绩效考核管理机制范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核管理机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、推行岗位针对性干部业绩合同管理

干部是一支队伍的核心力，干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门，缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理，同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够，更多地依靠主要领导的印象等问题，对此，应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进，推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。

第一，依据岗位职责设置针对性强的关键业绩，对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核，例如，行政业务主管负责领导主抓主业，将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目，党委、支部有关负责人主抓政治思想工作，将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

第二，科学设置考核值，分析上年实际情况，结合工作指标，按照“翘脚摘桃原则”进行设定，使业绩指标具有一定的挑战性，又不脱离实际，并层层分解指标传递压力，确保整体指标完成。

第三，抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定，每一项都能量化到具体分数，每名干部都能按照业绩合同表给自己打分，实现公平、公开、合理。

第四，在指标权重确定上，根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重，直接影响程度大，权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标，突出两项工作的重要性。

第五，开展综合测评。每半年，从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评，实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的，增强干部约束力，提升干部综合素质。

第六，每月统计，及时警示。每月月底，考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计，及时公布考核结果，对绩效得分低的同志，提出绩效考核警示，帮助其查找问题根源，提出整改措施建议。

第七，严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核，按照得分总成绩≥90分为优秀；≥80分为胜任；≥70分为基本胜任，进行诫勉谈话，取消业绩奖；低于70分为不胜任，取消业绩奖，降职使用或免职。

二、做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行，在具体实施过程中，应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤，周密组织运行，使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训，积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理，转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体，大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性，开展大讨论，使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容，营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时，针对业绩管理专业性强的特点，对基层管理人员进行强化培训，帮助、指导基层开展好这项工作，推动业绩管理的组织与实施。

抓制度建设，实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理，建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上，成立由主管领导挂帅，各部门参加的业绩考核与管理委员会，在考核办法上，根据上级考核有关文件精神，制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》，构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时，每年根据工作实际和经营形势的变化，对指导意见和考核办法进行补充和修订，调动每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订，实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上，主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100％，建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系，使经营指标层层分解落实到每名干部，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设，建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会，由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成，下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则，认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制，便于干部了解自己，发扬成绩，找出差距，改进工作。

抓业绩考核兑现，实现干部业绩的刚性管理。每半年，对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报，将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，从而激发每名干部工作的积极性。

三、推行干部绩效管理应取得的效果

建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理，逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法，让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置，增强干部的紧迫感和危机意识，调动干部工作积极性和创造性，激发干部工作潜质。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理，员工的收入直接与工作挂钩，员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。

四、创新干部业绩合同管理的几点认识

1　推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。建立和推行干部业绩考评体系，是强化、规范干部管理的内在要求，对于推动企业经营理念和管理方式的转变，调动干部和广大员工的工作积极性、创造性，建立完善的激励与约束机制，全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。

2　干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变，推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念，才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，明确考核不是为了制造干部之间的差距，而是实事求是的评价干部的工作绩效，引导大家提高绩效水平。

篇2

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

篇3

关键词：政府绩效管理 ISO质量管理体系 绩效考核体系

1.问题源起

B区分局在原有的工商行政管理机制的基础上，引入ISO9001质量管理体系,但出现了ISO与绩效考核体系无法无缝对接的两张皮的问题，笔者通过对两张皮的现象进行分析，发现这些现象的实质是过程管理与结果管理的相脱离。而政府绩效管理强调过程管理和结果管理，从政府绩效管理出发，注重政府绩效考核和绩效管理的公共性，可以更清楚地审视“两张皮”的问题，也可以从中探索优化两者结合的思路。

2.绩效管理

对于绩效管理的涵义，胡雷等人认为：“绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。 1胡税根（2005）指出，绩效管理是“公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和方法，引入了市场竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法”。2而克内和伯曼等人则非常概括地将绩效管理定义为“面向结果的公共项目管理”。3

3.过程考核与结果考核的脱离

ISO质量管理体系与绩效考核体系在B区工商分局结合的时候出现的“两张皮”的问题，一方面是从操作层面上没有利用ISO质量管理体系形成的文件程序和过程记录。另一方面是绩效考核方法没有贯彻ISO的精神内核。ISO注重的是过程，考核又过于注重结果而使得考核只是为了考核。两张皮问题的实质其实是过程与结果的互相脱离。绩效考核与ISO质量管理体系形成两张脱离的皮意味着绩效管理被搁置。政府部门绩效管理的特点是过程与结果的统一，绩效考核的结果是为了更好的形成绩效管理，绩效管理与ISO质量管理体系存在着契合点。

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，设计分局的绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础。从这个角度出发，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

绩效管理是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。4可见，绩效管理注重一个完整的管理过程、侧重于信息的沟通与绩效提高、伴随管理活动的全过程和事先的沟通与承诺。政府绩效管理意味着绩效管理的每个过程都基于政府的公共性进行。

