客户综合营销方案范文

导语：如何才能写好一篇客户综合营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

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关键词：综合营收；支撑系统；技术架构

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）36－0016－03

1项目背景

随着吉林铁通的发展，用户数成倍增长。同时，所开展的业务种类、推出的营销策略丰富多样，极大的满足了客户的需要。但是，用户量的增加、业务种类和优惠种类的增加以及营业厅终端的增加，使现有的业务支撑系统承担着巨大的压力，为更好地发挥计费和营业等系统的作用和提高其处理效率，实现灵活多变的营销策略，搞好用户服务，不仅需要在组织结构、经营理念、管理模式、管理手段等方面进行改革和优化，在技术手段方面更需要1套更强有力的支撑系统，无论是体系结构方面、功能方面还是性能方面，都要能够适应竞争形势与变化的需要，重新改造建设业务支撑系统势在必行。依据《铁通集团有限公司业务支撑系统（TBSS）规范》对吉林铁通现有分业务的多套营业系统进行改造，建设统一的综合营业系统。

2系统设计原则

2.1先进性原则

采用先进的设计思想，选用先进的网络设备，使网络在今后一定时期内保持技术上的先进性。

2.2开放性原则

方案设计及网络设备选型遵从国际标准及国家标准，使网络具有高度的开放性和所提供设备在技术上的兼容性。系统应提供灵活的二次开发手段，在面向对象的业务组件应用框架上，能够在不影响系统情况下快速开发新业务、增加新功能，同时提供方便地对业务进行修改和动态加载的支持，保障应用系统应能够方便支持集中的版本控制与升级管理。

2.3可伸展性原则

综合营收及宽带认证计费系统在充分考虑当前情况的同时，必须考虑到今后较长时期内业务发展的需要，留有充分的升级和扩充的可能性。充分利用现有设备资源，为以后扩充到更多用户接入提供充分的余地。另一方面，还必须为网络规模的扩展留有充分的余地。系统应能够支持硬件、系统软件、应用软件多个层面的可扩展性，通过负载平衡、快速开发/重组、业务参数配置、业务功能二次开发等多个方面使系统可以支持我公司智能网业务未来不断变化的特征。要求投标方提供的解决方案必须满足在不影响业务的情况下，能够平滑升级，满足后期需求。

2.4安全性原则

综合营收及宽带认证计费系统的设计必须贯彻安全性原则，以防止来自网络内部和外部的各种破坏、攻击。

2.5可靠性原则

综合营收及宽带认证计费系统的设计必须贯彻可靠性原则，硬件要求使用具有进网许可的设备，并保证设备通过正规渠道所得。可靠性原则体现在：选用技术先进、成熟、可靠性高的网络设备；设备关键部位，如引擎、电源的冗余备份；设备的可维护性好。

2.6可管理性原则

系统应提供友好的用户操作界面、完备的帮助信息。系统的操作界面要充分考虑不同使用者的不同操作能力，针对不同操作人员提供可配置、差异化的操作界面。系统应用层面的所有操作、维护都应该能够通过操作界面维护、管理（包括系统参数的维护与管理都应该能够通过操作界面实现），避免出现人为修改数据库才能实现系统配置、业务操作的情况。

3综合营收系统方案设计

3.1系统总体框架设计

吉林铁通综合营收系统采用符合TBSS和移动BOSS相关规范的综合业务支撑体系，结合吉林铁通业务开展实际的需求，同时充分考虑到面向未来的业务扩展以及与移动BOSS的互联互通。

该方案采用了先进的技术架构和业务模型，具有高度的可扩展性、灵活性和系统稳定性，不仅能满足目前广东铁通提出的各项业务相关需求，还便于未来与移动合作业务的开展（可建立综合营业系统与移动BOSS之间的统一的、基于3户模型的标准业务接口）。

吉林铁通公司建设的综合营业系统是一个综合性的业务支撑系统，这主要表现在两个方面：一方面是业务的融合，即系统应能完成吉林铁通各项电信业务以及未来与移动合作业务的统一支撑，而不是针对某一项业务建立单独的一套支撑体系；另一方面，系统在功能结构上高度融合，支撑系统考虑各类数据资源和信息资源的充分共享和合理调度使用，减少系统间错综复杂的接口，提高数据和信息的实时性与准确性，基于铁通集团TBSS规范的统一架构实现从业务受理、客户管理、业务资源管理等综合营业支撑功能，并充分对将来其他业务支撑系统整体建设提供基础。

