真正发挥作用。

综上所述，相对于加入世贸组织后全面提升我国人力资源质量的要求来看，我国人力资本的培训投资严重不足，企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级的同时忽视了对员工的职业培训。企业的领导者们必须清醒地认识到增加对员工的培训投资是一项能提高投资回报率、最有利企业长期发展的明智之举。我国企业在当今难得的历史发展机遇和国际市场经济残酷的竞争面前，如何通过增强企业培训投资提高企业核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展，是政府、企业以及社会的一个重要研究课题。

【参考文献】

[1] 王存礼：中国目前的培训投资现状[J].中国经济学报，2003（1）．

[2] 王复兴：企业培训投资的困境分析[J].专家园，2003（2）.

[3] 张诚之：国内外企业培训投资的比较调查[J].发展快讯，2004（1，2）．

篇10

关键词：企业培训 e-Learning 企业现代化

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-245-02

近些年来，随着互联网信息技术的深入发展，一种全新的企业人才培养模式，即e-learning也由此形成。e-learning引发了企业培训方式和学习方式的深刻变革，在e-learning的发源地美国，目前通过网络进行学习的人数正以每年300%的速度递增，并且已有60%的企业通过网络的形式进行员工培训。由于其本身具有培训覆盖面大，成本低的优势，因此，越来越受到各行业的青睐，其经济效益和社会效益极其显著。

一、认识e-Learning

美国训练发展协会（American Society for Training and Development，ASTD）曾对e-Learning的一些相关名词做了部分界定：

1.计算机化学习（Computer-Based Learning，CBL）：将内容储存于光盘或磁盘内，透过独立的个人计算机来学习。

2.网络化学习（Web-Based Learning，WBL）：透过网际网络或企业内部网络来学习，也可理解为在线学习（Online Learning）。

3.电子化学习（e-Learning）：包括计算机学习、网络学习、虚拟教室及数字化学习等，其定义泛指所有透过电子媒体为媒介的学习，在互联网、企业内部网络、卫星、录音或录像带、光盘等来传送学习内容。

4.远距学习（Distance Learning）：指非面对面的学习方式。

以上四个方面涵盖了e-Learning学习的几个重要指标，而综合起来讲，e-Learning就是指透过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学。它以网络为基础、具有极大化的交互作用，以开放式的学习空间带来前所未有的学习体验。①

二、e-Learning学习系统建设对企业的意义

e-Learning可以多次、充分利用网络高水平教学资源，大量节省教育培训聘用教师经费，还可有效缓解企业教育培训过程中的工学矛盾，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的职工在不同时间、不同场合、以不同方式进行学习的需求，最终实现培训投资的最大化效益。

要推动一个企业更好、更快的实现本企业战略目标的关键是靠科技、靠人才、靠职工的学习力。在信息化技术日益发展的今天，企业教育培训需要多种教学模式存在，以满足广大职工日益增长的学习需求，最终达到自主学习、全员学习、终身学习的目的。加快教育培训信息化建设，构架网络化、多媒体、数字化的教学平台进行网络教育培训是使一个企业成为“学习型企业”的必由之路，是不断丰富教学培训手段、全面提升培训教学质量、健全培训评估体系的必要条件。

三、国内外优秀企业网络学习系统应用情况

经过近十年的发展，网络教育在全球的政府、企业、教育行业都得到了飞速的发展，对于大部分企业来讲，已经成为现代企业战略系统之一。

摩托罗拉大学2001年9月开始全面实施e-learning，2002年e-learning占到整个培训的30％。②

2008年，宝钢集团对其人才开发院的信息系统和硬件设施实施整合、改造、升级、扩容，重新建设符合国际化标准、与宝钢国际化战略相适应的E-learning教学培训平台，在实现资源共享的基础上，进一步实现网络教学全过程的管控。2008年11月17日人才开发院e-learning学习系统正式上线运行，通过这个平台宝钢人才开发院已能为员工提供网上技术技能课程的学习，圆了宝钢人不出宝钢就能接受名校教育、不出家门就能接受职业培训的梦想。目前宝钢E-Learning是作为公司培训体系的一个重要组成部分，所占培训的比例是35%，每年在E-Learning方面的投入大约是面授培训的1/8左右，2010年，实施完成E-Learning培训项目341个，培训学员5万多人次。③

