销售问题和解决方案范文

导语：如何才能写好一篇销售问题和解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

原有的利润区发生了转移，原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩，原来上亿甚至更高的市场销量大幅度下滑。

同时，还面临其他竞争对手的市场狙击，大量同质化产品越来越多的充斥在我们的市场；面临大规模的市场投入，大量的固定资产投资，却不见市场好转，资源白白浪费。

时至今日，一个个市场问题和经营难点摆在我们面前，企业已经进行了下一步该怎么走？传统的经销商到底如何面对无休止的价格战和成本控制，如何在行业仍如此浮躁下平稳渡过一个又一个难关。

很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。B2C、O2O等模式也因此横空出世，吵得火热。14年的春糖更是如此。但笔者认为，虽然酒行业上下都在谈O2O，都在谈新模式，但是酒类O2O模式尚处于喊口号阶段。拥有互联网思维是好的开端，做酒类O2O是比较风靡，但是酒业O2O如此火爆的背后，酒类O2O到底是怎样的？它真的能成为时下酒企突围的救命稻草吗？到最后也落得个看热闹的大于实干的。

盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点，盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。但经销商要想赢得客户的长期而稳定的合作，更加需要一个有效盈利的模式之外，这种盈利模式就是系统的解决方案。

当前的市场竞争非常激烈，各个经销商所面对的客户竞争压力将更加凸显，所以现在客户一旦遇到市场瓶颈，就必须要及时地去帮助和解决。

可以说，这是一种相互的利益之外提供额外的价值参考。经销商可以从多个方面去挖掘客户的需求，了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。例如为其提供策略性互联网解决方案，从新兴的电子商务、自媒体营销、手机终端等等方面去帮助客户获取最新的信息和解决方案，帮助实现客户在运营思维和创新上成长；此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。

案例分享一：美国某医院公司案例

美国有一个非常大的药品经销商，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却能做到在同样的背景下，5年间，无论是利润还是销售它都实现了两位数的增长，年销售额达到250亿美元。

实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。这个企业的做法很简单，它在为客户（美国医院）服务过程中发现普遍存在的三个问题：

一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；

二是缺乏足够的药剂师和护士，服务效率不行;

三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。

针对医院的这三个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了三个解决方案，就是这三个解决方案让这家药品分销公司利润一直增长。这三个方案是

1、药房托管。这个公司有一个非常完整的药品管理系统，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。打比方说，A医院有批药要过期，此时B医院恰好需要，这样，就可以把A医院的药调度过来，这种平行整合帮助每家医院将药品过期浪费降低到最低。

2、自动分药系统。医生处方一开，就有一个自动的系统把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，既提升了效率又降低了成本。 因为一个员工成本不仅仅是工资，还要交保险，做培训等等，有很多隐性成本。这个自动分药系统大大减轻医院的成本压力，所以大部分医院都购买了这个系统。

3、同时，这个自动分药系统解决了医生写字潦草的问题，减少了不必要的索赔事故。

另外这家公司还发现，每个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。

这样，通过整体解决方案而非单一的产品或服务满足，这家药品分销企业与客户从交易关系变成互相成长的战略伙伴关系。同时，这种系统的解决方案为这家药品分销企业创造了更多的盈利机会。

那么，经销商如何从传统经销商转型到区域市场方案设计师？

传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。

这里，笔者总结了几点经销商转型为“区域市场方案设计师”的几大要素：

1、必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察企业所未察之势，先行一步，抢占机先。

2、详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。

3、系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。

4、方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。

5、方案的风险防范，将风险降到最低点。

6、相关的硬件设施及相关的人力资源配备。

7、内部销售人员培训，使销售人员逐步完成从“业务”到“顾问”的转型。

篇2

日前,NetApp亚太区解决方案与联盟经理Lizelle Hughes在介绍NetApp公司联盟战略时说,NetApp目前已经与VMware、Oracle、Microsoft、SAP、IBM、Citrix等业界领先的公司建立了深入和持久的战略合作伙伴关系。这些紧密的合作不仅确保了NetApp的集成解决方案运行良好,实现了用户系统的高性能、不间断和数据可用性,而且为帮助用户最终转向云计算模式奠定了良好的基础。

Lizelle Hughes女士认为,当前,用户在业务上面临着IT系统的可扩展性、移动性差,运营及基础架构的效率不高,绿色IT,以及更低的预算管理成本等方面的挑战。而在技术上,虚拟化正在成为主流,用户面临着数据呈指数级增长、数据中心技术日趋复杂等问题。而NetApp在基础架构和应用层面上恰恰都提供了相应的解决方案。

在基础架构方面,NetApp所提供的两个最重要的解决方案就是数据保护和保留、整合和虚拟化; 在应用层面上,业务应用和数据库、消息传送和协作、工程应用和文件服务是NetApp提供的三类应用解决方案。对于以上五类解决方案,Lizelle Hughes女士认为,NetApp解决方案的核心其实就是两个理念,即统一存储和存储效率。统一存储就是NetApp可以用单一的协议或架构面对客户的不同需求,从而简化管理、增强灵活性、降低成本; 而存储效率则是NetApp解决方案的目标,提高存储效率,使客户得到最大的投资回报。

Lizelle Hughes女士介绍说,NetApp的每一类解决方案都由不同的战略联盟合作伙伴共同来提供。例如在整合和虚拟化方面,VMware、微软、Citrix、思科和博科都是主要的合作伙伴,NetApp与这些合作伙伴在虚拟化、数据中心交换机等方面有密切的合作。Lizelle Hughes女士说: “NetApp联盟策略的关键因素包括: 首先,联盟各方共同集成解决方案; 其次,联盟各方共同为客户提供服务和支持,也就是当客户采用了集成的解决方案后,无论遇到什么问题,都可随时联系其中任何一家合作伙伴,并获得服务和支持; 第三,集成的解决方案有共同的销售支持和市场营销团队; 第四,联盟各方的管理层会一起研究客户的需求; 最后,提供集成的解决方案的目的是更好地服务客户。这五大关键因素保证了NetApp与其合作伙伴能够提供包括从产品的集成到销售、服务和支持的端到端的解决方案。”

产品&信息

惠普“布道”数据中心

本报讯在完成对EYP和EDS两家公司的并购后,惠普公司了成为在数据中心建设领域最有发言权的公司之一。近日,中国惠普出版了《新一代数据中心建设理论与实践》一书。

惠普在服务器和存储设备领域的出货量都排名靠前,而EYP是设计规划大型数据中心的专业咨询公司,EDS是数据中心外包服务领域的“大鳄”。并购EYP和EDS之后的惠普,拥有了从设计规划到建设、运维、服务数据中心的端到端的解决方案,具有为数据中心“布道”的发言权。

