如何开拓海外市场范文

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篇1

［关键词］　中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略

［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。

竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。

一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析

（一）存在的问题

1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁

现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。

中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象

中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。

3.企业利润空间小，国家利益受损

中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。

（二）原因分析

分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作竞争意识淡薄

中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。

2.缺乏沟通和协调

中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。

3.协调组织机构不健全

中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。

4.缺少国家政策引导

目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。

二、中国石油企业竞合动力模型构建

（一）石油企业开拓海外市场的目标

由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：

——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；

——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；

——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。

（二）基于博弈论的竞合动力模型构建

模型假设有以下四种假设：

假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。

假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。

假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。

假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。

本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。

表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵

矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发　中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58）　中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。

由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。

此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。

（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。

根据竞争优势理论，本出如下假设：

假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。

假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。

假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。

假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。

构建投入-产出模型：

Si=Pi-Ii-m　（1）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。

一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。

三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI　（4）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。

三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。

（一）石油企业竞合导向

根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。

图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。

表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向

流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息

分析宏微观环境项目可行性分析

及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系

建立项目风险评估体系

进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体

共同与其他竞争者竞争

技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润

（二）企业层面策略

1.坚持国家和企业利益兼顾的原则

中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。

2.增强合作竞争意识

中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。

3.建立有效的沟通协调机制

中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。

4.成立开拓海外市场的“联合体”

要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。

5.制定执行竞合协议的奖惩措施

合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。

6.加强石油企业间员工的交流

员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。

（三）政府层面——推进竞合策略的实施

1.发挥国家能源局“石油管家”的作用

国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。

2.加强政策引导

由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。

3.建立高效的国际石油市场信息网络

当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。

4.建立国际化经营支持系统

要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。

5.健全国际石油市场开拓促进组织体系

为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。

6.改善外交关系，拓展竞合空间

目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。

四、结束语

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。

［参考文献］

［1］　刘衡，王龙伟，李垣.竞合理论研究前沿探析［J］.外国经济与管理，2009，31（9）：18.

［2］　李健，金占明.战略联盟内部企业竞合关系研究［J］.科学学与科学技术管理，2008：129134.

［3］　唐喜林.基于寡头市场的供应链链间合作与协调研究［J］.技术与创新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　项后军，江飞涛.核心企业视角的集群竞-合关系重新研究［J］.中国工业经济，2010（6）：137146.

［5］　布兰登伯格.合作竞争［M］.第1版.王煜昆，译.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　吕建中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考［J］.国际石油经济，2002，10（8）：1722.

篇2

日前，第五期产品家沙龙在北京腾讯汇举行，业内人士就中国互联网创业企业国际化展开激烈的思想交锋。他们认为产品设计之初就应该有全球一体化部署，增强产品的全球辐射力至关重要，同时国内本土市场的依托、品牌意识、合适的合作伙伴和健全的制度体系都成为进军海外市场必备的成功因素。

不是所有产品都能全球化

在走向全球化之前，首先创业者们要知道一件事：并不是所有的产品都一定可以全球化，需要清晰的判断。热酷CEO刘勇认为微信、日本的LINE和其他吃喝住行等工具类产品都比较适合国际化，而非工具类的产品包括游戏，在国际化过程中会有一些问题。智明星通兼行云CEO唐彬森则认为：“中国互联网如果真想去海外，要有Facebook这样的全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场”，他以Facebook举例道，互联网行业有马太效应，用户只选择最好的，不选择次好的。很多国际化的公司一开始就会思考产品的架构、服务器体系、运营体系是不是能做到全球化。而中国网创者进军海外市场经历了过度悲观到过度乐观的阶段，对全球一体化的认识不够严肃，“很多时候大家觉得先找一个版本试试，这种想法是致命的”。

除了产品之外，视野同样重要。“视野半径决定了你对公司未来的构想，也决定了公司将来能走多远。”网秦CEO林宇同时表示，互联网产品在最初设计时就应该考虑到，服务体系应该能够扩展支持全球性的业务，语言、运营各方面是能够扩展支持将来全球性的业务，只有这样才能实现全球化的资源优化和协作。

品牌做先锋 国内市场为后援

那么，在具备了全球化的基因构建后，如何真正打入海外市场？“本土化是必然条件，但绝不是充分条件”，海豚浏览器CEO杨永智总结了中国创业企业海外生存的三大要素：较好的用户基础、清晰化的商业模式，最重要的则是品牌，三者缺一不可。林宇也强调：“和合作伙伴谈合作的话，品牌至关重要，而对中国公司而言最难做的就是品牌。”此外，品牌背后的文化内涵也十分关键，“硅谷就是在美国市场上做到一定的用户基数，得到了一个好的品牌和影响力，然后再往全球其他国家的市场扩展。”杨永智补充道。

兵书用“兵马未动，粮草先行”来说明后备力量的重要性。而对于想进军海外市场的中国创业者们来说，打好国际战，最大的依托来自于国内市场。微云即趣商务总监张礼镜以韩国市场举例表示，进军海外市场应遵循“前行、正行和节行”的规律，即充分挖掘本土化需求，做好前期准备；做好市场预热，找寻到合适的合作伙伴，以及充分挖掘产品落地的联动效应。

刘勇也对本土化需求深有感触，“像Facebook、Google做出来的产品为什么靠英国、美国的市场能完全辐射出去？是因为存在着一种普适价值观，他们的产品能为主流的人群接受，这不是说中国人不够聪明，而是说在我们生活的社会里想问题的方式不一样。” 蓝汛副总裁霍涛则表示，中国创业企业进军海外市场找准“桥头堡”城市十分关键。而在实际执行中要多考虑几个问题，一是要考虑技术和技术环境，二要考虑文化，三要考虑商务环境，四要考虑对方政府的一些政策，第五才是你的合作伙伴和合作厂商。

唐彬森则认为：“很多国际化的公司开始也不是选择在很多地方建办事处，招很多人，而是首先思考产品的架构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当把这些做好以后，你会发现做全球化这件事情本身就不是一件事情。中国公司有很好的优势，我们有很好的市场，我们的劣势就是对全球一体化的认识不够严肃。中国的互联网想去海外一定要依托中国这个市场强大的辐射能力。”《第一财经周刊》驻硅谷主笔骆轶航则以守成型和开拓型的分类，总结了中国创业企业在海外的发展轨迹。他认为，守成型的企业其实只是承担一些支持型工作，并不能对企业的海外发展注入活力，而以华为和腾讯为代表的开拓型企业，会有效推动其在海外市场的版图扩展。

外靠合作伙伴 内有制度体系

篇3

一、胜利油田海外市场跨文化管理的必要性

首先，实施跨文化管理是胜利油田打造世界一流企业的需要。在国内石油工程市场相对饱和的情况下，加大海外市场开拓步伐成为胜利油田石油工程板块的必然选择。开拓海外市场，除了要具备一流的装备、技术外，还需要有科学规范的管理。因此，采用先进的跨文化管理理念，正确处理中国文化与异域文化的差异与冲突，是顺利开拓海外市场，实现合作共赢的必然要求。