四、企业网络化培训学习需求分析

（一）业务现状分析

企业不断地迅速发展，要求岗位职工所掌握的知识及技能也随之增加，职工的培训需求越来越大，但对于大多数企业来说必然面临着这样的困惑：有限的培训资源不能满足众多培训需求，尤其是职工个性化的培训需求。随着企业管理机制改革的深入和新技术、新工艺、新装备的不断应用及岗位标准化力度的不断加大，使得抽调职工集中参加脱产学习受到了很大制约，工学矛盾日益尖锐。企业培训工作中存在各种问题：一是单一的集中面授培训方式带来的工学矛盾；二是相同课程重复讲授带来设施占用和资源耗费；三是教学过程、知识技能传递过程中的失真、衰减、一致性；四是培训教学工作无法深入基层、覆盖一线员工；五是培训管理工作流程人工管理，未实现信息化和管理数据共享；六是知识、技能、管理方法无法共享、积累、沉淀问题。

（二）新业务需求分析

1.满足e-HR系统对教育培训业务数据的要求。教育培训是人力资源开发的重要环节，随着企业逐步推进e-HR系统上线运行，网络培训学习系统的建设将有效地拓展延伸HR的培训管理功能，提高人力资源开发的时效和效果，为人力资源管理提供诸多详尽、真实的基础数据，网络培训学习系统必将成为HR不可或缺的功能延伸和数据信息来源。

2.满足跨地域培训工作开展的要求。随着企业做大做强、开展并购重组、推进相关多元经营战略的逐步推进，企业可能将成为跨地域的企业，下属子公司分布在全国各地甚至海外，由此造成了企业内部跨地域培训困难，外地公司员工难以及时接受企业本部文化、管理及相关技术、技能和经营管理知识的培训，影响了外地子企业的建设与发展。网络学习系统的建设将有力地满足此类培训需求。

3.满足培训全员化和个性化的要求。为实现企业战略目标，企业对员工的职业素质将会提出更高的要求，实现培训的全员化、终身化和全过程化将对企业战略目标的实施提供强有力的人才支撑；特别是为了激励员工将个人知识与经验组织化，通过建立员工创新活动平台，实施知识管理，实现员工知识的积累、共享、传播和利用。构建跨越时空的网络培训模式，创新培训实施方式与手段，是当前人力资源开发工作亟待解决的问题。e-Learning学习系统将成为员工的最佳学习园地，培训流程管理体系的必要载体，企业人力资源管理的助手，企业知识共享的主要平台和创建学习型企业的重要支撑手段。

4.满足与岗位素质模型相适应的培训课程体系建设的要求。企业依据员工职业发展通道、岗位任职资格以及战略任务要求,建立人力资源岗位素质模型和相匹配的培训课程体系,分类分层构建标准化培训模块及培训课程。不同层级的员工进行培训时，推行培训积分制管理，提高职工培训积极性，养成终身培训的习惯，激励培训实施单位提高培训业务水平，提升培训效果。对企业内的培训资源进行优化、整合的同时，构筑信息化培训平台，注重利用多媒体技术和虚拟现实技术，大力开展网络培训。

五、e-Learning学习系统建设将达成的目标

1.削弱空间距离障碍，培训业务覆盖基层员工，成为企业员工技能提升、知识获取、经验交流的最佳途径。

2.节约培训成本，提升培训效益。通过e-Learning学习系统，能够最大范围地培训员工，并且确保所有员工都获得内容一致的培训；能够在整个企业内部材，建立起正确、统一的知识体系，全面提高企业培训的效率。