该书中,惠普把SOA和虚拟化作为新一代数据中心的主要设计实施技术,以应对未来基于“云”的数据中心的发展。

篇3

转型时机到了

施耐德电气所处的中国市场，以工业自动化业务为例，2005年过后，行业态势已经非常明朗：施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵，在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。

这样，在整体环境日趋成熟的情况下，市场争夺愈加激烈显而易见，如何保持甚至扩大其市场份额，几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007年前后，施耐德电气的产品销售部门，在面对客户进行新品介绍或产品推荐时，切身感受到了来自市场的新挑战。对此，施耐德电气中国区高级副总裁，工业事业部负责人徐骏回忆道：

“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户，会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么，也了解你们同行的产品，在做购买决策的时候，我明确知道我是需要买A产品还是B产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比，而是如伺提高我产出的性价比。”类似这样的情境下，尽管销售谈判气氛很好，彼此也非常坦诚相对，但是有一点很明显，销售会陷入僵局，即使是面对合作关系稳定的老客户。

“此外，有很多初次和施耐德电气接触的新客户，向施耐德电气提出的问题，不再是施耐德电气有没有这种功能的产品，这款产品有哪些功能特点，而是直接提出类似的要求：‘如果我选择你们，我的生产效率可以提高多少？损耗可以降低多少？你们能不能帮助提高我们的生产安全系数？’相似的遭遇多了，施耐德电气的业务部门明显感受到，市场上并没有任伺一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求，但是要如何满足？”

这就像用户想要一个家庭影院，他最直接的需求是画面清晰、屏幕大，看着舒服，而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪，是方案提供商的事情。再比如家庭装修，很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料，最终完成装修全过程，后来的趋势，是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务，也就是说，人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。

施耐德电气颇有前瞻性地感受到，类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层，也已经收到来自总部的转型信号，他们已经在思索：施耐德电气的销售部门，能否不再单纯地卖产品方案，而是换一种满足客户需求的思路？

历时大约两年的实践摸索和论证总结之后，2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，主旨包括一个目标（即打造一个施耐德电气）和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体国家转型，将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。

转型落地“仪式”

从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型，施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次，作为集团业务最重要的市场之一，中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型？又会需要多久？

最终的答案尚未揭晓，不过可以肯定的是，当2008年施耐德中国在北京奥运会上亮相，本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008年的8月8日，对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言，是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中，北京47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。为此，在整个北京奥运会比赛期间，施耐德电气运送备件的专车，还有包括工厂在内的技术支持，全都是24小时待命状态，并且，每一个场馆都有专配服务。

此前一天，施耐德电气的工程师毛鹏飞，和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会，工程师们自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时，会议室里的人们纷纷询问：这是什么手册？是奥组委颁发的吗？我们怎么没有？

毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，施耐德电气针对场馆分配，还有施耐德电气的产品和控制系统分布，责任人均有详细分工，从统一调度中心到现场责任人，包括现场技术负责人、供应商联系人等，信息一应俱全。通过这本手册查询，就能联系到各相关部门和负责人。

这份手册展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已，更令身为甲方客户的政府官员满意。对方连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气值得信赖。”

如今回忆那次盛会，王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里，从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，类似的大型项目，几乎都有施耐德电气的产品与服务，施耐德电气的员工们可谓“身经百战”，日渐娴熟。类似的过程中，施耐德电气的转型从理念转变，到工作方式调整，一系列的实践也渐次实施。

转型路径寻踪

施耐德电气如此定义这次转型：它并不单纯是从产品到解决方案，而是向产品+解决方案的转型，即由“产品导向”，向“行业，最终用户和服务导向”转型。换言之，施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势——施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务，始终处于行业市场引领者位置，更要开拓崭新的商业模式，即向解决方案提供商转型。

通俗来讲，施耐德电气此次转型战略，是从产品和服务供应商，变成产品和服务供应商+节能增效解决方案专家，从一条腿走路变两条腿走路。所以，转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿，又怎么把这条腿支起来、动起来？

具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的，依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线，最先听到“炮火的声音”不无关系。

业务员遇难题

真要开始两条腿走路，迎接改变的往往最开始不是掌声，而是疑问、不安或抵制，以及由此引发的一系列新问题。比如，业务部门要为改变解决的第一道难题，是让销售员在卖产品和还是解决方案上，做出合适的选择。

转型初期，徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品，很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲，这是个全新的业务，无论是销售技能，还是客户资源，他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象，珍惜已经赢得的信任，向客户推销自己不熟悉的业务，万一客户有所疑问，那下一次销售机会也就没有了。因此，当时的销售团队里两个声音最大：“我是卖产品的，我不会卖解决方案”，“我的客户只需要产品，不需要解决方案。”

不要说销售人员，就是业务部门的负责人，最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品，解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力，也不容许他们轻易冒险。

为了首先使销售人员转变观念，徐骏这样的部门负责人感觉到，得把解决方案的销售技能，提炼为可以实际操作的工具。不久，解决方案相关的销售知识，被制成了人手一本的客户问答小册子，罗列客户可能会提到的各种问题，以及销售人员针对每个问题，具体要如何进行详细解答。

这项工作，解决了让销售人员张口说话的问题。接下来，又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢？销售业绩是销售人员的生命线，绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道：“经验之一是，销售人员的KPI设置需要矫枉过正。”他举例说：“刚开始转型，可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的99%，产品获得的市场关注度占90%，解决方案获得的营业收入不多，获得的市场关注也才10%。这个时候要制定KPI，销售产品和解决方案的业绩提成占比，就不能按照90%和10%的比例来设定，而是平均分配，以表明企业的立场和发展方向，引导员工转变观念跟着一起走。”

施耐德电气做业务转型的另一条经验，是转型不应该是全员的，也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要，因其不仅可以鼓舞士气，还是重要的示范。因此，要有风险防范意识，最好是在某些行业、某些区域做试点，双向选择部分销售员组建探路队伍。

锻造转型体系

转型实践开展到第二年，施耐德电气通过分析客户，开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案，并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案，往往必须反复沟通客户的节能需求，然后才能设计精准的方案对接。

这需要施耐德内外部协力，比如，若是缺少沟通与耐性，对方一开始就不可能接受3～5年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目，就实施了近3年。最开始客户不知道如何才能达成目标，施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求，于是双方不断讨论，直到得出彼此认可的解决方案。