4.信息沟通的重要性

笔者认为，必须加强信息沟通。“在公共组织的管理过程中，要使公共组织各部门在一个共同目标下协调一致地努力工作离不开有效的沟通，组织运作效率的提高和经济效益的实现也都离不开管理者与被管理者之间的有效沟通”“绩效沟通的作用有助于激励员工提高绩效，促进信息交流，促进组织的学习等”。5为实现有效沟通，上级在沟通时应当疏离这样的观念，即任何政策与指令只有在符合下级实际情况、被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织则应主动向上级汇报，并从整个工作需要的角度，与上级时刻保持联系，保持一致。目前各科室也指导工商所队，但是这些指导与“监控与评估”和“重新设定绩效目标”是不能相互对接的的。所以信息的及时沟通，包括信息交流、激励、绩效反馈，能够更好反映考核对象的情况，使考核更有针对性，达到“确认绩效障碍――克服绩效障碍”“ 奖励与指导――设定绩效目标”的绩效管理过程。

参考文献：

[1]理查德威廉姆斯[英].组织绩效管理.[M].清华大学出版社.2002

[2]胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

[3]张成福 党秀云.公共管理学.[M]中国人民大学出版社.2001

[4]齐二石.公共绩效管理与方法.[M].天津大学出版社.2007

[5] 刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

注 释：

1.理查德威廉姆斯.组织绩效管理.清华大学出版社.2002.第37页

2.胡税根.公共部门绩效评估――迎接效能革命的挑战.[M].浙江科技大学出版社年.2005

3.转引自刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法.[M].机械工业出版社.2003年.第98页

篇4

（一）推行难

1.管理主体多头，相互交叉

在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。

2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重

在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。

（二）考核难主要问题有

被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：

1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式

虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。

2.没有建立科学的绩效考核指标

绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。

（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实

由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。

二、解决对策

（一）深植“绩效文化”

在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。

（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”

目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。

三、总结

篇5

关键词：积分制管理；企业绩效考核；研究

积分制管理在绩效考核中的运用较为常见，其可以帮助企业量化员工的数量和工作完成情况，并配合相应的评判规则来确定员工应得的报酬。实行积分制管理，确实可以在一定程度上提升绩效考核制度的公平性，并改善员工工作不积极的现象，但在实行的过程中也会因不合理的积分规则、管理者的主观情绪、透明的竞争环境而带来一定的人力管理风险。企业应该懂得如何辩证地看待积分管理制度，并根据自身特点对积分管理制度下的绩效考核管理进行改革。

一、积分制管理在绩效考核中的作用

（一）进行绩效考核时可加强对员工的监督

积分制管理在约束员工行为方面可以取得很大的成果，加强对于员工的监督作用。在过去许多企业都会采取扣钱的方式来惩罚员工的不良工作行为，对员工管理较为僵硬，很易激起员工的不满情绪。而在实行积分制管理后，管理者进行处罚的灵活性更强，可以根据员工不同性质不同程度的不良行为采取适当的惩罚，并让员工提高防范的意识，增强对自身的约束能力。

（二）进行绩效考核时可优化资源的分配

在很多国有企业中，管理者在设计员工福利报酬时没有考虑到对员工的激励作用，分配资源时没有按劳分配、论功行赏，资源分配没有得到优化。对于任何一家企业来说，其可以用于分配给员工的优质资源都是有限的，运用积分制管理可以帮助企业将更多份额的资源分配给工作积极、质量高的优秀员工，实现在人力资源管理上的资源配置优化。

（三）进行绩效考核时可提高员工的认同度

积分制管理可以提升员工对于企业绩效考核制度的认同度，并接受企业的人力资源管理。首先，积分制管理的游戏性更强。现阶段的企业员工大多是年轻人，适用于较为灵活、娱乐性较强的管理制度。积分制更加贴合年轻人对于制度游戏化的需求，可以提升员工对制度的接受度。其次，积分制管理较为公开，员工可以清楚地了解到优秀员工的标准，以及优秀员工将会得到怎样的报酬，员工的价值以积分的形式表现出来，可以消除员工间的嫉妒心理。

（四）进行绩效考核时可形成管理文化

企业文化是每个企业的重要软实力之一，积分制管理可以帮助企业形成独特的企业管理文化，在软实力层面上提升企业的核心竞争力。企业文化的内涵就在于员工间达成一致的工作习惯和管理理念，运用积分制管理，无论是新员工还是老员工，都可以最快速度了解到企业对于自身的需求，并潜移默化地接受企业的影响，进一步形成健康的企业文化。

