新零售营销解决方案范文

导语：如何才能写好一篇新零售营销解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Acxiom公司进入中国已经7年，是直复营销领域的领先者，目前在零售行业的客户包括Esprit、家乐福、宜家、Adidas、DFS 、OBI 、B&Q、Osim、好孩子等，在汽车行业的客户包括尼桑、雷克萨斯、法拉利、东风雪铁龙、固特异等。

Acxiom中国公司CEOFrederic Jouve向记者介绍，零售行业客户在业务拓展过程中，面临很多难题: 客户数据分散在不同地区和部门的数据库和其他数据来源里; 零售商管理交易情况和会员卡，却不重视真正的客户……基于这些难题，Acxiom为零售行业客户度身定制了“客户忠诚度管理解决方案”。

“客户忠诚度管理解决方案”首先以CDI-X技术为基础，清洁、标准化、加强客户现有数据，最重要的是帮助建立以客户识别为中心的数据库，从而能识别出多个数据来源的客户，包括交易、渠道、会员卡、会员积分，以及沟通过程和营销活动反馈的数据。其次，Acxiom利用独特的客户管理解决方案IntegraLOOP，提供客户数据管理、忠诚度管理、活动管理和活动报告等标准模块的实施，从收集客户数据到分析客户购买趋势，并了解重要的客户评估标准―生命周期，这些能帮助客户准确地执行营销和CRM策略。此外，Acxiom的系统还可以扩展，包括整合POS数据、获取活动反馈和提供客户互动等。

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丽晶软件经过多年服饰行业商业过程研究,充分了解服饰品牌营运商和服饰生产商等的运作特点,为服饰企业提供了系统的管理解决方案。解决方案专为服饰、鞋、皮具、箱包、床上用品、饰品等行业企业制定,是服饰企业实施标准化管理的基础。

服饰企业势必将信息化作为企业长远发展的关键。丽晶服饰行业管理解决方案旨在帮助企业决策者依托信息系统构建属于自己的信息化管理体系。

丽晶服饰行业管理解决方案具备以下主要特点及优势:

・全面的商业智能分析,提供多层面数据分析;

・独到的配码方式、箱方式、标签方式物流管理为企业提供了先进的行业解决方案;

・根据服饰产品特性,设计了科学的货品管理模式、全面的货品档案,实现货品分类管理,结合货品结构、店铺陈列概念,为企业的货品管理规划提供全面支持;

・全部业务均支持条形码管理,符合现代企业管理要求;

・面辅料质量管理,减少原材料的质量损失,加工过程的质量管理,保障加工成品的质量;

・严谨的成本预算系统,从面辅料成本、加工费用等方面全面控制预算成本,二级核算系统将大货的成本控制得更加严格;

・严格控制加工物料,帮助企业掌握实际成本,物料按计划采购,解决多订、漏订所造成的延误;

・按照生产关键环节,根据交货日期建立阶段完成的目标日期,帮助管理层掌握生产进度,提前做出调整,提高货期的准确性;

・高效的供应链管理,根据货品计划的面辅料预算和生产跟单控制;

・员工作业分析,评估员工的技术系数,综合质量分析,帮助企业检讨作业流程。

・灵活严谨的价格管理体系,支持多种、零售的各种价格政策,多层级全线零售店铺管理,区域集成管理,实现全面零售渠道管理。

2009年度

中国行业信息化优秀解决方案奖

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摘 要 作为21世纪出现的新型企业营销管理模式，电子商务已经被越来越多的企业所重视。从企业内部的信息化管理到现在的网络营销，电子商务已经成为推动互联网发展的主动力。在此探讨B2C电子商务的类型，论述了传统零售业发展B2C电子商务存在的问题，并提出了解决问题的对策建议。

关键词 现代零售业 电子商务 运营模式

企业对终端客户的电子商务（B2C）指通过信息网络，以电子数据信息流通的方式实现企业或商业机构与消费者之间的各种商务活动、交易活动、金融活动和综合服务活动，是消费者利用因特网直接参与经济活动的形式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于因特网，在线经营各种书籍、化妆品、通信用品等。B2C电子商务的出现让人们的购物行为从传统的实体商店延伸到新形态的网络商店，网络独具的高度互动性、便捷性、透明性和个性化的特点，让消费者与企业之间有更多互动交流和信息分享的机会。

一、零售业电子商务研究现状

孙玉周，从不同角度讨论了零售业电子商务发展迟缓的原因，提出了由大型连锁购物中心模式向零售业电子商务模式转变、发展面向消费者的零售业电子商务的策略。

赵录贵，通过调研发现了零售业在电子商务的经营理念、经营模式上存在的误区。认为零售业发展电子商务面临信用、结算安全、法律责任等瓶颈问题的制约，并提出了相应的解决方案。

申文果，分析了电子商务与传统零售业融合的途径与方式。金德辉根据顾客对产品的“亲历需要度”细分了不同的电子商务细分市场，并提出了相应战略选择。

上述研究归结点是相同的，国内零售企业应该开展电子商务以弥补资源稀缺引致的狭小的范围经济。但对零售企业如何开展电子商务的分析还比较浅，对策或建议的可行性还值得深入研究。这为我们的研究提供了机遇。

二、零售业实施电子商务的模式选择

由纯网络运营向多品类及线下渠道资源建设发展的模式。该模式起源于IT企业建立的纯电子商务网站或网上商店，以卓越亚马逊、当当网为典型。它们在B2C电子商务领域起步较早，对电子商务整个技术架构相当熟悉。在这种模式中，商家首先在网站上开设网上商城，公布商品的品种、规格、价格、性能等，或者提供服务种类、价格和方式，由消费者个人选购，下定单，在线或离线付款，商家负责送货上门。这种网上购物方式可以使消费者获得更多的商品信息，足不出户即可货比千家，买到价格较低的商品，这大大节省了购物的时间。

当然这种电子商务模式的发展需要高效率和低成本的物流体系的配合。这一模式的主要优点是网站提供的商品种类丰富、顾客选择余地大，因此更能吸引和留住顾客。其不足之处主要表现在购进销售所需的产品成本较高，且容易因为产品编制、顾客购买偏好转移等原因造成库存风险，同时也提高了电子商务网站对库存管理的难度。

不涉及物流和商业运营，只提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商模式。在这种模式中，网站邀请厂商到其平台进行网上销售，其所充当的角色就是网络中介，为买家和卖家提供交易平台。就买家和卖家的身份以及交易性质来看，网站有点类似一个农贸市场。

实体经营延伸至网络的电子商务模式传统零售企业触网模式。国美、沃尔玛、家乐福等传统零售企业有自己完善的物流、库存以及商品的信息管理系统，同时又进军电子商务领域，开设网上商城。这些传统零售企业一般都有专门的服务商为它们提供成熟的电子商务解决方案。只要网络用户市场开始成熟，这些企业把现有的销售、生产、库存渠道加以改造整合就可迅速转为直接面向消费的网上购物。这些都建立在原有资源的基础之上，不需要投入多少附加的成本。

三、传统零售业发展B2C电子商务的策略

企业应转变观念，把电子商务业务块的运营重视起来。我国应加快培养既懂传统商业又懂网络的边缘型人才，加快发展专业化电子商务咨询企业，通过技术、业务流程重组等方式将传统实体业务及经营优势平移到网络平台上。