随着实践深入，围绕节能增效做转型这个系统工程，在更多新问题冒出来并逐个解决之后，框架和经验路径雏形初现。

比如，这个系统工程中最关键的一条，是吸引足够多助力新业务提升的人才，这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌，还要对所涉及的行业、企业有深入理解，兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。

如此一来，施耐德电气的人才库，在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外，还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此，施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才，努力加强对应用端的消化、理解、吸收，把客户需求真正落实到解决方案中。同时，施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训，以及人才发展新计划，以加速复合型人才成长。另外，是持续与各知名高校展开合作，培养并吸引年轻人才加入。

再比如，转型初期仍然会出现这样的情境：同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案，就像当年卖产品的起步阶段，同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员，因为他们卖不同的产品。为此，施耐德明确要以客户为导向，“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是，施耐德电气专门设立了大客户部门，由一名大客户经理负责与客户交流，由他一个人搞清楚客户需要解决的问题，再把信息带回公司反馈到各相关部门，内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。

到如今5年时间，施耐德本轮转型，已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件……完全演变为系统性地转变工程，早已超越单个业务部门，并在集团层面由上而下进行。比如，基于转变观念，施耐德提出“we，we的影子是me”这个理念——看到we（施耐德）时就会想到me（我），提倡个人融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事；再比如，集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施，以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。

记者观察：施耐德自己的转型

施耐德电气的转型之路正在如火如荼地进行。有人要问：“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少？”在颇受中国政府政策驱动的节能增效市场，面对节能改造有重重顾虑的政府官员，或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时，施耐德电气的此次转型，确有竞争优势。

相比单个节能产品和节能系统，能效管理竞争的门槛要高很多：首先，要有大平台支持——即类似施耐德电气EcoStruxure那样的能效管理平台，这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心5个领域的独特技术和专业经验，为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案，满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块，平台的打造和利用离不开多年经验积累；其次，还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构，甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后，要有强大的专家团队确保实施效果。

另外，从整个行业的角度，可以很明确地看到，往解决方案拓展，锻造能效管理专家的能力，乃整个行业的大势所趋。不过，目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合，并以系统工程的视野和心态来落地操作，堪称业内的转型先锋。

在行业外，与转型先驱IBM相比，二者有很多相似之处。比如，IBM中国自20世纪90年代以来，同样成功完成了一次转型；都属于商业模式转型；都是向高价值业务转移；客户需求始终都是排首位的；都为转型增加人员或者其他投资；都因为转型诞生新的部门，或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台；都基于需要选择外部企业并购或者兼并，或是在内部把不同职能、业务，进行切分或建组；从理念和文化，再到企业流程、组织职能、管理模式，都要基于转型战略做调整……

篇4

企业私有云平台

云计算已经从概念走向应用。在近日举办的第四届中国云计算大会上，中国电子学会名誉理事长吴基传表示，2011年全球云计算服务的市场规模已经接近900亿美元，预计到2015年将达到1768亿美元。在信息安全领域，很多厂商都提出了云安全解决方案，将病毒、木马特征库放在云端。但是由于担心敏感信息被泄露，很多高端企业用户将云安全拒之门外。而通过不断升级软件来满足用户需求的方式，对系统资源占用量高，造成工作效率降低。私有云安全解决方案似乎是高端企业级市场的最佳选择。

为此，瑞星在其瑞星杀毒软件网络版2012中加入了私有云解决方案，为用户建立企业私有云平台，在企业内部建立了云查杀功能，同时利用智能动态资源分配技术优化了杀毒引擎的核心技术，并对病毒库进行了细化，优化其存储和加载方式，降低资源占用。此外，据瑞星安全专家唐威介绍，私有云平台让管理员可以统一对终端设备进行维护和管理，提升工作效率，“一次快速病毒查杀的时间仅仅需要47秒”。

今年RSA大会上的一项调查显示，面对BYOD带来的安全风险，66%的受访者希望建立类似App Store的企业内部移动应用商店；55%的受访者希望这些内部应用能够跟企业的业务系统结合起来。瑞星私有云平台的另一个重要功能，就是满足了企业的这些需求，为企业搭建个性化的云安全应用软件平台。

“瑞星把一些常用的软件放在私有云平台上，帮助企业建立内部的App Store。其他在瑞星私有云平台上加载的软件也必须是通过检测的安全软件。”瑞星公司销售部副总经理王志强在接受本报记者采访时表示，该平台“建立了白名单机制，明确员工在通过企业网上网时，允许或禁止访问哪些网站和应用，企业IT管理人员可以根据企业要求，定制黑名单、白名单列表”。他还告诉记者：“未来，除了瑞星提供的杀毒软件等安全产品，其他厂商提供的安全应用都可以通过这个平台进行统一管理和部署。另外，瑞星还将跟用户合作，将该平台向第三方软件开放，以满足用户的软件需求。”

5S专业级服务

国内大多数安全厂商的盈利模式多以销售产品和解决方案为主，安全服务大多是为了促进产品的销售，服务在安全厂商的营收中所占的比例往往较低。然而随着安全形势越来越严峻，企业对信息安全服务的重视程度越来越高。

篇5

泰和商业模式的核心是通过矩阵式连锁完善企业与股东、企业与员工、股东与管理者、企业与政府、合作伙伴、客户、社会等利益相关者之间的伦理关系的构建与体系规范，建立一个和谐的企业生态系统。

产业价值链的跨界整合者

从行业发展来分析，泰和融合了打印机、多功能数码复印机、扫描仪等几个专业的产品后，形成了一个新的文件处理设备行业的综合性销售服务行业。

1　行业的现状

复印机是美国施乐公司发明的，目前世界范围内的复印机都是由几个日本的家电企业生产与销售，所以，复印机进入中国后，自然也是通过家电渠道进行分销，从事复印机销售的商年纪都比较大；而打印机是伴随计算机诞生的一个外设产品，自然在IT渠道进行分销，从事打印机分销的经销商都比较年轻；扫描仪产品作为电脑的外设，普遍和一些专门的软件捆绑销售。行业分割泾渭分明，井水不犯河水，大家也相安无事。