其次，实施跨文化管理是胜利油田海外项目顺利实施的必然选择。目前，胜利油田海外项目基本采用项目部制。根据项目所在国劳工政策，项目部除中方员工外，还必须雇佣一定比例的外籍员工。在海外项目部就形成了两个群体，中方员工和生活习俗、完全不同的外籍员工。如果漠视文化差异引发的冲突，会严重影响项目的顺利实施。正是因为文化差异的不可避免性和持续性，要求项目部实施跨文化管理，融合差异，促进中外员工交流，保障海外项目的顺利实施。

第三，实施跨文化管理是借鉴吸收国外先进管理经验促进管理升级的需要。一流的企业需要具备一流的技术、装备、人力资源实力，也需要科学先进的管理作支撑。文化作为一种更高级的管理手段逐渐被越来越多的企业所重视和采用。在单一人员群体组成的项目部，采用传统的一元文化管理就可以起到凝聚共识、激发活力的作用。但是，在海外项目部这种由不同国籍人员组成的“多国部队”，就必须用多元的文化管理模式来处理文化的多样性所带来的消极影响。

二、胜利油田海外市场跨文化管理必须坚持几个原则

首先，要突出胜利文化主体地位。经过50多年开发建设发展，胜利油田不仅创造出巨大的物质财富，而且凝练出独具特色的胜利文化。从核心价值理念，企业精神，到愿景目标，胜利文化已经形成一个科学严谨的文化体系。在海外项目部实施跨文化管理中，项目部要把胜利文化融入各项管理制度，在管理过程中体现以人为本、精细管理等理念。同时，要丰富“胜利”品牌内涵，引导外籍员工认可胜利品牌，培养外籍员工对项目部的归属感。

其次，要尊重异质文化传统。实施跨文化管理，关键要处理好求同与存异的关系。推动文化融合，并不是强制外籍员工放弃自己的生活习惯、。为了项目高效运行，项目部要树立中外员工都认可的目标，引导全体成员为共同的目标而努力工作；要建立规范统一的管理制度，要求全体成员共同遵守。同时，要尊重外籍员工自身的生活习惯、，尊重所在国的法律政策、审美观念、价值取向等。在求同的基础上尊重文化差异，逐步实现不同文化的融合，激发不同国籍、不同信仰员工的积极性，保证海外项目的顺利进行。

第三，要推动文化融合创新。跨文化管理如果仅仅停留在融合差异、消除冲突阶段，将是一种低水平的管理。胜利油田海外项目部在跨文化管理中，一方面要推动中国传统文化、中国石化文化、胜利文化与项目所在国文化、外方公司文化的融合，另一方面，要积极学习借鉴西方跨国公司的优秀文化和先进的管理经验，在融合中创新，在创新中发展。按照跨文化管理理念，努力形成既体现优良传统，又吸收先进管理方法，还符合全球规律的中外双方员工都高度认同认可的项目部文化。

三、胜利油田海外市场跨文化管理的对策建议

首先，完善海外市场跨文化管理体制。一是制定海外市场跨文化管理总体规划，明确跨文化管理的指导思想、应遵循的原则等内容；二是及时推广总结海外项目部跨文化管理经验；三是具体指导海外项目部实施跨文化管理；四是负责跨文化管理培训等工作。

其次，融合多元文化建设海外项目部文化。一是项目部文化要具有高度的包容性。一方面，既保持中国传统文化“吃苦耐劳”、“勤俭节约”等优良传统，又要体现胜利文化“为国奉献”、“精细管理”等特色；另一方面，尊重外籍员工的生活习俗、，中方员工要积极遵循当地的风俗习惯，并积极为外籍员工工作、生活创造宽松的环境。二是项目部文化要建立共同的价值观。海外项目部文化要明确经营目标，形成全体成员共同遵守的管理制度，以目标激发斗志，以制度规范行为。三是项目部文化建设要与制度完善结合起来，要树立共同的远景目标凝聚人，同时也要把高度认同的价值理念落实到具体的制度中。

第三，借鉴引入“本土化”经营管理模式。实施“本土化”经营，包括两个方面：一是人员的本土化。可以在充分考察、了解的基础上，挑选部分工作认真，责任心强，对项目部忠诚度高的本地人担任项目部的中层管理者，即“让当地人管理当地人”。二是设备的本土化。对于项目所需的设备可以从当地购买或租用，同时聘任一些技术服务人员，这样能够有效地规避因技术、设备标准不一致而引发的矛盾和冲突。

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铁路货车是轨道交通很重要的一部分，也是我国目前唯一与国外轨道交通技术比较接近的，可以与国外同行竞争对手抗衡的领域。入世以来，随着市场经济的放开，我们技术水平的不断提高，我国国内铁路货车生产企业的出口份额也越来越大，以中国南车集团和中国北车集团下属的从事铁路货车车辆生产的企业为例，已经先后在博茨瓦纳、尼日利亚、伊朗、巴基斯坦、缅甸、美国、韩国、巴西、委内瑞拉、南非、澳大利亚和东南亚等国家和地区开辟了市场，且销售份额逐年上升。2006年出口货车的总量达到2 000多台，总价值10亿多元人民币。其中，以澳大利亚为主要出口国。2007年，仅中国南车集团株洲车辆厂出口澳大利亚的一笔合同就达6 000多万美元。因此，铁路货车成为中国轨道交通企业进军海外市场最有成效的一个领域。但由此引发的国内铁路货车生产企业与国外铁路货车生产企业，甚至国内企业之间的海外市场竞争也日趋激烈，在海外涉及知识产权的事件也不断发生。尤其是国外同行企业在各自的市场所采取的专利布局，使得我们国内铁路货车生产企业的产品出口层层受限，市场很难迅速扩大。因此，充分了解海外市场中铁路货车的专利布局情况，并逐步开展海外专利战略研究，进行我们自己的海外专利战略布局，将成为我们铁路货车站稳并进一步扩大海外市场的关键性问题。

由于澳大利亚盛产铁矿石，每年有大量铁矿石出口，而且都是通过铁路货车运送到码头，因此，澳大利亚的铁路货车技术十分先进，其铁路货车技术情况很具有海外市场整体情况的代表性。我们根据各种专利检索手段，对澳大利亚的铁路货车专利情况进行了检索和分析。通过检索，我们发现在澳大利亚铁路货车技术的主要IPC技术领域为B61D(铁路车辆的种类或车体部件)、B61F(铁路车辆的悬架，如底架、转向架、轮轴)和B61G(连接器，牵引装置或缓冲装置)、B61H(铁路车辆特有的制动器或其他减速装置)4类技术，这4类占澳大利亚铁路货车技术专利的38％。但同时也可以看出，澳大利亚铁路货车技术在其他技术领域仍占有62％，说明铁路货车技术的应用分布是比较广泛的。在这层意义上，以产品类别细分铁路货车技术更具有合理性。在澳大利亚铁路货车各技术领域的专利，按国际专利分类(IPC)分布如表1。