二、积分制管理在绩效考核中的应用范围

（一）积分制管理在思想道德方面的应用

积分制管理可以运用在企业思想道德建设方面，提升企业在实行绩效考核制度时对于员工的道德约束力。企业在运用积分制管理时既可以对员工形成正面的激励作用，也可以形成负面的惩罚约束作用，因此适宜用来在企业内部形成良好的工作道德规范，培养员工爱岗敬业、积极工作的职业道德。同时，企业也可以反过来将员工的道德行为加入到积分制度中，如员工有突出的敬业、爱国、善良等良好品质，符合社会主义核心价值观对于劳动者的要求，那么企业也可以给予积分奖励，而不是单以员工的工作能力来评价员工的好坏。对于企业来说，员工的道德素养和工作素养同样重要，如果员工能力优异而道德败坏，只会为企业带来不可控的内部风险，企业在进行绩效考核时有必要针对这样的员工进行处罚。

（二）积分制管理在能力培养方面的应用

积分制管理可以运用在员工能力的培养方面，提升绩效考核对于提升企业整体工作效率的作用。在传统的企业人力资源管理过程中，企业对于员工的考核更多是集中在员工的硬性条件上，例如学历、工作经验等，而没有考虑到员工的成长空间以及和岗位的适配度。如果员工的学习能力强，那么即便他在当下还没有和老员工相媲美的工作熟练度，但在未来也会为企业创造很多价值。而在运用积分制管理后，企业便可以通过可视的积分数据，来判断员工的发展空间。除此之外，员工只有在合适的岗位上才可以发挥出最大的效用，企业可以通过员工在积分上的加减项来判断员工的特质，进而分配适宜的工作。只有在员工的能力素养都得到了提升的情况下，企业在通过绩效考核来分配企业资源时才能够保障在人力成本上的付出可以真正得到回报。

（三）积分制管理在考核结果方面的应用

积分制管理和绩效考核结果的有机结合是保证企业绩效考核制度正常运行的基础。企业在制定积分管理制度时，要充分考虑到积分的结果是否可以如实地反映员工的工作情况和工作品质，以及在此基础上产生的绩效考核结果是否具有公平性和科学性，对于员工可以起到切实地激发工作积极性的作用。同时，积分制管理也可帮助员工进一步了解企业，通过自身的考核结果，来判断企业对于自己价值的定位，以及自己在本企业的工作前景。只有员工和企业进行双向选择，才能够真正为企业筛选出适宜企业发展的人才，扩宽发展前景。企业在根据积分排名实施奖惩制度时，也要将其和员工的晋升、培训机会、评选相联系，而不是将绩效考核的结果局限在物质奖励上。

三、运用积分制管理将面临的问题

（一）员工没有平等的劳动机会

运用积分制管理确实可以在一定程度上保障员工拿到和付出对等的工作报酬，并基本落实按劳分配的资源分配原则，但在实际的绩效考核过程中，员工也会因不具备平等的劳动机会，而损伤到绩效考核的公平性。第一，岗位间存在不平等。有些岗位的业绩效果较为明显，例如技术岗和销售岗，这些岗位上的员工其工作结果可以和真实的数据相联系，因此更易于获取机会。而行政岗、管理岗的工作则较为杂乱，难以形成体系，更不适用于指标类的考核标准，在实行积分制管理的情况下，很难获得平等的机会获取机会，也就难以保障自身在绩效考核中应得的利益不受损害。第二，不同级别的员工间存在不平等现象。运用积分制管理，管理层的员工具有更高的权利为基层的员工打分，如果领导在分配任务时将完成难度困难的任务都分配给了某位员工，进而导致其任务完成数量低于指标，就会直接损害到该员工的利益。企业将绩效考核权力集中在管理层上，自然会有损于公平性。

（二）积分的作用更偏于惩罚

企业设立积分管理制度的初衷在于嘉奖优秀员工，并惩罚员工的不良约束行为，但在实际落实过程中，积分存在的意义更偏向于惩罚，在员工和企业之间造成了一定的隔阂。这是由于很多企业在制定积分考核制度时，没有考虑到奖励和惩罚的对应关系。例如，员工按完成的任务数量换取积分，在有限时间内能够获取的积分有限。而企业规定员工出现迟到、早退行为要扣除一定的积分，也就导致了某次的迟到导致员工半天的工作报酬被抵消，这无疑是扩大了积分的惩罚意义，导致员工出现不满情绪。

（三）员工间的恶性竞争加剧

运用积分制管理同样会加剧员工间的恶意竞争，导致员工间的团结受到影响，工作氛围也要更为压抑。这是由于积分制管理具有透明性，企业对于员工的奖励和惩罚都会公布给所有的员工，在奖励资源有限的情况下，员工的行为目的除获得更多的积分外，还会存在阻止其他员工获取更多的积分。此时员工的竞争意识要远超合作意识，企业的工作效率也无法得到有效的提升。同时，因员工间的恶意竞争行为，积分的平均值被一再降低，积分的意义更倾向于惩罚，企业的工作氛围要更为紧绷，员工对于企业的不满也会加剧。