生产厂家、商、分销商、服务商等产业链的各个环节如何能用一个模式将其打通并连接起来，成了行业内从业者共同面临的难题。

2　泰和的破局

付文闯入这个行业后，不安于现状，他要成为行业的整合者。

行业发展的特点决定了泰和所的很多产品只能在指定区域销售，泰和就采用了“先适应、后改变”的迂回的游击战术，运用矩阵原理进行产品和市场的布局。

付文带领泰和员工将原来相互独立的复印机、打印机、传真机、扫描仪等产品整合在一起进行营销，实现了产品的跨界营销，将产业价值链进行了延伸与拓展。泰和整合行业内的各种现有资源，从导入更多相关联的产品资源人手，通过产品创新，打造一条强大的供应链：为泰和的客户提供一站式购齐的服务，从而提高泰和的经营效率，最大化地利用好客户资源，为泰和一线的员工提供更多创造价值的机会，为各个产品的生产厂家拓宽了销售渠道，泰和公司逐步实现了与产业价值链的各个环节的共同发展。

建立矩阵分销体系开疆扩土

1　行业的现状

国外的各个复印机、打印机厂商，都有意对中国市场进行严格的控制，不设全国总，甚至于有的连省代都不设，直接设地市级，造成了打印机、复印机在区域市场上都是区域分割，这些商没能力，也没机会走出本地市场。

厂家对市场的有意控制，造成打印机、复印机市场的诸侯割据的局面。

2　泰和的破局

厂家不给全国的总，泰和就分别与某个厂家谈妥某个产品的各个地区的权，逐步在这些地区开办全资子公司，坚定地进行全国市场的拓展与布局。

泰和突破行业中既有的“诸侯割据”局面，不断在其他省份开设子公司，并通过子公司加强人才的引进、培训和选拔，提高了资金的运作效率，推动泰和不断提高管理水平，而管理水平的提高又会大大推动泰和的迅速发展。

多元化的经营产品组合，为泰和开疆拓土奠定了坚实的基础，泰和运用矩阵原理建立了自营公司、商、分销商纵横交错的分销网络。泰和的区域公司只负责营销、售后服务，泰和的专业公司负责研发和为子公司、加盟商、分销商提供技术支持，地区公司、商与专业公司又形成了一个业务、技术、服务的矩阵体系。

泰和正在努力成为文件处理设备销售与服务行业中集零售商、分销商、系统集成商、专业服务商为一体的连锁企业集团。

盈利模式的三级跳

1　行业的现状

由于条块分割，加上商普遍的小富即安的经营意识，造成了此行业的很多从业者均是作坊式的家族运作，难以实现标准化、现代化、公司化的运作方式，更加难获取好的经营利润，加速公司的成长壮大。

行业现状是小公司“搬小箱子”，大公司“搬大箱子”或更多的“小箱子”，电脑城那些卖打印机的小公司，连5％的进销差都不能保证。

2　泰和的破局

泰和按照“人无我有、人有我优，人优我特”的经营思路，不断完善自己的商业模式，泰和的盈利模式实现了从卖组合产品，到卖服务，到卖整体解决方案的三级跳。

a　从卖单一产品到卖组合产品的一级跳：在其他商只是卖单一的复印机或打印机的时候，泰和就开始进行产品组合，将复印机、打印机、传真机、扫描仪等产品组合在一起进行营销。实现了完全意义上的文件处理设备的销售与服务；靠产品组合销售提高产品的销售差价形成更加合理的经营利润。这是泰和最原始的，也是最基础的盈利模式。

b　从卖产品到卖服务的二级跳：当一些商也开始进行产品的整合营销时，泰和又完成了从卖产品到卖服务的二级跳。经过长时间的摸索和思考，泰和人总结出服务第一、销售第二的原则。这种服务包括了咨询、论证、培训、设备安装调试或故障排除、抢修等。泰和首先将适合的产品推荐给适当的用户使用；并在用户购买和使用了泰和所提供的产品后，继续向用户提供源源不断的周到完善的服务，而产品本身只是作为服务的载体而存在。事实上，坚持做好服务工作，为泰和带来了很多商业机会。基于设备使用过程中的标准化的售后服务，也给泰和带来了持续性的服务收益。

泰和推出了卖产品送服务、年度维修保养服务、按张收费、以租代售等多种服务模式。盈和模式从通过产品销售获取利润，增加了技术服务的服务利润。

泰和的经典语录是：泰和提供的是一种服务，产品只是作为服务的载体而存在。泰和一直坚持为客户提供最好的服务，这是泰和长期健康发展的基础。

二是从卖服务到卖整体解决方案的三级跳：服务模式同样可以被竞争对手模仿与跟进，泰和不是生产型企业，没有自己研制生产的硬件产品，泰和就聚焦关键业务应用增值，构建泰和解决方案体系。

泰和为了实现业务转型成立了软件公司、集成公司，专门针对一些行业客户和大型企业客户在管理、服务中存在的困惑与问题，在一些一流的办公设备上开发出一些应用软件，与设备组成个性化的整体解决方案卖给客户，基于海量客户基础上的个性化增值服务，获取增值的服务利益，满足一些特定客户的个性化需求，获得了超额的利润收入。

泰和已经实现了从“搬箱子”到销售“整体解决方案”的飞跃。销售整体解决方案的关键是如何为客户创造价值?

如何构建“解决方案”以顺利的实现销售，获得良好的回报，又能让客户满意，厂家满意呢?关键在于泰和提供给客户的“解决方案”的含金量，能否为客户提供增值空间。在这里增值有三层含义：一是要基于供应商的产品，尤其是通过高端产品解决应用难题而增

值，既能扩大厂家的销售额，也能帮助供应商获利；二是要提高关键业务应用的附加值，即实现高附加值让泰和获利，同时也增加了竞争壁垒；三是必须为客户提供更大的价值增值空间，以确保客户在应用中，超其所需，收获额外价值。

所谓“关键业务应用”是指客户自身的业务流程中一些关键环节的应用，它对于客户自身的业务运行来说是不可缺少的，并为客户创造着巨大的价值。通过深入了解客户的“关键业务应用”，再围绕泰和自身的产品资源构建针对性的解决方案，并将其嵌入到客户的业务流程之中，成为其关键业务流程中不可或缺的部分。这个时候，业务模式自然会发生变化，定价也就从“成本加价”变成了“价值导向”。

下面就围绕“关键业务应用”来介绍目前泰和正在构建的几个解决方案案例。

案例一：邮政个性化明信片应用解决方案

中国邮政传统的函件业务在近年来遭遇到巨大的挑战，随着电子邮件及手机短信的普及，函件(包括明信片)的交寄量逐年下降。为应对这一困境，中国邮政推出了个性化明信片项目，通过网络等方式，将广大个人用户的照片收集、制作成明信片再交寄出去。