为了对竞争对手进行有效跟踪，我们对澳大利亚铁路货车专利申请人进行了专利检索分析，检索情况如表2。

上表列出了铁路货车技术的前十七名主要申请人及专利申请情况，由此表可以看出，以专利申请量衡量的优势公司均为外国的生产企业，其中，以美国和日本的企业为主。该表反映出各强势公司的研发能力与发展水平，而且这些公司的整体实力形成了一个国家在本领域的竞争力，这与专利申请的国别分布和专利申请优先权的国别分布分析结果是相吻合的。相反，我国铁路货车制造企业在澳大利亚申请的专利仅有中国北车集团哈尔滨车辆有限公司的4件专利。如此情形不难看出国内轨道交通企业在专利战略上的不成熟，因此，我们的企业在澳大利亚还有很漫长的道路要走。

通过检索分析可以判断出，在澳大利亚铁路货车领域的强势公司主要为美国的Westinghouse Air Brake(西屋制动)公司、美国的Amsted(阿姆思泰德)公司和法国的Plasser公司，这些公司掌握着本领域内的核心技术，而并非澳大利亚的公司。由此可以看出，铁路货车技术领域同样存在国际化的趋势。

从专利申请的国别分布来看，美国专利处于数量上的优势地位，但许多核心专利已经失效。日本专利上升势头明显，可能由于大量外国强势公司申请带动，仍会平稳增长，不太可能出现大的波动。而法国、德国的专利也会在一定时期保持稳定。中国专利十分稀少，且缺乏战略意识。由此可见，本领域的强势国家是美国、日本、法国和德国，他们不仅拥有大部分强势公司，同时也培育了本技术领域的最大的下游产品或应用市场。因此，这4个国家的专利状况，既反映了本领域的新技术开发趋势，也同时提供了相应的市场开拓信息。

国外公司海外专利布局对我们在澳大利亚市场开拓构成严重威胁

许多国外强势公司已经就铁路货车技术建立了自己的专利布局，而且形成了一定程度的多层次的专利保护网。有些公司虽然申请的专利不多，但却十分有制约性，如美国Stan，dard Design&Research公司，主要从事新产品的设计，虽说仅在澳大利亚申请了5件专利，但基本都属于基础专利，对我们的后续发展构成很大威胁。目前，我们国内企业的出口产品虽尚未涉及上述相关专利，主要是因为我们所用的技术仍是国外已经失效的专利技术。可随着技术的不断进步，市场对技术的要求越来越高，尤其是发达国家市场对技术的要求更高，我们的出口产品想要有较强的市场竞争力，就必须提高技术含量。为此，我们就必须想办法突破国外强势公司在海外市场的专利布局，否则就很有可能会涉及侵犯他人专利权，这对于我们要想稳定已有的海外市场，并进一步扩大海外市场造成了极大的困难，国外公司海外专利布局对我们海外市场开拓构成了严重威胁。

由于在此之前，我们国内轨道交通制造企业极少有到国外申请专利的，所以，也就谈不上进行海外专利战略布局。而经过检索发现，国外企业已经建立专利布局后，国内企业也深刻意识到在海外市场建立专利战略布局的必要性。但通过我们的检索分析，发现目前想要建立自己的专利布局是有很大困难的。主要有以下几方面的原因。

首先，有关铁路货车先进技术的基础专利已经完全由国外公司申请，我们已经不再可能形成自己的基础技术体系，这对于要建立我们自己的专利战略布局，已经显得十分困难。

其次，对于很多技术改进，国外公司已经围绕他们自己的基础专利形成了多层次的专利保护网，许多专利是从他们的基础专利延伸出来的，而且几乎是一个技术要点申请一个，甚至是多个专利。因此，我们要想通过专利建立专利战略布局也存在一定的难度。

最后，专利战略布局经费短缺是国内企业目前想建立专利战略布局另一方面的困境。由于到国外申请专利费用相对较高，而且要建立专利战略布局不是一两个专利可以做到的，尤其在我们已经明显落后国外公司，缺少基础专利的情况下，要想做到通过少数几个专利就可以建立专利战略布局是不可能的。但要拿出一大笔经费来建立海外的专利战略布局，国内的企业无论从意识上，还是从经济实力上都十分困难。

我们目前强调自主创新，但从实际的情况来看，要想真正做到这一点却是十分艰难的。尤其是对于出口产品，往往在我们应用新技术时就会遇到与国外公司专利布局相冲突的问题，这给我们产品的升级换代造成很大影响，也给我们的自主创新增加了难度。如何突破国外公司专利布局的防线，应该说是国内企业真正形成自主创新体系的核心任务，但要做到这一点不是十分容易的事情。在我们的检索分析中，曾经对企业的产品改进进行了可行性分析，其结果是很难找到可以绕过国外专利网的途径，但不想办法突破国外专利的布局，从技术上想办法摆脱对国外专利技术的依靠，建立自己的自主创新体系，我们未来的海外市场发展又将十分艰难这就使我们的自主创新能力提高处于一种十分尴尬的处境。

通过上述分析，我们已经清楚地看到，要建立自己的海外专利战略布局存在很大的困难，但并不是说不要或放弃建立我们的铁路货车海外专利战略布局。因为，只要我们继续走改革、开放、参与国际经济一体化的道路，面临国际上知识产权的制约就不可避免，而要消除这种制约的最终解决办法仍是要积极地逐步建立自己的海外专利战略布局，而且还应根据我们国家的特色来建立海外专利战略布局。为此特提出以下几点建议。

进一步加强海外专利战略的研究。通过此课题的研究，我们深深感觉到开展海外专利布局研究，对于指导发展我们的海外市场是至关重要的，只有清楚地看清了国外公司的专利战略布局，才有可能确定我们自己的战略方针。因此，很有进一步深入开展铁路货车海外专利战略研究分析的必要，应更细致、更全面地对铁路货车海外专利状况进行分析研究。

学会积极合理利用失效专利。在检索分析中，我们发现，国外许多基础性专利已经处于失效或即将失效的状况，我们所分析的国内企业目前出口的产品，未真正发生大规模的侵权事件，很大程度是得益于这些专利的存在。因此，在我们进行进一步的专利战略研究中，合理地利用这些专利是我们寻找国外公司专利网突破口的基础，并在失效基础专利的基础上来建立自己的专利战略布局。这应该是目前我们在处于弱势状态时，一种有效的专利战略布局手段。

通过联盟的形式建立专利战略布局。由于国内企业在海外专利战略布局方面尚处于比较被动的局面，而且各自的力量相对比较弱，因此，在开展海外专利布局方面，我们应该走专利联盟的共同发展的路子，有效进行资源整合，以缓解国内企业申请国外专利、进行专利布局在技术和资金方面的不足。在申请专利方面各个企业针对自己企业的特点申请专利，贵在精。再将所有专利联盟的专利组合起来形成专利池，这样才可以做到“以小博大，以弱博强”，充分利用我们的集体力量，来抗衡国外公司的专利布局。

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今年以来，像很多中国IT企业一样，“国际化”也被提上了网络游戏厂商的日程。完美时空、金山、网龙、盛大等公司纷纷加大了海外拓展的力度，并取得了不错的成绩。完美时空的财报显示，完美时空今年前9个月的海外授权许可收入达到了1900万美元。