四、在绩效考核中运用积分制管理的对策

（一）构建内控管理模式

要在绩效考核中更好地运用积分制管理，企业就应当构建以绩效考核为基础的内控管理模式。企业要保障管理制度使用于各个阶层的员工，管理者更应以身作则，服从积分制管理的分配，在思想上认同企业以积分制管理为重点的绩效考核制度。同时，企业也要消除员工对于积分制管理的误解，认识到企业设置积分的目的不是为了在硬性标准上为员工增加更多的禁锢，而是为了从工作能力、学习前景、道德品质等多方面对员工素养进行评判。员工的工资水平将和其工作态度、职业道德、业绩都产生极大的关联。

（二）关注员工的诉求

要在绩效考核中更好地运用积分制管理，企业应当关注员工的真正诉求，将以人为本的管理理念同样贯彻在绩效管理制度中。员工的需求存在多个方面，企业要针对不同的员工群体制定不同的积分管理制度，优先满足员工的核心诉求。积分管理制度和绩效考核最核心的意义都是为了激发员工的工作积极性，对员工产生正面影响，因此考核结果所能换取的奖励也就成为了员工关注的重点。企业在设定福利待遇时可以先对内部员工进行调查，了解员工的意见，并针对性地完善积分管理制度，实现绩效考核的激励目标。除此之外，企业在设置福利项目时不应由个人决定，以免制定者的主观因素致使福利待遇丧失以员工为中心的原则。企业应当选任一支专业团队，在切实地考察了员工的实际需要后，共同讨论和设计出一套机会福利兑换制度。且在专业团队的共同商讨下，企业不仅可以降低内部人事风险，也可以节约在人力资源上花费的成本。

（三）设计科学的积分制管理流程

积分制管理对于员工的行为有很显著的导向作用，因此企业的积分制管理流程必然要符合科学性和合理性的要求，并满足企业的人力资源管理要求。第一，企业要设计合理的积分额度，难度高的任务就应当换取更多的积分，而简单的任务所能获取的积分就应适当减少。如果不根据任务难度设计梯形积分，就会导致困难任务无人接受，而简单任务不足分配。第二，企业要设计合理的积分兑换制度。积分的作用是换取奖励资源，因此在设定福利项目时，企业要考虑到兑换制度的科学性，不可设置无法兑换的奖品，也不可无视积分的激励作用而设置过于简单。

五、结语

综上所述，当前企业对于积分管理制度仍要经历很长的探索阶段，积分制管理下的绩效考核既有其优势，也有其局限性，需要企业在未来的人力管理工作中不断总结失败经验并加以改正。对于企业来说，如何制定科学的积分指标，并在各层次员工间推广积分制管理思想将成为日后的工作难点和重点，而如何将积分管理制和绩效考核以及资源配置有机结合起来则会是其一直探索的目标。现阶段，应用积分制管理的企业还在少数，能够吸取的成功经验有限，行业内也没有形成特有的积分绩效管理制度风格，因此，企业也不应当局限在现阶段实行的绩效考核制度中，要懂得根据环境变化和内部职能机构的调整，时时修正绩效考核的积分体系，促进企业工作质量的良性发展。

参考文献：

[1]陈波.浅析积分制管理在烟草基层企业中的应用[N].东方烟草报,2020-12-09(003).

[2]田晓芸.积分制管理在企业绩效评估中的应用试析[J].经济管理文摘,2020(20):74-75.

[3]钱慧玲,李旻.探索积分制考核全面深化绩效管理[J].农村电工,2020,28(03):21.

篇6

考核指标没有突出职业教育的特点，教师奖励性绩效工资分配制度不完善，激励导向效果不理想等问题，结合职业教育和教师岗位的特性，以薪酬分配激励理论为基础，对教师绩效考核和奖励性绩效工资分配提出对策与建议。

关键词：高等职业院校 教师 绩效考核 管理

我国职业院校的办学指导思想是以就业为导向，以服务为宗旨，培养面向生产、服务和管理的一线需求的高素质技能人才，服务地方经济社会发展。随着近年来经济社会发展对技能人才需求的增加，高职院校得到了快速发展。然而，人才培养质量决定了学校的生存。重点在于提高教学质量和工作效率，促进教学管理科学发展，保障人才培养工作的高效运行。教师队伍的水平与潜能的发挥程度是决定人才培养质量的重要因素，而科学、合理的教师考核方法直接影响到教师的积极性、创造性和潜能的发挥。我国事业单位于2010年起全面实施绩效工资。职业院校绩效工资的实施旨在推动人事制度改革，加强内部考核管理，进一步完善岗位设置，实施以岗定薪。随着职业教育的快速发展，传统的职业院校教师绩效考核制度已经暴露出种种弊端，严重影响了职业院校的发展。因此，改进和完善职业院校教师的绩效考核制度已经迫在眉睫。为了调动广大教师工作积极性，必须要有完善的收入分配激励机制，规范岗位津贴，解决分配不合理问题，以促进教师个人绩效的提升和学校的可持续发展。