针对这一业务应用，泰和基于OKl9800彩机，构建了一套个性化明信片的解决方案。把网络订单、排版到可变数据打印等所有相关功能协同OKI产品加以解决，大幅度地降低使用成本，从而赢得邮政用户的青睐，先后在杭州邮政、济南邮政、河南邮政推广与选用泰和的这套解决方案。这些项目的成功应用，既提升了高端产品的销售，也为邮政创造了可观的经济效益。

这个案例就是“关键业务应用”的典型案例，通过导入泰和的解决方案，使得个性化明信片这一新的业务得以顺利展开，而这一新业务又为邮政带来良好的经济效益，实现了OKI、泰和与邮政的三赢局面。

案例二：图书文献复制应用解决方案

国家图书馆馆藏了大量的图书文献，为更好地服务各界人士，国图成立了文献复制部，针对绝版图书进行复制工作。在复制图书过程中，内页一般采用黑白方式，而封面则要求彩色复制。同时国图对复制效果要求非常高，不仅要求真实还原图书色彩，对一些破损污染的书籍，还要求能进行色彩校正、修饰，以保证复制的质量与原品一致。

针对这一需求，泰和为国图量身订做了一套高品质的彩色复制系统，很好地解决了在文献复制中常常遇到的偏色问题，帮助用户制作出合格的复制品，得到了用户的好评。

在这个案例中，泰和要强调的是，泰和的解决方案针对了客户关键业务需求――文献仿制，而不是仅仅提供了一个变通的复印功能。

案例三：红头文件的数码印刷应用解决方案

针对政府机关文印中心，泰和开发的红头文件的数码印刷流程，能很好地解决政府机关红头文件的排版到印刷过程中遇到的各种问题，极大地提高了机关文印工作效率。其实，对于政府机关来说，文件就是他的一个核心“产品”，而文印中心就是其一个关键“业务”流程。因此，针对红头文件的数码印刷解决方案就是一个典型的“关键业务应用”。

篇6

Riverbed成立至今已11年，2004年Riverbed推出广域网加速解决方案。大量跨国公司、大型集团常常在全世界范围内都分布着业务网点和数据中心，全球化的到来让企业内部不同区域之间的数据沟通越来越频繁。Riverbed的WAN优化解决方案实实在在地帮助很多大企业降低了在IT通信领域日益增长的支出。因此两年后，该公司在美国纳斯达克上市了。

之后，Riverbed有了更加充足的资金加强研发与完善产品线。

“2009～2012年的4年间，Riverbed持续投资收购了7家公司，最大的一件收购案是约10亿美元对应用及网络性能管理解决方案提供商OPNET的收购。”袁志陵介绍说，这次收购让Riverbed不仅能够监控网络及应用性能，还能实现性能加速。“除了并购，我们还通过投资内部产品研发扩展Riverbed的产品组合。现在Riverbed为用户提供的是应用性能基础设施的整体平台，而不只是过去广域网优化产品了。”

“所以现在，当客户问起我，我们公司是做什么的，我会直接跟他们说，Riverbed提供IT应用性能优化解决方案。”袁志陵强调说，“IT架构很复杂，包括数据库、存储、网络、中间件等。Riverbed的业务涵盖了对整个企业端到端的性能管理与监控。其中，SteelFusion作为分支机构基础设施产品，可以交付本地性能，帮助企业实现数据集中化和瞬时恢复，并具有较低的TCO；SteelApp虚拟应用交付控制器可以为企业、云和电子商务应用提供可扩展、安全且弹性的交付；Riverbed的性能管理结合了用户体验、应用和网络性能管理，在客户发现问题前帮助客户检测并解决问题。

在去年年底结束的财年中，Riverbed营收达到了11亿美元，同比增长26%。营收业务主要包括占比最大的广域网的优化以及性能管理、应用交付控制等。

今年年初，Riverbed连续7年被Gartner评为 2014“WAN优化领导者象限”。

现在的Riverbed在提供整体性能优化平台的同时，更加注重“位置无关计算”所带来的客户价值。“实际上就是把位置和距离转化为企业的独特竞争优势，让企业不再受到位置或者距离的限制，而是按照业务需求来部署应用，同时又能确保最佳的性能和体验。”袁志陵表示。

篇7

丹尼尔负责全球销售的同时也负责直销和网络销售。他说：“20世纪90年代，销售很容易。但是现在的时代已经变了——我们客户的预算减少，现金流动不畅，使用资金必须经过严格的论证，而且还用成效来衡量资金使用率。”

很显然，老的销售方式已经不再适合现在艰难的经济形势。所以去年秋天，Concord由140人组成的销售团队以及公司高层、营销和支持团队参加了公司组织的强化培训，内容就是如何改变公司与客户的交往方式。他们要学习如何识别客户的商业“痛苦”；如何建立一个直达高级管理层的销售链；如何跳出销售员的思维模式，从生意人的角度来思考和交谈。这样的做法不仅仅限于销售。Concord从产品到宣传册和资料都进行了重新的设计以解决关键垂直市场面临的挑战和问题。

这样的举措已经卓见成效。Concord已经从英国电信、摩根士坦利、国家航空和宇宙航行局和美国银行等客户那里拿到了数百万美元的合同。订单量上升了12%，每笔交易的销售价格从70，000美元上升到100，000美元。“我们生意规模更大，业绩更好。” 丹尼尔说。

总结起来，咨询式的销售包括了3项活动：弄清楚客户的需要和要求；评估你的产品或服务是否满足这些需求；告诉客户你将如何帮助他解决问题。

Concord公司的事例说明，这些方法能够带动发展缓慢的销售，使企业走出经济不景气的阴影。但是咨询式的销售方式和传统的销售方式相反。亚利桑那州的培训公司晨星风险投资公司的所有者Andrea Chilcote说：“很多销售员会自己假想客户需求。咨询式的销售员必须摆脱自己的偏见，从客观和移情的角度来思考客户的需求。”

咨询式的销售是以客户为中心，以战略和解决问题为导向。它关注的不是价格和产品，关注的焦点是站在客户的立场上对商业模式进行积极的变化。咨询式的销售不遵循投资产品再销售的模式，而是以满足需求和发展解决方案为基础。它的最终目的是建立和发展长期的关系，而不是一次交易。