3.2系统技术架构

综合营收系统是一个综合、复杂性、大型系统，因此，以立足现状、考虑整体、面向未来为指导思想，在进行系统分析设计时采用分层模型。这种分层模型，对于降低系统实施的风险，简化大型系统的规划和设计，提高系统运行的稳定性有很大意义。在整个系统中，各个子系统内部的软件架构设计采用3层体系结构，系统体系结构见图1。

3.2.1纵向描述

数据层：分为数据子层和数据操作组件两层。数据层是系统的基础，数据层中的数据子层存放系统中用到的所有数据。数据层的数据操作组件向业务层提供统一、规范的数据操作对象，用于屏蔽业务数据的存储、组织和访问的细节，实现业务数据的充分共享。业务层必须通过数据操作组件访问业务数据，这些业务数据包括共享数据和私有数据。

业务层：业务层的业务逻辑通过数据层的数据操作对象访问业务数据。一组业务逻辑过程实现具体的业务功能。业务组件是业务逻辑的原子功能，是完成业务的最小单位，在业务层中业务组件组成业务库，通过在业务库中组合业务组件形成具体的业务逻辑。业务层通过向接入层提供统一的业务逻辑过程实现业务逻辑的共享。

接入层：实现系统与外部的数据交换，包括界面逻辑和接入逻辑。对于系统使用者、接入层接收使用者的数据输入，通过调用业务层的业务逻辑过程实现具体的业务功能，并将处理结果返回接入层，利用交互界面进行表示。对于外部系统，业务过程通过接入层的接口服务完成与外部系统的数据交换。

图1系统体系结构图

3.2.2横向描述

综合营业系统是多层次的、分布式体系的系统，数据要在多个层次上进行传递和交换，因此，采用应用管理、全局事务管理、软件总线结构进行通信和管理。从横向分为3层管理：

（1）应用管理：对应用服务器、中间件、数据库等应用软件设施进行全面监控和管理。应用管理可以完成应用配置管理、应用安全管理和应用系统监控。应用配置管理是对应用系统根据需要进行配置，如动态增加组件、重新分配位置、调整负载、配置负载因子等；应用安全管理是负责系统的安全管理，如权限配置、防止非法访问等；应用系统监控完成对应用的故障、性能、状态进行监控，如进程的死活、系统的负载量。

（2）全局事务管理：由于系统是一个分布式系统，有新建系统、已有系统，应用存在跨平台、数据存在异构性等多种复杂因素，因此全局事务管理，保证数据在各个部分的流转。

（3）软件总线：它是一个广义的概念，系统中采用API、数据库表、文件等接口，进行信息的流转和交换。华泰贝通的综合营业系统支持业内主要的信息总线软件，如Oracle公司的ESB等。该技术的应用为未来与移动BOSS系统（也采用了信息总线技术，标准的通用数据调用接口）之间进行接口调用提供了极大的方便。

同时，综合营业系统通过中间件连接池机制来控制主机的连接数，终端应用不再直接建立与数据库的长连接，而是通过中间件的连接池动态的分配数据库连接。该方案在未来需要支持更多营业终端时，扩容费用比现有系统直接扩容支撑要大大节省。

3.3系统硬件架构

为保证认证计费帐务系统的稳定性，保证客户良好的上网体验，综合营业和综合销帐的主机均采用了双机互备的方式。综合营收WEB应用同样提供了高性能的备机（综合查询统计系统服务器），保障了综合营收核心系统的不间断运行。系统硬件组织架构见图2。

图2系统硬件组织架构图

4系统方案特点

4.1系统成熟稳定

该综合营收系统与综合帐务系统满足TBSS各项技术和业务规范，已经先后在多省份成功上线运行，系统运行情况良好。同时，2009年在湖南移动和湖南铁通建设了基于综合营收系统与移动BOSS的全面业务融合，包括宽带、固话、无线固话、智能网等业务以及产品的捆绑和费用的代收。2009年在江苏移动和铁通建设了基于综合营收系统与移动BOSS的宽带业务融合接口。该综合帐务系统2008年在辽宁铁通成功上线，已经在线运行近3年的时间，系统运行良好。

4.2整体的解决方案

本次建设的全新架构的综合营收与计费系统、综合帐务系统整体解决方案替换了现有的固话营业系统、固话计费帐务系统、易套餐处理平台、收费系统、综合子查询系统避免了新系统的优惠处理、实现机制、实现效率受到现有计费系统和易套餐处理平台的限制，大大提高了系统整体的效率与灵活性。