加快国内B2C电子商务技术研发进度。目前国内专业的企业级B2C软件研发领域还处在相对空白的阶段，所幸的是国内已经出现了提供企业级电子商务解决方案的专业B2C电子商务研发商，这些研发商对传统零售企业电子商务化起着巨大的促进作用。

对于有自己企业网站的企业来说，如何推广自己企业的网站是最重要的，下面几种方法有利于企业网站的推广。

1、搜索引擎营销：未来搜索的发展是朝着更为专业、精准、快速、高效的方向发展，真正推动电子商务的网络营销。

2、网络广告营销：选择比较知名的网站，最好投放在专门的商务网站，效果会比较好。

3、E-mail营销：这里说的电子邮件营销不是垃圾邮件，是许可式电子邮件营销，也就是说收件人主动要求你发电子邮件给他。这个许可的方式通常是用户在你的网站上留下姓名和电子邮件地址。这个数据会自动进入你的电子邮件列表，然后程序自动发出欢迎信，还可以自动定期发出一系列预制的电子邮件。

4、视频网络广告：You Tube等视频网站的成功，促使大量视频类网站爆发性发展，而传统门户网站和搜索引擎等也将视频网络广告作为未来发展的方向之一。

5、互动营销：在互联网上，互动性是主宰。融合搜索、在线视频、在线留言的一种全新的网络营销体系，为所有的企业、商务用户构建一个理想的商务帝国。通过细分的、专业的搜索服务，用户可以更直观地了解到目前产品的规格、品质、型号、价格。企业也可以利用潜在用户留言找到有价值的信息，从多个方面实现网络营销。QQ在线视频等互动沟通更可能直接促成企业产品的交易。

四、总结

综上所述，虽然我国B2C电子商务市场现在的销售额还不是很高，在零售业总销售额中占的比重也很低，但这是必然的趋势。把握住这一趋势的传统零售企业，将赢得未来。错失了这一最佳时间窗口的传统零售企业将来要进入的时候，面对的将是竞争对手树立起来的品牌、服务、客户、人才等诸多竞争门槛，不但不能在B2C电子商务领域大展宏图，线下的传统业务也会受到严重影响，中高端客户会大量流失，企业的生存也会面临严重挑战。传统零售企业必须抓住机会，以在竞争中占据先机。

参考文献：

[1]孙玉周，等.零售业电子商务发展迟缓的原因及策略分析.现代电子技术.2009（9）：74-75.

[2]赵洁.零售业电子商务发展的问题与对策.科技和产业.2009（9）：51-53.

[3]赵录贵.零售业电子商务发展存在的问题及对策.改革与战略.2010（2）：14-18.

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在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，为合作伙伴提供有力的服务保障，为用户提供应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。

科学系统的培训

长虹佳华率先在业内开启了针对渠道网络的业务培训与市场支持活动，科学系统的培训对于IT零售商整体素质的提高有显著推动作用。长虹佳华的培训服务使得店员的工作模式有了根本的转变，基本摒除了以前的盲目推销，转向更为专业的服务。

2008年起，长虹佳华开始面向渠道商、终端经销商等合作伙伴展开了主题为“精英训练营”的系列培训；随后，长虹佳华组织了“零售经理人研修班”、“卓越店长训练营”等活动，针对下游渠道网络体系，率先开启了系列业务培训与市场支持活动，意图通过系统、科学的引导与培训，提升渠道网络的综合实力。长虹佳华的培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等。培训课程的“微”差异对国内IT零售商综合素质的提高起到了显著作用。以2010年为例，长虹佳华就苹果、Think、Dell、IBM等产品线对渠道商、终端经销商开展了特色培训约500场，参加培训的合作伙伴近万人次，培训内容涵盖了行业知识、专业技能、营销策略、职业规划、产品陈设等方方面面；2011年，长虹佳华做了一次“微创举”，持续将渠道培训服务细化到了各个业务线上，以今年3月初苹果业务线开办的“零售经理人研修班”为起点，拉开了全年全业务线的培训大幕。

新分销时代

从长虹佳华渠道网络整体能力的提升可以看出，随着IT分销行业的发展，分销商处于产业链的中游位置，若想发挥产业链枢纽作用，除了准确把握厂商意图、了解产品属性、助力厂商拓展市场以外，对下游渠道网络的扶持和促动也是必需的。只有渠道网络的整体水平提高了，大幅带动终端产品和解决方案的销售，才能助力厂商实现拓展市场的目的。长虹佳华总裁祝剑秋对新分销时代的看法是，针对渠道网络的培训和市场支持等营销服务，会成为长虹佳华在新分销时代的卓越竞争力之一，长虹佳华会一如既往地不断改进和完善他们的服务，最终帮助合作伙伴走向成功。

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近日，三星与万通地产正式宣布，三星（中国）投资有限公司将与万通集团北京微我商业资产管理有限公司结成战略合作伙伴关系，双方将联合技术、资源和渠道优势，全力推动商用市场变革与发展。

三星电子大中华区商用事业部总裁权松、副总裁李建民，万通控股副董事长许立，北京微我商业资产管理有限公司总经理陈磊等高层领导共同出席了此次签约仪式。三星和万通这次商用产品和商业地产的合作，在国内尚属首次。未来，三星将高科技创新产品、三星零售体验店业态与万通商业地产配套设施服务紧密结合，为商用客户带来了更加专业、高效、个性化的消费体验和一站式解决方案。

“IT商用设备和商业地产虽然分属于两个不同的产业链条，但都面向同样的目标客户群――商务用户，因此双方优势资源的整合将爆发出1+1〉2的力量，能更好地提升综合竞争力。三星商用强大的技术实力和服务优势，将在万通提供的多种商业业态、渠道平台上得到充分发挥，为各类商务客户提供更优质的创新产品与服务。这预示着商用市场新型营销推广模式的开端，未来可能还会有更多的跨界联合，带来新的商业发展方向。”李建民在签约会上表示。

三星电子作为全球商用产品线最完整、技术含量最高的厂商之一，凭借不断创新的产品技术、丰富的产品布局为零售、娱乐、餐饮、酒店、金融等行业客户研发了全面系统的解决方案。未来，与各类商业地产的合作空间非常广阔。三星电子不仅在商用大屏、电视、数字标牌等显示技术领域有着诸多创新和前沿产品，通过打造新颖独特的消费体验，帮助传统零售商业迈向更具体验性、互动性、个性化的高端购物时代，而且在新的趋势下，三星体验店以全方位的智能互动体验、个性化的专业顾问服务，最大化地满足顾客一站式购物和娱乐需求，无疑将为大型购物中心和商场增添更多吸引力。

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[关键词]深度营销；成品油；销售

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0083-03

1 概念及问题提出

深度营销思想是基于企业价值链的优化整合，重点提升企业网络渠道效率，进而掌控客户，实现市场领先的营销思想。哈佛大学的Michael E.Porter认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” Michael E.Porter将这些活动分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