1 高等职业院校教师绩效考核管理的现状分析

长期以来，高等院校已经习惯了只对教学工作量和科研成果进行统计，并以其量的多少作为考核依据的所谓绩效考核。即使有所改进，也没有形成综合评价的考核管理体系。从人事部门掌握的情况来看，比较常见的有以下几个方面的问题：

1.1 教师绩效考核的要素不够明确

目前高等职业院校的教师所从事的工作主要包括教学（课堂教学、实践教学）、科研、社会服务、育人和管理等工作。那么，对教师的绩效考核，理所当然地应从上述几个方面着手。但现实情况往往不是这样，一般只限于教学、科研两个方面，即使对社会服务有所兼顾，也不是对所有教师都有要求。

1.2 考核方式单一，不能形成对教师业绩的综合评价

长期以来只重视量的计算而轻视质的评价的考核评价方式，一直在发挥着惯性作用，已经不能适应教师从事教学、科研、社会服务、育人和管理等实际工作的需要，相互之间缺乏有机联系，等效评价机制尚未形成。简单而相互割裂的考核方式不利于调动广大教师的积极性，对全面履行教师职责，实现教学、科研、社会服务、育人和管理的互动效应，促进技能型人才培养质量和水平的提升，都有着消极甚至负面的影响。

1.3 考核的组织管理不够严密

没有形成系统的考核管理办法，即使有相关的办法，也没有结合本单位实际情况，没有与学院的发展战略相一致，只是简单地生搬硬套管理办法。大部分教师认为绩效考核只是管理者在履行每年一度的考核手续，因此被考核者就不是十分重视对自身业绩的全面总结，或简单应付，或华而不实甚至夸大其词。有些老师甚至把以前的考核表直接拷贝到本年度考核表中。从考核过程的实际操作上看也不够规范，一种情况是不按照公开述职、民主测评、公开考核结果的程序进行，要么是搞民主测评简单地打个测评分，简单履行一下民主程序；要么不认真听取基层教师的意见只凭领导自己的主观印象搞内定。另一种情况是在考核等次的评定上不是完全以个人的工作业绩为依据来确定，存在着一定的随意性，有时领导为了搞平衡采用轮流坐庄评优秀，从而使评定考核等次有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用；有的通过简单投票选优秀，其他都是合格，并不是从其工作能力、工作态度、工作业绩上综合考虑而评为优秀。

2 高等职业院校教师绩效考核的对策建议

在高职院校，教师从事的主要工作是教书育人，这是共性。但也有岗位职级和类别之分，有任务轻重之别。不同的个体在履行职责、完成任务方面存在着量与质、绩与效的差别。因此，建立一种既符合高职院校教师职业特性、又切合学校实际的教师绩效考核办法，是实现岗位聘任条件下教师绩效最优化的重要保证。为此，提出以下的对策建议：

2.1 明确绩效考核目的和原则

实施绩效奖励性工资的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动教师的主动性、积极性和创造性。其基本原则是激励导向、公开公平公正、定量定性结合和民主参与。要通过对各类岗位设置调研，将现有的岗位津贴水平与其高职院校岗位津贴收入水平比较，合理制定各类各级岗位津贴标准。以岗定薪，坚持多劳多得、优劳优酬。细化完善绩效考核方案，让其成为学校教育教学管理工作中一种长效激励机制；细化绩效考核指标，使全体教师在绩效考核制度前人人平等，成为绩效考核的主人；加强考核管理，严肃考核纪律，使其成为学校日常工作过程管理的有效手段，成为调动全体教师的剂，推动学校教育教学工作迈上新台阶。

2.2 明确教师绩效考核的关键要素

高职院校教师大体可分为两类：教学为主型（以完成人才培养目标设定的教学任务为主，兼顾一定的实践教学工作）、实践应用型（以完成实验、实训、实习指导等实践教学任务为主，担负学生实践技能训练的“师傅”）。这两类教师的工作性质和工作量明显有区别，因此一定要区别对待。要通过国家关于高职院校生师比的参考标准和不同岗位职级的工作要求，分别测算提出上述两类教师不同岗位职级的年度（或学年度）基本工作量。其中包括教学工作量、科研工作量（与社会服务打通合并）、育人工作量（与管理工作打通合并）。教学工作量应当包括课堂教学、实践教学、教学改革与项目建设、课程建设、专业建设、实习实训指导、学生职业技能竞赛指导等方面的内容。科研工作量应当包括科研项目、社会服务项目、学术论文论著、技术发明（专利）、学术交流、科普及科技服务、指导学生科研活动等内容。育人工作量应包括从事班主任、学生导师、社会实践活动指导、学生科技文化活动指导、学生心理疏导、学生就业指导服务等内容。