4.3业务扩展性更强

从业务支撑面上，综合营收系统是以实现综合业务为目的进行设计的，经过业务插件的扩展后，除了能支持固话业务、智能网、宽带业务等外，通过业务扩展，还能很好的支撑。目前铁通其他各项业务和各业务之间的融合绑定，如无线固话业务、移动业务等。

4.4系统核心模型优化

综合营收系统与综合帐务系统均采用了电信行业稳定而成熟的3户模型：客户－用户－账户，建立和规范了3者之间丰富的对应和关联关系，为多业务综合支撑、统一客户资料、客户多业务统一管理等奠定了系统数据基础。同时，在核心数据模型中引入了产品概念，将业务定义、业务优惠、业务捆绑纳入产品管理中，使之更加灵活、实用，同时更加方便新产品的扩充与推广。另外，3户模型与中国移动BOSS系统模型一致，为未来更灵活的实现固话与移动业务的全业务营销提供了方便。

4.5系统实现效率提高

综合营收系统对后台业务处理进程和底层数据结构进行了良好设计，更多的采用了并发多线程处理机制和大数据分表处理方式，使系统业务处理效率和前台业务操作效率大大提高。

将查询统计和业务支撑分离，各自独立部署的设计理念，使大数据量和并发性查询对核心业务的影响降到最低，同时对大数据量的查询统计采用生成中间统计数据源的方式，大大提高了各级经营管理部门的查询效率。

4.6业务管理结合更紧密

综合营收系统和综合帐务系统均采用了多层管理结构，打破了目前CRTBS省－地市－营业区的3级管理模式，支持省－地市－经营部－营业厅等多级机构管理和考核，同时对客户和产品销售包进行了分级管理，与铁通现有业务模式结合更加紧密。

参考文献

1 中国铁通集团有限公司业务支撑系统－技术规范

2 电信管理论坛.增强的电信运营图（eTOM）［M］.北京：中信出版社，2003

3 陈龙、张春仁、云亮.电信运营支撑系统（第2版）［M］.北京：人民邮电出版社，2007

The Research and Design of Integrated Revenue System Program

Feng Yanhua

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如何在国际金融危机中拓展新的渠道,成为中小企业不得不思考的问题。

综合顾问式网络营销

易网效益型综合网络营销解决方案是按效果付费的效益型网络营销解决方案,提供包括前期市场调研、网络营销策略规划、效益型网站平台建设、综合网络营销推广、营销效果评估改进等在内的综合顾问式网络营销服务。

战略咨询与解决方案根据客户需求,易网会与客户讨论运营方案、技术方案和维护方案,直到双方满意为止,最终形成项目需求建议书和实施建议书。

技术实现与平台搭建根据项目实施建议书规定的技术方案,由专业技术团队实施电子商务平台的开发、建设、集成和施工等,搭建适合客户需求的网站平台,并确保项目进度和实施效果,接受客户监督。

运营支持与系统维护系统上线运营后,易网专业团队全程提供运营支撑与技术维护服务,包括网络系统维护、软件与页面的日常维护等。

外包运营与综合营销在客户的监督管理下,由专业团队负责整个电子商务系统的运营、管理,为客户提供综合的网络营销与咨询服务。

易网效益型综合网络营销解决方案从网络营销效果和节省网络营销成本出发,具有按效果付费、网络营销效果可量化、资深网络营销管理顾问提供全程网络营销服务等特征。无论企业是否拥有企业网站和专业的网络营销人才,都可以获得很好的网络营销效果。

综合网络营销是中小企业走出国际金融危机影响的首选。综合网络营销会运用所有有效的网络营销手段,如搜索引擎优化、B2B平台推广、交换链接推广、QQ群发、邮件营销、博客营销、社区营销、软文推广、事件营销、线下活动等,而不是单纯依靠某个产品或某个平台。

综合网络营销见效快

易网效益型综合网络营销是易网团队经过5年多的实战总结出来的先进的电子商务解决方案。综合网络营销具有很多优势。

按效果付费效益型综合网络营销解决方案采用按效果付费、与企业网络营销效益挂钩的模式,超过预期效果无需额外增加费用,未达目标则如数退还差额。

性价比高效益型综合网络营销解决方案根据潜在客户的网络行为习惯,采用多元立体化网络营销推广模式,能够覆盖更多潜在客户,并且有效降低了网络营销成本,是性价比很高的一种网络营销方式。