深度营销则是在某个区域内，通过有组织的整合资源、网络渠道、客户等价值链中各项因素，提升区域客户关系，以有效掌控终端，拓展区域市场，达到市场领先目的。因此，也有人称其为区域滚动销售（Area Roller Sales，ARS）。

随着天然气、电力等新能源的应用普及范围快速扩大，以及产业结构转型升级，成品油商业客户终端市场需求增幅放缓，部分地区甚至出现萎缩趋势。而市场准入门槛不断降低，毛利增加，零售油站及批发供应商竞争者增多。如何在激烈竞争中提升竞争力，有效掌控终端客户，确立市场竞争优势，是本文需解决的主要问题。

2 成品油销售企业经营概述

当前成品油销售企业以中石油、中石化、中海油三大集团为主，另有中化等其他国企及社会经营单位参与。在珠三角地区，由于临海，地炼油品、调和油、走私油等各类油品同场竞技，整个成品油终端市场竞争非常激烈。

在营销上，成品油销售企业普遍采用关系营销、一对一营销等模式。竞争上多以价格方式竞争，竞争层级低，可提供的增值服务内容不多。现提供的服务以报价、送发票、提供市场信息等为主，未能实际根据客户需求而提出更有效的增值服务或全面供应解决方案。业务员们大多将精力投放在与客户的价格谈判上，放在增值服务环节上的时间精力不多。而现行市场发展要求企业服务要以客户为中心，这就需要我们从成品油产品、价格、渠道、服务、营销组织等一系列业务活动里重新梳理出以顾客需求为导向，以实时、优质的服务来提升顾客满意度的业务活动流程。

在销售企业分析中，本文以珠三角市场领导者――中石化销售广东某分公司（以下简称A公司）为例进行分析。

一般而言，成品油销售企业主要分为三类：一是零售网点与批发资质均有的综合性销售企业；二是只有零售网点的加油站零售企业；三是只有批发资质的批发商。

A公司属于第一类，是综合性销售企业，有两条销售渠道：一是自有加油站机出零售网络；二是直分销商业终端用户网络。管理上采取直线职能型管理模式。经营品种有汽柴油、油、燃气、非油品等。相较其他民营企业有着较为齐全的油站零售网点、油库布局和配送服务能力。A公司网点覆盖面和市场占有率均处于所在区域市场第一位，有着足够资源开展各类经营尝试。因此，A公司在其加油站零售网络正率先开展自助加油，以减少人力，提高渠道运营效率。直分销商业终端网络则带头试水电子商务模式，减少中间环节，直面客户，使渠道扁平化，提升效率。

在细节经营方面，A公司的加油站营业人员和直分销业务员等一线人员正不断了解客户的想法，掌握客户需求，改善优化各环节工作，提升对顾客的服务水平和质量。如加油站渠道网点，提出通过重新设置油枪摆放，科学设置加油车道，加大油枪流量等提高加油效率，减少排队时间；兼容并增加其他类型支付渠道，吸引银联客户或其他卡类客户消费；提供擦洗、对有需要大货车提供加水，提供汽车故障咨询、路线咨询等其他服务，提高渠道效率，吸引客户进站加油，扩大渠道影响面。对商业终端用户，提出通过提供市场趋势分析判断，提供包含设备用油建议，油品数质量故障排查，油罐清洗，针对客户要求提出油品使用建议，供应合适品种油品，保障供应等在内的综合性能源解决方案等，吸引客户。而这些工作的进一步开展需专业化、职业化的客户顾问才能做到。

3 深度营销在成品油销售企业的应用

3.1 深度营销核心要素

深度营销传统理念中有4个核心因素：区域市场、核心客户、零售网络、客户顾问。

――区域市场指企业在某个区域范围内的销售目标市场。

――核心客户为企业在区域市场中的目标客户，以渠道经营者为主。

――零售网络为企业自有网络与其核心客户的渠道共建的，面向终端消费群体的销售网络。

――客户顾问指企业自有的可为核心客户和终端客户提供专业服务的人员。

深度营销核心在于向市场目标客户提供深度化的综合，以有效提高自身竞争优势，实现区域市场占有第一目的。

3.2 深度营销的应用

成品油销售企业要在现有营销模式基础上，整合其现有价值链的上下游资源，开展深度营销，可从以下三方面开展工作：

（1）核心目标客户选择：以A公司为例，其30%的客户占了70%的销量。首要客户选择是这30%的客户。其次，A公司作为市场领导者，对品牌、质量高度重视，因此也着重选择与本企业产品、经营理念相近的关注品质的客户。在销售中，A公司将策略重点放在销量占到70%以上的大客户和有渠道的客户身上。

（2）渠道整合优化：成品油销售企业渠道主要有三条，一是加油站；二是直销商业终端客户；三是通过中间贸易商批发。各企业会根据其经营理念来选择客户及渠道。作为央企，A公司较注重风险控制，对效益要求高，经营规范。而其他民企则注重规模，经营灵活，以量为主，力求做大。各销售企业渠道类型主要如表1所示。

（3）客户顾问培养：随着信息的爆发性增长，客户所需信息增加，需求加大。客户经理面对的客户群体更广泛，所需知识面更多，团队合作要求更高。不仅仅维护终端用户，还需整合渠道商，引导其所购油品合理流向市场，规避销售冲突。所掌握的知识和服务内容也相应增加。因此，对客户经理要有组织的开展产品培训、管理工具应用培训、市场分析预测培训、营销技巧培训、公司运作流程培训等，强调全产品推广、服务的后续支持、综合能源解决方案，以满足客户诉求。使客户经理不仅是销售者，更是产品顾问，售后服务支持专家，职业化的专家顾问。这也是深度营销开展的核心。

3.3 成品油销售企业现有模式与深度营销模式的对比

产品特点：由于成品油的专业性、产品相似性，使得终端消费者很难从产品方面进行区别。产品相似度大，区分技术要求专业化。

人员素质：目前营销人员的素质多停留在产品时代。深度营销模式下的营销人员则是一个专家顾问式营销人员，能根据客户需求提出相应的产品供应解决方案，为客户解决后顾之忧。

营销方式：由于产品高度相似，价格手段成为了目前销售企业最有效的竞争手段，营销也以价格竞争为主，所用策略多围绕价格做文章。如社会油站，多采取比挂牌价优惠或者送礼品方式促进零售量提高。批发商主要通过低价倾销，低密度油品（间接优惠）等方式开展竞争。深度营销则主要通过各类综合性的解决方案，高标准的售后服务，前瞻性的售前分析等增值服务来吸引客户，留住客户。营销方式与人员素质息息相关。

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1.CCSN竞争对手分析

尽管CCSN是首家进入中国零售商业专一于第三方商业数据交换的应用服务商，下列类型的公司仍可能在未来与CCSN形成竞争：

·商业MIS软件集成商：

它们是国内主要大中型零售商业内部MIS系统、POS-ERP技术应用的提供商。所有公司基本都提供商业内部局域网的建设、商业内部销售前台到后台管理自动化的计算机系统集成服务。这些服务绝大多数并不解决零售商与供应商之间的数据交换与自动化应用；即使提供这样的应用方案，即为零售商建立与上游供应伙伴的在线采购平台，但这需要零售商大量的投入与零售商自己运营维护，投资成本较高，这是与CCSN完全不同的商业模型。目前国内代表性的MIS软件集成商大约30余家。