2.3 建立数量与质量结合的等效评价机制

对每个教师的基本工作量有所规定，是体现岗位与职责的统一，量的大小是衡量工作辛劳的程度，而赋予质的评价是体现贡献的价值。考虑到每个教师承担工作任务有量的差异，对教学、科研、育人等工作以业绩分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同时，要建立各项业绩分之间的等价转换关系，从而建立等效评价教师教学、科研及社会服务、育人及管理的考核评价体系。

在考核工作实践中，做好量的考核无疑是很重要很关键的，因为没有量的比较，就无法回答谁多谁少。对一个教师一年（或一学年）的绩效考核的基本工作量确定多少为宜，要进行建立在统计分析基础上的科学测定。长期以来，各级各类高等学校都以教学时数（即标准课时）作为计算教学工作量的基本单位，而对科研工作量则采用计分的办法，对社会服务和育人及管理工作只是以是否承担了相应工作、是否完成了任务做出评判，却没有找到一种有效的办法，使各种工作都进行量化并且使各种工作量之间可以等价（或等效）转换。我们认为，找到这种不同类型工作量的统一计分标准是十分必要且完全可能的。这种统一的计分标准就是“业绩分”。业绩分相当于一种通兑货币，不同的货币都可以按照一定的汇率与之进行兑换。比如，以一个标准课时为业绩分计分单位，再把承担其他各类教学、科研、育人和管理等工作量都按照统计分析和科学测算折合成标准课时，就能在一个公式下实现教师业绩的等效考核计算。这种等效兑换实际上就是找到合理的加权系数，在完成了分项计量考核后，计算出他们的加权和，从而计算出教师的综合业绩分。一般来讲，各个学校对不同岗位不同职级的教师在教学、科研和社会服务、育人和管理的任务安排上有不同的要求，这种不同的要求则可看作是分项的基本工作量，而综合业绩分也可按不同岗位不同职级规定其基本业绩分。这样，对一个教师来讲，通过考核，既能看出其完成分项工作的情况，也能看出其完成整体工作的情况，从而实现纵向和横向的各种比较，为客观评价教师的工作业绩提供了可靠的数量依据。

质的评价要建立在承担任务的急、难、险、重及完成质量和社会影响的基础之上，同样要求有一种客观准确的评价办法，如承担教学科研项目的大小及其经济和社会效益，学生评教和同行评教的结果，社会的公认度，从事教学科研及育人工作的获奖情况等等，要作为质量评价的重要因素。作为高校的教师，国家和学校在师德方面都有明确要求，遵守教师职业道德的情况理所当然地要作为教师绩效考核的重要依据。具有标志性正面影响的表现可适当给予加分，而出现负面影响的情况则可酌情予以减分，造成严重影响的可实行一票否决。

2.4 建立基于绩效考核评价的分配制度

绩效考核的结果是教师聘任、晋升、奖惩的重要依据，也是教师绩效工资尤其是奖励性绩效工资分配的主要依据。目前的奖励绩效分配制度基本上是原津贴分配方案的简单改进，有的甚至换汤不换药，以至于教师只有津贴的计算而没有绩效的概念。实现了教师业绩的等效考核，就能为学校在新的工资制度体系下，建立一套切实可行的绩效工资尤其是奖励性绩效工资的分配方案，打下坚实基础。

我们认为，教师在完成了基本业绩分以后，就可以全额获得相应职级当年的基础性绩效工资，并取得一定比例的奖励性绩效工资。在此基础上，根据教师综合业绩分的高低，在绩效工资总额控制范围内测算出超过基本业绩分的分配基数，从而拉开分配档次。另外，为鼓励教师获得标志性的工作业绩，也可对获得重要标志性成果（重大项目、重要获奖）的教师，除了计相应的业绩分，还可另计“业绩点”，在奖励性绩效工资分配上额外给予适当附加，这样虽然与业绩分计算有重叠，但这既可体现多劳多得，也能凸显优劳优酬，其积极意义是不言而喻的。

建立科学、合理、客观、全面的绩效考核管理体系，是国家改革和发展的需要。只要我们在绩效考核管理中勇于实践，不断探索，树立“以人为本”的管理理念，通过绩效考核激发广大教师的工作积极性和创造性，就能在为社会培养更多更好的高等职业技术人才和管理人才中发挥更有效的作用，这有利于推动高等职业教育的健康持续发展。

参考文献：

[1]黄汉涛.高职院校绩效管理的问题与建议[J].职教管理.