3.职工在任何地点（包括在家）、任何时间、任何需要的时候都能登陆系统进行学习，实现学习资源共享和无损的知识培训传递，最大程度地降低培训成本。

4.成为培训业务信息化管理体系的载体，成为企业人力资源管理系统的功能外延，为人力资源管理提供诸多详尽、真实的基础数据。

5.成为教学资源引进、开发、管理、的重要途径，成为企业知识共享的主要平台，不断积累沉淀，逐步形成具有本企业特色的知识中心和资源中心。

6.能与其它企业管理系统实现应用集成。e-Learning学习系统应预留接口，确保其能够与人力资源管理系统、财务系统等其它企业应用系统相集成，使企业培训能够方便地与企业人力资源管理、财务管理等方面直接挂沟，从而能够更有效地进行员工培训成效分析。

六、e-Learning学习系统建设步骤

第一阶段（一期工程）：系统上线，采用成熟的、完整的教学环节系统设计和符合基本ISO1005培训过程管理的环节成熟产品，全面接触E-learning系统应用程式，同时重点建立企业培训系统的课程体系，充实课程及其他资源资源，建立完整的电子化培训系统。

第二阶段（二期工程）：在现有成熟产品的基础上，分析并建立企业成熟的《培训过程管理体系》指导文件，该文件基于ISO10015培训过程管理标准，同时符合企业的整体培训过程管理，在整体过程分析的基础上，建立企业成熟可靠的培训过程管理机制，实现全面的IT实现；同时，逐步引进岗位课程体系，基于企业的岗位结构，分析整个岗位体系及岗位地图，在一定程度上指导对岗员工的在线学习。

第三阶段（三期工程）：建立企业的岗位体系及重点岗位能力体系分析，建立细化的能力模型系统，完成全部岗位的岗位课程体系设计和重点岗位的细化能力分析，同时，引入岗位认证的成熟模型，逐步实施各岗位的在岗能力的认证。

第四阶段（四期工程）：建立全面的企业能力模型字典系统，用于指导各个岗位的适岗要求和能力提升手段，同时，在基于企业岗位特征的基础上，建立基于能力模型的测试测评系统；同时，进一步细化岗位认证的单元环节，建立完整岗位认证模型和实施过程。

七、企业推进e-Learning学习系统建设应注意的问题

（一）要克服E-learning培训的三个误区④

1.E-learning可以替代教师的作用，“E-learning实际上与教师并不是一种替代的关系”；网络教育培训是企业及培训机构教育培训的一种形式，它与传统培训应该是一种补充和共生的关系，并不是所有的知识类型都适合用网络培训的方式。适合网络系统承载的培训业务主要有：地理位置分散的大规模受众培训项目；需要培训跟踪、培训考核、培训效果管理的培训项目；需要参与学员及教师互动沟通的培训项目。

2.E-learning可以达到与面授一样的效果，“这要根据培训内容本身来定”。

3.E-learning可以省很多钱，“这也是相对而言的”。

（二）为顺利推动、建设E-learning学习系统并切得良好的效果，企业应该注重以下几个方面

1.E-learning培训必须纳入到企业的整个培训体系和人力资源规划当中，如果处在可有可无的边缘便得不到重视，那么E-learning的投入就得不到保障，最终也就发展不起来。

2.要建立相应的培训管理制度，目的就是为了使E-learning运作规范、流程受控，以确保培训的质量和有效性。

3.E-learning培训要建立一个资源保障体系，它应该包括组织体系的保障和实施体系的保障，组织体系是指，E-learning在各个部门可以调动的师资、开发人员、专业人员要有一个组织保障；实施体系是指，E-learning具体课程或项目的实施要有明确的制度和规定。

4.加强E-learning系统在职工中的推广使用。在系统推广初期选择影响面宽、员工必备知识的一些培训项目，让员工逐步建立一种网络学习习惯；系统建设之前，课程建设、题库建设要同期进行，避免“有路无车”现象。

注释：

①李炯,黄艳.如何构建企业e-Learning体系，中国知识管理中心网

（）

②从企业文化透视e-Learning的学习理念.中华培训网

（）