在网游厂商大举进军海外的同时，很多业内人士也在思考，有显著民族文化色彩的网游产业进军海外市场，该如何避免国际化的暗礁？在金融危机的影响下，网游企业的国际化步伐是否会因此而放慢？

国际化起步

据有关数据统计，2007年，中国有12家网游厂商进军海外，而去年实现的海外营收仅有5500万美元。这与国内“日进斗金”的网游市场相比，少得可怜。

但国际化俨然成了众多网游企业的重要战略。完美时空2006年7月第一次实现出口; 金山的网游已经在越南等东南亚国家开始商业运营; 2007年，盛大的《传奇世界》、《疯狂赛车》两款游戏也登陆越南。

完美时空董事长兼CEO池宇峰总结了中国网游必须国际化的四大原因: 第一，国际市场非常广阔，中国有100多亿元的网游市场，但海外是中国市场的很多倍; 第二，要想成为一个健康成长的企业，一定要多学习其他企业，包括国外企业的先进经验; 第三，游戏出口可以传播中国文化; 第四，产品出口的利润率比较高。

而在国际化的过程中，网游厂商多采用循序渐进的国际化路线。完美时空高级副总裁竺琦表示，完美时空自2006年开始拓展海外市场，先在东南亚，随后进入欧洲市场，推出英文版、法语版等，最近成立了北美子公司，未来还会在南美等地进行尝试。完美时空在国际化过程中，逐渐实现了本地开发。记者调查发现，其他网游厂商的国际路线大抵相似。

资料显示，4年间，完美时空已经向17个国家和地区出口了《完美世界国际版》、《武林外传》、《诛仙》、《赤壁》等4款游戏，盛大、金山等网游企业，也在海外市场有所收获。

但即便如此，主管海内外业务运营拓展的竺琦仍表示，目前网游企业的国际化拓展还处于起步和布局阶段。

海外拓展的“三座山”

如同中国IT企业国际化并非一马平川一样，网游企业的国际化也需要跨越三座大山。竺琦认为，一是文化的差异，二是品牌的认知，三是当地的运营方式。

网游归根到底还是文化产业，有着深刻的民族文化的烙印。竺琦举例子说，比如三国故事，日本或者东南亚市场的用户很容易理解，但到了北美等地区，复杂的三国故事对他们来说如同天书。

本土网游企业进军海外所面临的另外一个障碍是品牌的认知。品牌的认知度低，使很多游戏厂商在拓展市场时困难重重。

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作为中国高尔夫业界首个专门服务于经理人的俱乐部，第二届高尔夫品牌营销论坛由中国高尔夫经理人俱乐部、智赢盛世咨询顾问机构、中国人民大学商学院高尔夫EMBA项目中心联合主办，是继1月22日首届高尔夫品牌营销论坛、3月份丽江古城湖畔首届高尔夫经理人联谊赛之后的第三次大型活动，本届高尔夫品牌营销论坛以“品牌，提升球会价值与业绩”为主题，通过对广东省球会的深入探讨研究，从解决实际问题的态度出发，引导各方积极参与讨论。

40多名高尔夫球会总经理共聚一堂，围绕着“品牌，提升球会价值与业绩”的主题，共同寻找广东球会会籍现状以及经营现状的根源，寻求广东球会会籍产品提升之道以及经营性收入增长之道，探讨高价值的会籍产品与人气球会的打造之路。

以品牌为核心引领球会价值与业绩提升

智赢盛世咨询顾问机构总裁黄焱就“品牌提升球会价值与经营业绩”做了专题演讲。首先通过洞察LV、宾利、宝马、麦当劳、可口可乐的成功指出了品牌大于产品，品牌是产品附加价值的核心载体，也是消费者表达自己情绪的媒介的观点。接着，结合十多年对十几个行业的品牌营销咨询经验，总结提炼出关于品牌的四大核心观点――品牌按钮论、品牌核心论、品牌价值统领论以及品牌规划体系论。指出了品牌是一种企业与消费者关系的总和，是联结企业与消费者的纽带，品牌是唯一引导消费者行动的按钮；品牌一定是以消费者为核心，以市场为导向的，消费者是品牌的核心；品牌是一切企业行为的统领，以品牌价值统领企业经营价值链，特别对于高附加值的产品，尤其是高尔夫行业更是如此；同时，品牌规划是一个完整的体系，从品牌定位到品牌传播与管理是一环扣一环的系统工程，而不是简单的做广告。

在系统阐明了品牌观点后，结合高尔夫行业三家最具代表性的球会品牌规划案例，分别从品牌核心价值的提炼规划、品牌整合传播规划以及品牌突围策略等三个方面，结合华彬庄园、观澜湖以及阳江涛景的品牌案例给予从方法论、思考模式、执行计划等方面的具体指导。结合华彬庄园的案例，阐明了如何塑造高端球会品牌价值，如何通过差异化品牌核心价值的提炼与系统执行打造高价值球会的途径。从观澜湖的案例，透视了如何利用整合传播规划最大化的创造销售业绩，并例举了如何帮助观澜湖通过一次会议营销创造4600万元会籍销售业绩的历程。而对于大多数球会都有可能遇到的困惑――又想卖会籍又想做散客增加人气的两重矛盾，结合阳江涛景的双品牌策略，从升华策略以及挑战策略的双品牌策略出发，给予了在高价销售会籍的同时又增加球会人气的新的模式。

与国际接轨，提升中国球会业绩

沈阳陨石山球会总经理崔明就“如何与国际市场嫁接提升球会经营业绩”的主题演讲也吸引了在场众多高尔夫经理人的强烈关注。崔明结合对泰国高尔夫市场以及韩国高尔夫市场的多年经验，总结提炼出影响两国高尔夫行业迅速发展的六大关键因素，分别为高尔夫市场教育环节，培养更多的高尔夫市场人群；推广环节，利用赛事以及海外市场的推广增强球会的知名度；增值服务，利用民族特色的服务吸引更多的海外高尔夫人群；商务平台打造环节，利用商务平台，升值韩国的高尔夫球会品牌价值；政府支持环节以及海外市场的开拓环节。

在吸纳泰国市场成功经验的基础上，要形成中国高尔夫球会发展的模式，总结海南高球市场冬季的失败教训。加强海外市场的开拓，建立中国球会的品牌联盟体，共同做海外市场推广，搭建中国高尔夫球会的联合体。紧抓市场推广、渠道、产品、服务、管理等环节，做好球会内部管理，开展五常管理：仁义礼智信。深层次的精神管理，健全统计系统管理体系――财务――市场――策划――推广，用数据说话达到整体管理的目标。