·零售商自建的网络平台：

国内的部分大型零售商业自建了与自身供应商之间在线采购与自动补货的专用网络平台，如上海一百、中国百盛、北京翠微等。我们相信这类平台由于零售企业自身的专用性，从而不可能成为开放的、公共的、权威的收费应用平台；相对于企业自身采购的规模而言，由于国内零售商的规模小且分散，不可能全部自建这样的网络平台与供应商保持联系。

·电信、Internet接入和企业网站服务商（ISP）

电信部门或相关Internet接入服务公司拥有高速带宽接入Internet干道，他们一般均为企业提供域名、主机托管、运营维护等服务，同时也提供网站建设、数据库开发、主页设计等增值服务，如中国新网（ChinaDNS）、万网（Net）、世纪互联等服务商，它们是企业快速上网服务（CCSN Quick-EC）的最主要竞争者。CCSN的优势在于拥有中国最具代表性和最大规模的零售商业社区，从而对目标用户在CCSN框架下建设网站形成吸引力，另一方面CCSN能将用户的网站与利用CCSN平台获得的应用服务紧密集成，同时还可以利用 CCSN平台进行低成本的定向推广用户网站。

·Internet 通用B2B平台提供商（目录，搜索引擎，公告板等）

国内的 8848、阿里巴巴（Alibaba）、中国商品交易中心（CCEC）等企业与企业间的电子商务平台，是CCSN商品电子目录服务与信息内容服务的最直接竞争者。但是由于它们的平台用户是免费获得这些服务的，用户自由与更改商品内容与供求信息，所以目录与平台上的信息通常不准确、不完整、不能直接交易，而且用户很难对这种平台产生依赖性，转手率高，且转手成本低，用户往往要离开平台私下成交，因此平台提供商向这些服务收取费用很困难。CCSN将利用零售商与其现有的供应商在CCSN商业数据交换平台上产生的企业信息、商品信息、交易信息，从而形成相应的CCSN目录服务与信息内容服务，确保信息与内容来源可靠、真实、即时性、完整与可交易，保证目录与信息内容的高质量。

·商业供应链应用服务提供商（ASP）

为商业企业提供供应链管理软件或基于Internet的托管平台。它们基本上是托管思路，不同的零售商有不同的解决方案，而不是CCSN商业模型所定义的第三方、专一于零售商业、通用的公共交换与交易平台。CCSN的优势在于行业平台应用的整合性，并力图创建该行业未来在线经营的规则，同时提供这样开放的平台供行业用户使用。这些供应链应用服务提供商正尝试进入国内零售商业市场，几乎还没有获得真正的试点用户；而且这种应用服务将会面临大量的传统IT厂商的激烈竞争。

·零售业在线采购与B2B平台：

一些大型企业正在筹备中的B2B型网站，也是CCSN未来竞争对手。他们主要采取收购一些商业MIS软件商。联合政府一些有影响力的资源，拟全面进军中国零售商业B2B应用服务市场。

CCSN正在进行中的区域试点案例已得到用户的积极反馈，我们可以迅速建立该领域的Internet+EDI+CA等多种技术应用的商业数据交换平台，确立先动优势，从而构成对手进入该市场的较高成本，即形成一个高壁垒的领域；另一方面，我们通过具竞争力的较低定价和战略利益共享计划迅速扩张，确立份额优势，使对手从市场收取费用困难，确保CCSN成为该领域市场的主导者。利用扩散模型，树立起一两家成功典范，成为CCSN向外拓展业务，开发新市场的成功案例。 公司名称技术、工艺现有的客户群数据交换平台收入模型行业的认知度（点）财务状况市场销售能力CCSN新的，自己开发的，具有行业经验家和超市 – 同时由零售商提供供应商是的 – 核心技术YES， + 建设初始对零售商和供应商免费商业领域供应链疲软的低 A新的，自己开发的， 具有行业经验物美、京客隆、天客隆—几供应商是的对零售商/供应商全部免费，并给部分店铺提供PC机商业领域供应链10.5 Mio USD好的状况高（物美本身就是他的客户） B应用第三方技术支持以百货业为主：NO目前全免商业领域香港私人提供资金。（短期、少量的资金）80%的人员集中于市场开展 C商业MIS软件商，以此为核心的技术扩充使用其软件的零售商NOMIS许可证（平台目前免费）/year 100 USD商业领域MIS不清楚比较强的D网站交易系统提供商（ARIBA平台软件）没有专门的零售商NO目前全免IT领域强B2C，非B2B 提供者

竞争对手分析结论：

从竞争对手分析中可看出，目前A公司被视为CCSN真正的竞争对手； B公司和 C公司则要么更加专注于销售MIS产品，要么专注于建立用于交流目的的平台，未能对CCSN构成战略威胁。上述其它各厂商与CCSN技术相比，还有较大差距，对CCSN尚不能构成威胁。

2.CCSN竞争优势分析

·背景优势：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与、政府行业主管的支持和在商业流通领域多年的经验，在中国主要零售商业界大力宣传并推广CCSN的产品与服务，拓展有价值的市场（内外资大型超市），并取得了客户的信赖。

·品牌名称：对目标用户而言，CCSN的品牌名称“中国商业服务网”代表一种权威的、可信赖的、政府背景的、整合全国行业资源的网络服务平台。对经营而言，品牌名称突出通过合理的价格、本地化、全方位的服务帮助用户实现商业现代化的使命。从而给竞争者的品牌建立与被认可带来困难。

·技术开发的规模经济：在新技术应用面前目标用户将更相信成熟的技术与成功的经验。CCSN将成为中国零售商业最好的公共商业数据交换中心与最大的在线采购平台。在技术开发与实现领域，CCSN拥有专用的自主版权的CA认证系统、中国首批电子数据交换技术开发的骨干团队、全球领先的GE EXPRES、ORECAL等电子数据交换软件商的技术战略合作伙伴支持。与竞争者相比CCSN的技术实现更经济、更成熟。

·渠道拓展的规模经济：CCSN将充分利用依托国家国内贸易局商业网点建设中心的背景，利用商业网点中心与目标市场用户的成熟关系，获得比竞争者更低的成本、更快的速度推广CCSN并发展用户。

·营销与销售的专一定位：CCSN专一于中国零售商业提供第三方公共的商业数据交换平台，并发展为在线电子化采购与交易平台及提供相应增值服务。CCSN将在营销与销售上集中持续改善这种服务，并日益专业化。

·技术的优势：采用电子数据交换技术，直接满足企业供应链管理的需要，更容易适应实际的要求。 内部环境优势劣势·有电子数据交换(EDI/DataExchange)技术方面具丰富经验的专家

·有国内长期从事商业流通领域高层管理的物流专家

·有Oracel数据库专家

·有联合国工业发展组织（UNDIO）的技术支持

·与美国GE公司的战略合作，加强了技术优势

·对电子商务的深刻理解

·已有研制出的产品并在试运行中

·有重点明晰的业务目标

·有深厚的政府背景并可获得实质性的项目支持和推广

·缺少现金和流动性

·无“付费” 客户

·无过硬的品牌

·营销和销售能力较弱

·未与零售商建立长期稳固的关系外部环境机会威胁·从经济上看，近年来国家宏观经济面向好，经济运行状况良好，GDP增长平稳，人均消费水平逐年提高，企业经济效益趋于好转，企业家信心指数上升，再加上国家鼓励消费，扩大内需政策，拉动了零售商业的发展。

·从科技上看，国家积极推行科技发展战略以及IT业、网络业的蓬勃发展，刺激了国内商业流通领域的变革，商业自动化成为国家“九五”计划的重点。

·中国即将加入WTO对国内商业的冲击，国外商业巨头抢滩国内市场，同业竞争的加剧，使中国商业流通领域进行结构性调整，并在营销和管理手段上引进先进科技成为必然。

·目前没有“大型的老牌的商家 (零售或商品供应商)”做这一类业务

·许多零售商/供应商有对第三方服务的迫切需求

·零售商（超市）电子化、信息化系统较为健全，POS机广为应用

·市场上有得到更好的资金支持的竞争者 (chinastores， bs829， etc.)