了解他们的行业。芝加哥研究和咨询公司Doculabs的客户关系副总裁Goeff Blanco喜欢向自己的销售团队提这样一个问题：“100个销售员包括你将在今天拜访客户。你将如何脱颖而出呢？”他说答案是“紧贴客户的行业。”——这是咨询师应该对客户信守的承诺。“你必须找出破坏公司的力量是什么，阻碍公司发展的不可侵犯的势力是什么。然后把你的发现清晰地传递给客户。你必须让你的服务为客户带来实际的价值，必须清楚地告诉客户你的解决方案将如何发挥效用。”

客户需要的不是更多的产品和服务，而是更多创造性的观点和解决方案。于是去年Doculabs发展和实施了为期一年的计划：把销售团队从传统的“客户服务人员”培训成新型的“客户关系经理”。培训的一部分内容就是要求每个销售员对特定的垂直市场进行彻底深入的研究，从保险到融资到制造，所以在和客户谈论他们的商业需求时他们就可以十分熟悉和精通客户所属的行业。

“管理关系意味着销售员必须了解客户、客户的客户、商业过程和解决方案。比如，如果你的未来客户是财务服务公司，你需要知道他们的经纪人/商渠道如何运作，为什么他们的客户会选择他们的服务，他们用于客户需求和管理运营成本的流程和技术是什么。”Blanco说。

对客户所属行业和业务有深刻的认识不仅能带来更多更好的服务，而且还能促进资源的利用更谨慎，销售周期更短。

和他们患难与共。移情是咨询销售环境中的关键要素。换句话说，你要把客户的问题当成自己的问题。他们的挑战就是你的挑战，他们的目标就是你的目标。和他们患难与共，更重要的是帮助他们摆脱苦难。甚至对那些没有预算购买你产品或服务的客户都要投去关爱的眼光。

这就是Concord在帮助自己的客户——佛罗里达州的BankFirst 银行时采用的策略，因为这个银行意识到公司的个人业务和企业业务没有很好地整合起来，造成了客户的流失。如果企业老板是个人业务的长期客户，他想为自己的公司申请一笔贷款，但是企业业务部经理不能访问这个客户的记录。客户服务因此受到了极大的负面影响。

拥有诸如欧洲中央银行和蒙特利尔银行等软件客户的Concord非常熟悉银行业面临的技术问题。Concord的销售团队不仅仅向客户的高层管理者介绍自己产品的好处，还向他们演示他们的企业软件如何把银行的两大支柱——个人业务部和企业业务部进行有机整合，如何解决问题，如何推动银行的销售业绩，如何帮助银行实现自己的战略目标。结果，Concord实现了6位数的销售业绩。

更高、更宽和更深。当你的老客户不再购买你的产品时，不等于说你应该放弃，你应该找出打交道的新方式。“在下滑的市场中，当决定矩阵从满意要求向提供根本价值转移时，购买的能力就可以推动企业发展。”Waterhouse说，“很多的销售员依然使用低层次的接触方式。如果他们永远不能发现这一点，他们就永远无法获得强大的销售力。”

Concord的销售代表就发现自己正陷入这样的处境。“我们IT部门的客户不再具有购买力，”丹尼尔说。“所以我们的销售团队必须把触须伸到公司更高、更宽、更深的角落。”

换句话说，他们必须和公司的高层打交道，和公司不同部门的人打交道，还必须和从CFO到工厂经理、财务人员和其他的职务打交道。等你走遍了全公司后，你就能清楚地知道这个企业面临什么样的挑战，如何应对这个挑战。

问问题——给答案。Merkin首先弄清楚她的客户希望从展品中获得什么，然后才是如何达成自己的目标。“我的目的不只是卖出产品。如果客户能够从我们的产品受益并成功地达成了目标，那么我就可以获得一个终生的朋友。”

所以她向客户详细解说全过程——从展品如何适合于公司的整体营销和品牌设计，到色彩和设计上的建议。她还建议客户开展一些其他活动，如公共关系宣传活动、提供一些广告推销技巧。她还建议如果贸易洽谈会不是最好的选择就不必付出昂贵的代价来策划这样的活动。

她记得有一个客户需要定制50个已经进行特别设计的电话亭。但是等她进行了仔细的调查后，她发现客户的设计存在很多缺陷。“如果我不提出什么反对意见，那么我一样可以获得佣金。但是我知道这样的设计是失败的。我从他们的角度来考虑，为他们提出了改进的方案。结果客户知道我是在替他们着想，于是对我们的公司建立了高度的忠诚，会经常给我们订单。”

附录：

以下是有助于销售代表的小技巧 ：

1. 密切关注世界的变化。订阅商业杂志，阅读《华尔街时报》和《伦敦金融时报》，及时了解商界和你客户所属行业的最新动态，让你的产品或服务更切合你的客户。

2. 深入了解客户。“找到能做决定的那个人，” Waterhouse说。“但是不要打电话‘我是卖小配件的，你们需要这个产品吗？’相反，提前做研究，知道你应该见的那个人是谁。如果你不能找到这个做决定的人，你就应该尝试各种各样的途径，和接待员交谈。只有深入到企业的核心，才能了解企业是如何运转的。”

3. 成为客户的合作伙伴。从你打第一个电话开始，你就应该把自己当成是客户的合作伙伴。切记，你的目的不是卖产品，而是为客户提供解决方案。

篇8

Infosys是一家总部位于印度班加罗尔的IT企业，它通过提供业务咨询、技术、工程和外包服务来帮助客户“建设未来型企业”。针对中国制造业亟需运营效能的需求，推出了一套名为demand-deliver（从需求到交付）的解决方案，它无缝集成了需求和订单管理以及生产调度、物流和配送。目前在中国这种制造业大国，很多供应链的架构都需要重新设计和整合，将旧的业务流程转换成为demand-deliver方式，即打造一个闭环的解决方案。这个需求将非常巨大，同时对提升中国的制造业将非常有帮助。

demand-deliver包括如下八个部分：销售营运的规划、需求形成、战略性的寻源、生产运营的规划、制造部分、仓库管理、物流以及分销服务。方案基于ORACLE SOA的平台，涉及了Oracle公司的多个产品和适用于多个领域的解决方案，比如ORACLEEBS，Demantra，Agil，ORACLE的运输解决方案（OTM），项目管理、高级供应链等等。客户既可以实施整套的解决方案，也可以只实施其中的一部分。该产品最大的好处就是通过对生产仓库管理和生产计划管理的集成，提高了库存的可预见性，充分提高了库存周转率，从而最大程度地为企业降低成本；而且通过对市场需求的模拟估算和预测，该产品可以提前对生产环节的能力进行评估，了解生产能力的限制和剩余能力，从而有效提高生产环节的利用效率，降低企业成本，全面提高企业的核心竞争力。