与华北、华东地区会籍价格居高不上形成鲜明对比的是，华南广东地区的会籍价格近几年来却是居低不下，根源是什么？这个话题在当天的第一场巅峰对话激起了与会人士热烈的讨论。广东阳江涛景高尔夫度假村总经理黄和峰认为在于广东地区打球人群本身追求实在的人文精神与环境；圣安德鲁斯总经理吕卫钊则认为是行业规范程度与球场定位影响会籍价格；深圳光明总经理王瑞锁觉得投资者理念影响球场定位，从而影响了球会本身的价值；世纪海景总经理曾永明则觉得是一朝被蛇咬，十年怕井绳，广东球会陷入了一种恶性的市场习性……

针对如何改变广东球会目前的低会籍价值现状，与会者分别从品牌、从销售渠道、从服务等各个角度给予了很多不错的建议。陨石山总经理崔明建议广东球会应该向泰国、韩国球会学习如何做好会员服务，从而在服务上保障会员的权利，提升会员的价值感受，从而提升会籍价值；珠海翠湖周志山总监则认为要从品牌方面以及球会的差异化方面入手，打造差异化的球会定位，从而摆脱球会之间无序的价格竞争，从品牌上建立球会的价值感；世纪海景总经理曾永明结合世纪海景从开放性低端球会走向精品、高端球会的转变的经验，指明球会的定位是最重要的，品牌是球会能否进入高端的关键……一石激起千层浪，主持人的引导及嘉宾各方的观点中使这场对话讨论得越发深入并具现实指导意义。

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[关键词] 零售业 国际化 可行性 战略选择

一、国外零售业国际化成功经验分析

随着零售业自身日益成熟，加之各种因素的驱动，零售业国际化已成为零售业发展的一种趋势，越来越多的零售企业融入了国际化的浪潮之中。 在这里主要介绍两家具有代表性的国外零售业企业――沃尔玛和家乐福的国际化之路和成功经验。

1.沃尔玛经营国际化

回顾沃尔玛成功拓展海外市场的历史，可以看出沃尔玛一直以其谨慎作风开拓海外市场，坚持专注于开好每一家店，服务于每一位顾客的优良传统，其成功进入市场方式和经营经验是值得中国零售企业学习的。主要表现在以下几个方面：

(1)进入原则。沃尔玛在海外扩张中坚持“利润最大，风险最小”原则，在进军海外市场上采用先易后难的策略。

(2)进入时机。沃尔玛在进入的时间选择上是经过深思熟虑的，只有当东道国的经营环境己经成熟，它才会相机而入，而不是一味地追求扩张速度。

(3)进入方式。沃尔玛进入海外市场方式，是根据不同国家地区的投资环境相应地采取灵活的市场进入方式:要么收购一家现成的当地企业，要么与当地企业合资联营，抑或从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。

2.家乐福经营国际化

家乐福全球零售业中的排行老二，在世界500 强中，是惟一能与沃尔玛相抗衡的零售企业。在家乐福的国际化进程中，值得我们学习的经验主要以下几个方面：

(1)联盟战略。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。

(2)本土化策略。家乐福在国际市场上取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取本土化战略起了关键性的作用。

(3)试探经营，减少风险。鉴于国际化经营的巨大风险性，家乐福一般在投资前对投资市场进行细致的市场调研和风险评估，在经过可行性投资分析后，会采取一贯性试探经营方法。

二、借鉴国外零售业国际化经验的理性分析

1.中国零售业国际化的国际市场条件分析

(1)新兴零售市场的出现。目前，全球有三大新兴的零售市场，即中国、俄罗斯和印度，它们的经济发展和市场规模增速均很快，除了我国还有两大新兴市场。

(2)世界经济和技术的发展。世界经济正在呈现出全球化和一体化的发展趋势,同时我国加入了世界贸易组织，促使了贸易自由化的发展，也为我国零售企业国际化提供了机遇；另外，现代通讯和信息技术的发展，为我国零售企业实现全球范围的信息共享和遥控管理提供了可能；低成本物流体系的出现，有利于全球采购和运送货物，也促进了我国零售业的国际化经营。

（3)外部广大的发展中国家市场的特点及当地政府颁布的政策使我国企业又具备了区位优势。根据世贸组织成员国达成的《服务贸易总协定》的规则，市场开放是双向性的，在我国对外开放的同时，外国也同时对我国开放市场，这就为我国商业进入国际市场提供了良机。

(4)国际消费需求趋同。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式和商品购买得到满足。

2.中国零售业国际化的国内市场条件分析

(1)中国国内市场需求的规模和发展程度给零售业“走出去”奠定了基础。中国零售市场规模大，发展速度快，消费者需求和购买习惯差异大，选择多元化，这些使零售市场呈现出不平衡和层次性。近年来消费结构的升级，对零售业的服务水平提出了更高的要求。在这种环境中成长起来的企业能适应具有不同条件和环境的外国市场。跨国公司的相继进入，更是给中资企业一个家门口练兵的好机会。

(2)随着我国经济的发展，一些大型连锁零售企业快速发展起来。经过多年流通体制的改革和探索，我国零售企业的经营规模、营销方式、服务手段、管理水平都有了长足进步。极少数零售企业已经“走出去”接受了国际市场的洗礼，积累了国际竞争的经验。如上海联华的欧洲之行，天客隆的俄罗斯之行等等。

(3)零售企业呈现低利润运行的状态。随着竞争日趋激烈，零售商业企业获取超额利润的时代已经结束，企业平均利润率已经从过去的 15%降低到目前的 1.5%的水平。在低利润状态下运行，发展空间日趋变小，零售企业必然要对外寻求市场。

(4)劳动力要素资源的优势。生产要素中的劳动力要素资源的优势仍然是中国零售企业可以充分利用的优势，但零售业发展更需要的是提高高等要素水平，如何尽快将要素优势由以基本要素为主转变为以高等要素为主，培养、造就零售领域管理和营销人才及科学研究队伍，提高零售业科学技术水平，加快零售业现代化步伐，是中国零售企业迫切需要解决的问题。

从零售业的国内外环境，我们可以看出，中国零售企业具有“走出去”的环境条件，但走出去的条件还不是很充分，这说明“走出去”不仅会遇到国际市场种种不稳定性带来的风险，还会遇到自身缺陷造成的问题，对外国的成功经验也不能照搬照用，因此对于成长中的中国零售企业来说，在制定国际化发展战略时，需要科学界定和规划企业的发展阶段和步骤，在战略实施中充分考虑弥补这些缺陷并采取措施防止因此带来的损失。

参考文献:

[1]汤定娜:零售业国际化营销．北京：清华大学出版社，2004．

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引论 当前我国企业国际化的两种主要模式

关于中国企业跨国经营的发展模式，中美嘉伦认为大致可以划分为两种模式：一种是以内涵式拓展的渐进式国际化，另外一种是以海外并购为主的跨越式国际化。渐进式国际化即依次经历不规律地间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构；跨越式国际化则不完全按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，而是依据自身条件的许可，直接通过对外直接投资进入国际市场，开展跨国经营。海尔和华为是前者的典型代表，而联想则是后者的忠实信徒。

第一节 渐进式国际化的典型代表 – 海尔与华为

从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

一、海尔与华为的国际化战略 – “海外销售，海外建厂”