·失去 先动优势

·国际零售商建立起了他们自己的交换平台

·为电子商务泡沫种子募集风险资金存在越来越多的问题

·与传统的MIS购买方式相比，市场对进入ASP模式感到很勉强

·有些竞争者与客户有更持久的联系(MIS销售商)

2.CCSN目标定位分析

市场结构的吸引力和公司目标、资源的一致性成为CCSN选定最佳目标市场的主要标准。

首先，公司根据细分市场的有效性，即可衡量性、足量性、可接近性、差异性和行动可能性，来确定有效的细分市场。

其次，对确定的有效的不同细分市场的结构吸引力加以分析比较，其中包括市场规模容量、成长性、盈利率、风险性及竞争强度等，从而发现一个最有吸引力的市场。

再次，将公司的业务优势和劣势分别排序出来，将开发各细分市场所需资源全部列出，从中又发现公司最能体现或发挥其优势的市场，也就是成功率高的市场。

再其次，绘制“通用电气公司矩阵图”，即可很直观地发现一个市场吸引力大、成长性高、业务优势显著、成功机率高的目标市场。

CCSN是提供第三方电子数据交换（EDI）服务的公司，在选择目标市场时，市场细分采用了以下步骤：

1）公司考察了想要为之服务的最终使用市场：商业零售业市场、汽车市场、家电市场。通过市场调研和数据统计分析，选定了商业零售业市场。对商业零售业市场又进行细分：超市、百货商场、便利店，对这三类业态进行市场结构与公司业务优势比较分析，最后选定了商业零售业态中的超级市场作为CCSN的目标客户市场。然后确定最有吸引力的产品市场：电子数据交换（EDI）平台（实现供应链优化管理）、E-MarketPlace、ASP、BTOB。公司经调研分析，决定选择电子数据交换平台为目标产品市场；然后确定了公司想要为之服务的目标客户为大型超市、仓储超市、连锁超市，其中外资经营和私营、股份制结构的大型、连锁超市是CCSN的目标客户。

2）对采用电子数据交换，实施供应链优化管理的外资、私营和股份制的大型、连锁超市进行微观市场细分。一是，多店式连锁经营，有可观供应商数量的大型超市（能带来规模效应，获取可观的经济收益，是CCSN的主要利润客户）；二是，对竞争对手的产品知识有一定的了解，对提供的技术或服务的关注度不很高，仅想从中获取一定的折扣或利润（这是CCSN第二位的利润获得群体）；三是，管理层有强烈的企业信息化意识和供应链优化管理需求，但对价格和服务较敏感，多店式连锁经营的大中型超市（能用先进的管理理念带动周围一批企业，成为CCSN的示范，是CCSN应重点争取的客户）。

3.CCSN目标市场分析

目标市场估计基础：商品生产供应商市场在各个城市的商品供应商数量与城市的规模、消费水平有很大相关性。因此供应商总量规模在计算时要考虑他们的重合交集部分。根据经验与调查:

一家大中型百货商厦的供应商数量平均在2000家-4000家

一家大中型超市（连锁）的供应商数量平均在800-2000家之间

目标市场规模、成长情况与采购交易额预计

潜在用户数量估计（2000-2004年）

1）年销售额亿元以上百货商厦：超过500家，以每家商厦有2000家供应商计，10%的市场将有10万供应商。

2）年销售额5000万元以上连锁企业（超市、专业店）：1000家以上，且每年以近30%的速度增长，预计第5年将发展到3000家以上。以每家商厦有800家供应商计，10%的市场将有40000家供应商。

3）年销售额5000万-1亿的百货商厦：1500家，以每家1000个供应商计，5%的市场将会有75000家供应商。

4）商品生产供应商：160万家，其中为目标零售商的现有供应伙伴预计为60万家。

5）商品分销商：大量分布于全球。

潜在用户采购交易额估计（单位RMB亿元）

1）大中型百货商厦采购额占全国总量的30%左右，达9000亿元

2）连锁企业采购额：2000年连锁企业销售额预计为818亿，预计4年后销售额达到2336亿元(1997-1999增幅为77%，假设1999-2004 增幅降为30%（参照美国连锁商业销售额增长幅度约为30%）。按销售额的80%折算采购交易额，即2004年将达到1800亿。

市场分析结论

根据国内商业市场的发展现状，在短时间内无法创立出超大规模的商业企业，并且企业的销售规模也不值得投资建立自己的商品采购网络，因此建立起社会化的、有影响力的公共采购和配送体系，降低成本扩大销售，已经是整个流通领域的一个显见的需求。国内诸多的商业企业，在微利经营和落后的采购手段、落后的管理方式下，无法拿出更多的资金建立自己的快速采购和配送体系，他们面临着一个选择：要么自己出钱建立网络，改进管理；要么借助社会的力量，在较少的投入下快速建立自己的采购体系。目前在国际资本即将大举进入中国的商业领域之际，大多数的企业都已经意识到自身的危机和弱点，期待得到一个规范的、公正的、技术和服务完整的商业服务机构的支持和帮助，CCSN正是起到这样一个作用。　 六. CCSN营销策略及行动方案

1.CCSN产品策略

根据通用电气公司模式，市场吸引力——竞争能力组合，来分析公司每项业务的市场吸引力和获胜所具备的业务优势，从而决定公司业务发展方向以及应锁定的市场。从分析中可得出以下结论：

·取消有悖于公司核心竞争力和市场成长率低的产品，只集中于或围绕于电子数据交换（EDI）所开展的业务，这是最能代表公司技术优势并有市场潜力的未来的明星。

·减少或取消与内容管理相关的集中于运行和提供于电子市场（e-MarketPlace）平台的一切活动。按照现有的模型，只有个别的零售商/供应商信息是相关的，而这一信息已经被电子交换（e-Xchange）产品理念所涵盖。电子市场（e-MarketPlace）对于目前的零售市场环境仍不具应用前景，实际操作性差，但未来外部各项配套设施齐备后，将可能成为趋势，故现阶段属于问号产品，不鼓励发展，应更集中专注于其核心业务——电子数据交换平台的建设。所以应取消电子市场平台战略和弱化ICP业务，仅集中于目录功能和电子索引（e-index）。