比如，某世界领先的发动机厂商实施了这套解决方案，显著改善了运营效率，特别是将库存周期缩短了58%。考虑到来自该公司的后勤和制造等部门的最终系统用户超过600名，Infosys顾问建议的方案是通过优化与后勤供应和制造相关的业务流程，降低成本，改善生产效率，进而改善投资回报率。在实施过程中Infosys提供了端到端的解决方案，从项目的分析、设计、实施到售后服务，全程参与，帮助该客户在相关业务环节的人工利用率、仓储空间和利用率、设备利用率、库存的准确性等方面都实现大幅改善，最终我们在客户预期的时间内成功交付这个复杂的项目。某家世界领先的电子元器件厂商也实施了这套解决方案，使该公司运营方面的性能得到了显著提高。令客户管理层尤为满意的是，通过实施这套方案，公司大大提高了对于销售预测的准确性，企业可以预先了解后端交付环节的产能限制，从而可以尽早通过改造扩建的方式，提高后端产能进而提高企业的整体交付能力。

此外，针对越来越多的中国企业走向世界，开始兼并和收购一些国外企业。并购后企业往往会遇到人力资源系统整合的问题，

特别是很多海外公司本身也有人力资源系统，而且每个地区可能各不相同，维护成本很高，管理数据不统一，对此Infosys提供了一个基于PEOPLESOFT平台的、整体的HR的解决方案。集成了核心HR、薪酬和福利等业务流程到一个平台，减少了公司的运营成本。这套解决方案也是由Infosys和Oralce联袂推出的基于分销行业的人力资源解决方案。它最大的特点是集成性和统一性，确保了所有业务单元的人力资源管理流程的统一性。

这套HR解决方案在国外也有成功的应用，某美国大型连锁零售企业在国内和海外进行了很多企业并购，因此公司内部具有大量的不同的HR系统，不仅增大了维护成本，而且在数据统计口径、业务流程方面给管理者提出了大量挑战。管理层聘请了Infosys的顾问来整合HR的流程，并提供一个统一的HR平台。在项目过程中，Infosys协助客户整合了公司内部所有的核心人力资源、薪酬、福利，并在一个统一的平台上实现了所有的功能。整合后HR的工作效率大幅提高，而且减少了IT维护费用，降低了企业的成本，并且薪酬的精确度达到了99.5%。统一的HR系统平台可以更好的支持该企业的未来业务发展。

篇9

《汽车纵横》：在传统动力领域，大陆集团目前的市场情况如何？

Jos é A.Avila：目前乘用车和轻型商务车的柴油市场出现下跌，但这对我们的业务影响不大，因为柴油相关的销量仅占整个公司业务的不到2%。与此同r，我们接到大量混合动力电动车产品和系统的订单。去年累计订单金额超过12亿欧元。相比2015年增加了17%。

我们预计大陆集团动力总成事业部的2016财年销售额将达到80亿欧元左右，该预计销量增长9%，明显优于轻型车辆生产率仅增加1%的市场预期。动力总成事业部2017财年盈利（调整后息税前利润率）预计将达到9%，未来几年约为10%（不包括混合动力电动车业务单元）。到2019年，动力总成事业部的销售额将预计达到100亿欧元。

《汽车纵横》：能否请您展望一下未来的汽车发展趋势。

Jos é A.Avila：未来的汽车将以电驱动为主，同时能够互联和自动化。

在接下来的10年里，对汽车供应商而言，仍存在针对内燃机燃料效率技术的巨大商机。这些技术能够在全球范围内帮助汽车厂商满足日趋严格的法律法规。随着内燃机驱动系统中电子产品、传感器系统和软件的比例越来越高，大陆集团认为电驱动系统业务将继续实现增长。

到2025年，我们预计纯电动车市场份额将占到约10%，混合动力系统可能为30%。这意味着，内燃机的发展其实还没有到达顶峰。而2025年之后，我们预计产量会缓慢下滑。此时，我们可以生产更高效的系统，例如将我们的混合动力系统投入广泛的汽车市场。我们的48伏系统使得内燃机更加静音且更环保。我们是这方面的先驱，是第一家将该系统引入市场进行标准化生产的公司，因此我们将实现快速增长并获得更多盈利。”2025年后，混合动力电动车相关业务的销售将对具有风险的内燃机驱动系统业务形成有效的补充。

《汽车纵横》：面对这些变化，大陆集团将有什么应对措施？

Jos é A.Avila：在未来的15年中，大陆集团将全力进行车辆动力传动系统技术史上的根本改革，其中有两个改革重点：首先是满足市场对最高效且低排放的内燃机技术不断增长的需求，实现创造价值。此外，我们将从保护环境的电气化和纯电动系统的预期增长中受益。我们将逐步实施我们的新战略，在此过程中，我们也将时刻关注客户的需求和战略。

在这一背景下，我们预计对新开发的机械和液压发动机部件的需求将逐渐下降。这也是我们逐步减少在这些技术研发方面投入的原因。另一方面，由于政府对车辆排放的要求日益严格，我们认为，我们的创新电子元器件、传感器和软件系统将实现可观的增长。

我们将不断加强电驱动系统业务的增长。在过去五年里，我们在电气化领域共投资10亿欧元，这为我们的业务增长奠定了坚实的基础。我们混合动力电动车业务单元的订单量已经开始增长。

我们预计到2020/2021年，我们在电气化领域营业额将从今天的1.3亿欧元增长至10亿欧元。不仅如此，我们将在混合动力电动车相关技术的研发上持续投入，预计在2025年之前拓展20亿欧元的新业务机会。为此，我们将在2021年之前多投入3亿欧元，尤其是在研发方面。

《汽车纵横》：对于车辆动力传动系统在技术史上的根本变革，也就是全球现在都开始这样一个趋势――从内燃机转型到电气化，您认为转型的根本原因是什么？是因为内燃机排放的成本压力还是因为中国政府政策促使电气化转型来的如此迅猛？您对于混合动力技术的发展有什么看法？

Jos é A.Avila：短期来看电动汽车市场发展得益于有很多政府的补贴和一些激励的措施，在这一方面，中国对于电动车的补贴可能是最多的，欧洲和美国也有部分。政府补贴也可以弥补纯电动汽车发展现在，相对比较高的成本的短板。从历史上来看，一般情况之下，一项新兴的技术和产品在一开始出现时都享有补贴，随着产量不断上升，政府的补贴就会减少。也就是说，随着解决方案进一步发展，更具有成本经济效益，那政府就没有补贴了，但现在还是处于有补贴的状态。