海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。

从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。

华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。

海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

二、海尔与华为国际化经营的差异

虽然，这两个企业都采取了渐进国际化的模式，但在国际化市场进入策略、国际化人才策略等方面还是有许多不同。

1、国际化市场进入策略：海尔“先难后易”与华为“先易后难”

海尔“先难后易”的策略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧市场一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。

2、国际化人才策略：海尔“三融一创”与华为“输出革命，赤化全球”

企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。海尔在国际化人才策略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”（融资、融智、融文化来创立品牌）中的融智上。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的制为主，在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少，基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。海尔这种依靠当地人才的国际化人才策略在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才策略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成，三星、LG在中国市场派驻的韩国人员一度有上千人之多。海尔的国际化人才策略看似走了一条捷径，但是过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控，海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的割据一方的诸侯。

华为的国际化人才策略上走得是和很多跨国企业相同的路径。先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场，华为在海外工作的员工一度达到一万人左右，占其员工总数的1/4强，华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场，华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”，华为把这种人才策略形象地称为“输出革命，赤化全球”。中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但是华为在海外市场用自己人主要出于以下考虑：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战；二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为正在走国际化人才策略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员，只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。

第二节 跨越式国际化的佼佼者 – 联想

与海尔和华为不同，联想采取了跨越式的海外扩张战略。联想的国际化并没有像海尔和华为一样，按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，从简单易行、投资要求最少的出口方式逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，而是直接通过并购IBM PC业务的方式进入国际市场，开展跨国经营，力争“一步到位”。

一、联想的国际化战略 – “海外并购、借船出海”

联想实施国际化的背景在于2001-2004年杨元庆实施的“多元化战略”的最终失败。杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。但是与海尔和华为相比，联想当时刚刚在多元化战略上受挫，急于寻求新的业绩亮点，扳回经营不利的局面，没有条件也没有耐心去循序渐进得实施渐进国际化经营。

从2003年开始，联想就一直坚定不移地走国际化道路，开展国际化战略。因为“legend”在海外许多地区已经被注册，作为国际化的前奏，联想首先在2003年宣布全球“换标”，由“legend”换为“Lenovo”。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，联想集团最终以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，这是典型的“蛇吞象”式并购，并购之初联想营业收入仅30亿美元，而当时IBM PC的收入是90亿美元。凭借其2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想一举成为当时的全球第三大PC制造商。

回顾联想并购IBM PC之举，这是一步对联想来说，很高明的险棋。如果联想按照原来的路走下去，在既没有核心技术又没有营销渠道的条件下，国外市场将是联想很长一段时间内无法触及的梦想，这从并购IBM PC之前联想基本可以忽略不计的海外营业收入上可见一斑。而中国PC市场虽然在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而IBM有联想梦想拥有的一切，技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，如果两者顺利融合，联想在研发、品牌、渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。

除了联想收购IBM PC业务，当时TCL收购汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机业务等也是轰动一时。但是这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求，是一种高风险的选择。尤其是在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略都给联想和TCL留下了严重的后遗症。并购IBM PC后，联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑，在整合IBM PC业务的七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭，期间本已退居幕后的联想创始人柳传志更是一度再次履新董事长，杨元庆重新担任联想CEO。可以说，国际化并购并不像先前想得那么简单，联想花费了整整六七年的时间才真正整合消化了对IBM PC的并购。

2011年联想在磕磕绊绊完成对IBM PC的整合消化后，并购已然成为联想实现快速海外市场扩张的惯用手段。从2011年开始，联想四处出击：2011年1月，联想在相对封闭的日本市场收购了NEC PC，成为日本第一大PC厂商；同年6月，联想在德国市场收购了Medion AG，成为德国第三大PC厂商；2012年9月，联想又出手收购巴西CCE，一举成为巴西第三大PC厂商。在短短不到两年的时间内联想为并购砸下6.63亿美元，联想的国际化再度提速。

目前，联想的国际化已初步取得了成功。2011年，联想全年销售额同比增长37%达到296亿美元，位列世界500强第370名；在市场份额上，2012年上半年联想的全球市场占有率同比上升3.1个百分点至13.5%，成为全球第二大个人电脑生产商，离超越惠普只有一步之遥；在海外市场上，目前联想海外市场销售额占其总量的六成左右，值得一提的是2011年联想在美日欧成熟市场的份额首次达到了10%，国际化取得了不错的成绩。

二、联想跨越式国际化的经验教训

在国内企业以跨国并购实现跨越式国际化的诸多案例中，大多并不尽如人意，例如五矿和TCL在跨国并购中的惨痛教训。联想是一个成功的开头，对联想国际化历程的复盘将是中国企业未来海外征途的必备手册，尤其是考虑到联想是“蛇吞象”的这种特殊背景。在全球化背景下，联想对IBM PC成功的整合已将本土企业跨国收购的内涵重新阐释，其中的经验教训值得后来者深思。

联想整合IBM PC的过程，没有什么先例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，但更多的是心理和文化上的。联想为中国企业未来并购国际企业后的整合提供一些可借鉴的经验，虽然它们之间的差异未必像联想和IBM这么大，每个企业的架构、文化基因也都各自不同，整合间各种问题呈现的方式也有别，但路径却大致相当。

1、整合初期，搭建国际化管理团队

要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBM PC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。由于担心客户和员工的流失，联想尽量保持IBM PC原管理团队的稳定性，在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。并购后，新联想的前两任CEO都是美国人，第一任CEO卸任时，柳传志认为第一任CEO完成了两项工作，第一是保留了客户，第二是挽留员工。柳传志一度特别害怕日本的员工不能接受在一家中国企业工作，因为有美国人做CEO，最终稳定了军心。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。

2、整合深入期，进行文化和管理整合 – “入模子”

文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，这一点在联想身上也不例外，联想一直信奉的强调速度和效率的目标导向、结果导向理念受到IBM的技术导向、产品导向理念的切实冲击。IBM的文化与联想的文化是截然不同的，IBM以前端大客户为主，后面提供的咨询、服务等业务，链条非常长，因此它的核心文化是：要将产品技术做到极致，每一个细节标准化。这就会影响效率并且提升成本。而联想所代表的PC厂商的特点是：要灵活快速地适应市场，如果库存超过3个月，产品价值就会大打折扣，业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。

由于文化及价值观相互不认可，中西方高管在一起工作、决策上有很多分歧。例如，联想最开始整合的时候，成立了全球整合团队TMT，主要是实现整合过程当中重大沟通和决策，中西两方高管始终无法就TMT的人选名单达成一致，最终联想当时的TMT变成一个由五十个中国人和五十个美国人组成的奇怪组织。因此，联想也在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底，从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职，内外部对联想的国际化非常悲观。

2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，原董事长杨元庆接替美国CEO阿梅里奥，重新担任联想集团CEO。这一次“收权”行动一度曾引发外界的担心，但也正是此番变动，最终扭转了联想国际化不利的局面。

柳传志重新出山后，按照他以前带领联想成功的管理三要素 - “建班子、定战略、带队伍”，首先解决了“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子 - 联想执委会（Lenovo Executive Committee，LEC）。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分，这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式有很大不同。2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。