·原有的企业快速上网计划（Quick EC）业务，即为企业提供自主创建网站、并提供主页空间和域名，由于此项业务各家网络公司都在争食着，而且利薄，无法带来更多的财务收入，但未来可以作为CCSN的核心业务的增值部分或客户服务的支撑业务。所以目前应减少或维持对这项业务的投入，或者与其它经营此项业务的公司结成合作伙伴，当客户有需求时，由她们提供网站建设服务。

（1）.CCSN产品及特点

CCSN提供以下产品及服务：

·第三方数据交换平台

为企业建立自己业务关系专用网络的基本产品，功能包括：

a.支持多种标准EDI报文和XML数据交换文件，同时为用户设计了更简单的专用报文格式，并可实现各种报文间的转换。

b.完善的伙伴关系管理和报文控制。

c.安全、可靠的交换平台管理。

d.可以控制的用户数量和管理（标准500个用户数）。

e.支持多种通讯协议。

f.支持实时交换与非实时交换。

g.支持SSL层提供的安全协议。

h.支持网上安全认证。

i.报文状态的跟踪。

·CA安全认证产品

·企业快速上网计划

CCSN针对不同的供应商提供四种不同的供应商应用产品

1)．WEB型在线销售管理产品

为只有单台计算机没有任何销售及商品管理软件的企业而设计。使其快速地建立网上的销售管理系统，直接同采购方实现商业数据交换及在线的数据管理。功能包括：

推销管理系统、销售管理系统、统计分析系统。

2)．单机销售信息管理产品

为使用CCSN提供的销售管理软件的企业而设计。用于处理网上的数据交换和销售业务管理。可进行在线及离线的数据管理。功能包括：

数据传输、销售管理系统、统计分析系统、系统维护

3)．企业综合业务管理系统产品

由“单机销售信息管理”产品同第三方开发的供应商内部进、销、存管理系统集成的一个企业综合业务管理系统的产品，用于还没有MIS系统的供应商的需要。内部管理包括：

销售管理、采购管理、库房管理、客户管理、财务和统计分析等。

4)．系统型接口模块

为已经有先进的局域网络，完善的MIS/ERP系统的现代化的生产供应商而设计，使其局域网与CCSN的零售商单证交换系统连接，实现与零售商或批发商的数据交换。CCSN提供的接口可用于SAP，J.D.E，ORACLE，BAAN，PeopleSoft 等多种ERP系统。

根据上述产品，CCSN为商业企业的应用提供了具体解决方案

零售商供应链管理解决方案

分销商供应链管理解决方案

供应商供应链管理解决方案

CCSN提供的商业企业电子商务解决方案：

·零售商供应链管理解决方案

CCSN零售商单证交换系统通过实现与商业贸易伙伴关系的计算机系统连接，自动处理业务单证的交换和及时的业务联系，使零售企业的后台供应链管理得到整合及优化。CCSN零售商单证交换系统可提供以下功能：

整合采购业务单证交换功能

使企业实现网络的销存信息交换，补单的自动分发和交互式处理，到货单核对处理，退货处理，商品变更单交换及新产品推荐。

零售商MIS/ERP连接模块

连锁店各个卖场内部数据汇总单证处理

可实现网络销存信息汇总，补货产品汇总，到货单汇总，统计数据汇总。

CA安全认证模块

用户办公室-----基于WEB的交互式业务数据处理

提供网络补单确认查询，推荐产品查询，供应商产品查询，业务洽谈，企业信息与管理，单证交换状态跟踪查询。

结算-----可根据用户的实际情况处理

可进行网络对帐数据处理，付款确认，委托支付。

·分销商供应链管理解决方案

·供应商供应链管理解决方案

CCSN产品及服务特点：

·不改变零售商和供应商现有管理模式和业务操作流程

·零售商/供应商内部MIS系统与CCSN网络数据独立运营

·改进零售商系统与外部供应商企业之间的数据传递方式，实现外部数据传输的电子化，有效促进零售商及其供应商企业的E-生产力发展

·减少手工操作，提高工作效率，有效整合零售商各分店的外部资源

·安全、稳定、可靠的信息接入和网络运营（24*7）

·一对多和多对多的网络通信联络

·提供不同单证标准的格式转换接口

（2）.CCSN产品定价策略

CCSN产品收费项目有：系统安装费（包括交换地址设置费、端口软件费、单证制作费）、月租金（业务单证交换费、资源占用费、技术支持费、营运维护费），另对供应商加收信息费。

从客户反馈情况表明，零售商和供应商对CCSN产品的需求价格弹性不完全相同，零售商对价格较为敏感，是因为零售商的系统安装费相对于供应商要高出许多，而且每月的平台服务费不低，在短期内可能会对零售商造成一定的资金压力，当然长期来说，取得的收益和带来的效益是颇巨的。再从供应商的收费情况来看，虽然供应商收费标准定的较低，但假若与零售商相关联的供应商都能加盟（平均一家零售商有1000家供应商），其产生的规模效应，将是巨大的。所以供应商是否上网应用CCSN系统，有多少数量的供应商，直接影响着的CCSN的发展。

从价格体系中可看出，关键变量是销售量的变化，销售量的变化会同时引起单位变动成本与价格的同时变化，因此对该变量的计算结果是，零售商用户每增加一个，单位变动成本与价格便随之下降4.76%，供应商用户每增加100户，变动成本与价格也随之下降4.76%。

收取供应商的月租金，是CCSN的盈利点。由于商业企业中尤其是大型超市业态中，零售商是主体，对于供应商而言，有完全的市场控制力。基于此，可以以优惠的价格吸引零售商应用CCSN数据交换系统，从而带动其上千家众多的供应商同样应用CCSN系统。 在产品定价方面，采取了灵活多变的价格策略。

对供应商的定价方案，是根据CCSN为供应商提供的不同服务而有所不同。在系统安装费中供应商客户端模块共分四大类：WEB版、单机版、MIS版和电子供应接口模块。对这四种模块收取高低不等的系统安装费。月租金和信息费也是在供应商愿意承受的合理的价格范围内实施，大约200-300元/月。

为了吸引和积极鼓励零售商应用CCSN系统，CCSN还将信息费总额按60%返还给零售商，实现资源共享、双赢。

2.市场发展策略

以发展零售商用户为先期行动重点，充分利用目前商品流通领域的买方市场这种大环境为市场开发战略。通过零售商带动供应商进入CCSN平台，实现零售商与供应商之间的交换。利用三年的时间，完成平台服务的全部基础设施的建设，并在此期间达到拥有零售商用户35家，供应商用户8750家的目标；到2005年实现零售商用户60家，供应商用户21000家的战略目标。

第一阶段：

·以超级市场作为进入市场的切入点

·通过零售商的加盟，带进供应商

·在北京选择3-4家大型超级市场，实施市场导入计划

·利用联合国工业发展组织（UNDIO）及GE ECXpress的支持和影响，主攻几个信誉好、有影响力，内部管理系统先进的外商投资的商业企业，以带动整个行业。大商场MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟