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一行一策方略体现了辩证唯物主义思想：矛盾具有普遍性和特殊性。服务社区客户、满足客户多元化的金融需求、不断提升竞争力是社区金融发展的共性，同时，由于各类社区资源禀赋的差异、文化背景的不同以及具体经营方法的区别，使得各类社区金融发展策略又有显著不同。“没有差别，就不叫政策”，坚持一行一策在社区金融发展中的应用，就必须要准确定位目标市场，摸清网点周边各类社区特征和客户群体金融需求。按类型特征梳理，大致可分为商贸物流、机关企事业单位等七大社区种类，具体见表1。

整合产品与服务，找准营销切入点

1.强化产品服务组合营销。秉承“一社区一策略”原则，灵活制定各类社区的重点产品服务营销组合，比如，针对商贸物流、产业企业集群、综合商务等社区需要集中火力做好做足个人贷款、小企业贷款、支付结算、投资理财、工资、一卡通等产品与服务组合营销；居民生活社区产品服务组合营销要做大传统储蓄产品和银行卡等业务，同时加大投资理财等高利润业务发展力度；人文医疗、网络虚拟等社区则可大力拓展电子银行等新兴战略性业务。

2.梳理重点产品营销卖点。对于工资、结算通卡、金融IC卡、转账电话、钻白信用卡、个人贷款、小企业授信等重点产品业务，要认真梳理产品特点和营销策略，针对不同类型社区和客户，不拘一格，谋求亮点的最大化，灵活运用，具体见表2。3.做好客户分类梳理。摸清社区客户金融需求特点，做好客户分类和梳理，找准营销切入点。比如，以快捷融资、便利结算需求为切入点，大力拓展小企业主群体，工作重点是简化相关融资流程，突出便利快捷；提供打包收费结算产品；资产带动，提供理财规划、私人银行等业务交叉营销等，具体分类详见表3。

完善网点一体化功能，打造一批社区金融服务中心

1.加大综合性网点建设力度。综合性、多功能是商业银行未来发展的选择，要牢抓政策有利时机，超前谋划，加快布局，尤其要关注大市场、强县和经济发展较快、人员密集区的网点布放，给予充裕的财务资源和人力资源支持。同时，在建设和优化网点布局过程中，要统筹考虑，坚持住三点要求：首先，城区支行的装修改造，暂时不再搞对公对私的物理分开，给向综合网点发展和过渡留空间；其次，在业务转型方面，探讨全面业务转型，整合各种服务资源，不再公私分开孤立转型；再次，考核机制不再延续简单按产品划分人群进行考核，要强化公私联动，发挥“指挥棒”作用。

2.扩展电子渠道服务触角。随着信息化的快速发展，各类社区客户和产品需求都有向网络迁移的趋势，信息流、资金流、物资流在加速向网络集聚。社区金融离不开电子渠道支持，释放网点人力资源需要电子渠道，向社区金融服务更需要电子渠道。

要加大自主设备和电话银行的投放力度，积极向社区客户推荐使用网上银行，形成“物理渠道”和“电子渠道”在社区金融发展中“双轮驱动”的引擎作用。

3.延伸网点一体化经营能力。尝试在大综合性支行设置社区金融服务中心。在城区范围内，向原有对公业务基础较好的城区大支行明确目标市场、目标客户、服务内容，并和周边附近的直管网点整合起来，结成对子。结对子绝不是增加一个层级，更不是否定扁平化，而是搭建一个开展社区金融的平台，形成一个联动营销的“推手”。这样一来，为人力资源整合腾挪出了空间，在“走出去”的营销团队中，纯对私网点人员也可以做个人信贷、小微企业等业务，提升了整个区域网点的一体化经营能力。在县域范围里，可以参考城区大支行做法，原则以县支行本部为社区金融服务中心，协同县域所辖网点，推动一体化经营，找准目标客户，开展社区金融。

坚持资产带动，探索建立各层级联动机制

资产业务是敲开市场大门的一块砖，也是稳定客户的一个制胜法宝。坚定不移走资产带动道路，推进由管理贷款向管理客户转变，利用信贷资源的稀缺效应充分发挥小企业贷款对产品覆盖和客户增长的撬动作用，带动个人负债业务、理财业务的提升，实现多部门、多条线的共赢。在社区金融发展中，要做足资产带动，必须发挥好各层级联动功效，探索建立联动流程机制。