在这个基础上，柳传志主动承担了联想的企业文化重建工作，其主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化 - “联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。在之后的两年，柳传志辗转各个海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），柳传志亲自参加制定培训大方案，讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。每年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。这个工作持续至今，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识，联想给所有员工灌输了一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。并且通过各种活动，慢慢让员工有家的感觉，开始觉得联想不是临时打工的地方。

以此同时，联想在以前管理模式的基础上，开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式，即“复制中国模式”。在推广中国模式的过程中，LEP（Leadership Experience Program）项目成为海外市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目，其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同：每一期把各地区骨干带到中国，第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心，然后跟高管进行座谈和交流，其后很重要的一个环节，就是把这些地区骨干带到省公司，跟省级的团队做深度交流。联想省级分公司的团队跟一些新兴市场国家的联想团队很像 – 十几个人或者几十个人的团队在一幢写字楼里租一个不大的屋子，负责一个区域市场。海外市场团队在与省级分公司在一起交流的时候，共同语言比较高，通过省级分公司现身说法，如何才能够做到五六亿甚至十亿美元的生意，让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。随后这些学员们还会被带到分销商那里，这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法，他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。接下来学员们还会被带到零售端 - 电脑城，每到一处，电脑城的总经理都会带队锣鼓喧天、横幅欢迎，通过这种场面让学员们感受到联想的势能。在随后的“复盘”中，项目负责人就会告诉学员们：当年联想就是这么成功的，从一个小店，一个业务代表开始，从零开始做，和你们现在的情况一样。实践证明，这样一种中国式、联想式的方法对于国际化的团队同样适用。

当然，文化和管理整合的过程中，绝不止文化建设和运营模式推广如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。联想有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。从2009年开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。

通过以上举措，联想逐步扭转了原有的IBM思维，让海外员工看到联想跟IBM的业务是不一样的，首先在联想需要的文化 - 速度、效率等达成一致，最终完成双方在文化和管理上的整合，成功将海外业务纳入联想的“模子”。

3、联想的国际化市场经营策略 – “保卫+进攻”的双拳策略

在2009年联想管理层调整后，联想改变了此前对于所有的业务单元和管理层一律以利润和营业额是否达到预算进行管理的策略，推出了“保卫+进攻”的双拳全球运营策略。联想将全球市场划分为成熟市场及新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲），对两者采取不同的策略：“保卫”成熟市场，在这些市场强调利润，要赚钱；依靠成熟市场的利润，去“进攻”新兴市场，在这些市场强调成长，需要快速地获得更大的市场份额，而不把利润放在第一位，甚至在很多新兴市场，联想是先投入、出现亏损也要抢占市场份额。

双拳策略的推出，体现了联想对于国际化业务更深刻的理解，把每个业务单元的目的讲得很清楚，所以每个单元行动起来目标非常明确的。联想近两年取得不错的成绩很大程度上要归功于其双拳策略的实施。

第三节 国际化切忌盲目躁进，事先一定要有缜密、合理的规划

近些年，作为最重要的新兴国家之一，中国企业“走出去”的机遇在不断增加，海外投资的步伐大大加快。然而事实上，中国企业的海外扩张之路并不全是鲜花。以国内企业海外并购为例，像联想这样能最终顺利完成对被并购公司整合的企业少之又少，重大挫折屡见不鲜。据一些报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50%，而中企的海外投资失败率更是高达67%。究其原因，除了对行业产业链分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的法律、劳务、税收等信息了解不充分，都成了中国企业海外并购和投资失败的主要因素。

中国企业“走出去”需要深刻反思和调整节奏，决不能一哄而上，切忌盲目躁进。国际化是企业发展到一定阶段自然而然的结果，绝不是为了赶时髦，国际化需要企业具备出色的全球运营能力、领先的企业发展战略、整合多方资源的实力以及事先缜密、合理的规划，并不是所有企业都能国际化。

篇9

未来基金专户会更受关注

《经济》：11月初，证监会的《证券投资基金管理子公司管理暂行规定》，允许基金公司成立专业子公司，并且子公司也可以做专户。您怎么看待行业的这个变化？

刘晓艳：基金公司成立子公司并且可以做“专户”，确实受到了广泛的关注。可以说，公募基金正从相对垄断的行业向一个完全竞争的行业转变。这个转变对于整个基金行业的发展也很关键。基金公司成立子公司只是这个大转变里的一小部分。

《经济》：未来基金行业将会呈现出怎样的特点？

刘晓艳：相信未来公募基金领域的热点会更多，而不仅仅限于规模和净值排名，而且也很难再去做一个综合性的排名了。未来我国的基金行业也会像国外的成熟市场一样，投资领域和投资广度都会大大增加，基金公司会从单一的资产管理向财富公司转型。

长期稳定收益为最终目的

《经济》：易方达有没有想过发一些短期理财产品呢？是否更注重长期收益？

刘晓艳：到现在为止，我们没有报7天、14天短期理财产品，主要是没想清楚其中的投资逻辑。今年我们会推出一个月或两个月的理财产品，如果是从规模角度考虑应该定在月初或月中发行，但是我们没有这样做，而是准备安排在11月和12月的中下旬。这样安排主要是考虑到这个时候发行对投资最有利，有可能获得更好的收益率。我们不太关注规模，而是更倾向于从投资逻辑和收益率方面考虑产品发行，我们希望在给客户提供持续、稳定、优秀的业绩过程中做大做强。

《经济》：易方达基金的固定收益产品，无论是规模还是业绩在行业内也都有口皆碑。虽然自去年以来，你们的固定收益规模总体增长很快，但货币基金的规模的推动效果还不是非常显著。这是什么原因呢？易方达未来有什么打算？

刘晓艳：这可能是因为前几年货币基金的收益率并不高。当时，基金行业是把货币基金当成是蓄水池。自去年10月份开始，整个货币基金的投资管理发生了很重要的变化，可以做协议存款之后，货币基金的收益率不仅稳定而且收益率提高了。此外，现在的货币基金的容量扩大了很多。

明年易方达也会在货币基金上做很多的投入和创新，给客户提供实实在在的配置选择。

《经济》：固定收益产品，是如何实现长期稳定的收益呢？

刘晓艳：这方面，易方达总裁助理马骏也特别强调，固定收益产品要明确产品风险收益特征、控制波动。我们可以看到，如果从某个单独的年份看，易方达债券基金、货币基金年度业绩排名可能不一定进入前三名，但从三年业绩、两年业绩来看，我们的固定收益产品业绩确实名列前茅。公司最不希望基金经理今年业绩第一，明年业绩倒数第一。公司不看重短期业绩排名第一，因为业绩排名年年第一是不可持续的。只要基金经理能做出自己的风格，年年都能提供稳定的绝对收益，客户就会认同。