第二阶段：

·在获得追加融资后，在其它商业发达地区拓展业务

·向全国大中城市全面市场渗透，并寻求新的利润增长点

·采用集中差异化战略，为零售商、供应商提供更具个性化的高效能的产品升级服务。

（1）. 市场开发计划

2001年目标及战略:

目标：4个大型零售商及1100个供应商

市场战略：

·以销售零售商单证交换系统为主，附带销售相关模块

·重点销售对象是超级市场，通过零售商的加入带进供应商。对零售商实施灵活的价格和付款方式以换取其合作。对供应商制定合理的月租金，以获取最大收入。对零售商以直销为主，辅以战略联盟销售。对供应商要最大限度地获得零售商的支持或通过零售商进行销售

2002目标及战略

目标：20个零售商及5800个供应商 年份20012002200320042005零售商420354560供应商1100580087501350021000

(2). 战略合作计划

·建立合资企业项目（与国际著名公司合作）

营销协议：

1）借助合资方技术上的优势和品牌优势

2）将CCSN产品与合资方软件产品集成

3）相互推荐客户，实现本地化运作；

4）成为合资方软件产品的独家

5）分担营销费用（行业研讨会、展览会）

·与安全软件公司合作

满足客户对安全的需要，确保客户在CCSN数据交换平台上进行交易的安全可靠。根据客户需要向其推荐使用安全认证（CA）产品。

·与MIS软件开发商结盟

以现有定位为基础，一个与现有MIS软件开发商之间的重要的伙伴关系计划将会增加CCSN与零售商签约的机会。为实现与这些软件开发商的合作，必须建立起佣金制度。

（3）. 服务支持与培训计划

优质、周到的服务支持与完善的培训计划，是CCSN产品被市场接受与认可的重要保障。CCSN为零售商与供应商提供了灵活多样的、形式各异的售前、售中和售后的培训、指导和技术支持。 　 具体方案见下表： 项目目的对象时间形式服务支持为零售商和供应商用户提供各类技术上的指导和帮助1、商业企业IT管理部门

2、企业实际操作者短期

长期1、上门免费软件安装、调试

2、定期系统维护

3、在线答疑

4、在线技术指导

5、在线技术讲座

6、咨询热线培训1、提高商业企业用户高层管理者信息化、电子化管理意识

2、使商业企业实际操作者能熟练运用CCSN数据交换系统，尽快胜任新技术、新岗位的需要。1、零售商/供应商中高层管理者

2、企业实际操作者短期

长期1、点到点上门培训（对大客户）

2、组织培训班进行专题培训

3、在线培训（文字、音频、视频）

4、在线研讨会

(4). 公关宣传策略

·目标：增加受众对CCSN的认识度，使供应链管理理念深植人心

A) 定期举办新闻会

B) 在行业会议上公开演讲

在零售业及IT贸易展览会、研讨会上演讲，以树立“零售业专家”的公司形象，

C）组织专题培训班

·目标：建立CEO的：专家“身份，领导层之间的接触

A）公司CEO在与各种行业相关的会议上至少每月讲话1次，提高媒体曝光率，获得更好更多的口碑。

B) 深入企业，拜访客户，与客户保持密切的联系

·目标：树立CCSN商业流通领域供应链优化管理先锋的形象

A）投放纸媒体广告

在国内有影响力的大众或商业、经济类专业媒体上投放广告

B）发行CCSN的出版物

月刊或半月刊，报道CCSN商业客户实施电子化供应链管理后取得的收益；国内外供应链管理应用前景和发展方向；中国的商业自动化发展现状；CCSN商业客户市场动向等。

C）参加贸易会展

公司将有选择地参加地方和国家的各类会展。

D) 积极加入行业组织和协会

参加与公司相关的一些组织。这一活动将在本行业内提升对CCSN的认知度和美誉度，并且能获取更多的社会关系和市场机会。 七. 财务计划

1. 财务损益表(略)

2.融资策略

o贷款

银行贷款

抵押，担保

o融资伙伴

风险资本

战略投资商 八. 总结

通过SWOT分析，可清晰地发现，在外部，CCSN面临着一个绝佳的市场发展机会，商业流通领域正面临着同业和国外零售巨头强大而激烈的竞争压力，采用电子化、信息化手段提高企业市场竞争力，业已成为商业企业最迫切的需求。这对CCSN来说是个难得的机遇。从内部优势来看，CCSN有着众多具丰富的电子数据交换技术方面经验的专家，有联合国和中国外经贸部的支持，产品和技术上有着绝对的优势。这是其它竞争者难以企及和望其项背的。同时CCSN也面临着许多压力和困惑。一方面，可能遭遇有雄厚资金支持，目标市场极为相近的竞争对手——A公司的打击。另一方面，由于资金缺口较大，短期债务较高，可能会影响其产品开发和市场推广。

篇8

《IT时代周刊》对话戴尔全球消费及中小企业事业部首席营销官保罗-亨利・费朗

现在的戴尔，已经不再是一家传统意义上的硬件厂商，它正在向rr服务提供商的角色靠拢。

在过去的一年中，戴尔开始了转型之旅。2009年9月，它以39亿美元收购信息服务提供商佩罗系统公司，并在同年10月12日收购毕博管理咨询(上海)有限公司。通过并购以及调整公司内部业务，戴尔终于完成了自己的战略规划，将业务正式延伸到IT务领域。

在IT产品同质化状况越来越严重，利润率持续下滑的局势下，向高利润的服务业转型已成行业趋势。而对于PC主业遭遇挑战的戴尔来说，转型IT服务更具现实意义。

然而，IT服务市场长期以来都是IBM和惠普等大腕盘踞的地盘。现在，已经在转型路上的戴尔将面临怎样的竞争?2010年3月30日，《IT时代周刊》和“IT商业新闻网”的记者来到位刊北京丰联广场的戴尔中国总部，与戴尔全球消费及中小企业事业部首席营销官保罗-亨利・费朗(Paul-Henri，以下简称费朗)进行了面对面的坦诚对话。

毕业于法国国立高等电信学院的费朗曾在诺基亚、美国电话电报公司(AT&T)工作。交流中，这位拥有15年工作经验的法国人，“转变”与“客户”是他使用频率最高的两个词汇。在谈及IBM、惠普这些老对手时丝毫不讳言与竞争对手的较量。

转型提升客户竞争力

《IT时代周刊》：在2009年，戴尔把全球业务分为四个部分，在去年年底又把消费部门和中小企业部门合在一起，戴尔调整业务部门是基于什么样的考虑?

费朗：回顾戴尔最近几年的发展历程，会发现公司一直处于改变当中。两年前，戴尔成立了消费业务部，在全球取得了很好的市场份额。目前，戴尔在全球有5万多个零售店，在中国市场也取得非常不错的市场份额。一年前，戴尔又成立了大型企业、公共事业和中小企业三个事业部，这样可以使得我们更专注于以客户为中心的理念。

事实上，消费市场跟中小企业市场有很多的相似之处或者一致性。把这两个事业部合在一起，可以让我们的供应链更高效，也能更好地满足客户的不同购买需求。

《IT时代周刊》：在经历了业务调整后，戴尔在核心产品以及核心竞争力上有没有变化?