分行、各社区金融服务中心、网点三维一体，要协调有序、互动互促、全面推进，形成社区金融发展的三个不同层级推手。一是各分行应协调相关部门共同制定整体社区金融发展方案，提供财务、智力、甚至人力援助，明确阶段性工作重点，指导各社区金融服务中心组织推进各项工作。二是各社区金融服务中心要明确目标市场和客户、服务内容，综合性支行和周边附近的直管网点整合起来，结成对子，拟定工作计划和方案，带领营销团队进入目标市场，按照工作方案，分析整理客户的各类金融需求。

对公业务需求交由本中心的对公客户经理办理，个人业务需求由所在机构按规定业务流程办理，对于私人银行业务交由分行私人银行客户经理办理，日常综合性的贷款、理财、负债业务的拓展和政策答疑均由走出去的营销团队负责，对于本营销团队无法满足的业务，则需要反馈回社区金融服务中心，甚至反馈至分行和省分行。三是各结对子网点从直接经营层面落实板块联动，需要围绕所属的社区金融服务中心，积极参与，挖掘周边社区各类客户金融需求，对于无法满足的个人类贷款和小微企业业务需要交接给团队中对公客户经理办理，并密切做好配合。

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[关键词]有效客户；金融资产；金融总量；账务易；产品覆盖

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.117

[中图分类号]F832.33；F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-02

传统的个人客户发展强调客户量的增长，对客户的质量缺少定量的衡量标准，近年来，中国建设银行徐州分行（以下简称“我行”）提出“个人有效客户”的概念，通过客户的金融总量、产品使用范围和交易频度3个维度进行计量识别，这3项指标要素间有一定的互补替代性，如金融总量较大的客户，对产品和交易的要求可以低一些。有效客户概念的提出，不是简单地通过某种特征划分客户类群，而是意在引导全行研究识别客户价值，优化营销模式，更好地服务、吸引和挖掘客户，提升客户贡献度、粘性和归属感，实现客户、银行双赢。

1 个人有效客户构成与增长分析

1.1 个人有效客户构成分析

我行有效客户数约为40万人，其中金融总量在0.2 万～5 万元的客户占比66%，金融总量5 万～20 万元的客户占比为24%。

1.2 个人有效客户新增分析

年度新增有效客户约3.2 万人，其中金融总量在0.2 万～ 5 万元的客户新增2.3 万人，增速为9%。而金融总量在5 万～ 20 万元的客户增速最低仅为4%，1 000万元以上有效客户增速为50%。这一方面说明低端客户的服务有待加强，另一方面也反映了金融总量在5 万～ 20 万元的客户挖掘潜力还是很大的。

1.3 个人客户迁徙分析

通过个人客户迁徙数据分析发现，无效客户上迁为有效客户的数量最多达7 万人，而金融总量在0.2 万～ 5 万元的有效客户下迁数量最多，达6.8 万人。这一方面说明我行的新增有效客户中，从无效客户新增的较多，有效客户上迁的数量远不及无效客户上迁的数量；另一方面可以看出金融总量在0.2 万～ 5 万元的有效客户也是比较容易流失的客户。

2 个人有效客户的营销策略分析

通过分析，可以看出个人有效客户的主要增长在于做大金融总量在0.2 万～20 万元的个人客户。有效客户是金融总量、账务交易、产品覆盖3个维度的综合，强调全年日均的概念。发展个人有效客户既要有拓展新客户、挖掘存量客户的战略思维，又要利用提高客户金融总量、账务易和产品覆盖度的战术指导，充分调动全行各条线的资源，推动我行个人有效客户的积极增长。如图1为有效客户营销策略分析。

2.1 通过行内、外渠道提高客户金融总量

2.1.1 加强公私联动，拓展工资

发展个人有效客户应联动公司业务开展营销活动，建立上下级行分级负责、上下联动的管理机制和顺畅高效的沟通联络机制，做大工资业务的规模。工资客户较易达到年日均资产0.2万元，金融总量比较稳定，且能直接带来稳定、持续的账务易及存款、银行卡两项产品，在此基础上推动公积金龙卡与社保卡的业务扩大客户规模，通过多产品多业务的整合和整体联动，实现优质客户群、客户资产、产品覆盖及交易量的进一步提升。

2.1.2 拓展专业市场，扩大产品组合营销

金融总量在0.2 万～5 万元的有效客户下迁数量最多，而专业市场的营销不仅能带来大规模的客户群体，还能带来批量结算资金的沉淀，对拓展我行客户群体，增加我行对专业市场上下游的影响力有积极作用。对辖内专业市场进行实地调查，根据市场规模、经营特点、商户数量、年交易额、营业时间等信息，对市场进行认真梳理和细分，在认真研究专业市场资金流向特点，充分了解客户需求的基础上，加强产品组合营销，利用服务套餐，开展“1+N”组合营销，利用结算通卡和支付电话、个人电子银行业务开展集中营销，吸引大众客户资金。