另外，有些城市提出所谓“绿色交通区域”，政府有相关政策来鼓励大家改变思维方式，也使得汽车朝着纯电气化的方向发展，但其实发展纯电动汽车还有很多需要解决的问题，包括续航里程问题，充电设施的问题，充电时间的问题等。可以肯定，未来的需求越来越大，只不过这个技术如果要有新的突破还需要更多时间。这就是为什么一开始需要政府或者城市的政策和激励措施作为推动，随着该项技术发展，我们认为大概2022年、2023年是下一个突破阶段，到2025年的时候又会有一个新的突破，纯电气化能够带来可持续的经济价值，这个市场就比较持续稳定发展下去。

再来看混合动力的发展，对消费者来说，大陆集团的48伏技术和解决方案是一项能够负担得起的解决方案。在欧洲，大家说它属于“50欧元二氧化碳排放”的解决方案，就是说，这是一项消费者愿意，也能够支付得起的技术，所以是非常有可能成为标准，或者实现非常大的销量的技术。它会带来燃油经济性提升10%到14%的效益，实现更大的扭矩，以及很多其他的功能，所以说，这个技术是一个基础性的技术。但是在混合动力领域，它相对来说也是比较高端的解决方案，因为这要用到电池，会涉及到高压的解决方案，它既有电力驱动，也有传统内燃机的驱动，它能够解决用户对于续航里程的担忧，这是它有吸引力的地方。但总体来讲，它是一个比较高端的解决方案。所以假设未来纯电动汽车技术能够有更进一步的发展，混合动力这个技术就很脆弱，因为大家觉得其实没有必要再去选用混合动力的技术。所以从这个意义上来讲，它也算是一个过渡性的技术。

《汽车纵横》：请问Peter先生，对于中国的NEV法规您有什么样的看法7

Peter Rankl：从我个人的角度看，这是正确的政策，补贴的激励措施可能到了2020年左右，对电动汽车补贴就会慢慢消失。当然中国还有其他一些政策和措施，比如未来汽车市场当中纯电动汽车可能需要有一个什么样的比例，固定多少量。比如大家提到2020年大概有12%的车辆是电动汽车。还有包括6A、6B排放的标准，我个人认为也是在朝着正确的方向走。当然我们也听到有些客户在讲，好像时间稍微有一点有限，我个人觉得政府的政策是非常正确的，而且能够起到清洁空气保护环境的作用。

到了2022年，中国要实施6阶段的标准，这个排放的标准其实是非常严格的，到这个时候肯定要对发动机进行检测。如果发动机达到了标准，排放的情况可能要比现在好20倍，特别是氮氧化物，包括一些颗粒排放的问题，到那个时候因为排放标准的升级，等于在马路上跑的车，焕然一新了。到那个时候，空气污染的问题就解决了，到那个时候我们需要解决的是二氧化碳引起全球变暖的问题。到底是电力驱动还是内燃机驱动，怎么来解决二氧化碳排放的问题？到那个时候马路上跑的车，汽车尾气排放出来空气的清洁程度可能比你吸入的空气还要干净，但是二氧化碳引起全球变暧的问题还是很关键的一个问题，所以还是需要电气化的技术和解决方案来解决这个问题。

电气化可以帮助我们解决二氧化碳的问题，但是发电的过程是不是能够做到二氧化碳的平衡？换句话讲，整个供应链从发电到最后电力的消费，能不能做到能源的平衡，我要考虑到电力来源的问题，这其实也是非常非常重要的。

《汽车纵横》：我注意到Jos éA.Avila先生的履历上，一直在传统的动力系统行业工作，能不能用一句话概括您面对动力领域电气化变化的想法7

Jos é A.Avila：我有四年在航空领域工作，我对于自己在那个行业的工作经历也觉得非常自豪，但是我的确在不同的公司从事动力总成方面的工作有非常多的年头了。我觉得我们动力总成领域涵盖了各种不同的技术，包括能够带来燃油经济性的技术，能够帮助减排的技术等等。近些年，我们看到在这个行业里面的确也是发生了非常多的变化，我们的确需要为二氧化碳排放的减少做出自己的贡献。所以说，从这个意义来讲，我们必须要拥抱和迎接这些技术上面的变革和变化。

篇10

1.更多程序，更多使用。在很多情况下，我们所谓的企业移动性，都是先使用桌面计算机的功能，然后将它传输到移动设备上。我们希望的是一对一转换值，但是这里面有两个问题：首先，在许多情况下，功能是无法直接传输的。因此，我们获得的价值会更少一些。以桌面虚拟技术的使用为例，在没有鼠标的情况下就很难导航。其次，这种方法假定桌面计算机和移动设备具有相同的用例。但实际上我们知道，这是不对的。移动设备面向的是新的用例，这些用例又将刺激新应用程序的开发。现在我们还只是在初始阶段，将会有更多我们未曾考虑到的用例出现，因此，也会有更多的应用程序寻求解决该问题。

2.移动设备将占用更多您使用计算机时间。虽然移动设备还不是主要的计算平台，但是它占用您使用计算机时间的比例却提高了。就以我自己的使用情况为例：我有大量的电子邮件都是在移动设备上处理的。部分原因是，移动设备使我们不必非得坐在桌子后面才能使用计算机，这延长了我们使用计算机的时间。随着可用程序越来越多，设备也越来越精良，它们很可能挑战桌面计算机作为主要计算平台的地位。虽然这不会是一朝一夕的事情，但是趋势已经显露。让我们来看一看PC机和平板电脑的销量就会明白了。PC机的销量整体很平淡，而平板电脑的销量则节节攀升。

3.BYOD（自带设备）成为常态。我最近看到很多围绕未来二至五年内智能手机和平板电脑销售数字的争论，这些数字无一例外都很巨大！可以想见，其中有许多消费者将不可避免地使用这些设备进行工作。从某种意义上说，设备多样化的闸门已经打开，企业的IT部门现在需要有效地管理这种冲击。此外，能帮助企业实现BYOD的工具和解决方案正在变得越来越精良，应用也更加广泛。有些解决方案，例如Acronis的mobilEcho?，允许移动用户访问企业在服务器、NAS设备和SharePoint上的文件资源，同时还能为企业提供所需的安全和管理功能。