好产品比好客户更重要

《经济》：在公募基金这个行业，好的储备客户对于基金公司的发展是不是很重要？

刘晓艳：我觉得客户储备对于基金公司来说不是最重要的，好的产品才是根本。就像信托行业，就是因为有了很好的产品，才有了很多优质客户。

《经济》：那么，未来易方达在基金向全面竞争大发展中，如何抢得先机？

刘晓艳：就是要有充分的准备。监管层不断放开的领域，对于基金行业来说都是蓝海领域。但对别的行业也许是成熟领域。因此，对于基金公司来说，人才储备非常重要。而在产品方面，基金公司既要有创新，又要做好风控。

《经济》：应该说公募基金的固定费率现在还是主流？

刘晓艳：目前从世界范围来看，固定费率制还是公募基金主流的收费机制。固定费率的主要目的是为了让公募基金不会过于偏重追求当期收益或高风险类投资。除了固定费率外，我们也会积极探索新的管理费率，考虑推出相应的产品。

篇10

尽管经过了当初的惊慌失措后很多国内企业对外贸出口的困惑有了自己的认识，但是它们对困惑的认识还处于初级的、感性的阶段，他们只知道自己生产的产品现在在别的国家遭到高关税的惩罚，至于别人为什么会拒绝自己的产品，而我们又有什么方法去消除别人的“敌意”与顾虑，多数人还没有考虑到这些。他们忙着在乌云的漆黑中寻找闪耀着光芒的出口，如何冲破这层乌云成为了他们的当务之急。怎样才能见到隐藏在乌云后的蓝天？波导在所有人的注视下用自己的智慧和勇气给出答案。

明确目标

波导作为“国产品牌手机销量五连冠”、“惟一进入全球十强的中国本土手机厂商”、 “手机行业中国市场产品质量用户满意消费者首选第一品牌”等多个荣誉和奖项的获得者，已经成为国内手机行业当之无愧的龙头。值得注意的是波导2004年的手机出口量突破了300万台，在占据了国产手机年度出口量半壁江山、实现国内和国外市场双赢的同时，更制定出“2005年翻一番，2006年出口1000万部”的目标。这不仅仅在国内的手机业中显得“异常扎眼”，在外贸出口业中更是有鹤立鸡群的感觉。波导能冲破乌云，关键在于它的两只充满动能的机翼―打造品牌和提供定制，为波导提供了足够的出口动力，而机头驾驶舱也明确发出了“走出去”的出口战略思想指引，在它们的帮助下，波导的一飞冲天自然就成为了理所当然。诚然，国内手机业当初的异军突起曾让人产生了很多不切实际的幻想，就像当年的网络泡沫，不过一盆冷水过后人们被彻底浇醒，特别是那些从一开始就保持清醒的手机实业家们更是在冷水的刺激下对手机产业的现状与未来有了更深刻、更长远的认识和规划，他们意识到只有走“自主品牌”的路，只有国内市场、国际市场两道同行，企业才能生存、开拓、发展、成功。波导的“机长”徐立华早已在驾驶波导“起飞”时就把它铸入了自己的飞行轨道中去，并一直一丝不苟地遵循着，没有偏离。

准备起飞

波导早在三年前就已规划走向世界的蓝图，从2002年的谋划，到03年的探索，再到2004年的突破，从没有出口到出口50万部再到出口超过300万部，波导的出口之路走得很稳。

“站稳脚跟再出击”是它整个蓝图的构筑基础，波导首先牢牢地掌握了国内市场12%的份额，成为年度品牌手机销量第一，使企业有了一个继续发展、开拓的平台，才能亮了东方亮西方。在搭建基础的同时，波导在提高手机技术方面作出了很大的努力，它与国外通讯、手机业巨头萨姆基、西门子、高通的合作使得自己产品的技术含量有了很大提高。波导手机中的关键零配件如LCD、FLASH、电芯、语音芯片等都是由英特尔、三星、东芝、索尼、雅马哈等世界级企业提供的，而产品外观造型则是自行设计，在开发应用软件与操作系统中波导更是占有95%的知识产权。

搏击长空

在开拓海外市场方面，波导堪称灵活运用“白猫黑猫论”的典范，他们根据各个国家、地区的不同情况，采取了不同的行之有效的策略：对于欧美等发达国家，因为这些国家的手机销售市场比较成熟，而且MOTOROLA、NOKIA、阿尔卡特、西门子、菲利浦这些世界手机生产大厂都在这些国家，中国手机要想进去分一杯羹是非常困难的，极易遭到“反倾销”、知识产权保护等贸易壁垒的阻碍，因此以低价产品挤进市场这一手段显然是不可取的。波导根据市场特点，采取贴牌方式进入欧美国家，有些电信运营商本身就是设备供应商，例如美国的AT&T，BELL等，他们提供电信服务的同时也捆绑式地提供以自己名字为产品品牌的电话机等通讯设备。因此波导加强了与欧美运营商的合作。在不久前，波导成为了欧洲三大运营商VODAFONE、ORANGE、BOUEGUES TELECOM的合格供应商。此外，意大利最大的电信运营商TIN已经正式开始向波导订购手机。美国AT&T也已开始与波导展开合作洽谈。墨西哥的网络运营商墨西哥电信同样向波导定制手机。同时波导还针对这些国家手机市场更新速度慢的特征，以款式作为主要武器对目标予以了重点“照顾”，收到了超过预期的显著效果。

对于俄罗斯、东欧市场和中东市场，由于目前还有许多不稳定因素和可能遇到的高风险，为了既能开拓市场扩大出口，又能安全收汇，波导采取了与当地有经济实力、信誉好的公司合作的方式，培养和发展自己的销售商和商，采用了一般贸易的做法来降低经营风险。

在印度及其他东南亚市场，尽管那里人口众多，目前经济相对落后，但仍有着巨大的消费潜力。波导根据自己在国内市场成功运作的经验，采取先占据中心城市然后向二级城市推进的策略，最后渗透到农村市场。波导曾经在印度市场上与迪比特有过“交战”经历。迪比特进入印度市场的声势比较大，号称用500万美元去做宣传，而销售是交给商去做。国内的经验告诉波导，仅找几个商，做宣传是不够的，关键是要帮助商卖出产品，这样就需要做基础工作。波导在印度发展商，从广告牌如何设计，到手机在店面上该如何摆放这些细节都指导商。几次打交道下来，商都愿意卖波导的产品，波导已经初步在当地市场占稳了脚跟。

在以巴西为代表的南美市场，由于整机进口关税很高，波导采取国内生产零部件再出口到当地进行组装的方法，消除了高关税的障碍，通过与当地合作办厂组装，降低了成本，扩大了销售，产品售后服务也得到了保障，可谓是一举数得。

壮志凌云

波导手机的成功范例对于其他国产品牌手机出口起到了带动作用。从洋品牌手机进入中国到国产品牌手机进入国际市场，表明了商品流通全球化的现实，从而提醒我们在开发、生产、销售任何一种新产品的时候要冲破地域、国界的概念，不要把国内国际市场截然分开，而应以能被消费者接受、被市场所接纳这样的角度来做，这样才能获得成功。波导的“请进来，走出去”的过程就是一个成功例子，因此波导才能在2004年权威国际调研公司（IC INSIGHT）公布的年度十大手机供应商中名列第八，成为惟一上榜的中国手机品牌。