[2]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2010（3）：88-89.

[3]吴伟.绩效管理.高职院校深化管理体制的新途径[J].广东技术师范学院学报（职业教育），2011，2.

[4]何旭曙.基于绩效工资改革下高职院校绩效考核评价体系探索[J].价值工程，2011，7.

篇7

1.绩效考核制度是人力资源管理的根本

绩效考核对于行政事业单位的人力资源管理来讲，具有非常重要的作用。许多事业单位在当前的背景下一般采用的是聘任制方式，通过绩效量化能够有效提高人力资源人员的聘用质量。在实际的考核工作中，通过对事业单位的人员进行绩效考核，使职员的专业能力和道德水准都有明显的对比，更加直观有效的反映当前职工的基本状况，实现科学有效的人力资源管理，从而更好的推进事业单位的健康有序发展。

2.绩效考核制度是工作评价的基本标准

在人力资源有效管理的过程中，行政事业单位通过绩效考核，能够有效的将职工的工作进行有效的量化和评估，使考核的实际与行政事业单位的员工薪酬实现挂钩。通过适度的增加浮动工作，调动单位职工的积极性，提高管理的质量和水平。进而保证考核工作更加有效，实现工资分配的公平性。通过行政单位人力资源管理部门的工作评价标准制定，使部门领导、单位职工等树立起正确的认识态度，认识到人力资源管理的重要性，有效提升工作态度，提高行政办事效率。同时，能够增强服务理念和服务标准，有效发挥好为人民服务的工作职能。

3.绩效考核制度能为人员培训提供一定的指导

对行政管理的工作人员进行培训是实现有效管理的重要内容。通过加强行政事业单位的绩效管理考核，能够增强单位职工的工作认识，从而明确职工在工作中的实际情况，制定合理的培训标准，使整个过程变得更加有效。通过加强培训，有效提高单位职工的工作技能，提升职工的专业素养和工作品质。通过培训，使行政事业单位人力资源的管理者与单位职工加强了沟通和交流，使更多的人认识到绩效考核的重要性，树立起正确的绩效考核观念，从而推动国家行政事业单位的不断发展。

二、行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的科学构建

1.制定全面、科学的绩效考核指标体系

行政事业单位在实际的人力资源管理中，要注重树立起全面科学的绩效观念，通过学习国内外较为先进和科学的管理理念，运用更加科学合理的绩效评价管理办法，创新管理思路，结合当前单位的实际制定一整套科学合理的管理办法和评价标准，使整个行政单位的所有员工都能积极有效的参与到行政工作中来，促进在绩效管理过程中做好有效的规划、考核和反馈。根据职工的绩效考核与职工的奖惩制定相联系，与职工的职位、加薪相挂钩，进一步强化职工的危机意识，增强对工作的上进心，使单位职工自身明确工作的价值和意义。

2.采取多元化的评估方法，实施分类评估

在实际的岗位分类上，行政事业单位的主要分为管理岗、专业技术岗和工勤岗三类。不同种类和层级的工作人员都有不同的工作任务和责任重点。在具体的行政绩效考核中，要依据当前岗位的实际标准，对评估的指标进行针对性的权衡，通过不同的考核办法，实现定量与定性相结合的有效方案，避免考核过程中主观因素的过多干扰。在一些特殊的事业单位岗位中，依据管理实际可以适当加入日考核、月考核和季考核等，尽量全方位落实好考核标准，实现分类评估的科学性与内在的合理性。

3.构建行之有效的反馈制度，在单位内实现良好的沟通交流

在行政事业单位的人力资源管理中，单位的绩效考核应用要注重加强内部的沟通和交流。通过畅通的信息交流渠道，加强员工间的有效互动，对单位职工进行全面深入的了解，增强评价的客观性和合理性。同时，通过交流能够及时反馈绩效评价中的不当之处，并通过科学合理的研究之后制定出更加符合单位实际的绩效评价标准，有效提升绩效考核的科学性，进而更好的推动行政事业单位在各项工作顺利开展。

综上所述，行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的科学构建具有非常重要的现实意义。不仅能够有效提升单位各阶层对绩效考核管理的正确认识，同时能够真切感受到人力资源管理工作的重要性，使事业单位内部形成强大的合力，更好的提高单位的服务质量和水平，促进事业单位的有序健康发展。

作者:艾文华 单位:缙云县环境卫生管理处

参考文献

篇8

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论

篇9

【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题

如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.