费朗：戴尔公司的宗旨是通过提供IT，科技，让客户可以健康地成长。在坚持以客户为中心的前提下，公司将最大程度地帮助客户控制成本，降低风险。即使是在消费市场上，戴尔也会提供更多的解决方案来满足客户的需要，甚至包括游戏方案。对此，戴尔除了提供的产品，还会提供游戏玩家需要的游戏手柄、软件……所以，戴尔不是只给客户提供一个产品，而是给客户提供一个更广泛的解决方案。此外，我们还提供端到端完整的解决方案服务。将来，公司的业务会集中在存储方案、企业级产品，以及移动解决方案等方面。比竞争对手更懂得客户需求

《IT时代周刊》：中小企业是最为复杂的一个市场，戴尔公司针对中小企业提供的服务有哪些特色?

费朗：帮助中小企业客户，必须要了解它们有哪些需求。比如，中小企业希望节省成本。希望提高生产效率，希望能够实现更多的创新，不希望投资在不开放性的产品上，这就意味着你需要提供一个完整的解决方案，而不是单一的产品。

《IT时代周刊》：戴尔怎样帮助中小企业提升自己的综合竞争力?

费朗：戴尔拥有不同的移动解决方案来帮助客户提高生产率，更有效地管理客户系统。一些解决方案可以立刻解决某些具体的问题，如满足客户在存储方面的要求，通过打包的解决方案可以在存储、互联网和服务器等方面全方位地满足客户需求。

现在，融资难是中小企业面临的普遍问题。戴尔会针对这些企业提供零息融资政策，对于小型企业，则提供了延期付款计划。在客户数据安全方面，戴尔同样会为中小企业推出适合的解决方案。

《IT时代周刊》：戴尔现在向IT服务转型，如何应对竞争对手的挑战?与对手相比。戴尔有何优势?

费朗：IT行业永远都会存在激烈的竞争，但与其他厂商相比。戴尔更强调以客户为中心，帮助客户节省时间和资金，让他们有更多时间集中在业务创新上。

篇9

O2O能否重塑医药零售

由于医药商品的特殊性，我国对于医药电商的管控一直慎之又慎。《2013中国医药互联网发展报告》显示，截至2013年11月30日，国家食药总局共发放194张《互联网药品交易服务资格证》。其中第二方批发交易类B2B证书52家，但真正开展B2B业务的不超过20家。网上零售类B2C证书132家，但实际开展业务的也不超过80家。加上居民购药习惯、医保支付未接入医药电商等原因，国内的医药电商发展并不如电商行业整体那样迅猛。

因此，线下实体店仍旧是国内医药零售企业的大本营。但互联网重塑了一个个传统行业，医药零售或许也在所难免。正是因为有了这样的判断，包括海王星辰、老百姓、金象等在内的医药连锁品牌，2010年起就开始陆陆续续开办自己的网上商城。

“电商和O2O肯定是未来的趋势，现在大环境也比较成熟了，所以必须往O2O上发展”，海王星辰电商负责人钟日华说。

转型前的纠结

在和支付宝钱包合作前，海王星辰也考虑过独立做O2O。但他们发现，线下实体店和网上药店之间独立的库存、会员体系，都成为O2O推进中的障碍。

更让商家发愁的是，现代人的钱包往往被各类信用卡、银行卡所挤占，留给各种商家会员卡的空间已经很小——何况是使用机会少之又少的药店会员卡。

即使商家拿到了顾客的手机号来通过手机号码来享受会员权益，后续的会员维护和激活仍旧让人头疼。大部分商家会通过群发短信的方式去宣传自己的促销，或者刺激长久没有来光顾的顾客。但这种单方面的刺激，在大部分用户看来是一种让人愤怒的“骚扰”。

电子会员卡成O2O关键

O2O的大环境逐渐在成熟，海王星辰一直在寻求解决方案。在和支付宝沟通过程中，他们发现，支付宝钱包能很好地解决了支付这一关键环节。此外，支付宝提供的商户解决方案中，电子会员卡和CRM的功能让海王星辰轻松地实现了会员管理、互动营销和数据分析。

具体来说，海王星辰在门店中引入了支付宝钱包的条码支付技术，用户到店消费可用支付宝付款。对于老客户来说，不但多了一种支付选择，还可以避免找零钱的麻烦。而借助这种方式，海王星辰也可以将聚集在支付宝钱包那端的一亿用户部分转化为自己的增量客户。

而真正可能颠覆医药零售商业模式的，是支付宝钱包中的电子会员卡功能。

目前，海王星辰已经在支付宝钱包中开设了公众账号。用户关注这一账号后，就可免费领取海王星辰的会员卡。在这一过程中，支付宝钱包系统会自动抓取顾客手机号码信息，如果这一号码已经关联过海王星辰会员卡号，就可绑定把原先的会员卡绑到支付宝钱包。如此一来，无论是线上新产生的会员卡还是线下已有的会员卡，商家都能够实现统一管理。

而在拥有了会员卡后，用户就可以在支付宝钱包里随时打开自己的海王星辰会员卡，查询会员卡积分、获取最新消息、申请特权。此外，海王星辰将自己的网上商城也搬到了支付宝钱包中。用户下单后就可选择到附近门店自提，或者等待送货上门。

支付宝提供的CRM功能也打通了海王星辰自有的CRM系统，门店店员通过CRM系统就可以一体化地管理原有的会员和支付宝钱包上的新会员。而CRM中的数据分析功能，不但可以从各个维度分析会员数据为营销提供依据，还能实时显示门店周边的会员数量，让门店更好地掌握客流情况。

篇10

孩子王CEO徐伟宏回忆，孩子王创立之初面对的是人员工资上涨、租金上涨的挑战，但是他认为这些挑战对所有人都是公平的，最大的挑战是如何向消费者学习。如今，最大的挑战却是如何让复杂的东西简单化。

7月初，孩子王最终选择SAP作为零售全渠道解决方案供应商，将部署Hybris全渠道业务平台以及基于SAP HANA平台的SAP 客户关系管理（SAP CRM）解决方案。“我们的目标和SAP倡导的大道至简不谋而合。”徐伟宏坚信，SAP就是帮助孩子王实现由繁变简的伙伴。

在与SAP方面交谈时，徐伟宏坦诚地讲述孩子王当前的挑战：在移动互联网时代，你需要在一堆人里找到哪些人喜欢吃火锅、哪些人喜欢看电影、哪些人喜欢爬山……如果你没有大数据分析，消费者对你来说就是门前的过客。

“我非常期待基于HANA的Hybris的组合能够帮助我们分析复杂的消费者，因为我不可能让我的员工每天带着这些复杂的问题去面对客户关系。”徐伟宏希望，这样的系统可以支持孩子王的全渠道。“顾客在哪里我们就把商品送到哪里。”

据了解，双方合作将打造一套具备灵活业务调整能力、强大数据处理能力、覆盖线上线下业务的全渠道零售IT系统，逐步实现孩子王向数据驱动型的全渠道零售商战略转型。

徐伟宏提到的Hybris全渠道业务平台将建立孩子王全渠道零售业务、门店及电子商务前台和企业支撑后台。整个系统将为孩子王打通线上线下全渠道业务，整合全渠道会员，加速业务处理流程，加强集团集中管控能力。