篇10

绩效指的是行为过程和最终结果，由此断定医院管理工作必须从行为结果双方面着手，才能取得良好的成效。由于行为方式具有多样性特点，这就决定其结果的多元化，另外效绩考核工作是一项长期的、周而复始的评估检讨工作，所以对绩效考核体系的创建，也应符合现实需求，选择多角度、全方位的评价体系实行绩效考核。

1.1相关理论基础

20世纪90年代，美国两位著名学者提出“平衡计分卡”理论，这一论断的主要方法就是注重因果关系，将决策方案、实施过程、行为准则、成效结果，这些内容作为一个整体进行研究，此外理论中明确指出，财务和非财务指标相互融合，共同进行绩效评判［。通过财务状况、顾客反映、业务流程以及成长速度，全面分析管理部门的工作成果，对于每个维度将其列为较小的考核体系，确定相应的评判因素，并且完善指标体系，形成金字塔式的绩效考核指标，对管理工作实行公平公正公开的评估。平衡计分卡理论，为医院管理部门绩效考核体系的建立，提供良好的思维框架和大体模式，但是在执行过程中，也要结合医院自身的发展状况，努力做到具体问题具体分析，忌讳生搬硬套、照搬照抄等行为，建设符合医院需要促进发展的考核体系。

1.2整体创建框架

维度考核是建设的主要因素，大部分管理机构的组成，包括一级指标4个，二级指标9个，三级指标34个，外加评估标准和指标权重。指标权重的作用就是准确反映出指标在考核中走向和发展趋势，相应的不同指标也会有属于自己的权重代表。每个指标配合一个评判标准，标准分类共有11个不同的等级，根据管理人员的执行情况如实打分

2绩效考核指标的具体实施路径

结合医院的战略要求和平衡积分卡内容，从多角度着手，优化医院成本费用和开发目标，注重顾客的需求和运行结果，最大限度的满足广大群众要求。

2.1业务流程

业务流程方面主要涵盖工作效率和质量两方面指标，工作效率的表现内容是：医院决策落实程度，年度、季度工作量的完成速度，临时任务的表现，重要信息传达。工作质量的表现内容是：独立分析解决困难，目标任务的成果，工作失误率、懒散懈怠的工作态度，安全准确开展工作。通过对效率质量评估标准的分析，合理掌握员工的动态，并且能客观反映出主体的个人形象。

2.2员工满意度

员工满意度的评价对象有上级领导、行政员工和临床部门，上级领导评估内容是：员工的责任心、创新开拓精神、无私奉献、爱岗敬业意识、全局观念。行政员工相互评估内容是：工作的配合性、工作实施情况、对待同事的态度、工作报告。临床部门评估的内容是：公平性、时效性、服务的满意程度。这项内容的考核目的，是提高员工的服务态度和工作质量，尽量得到大家的普遍认可。

2.3财务状况

财务状况有成本和经济效率两方面指标，成本控制包括：人均资产、公共物品费用、电话费用，经济效率包括：合理分配人力资源和资金成本，预算状况和提高运营利润。这项考核标准是为了有效节约医院开支，提高整体的经济效益。

2.4文明程度

文明程度指的是员工个人学习能力和思想文明，员工个人学习能力包括2方面，提高自身学历、增强专业技能；思想文明包括5方面，思想认识、党风建设、精神面貌、遵纪守法和个人职业操守。这项内容的考核作用是促进员工专业知识和能力，加强综合竞争力以及团队合作精神。

3绩效考核结果评估

实行管理部门绩效考核的最终目的就是对结果的反馈，以其能达到管理部门的目标，努力完善工作计划，提高医院的整体服务水平。

3.1实施考核的流程

在对管理部门进行考核前，首先要组建专门的执行小组，小组成员主要有医院的上层领导、行政部门的资深员工和临床部门领导共同组成，这样分配人员充分体现出医院对管理工作的重视，也有利公平公正，对于考核的次数和时间限制，最佳的安排是以季度为阶段，实行绩效考核。具体的打分标准，可设立百分制，并乘以权重指标，得出最终的结果。

3.2对于结果的评价

3.2.1对制定的指标体系进行评价

在社会和医院双方面的发展要求来看，各指标的级别分布比较合理全面，管理部门考核工作的实施，符合最初的计划要求，得到大部分专家学者的认可。

3.2.2对指标权重进行评价

引入指标权重的内容，能有效抑制因某一项成绩过高或者过低，导致最终结果受到影响，也能有效避免考核成绩失真，给领导和员工一份满意的答卷。

3.2.3实际发挥的效果评估

管理部门作为医院的执行机构，是推动政策实施的主体，管理部门工作会直接关系到指令的落实和医疗工作的正常运转。而管理方式的灵活多样，责任意识的增强，专业知识提高都会影响到工作的开展，因此，创建绩效考核体系对管理部门具有重要的推动作用。

4结语