2.1.3 通过拓展资产业务，开发客户

通过经营与营销实践发现，我行的个人贷款与信用卡分期业务能带来新客户的增长，这类客户至少持有我行的卡业务与资产业务，要充分利用我行资产业务的品牌影响力，吸引更多新客户使用我行的个贷与分期业务。

2.2 通过营销活动，提高账务易

2.2.1 针对零资产客户开展活动

零资产客户主要来源于两类：一类是因社保IC卡、公积金卡等银行卡发行带来的纯新增客户；一类是客户逐步降低在我行资产份额并在扣收账户管理费后成为零资产，也就是客户流失。我们应借鉴信用卡的激活活动，针对零资产客户开展专项激活营销活动，提高存量客户的贡献度。

针对金融总量大于零的存量客户，抓AUM临界客户晋级。尤其是AUM5 万元、20 万元、临界点，客户晋级后经有效客户折算，实现一变多。年初以来，省分行已通过精准营销系统多期临界客户晋级任务，可通过此活动进行精准营销。

2.2.2 通过电子银行激发交易

随着信息网络化的推进，电子银行已成为商业银行服务的有力手段。研究表明，对于商业银行而言，只拥有活期存款账户的客户50%会在1～2年内离开，只拥有定期、活期存款账户，30%的客户会离开，而同时拥有定期、活期和电子银行的客户，最终选择离开的比率只有1%～2%。电子银行客户一般在签约时就覆盖了网上银行、电话银行、手机银行和短信银行，产品覆盖就已达标，通过培养客户使用电子银行的习惯不但能提高集约化经营管理水平，还能提高客户的忠诚度，促使客户成为我行的有效客户。

2.2.3 利用积分活动促使客户交易

目前我行的财富级以上客户通过银行卡积分可享受机场嘉宾、健康医疗等服务，而普通借记卡的积分权益却没能有效契合客户的需要。当前互联网金融兴起，“长尾客户”影响力凸显，全行高度重视客户增长质量的现实，我行有必要构建新型的个人客户积分回馈计划，助推个人有效客户增长。如不论客户等级，在我行办理业务均按一定规则折算积分，客户使用网上银行、手机银行、自助银行交易达到我行个人有效客户账务易标准时，可享受双倍积分，且客户使用积分可在一定时期内免费体验我行的新产品、部分积分抵扣某些重点业务的交易手续费，以此提高客户对我行产品的购买意愿和使用频率。

2.3 找准发力点，提高产品覆盖

2.3.1 通过精准营销，准确定位客户

依托个人金融产品营销服务系统和个人客户数据分析平台，充分利用总、分行的各类名单制数据，定位目标客户，准确提品，整合销售渠道，建设和完善“个人客户精准营销管理体系”和“个人金融数据综合服务体系”，积极组织开展精准营销活动，提升我行精细化管理水平，增强个人业务可持续发展能力和市场竞争力。

2.3.2 抓住常态化营销

个人金融产品的销售，是依靠网点抓住每一天，抓牢每一项产品，抓紧每一个客户日积月累而来的。建立营业网点常态化营销机制，可增强网点常态化营销意识，培育网点良好的营销习惯。各网点要结合实际，因地制宜的制定营业网点个人金融产品常态化营销实施方案细则，根据网点每日营销目标，将其进一步分解落实到网点营销人员，明确责任并制定周详而严密的实施计划，确保常态化营销方案落到实处，以此提高客户的产品覆盖度。

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关键词：营销管理；网格化；客户体验；整合营销

一、移动通信运营商4G业务新竞争形势分析

随着行业重组和4G业务运营时代的到来，通信行业的市场格局发生了重大变化，宏观形势、社会环境、产业环境和业务发展不断出现新特征，移动运营商在区域市场竞争中，面临诸多新的课题，既有挑战也有机遇。面临的主要挑战，一是从传统移动业务向4G业务转型，移动互联网业务运营能力提升面临挑战：作为传统移动运营商，倚重于语音业务，在新的竞争环境下，在4G业务及移动互联网运营方面，存在诸多弱势。二是市场普及率不断提升，用户对移动号码的忠诚度出现下降：随着市场普及率不断提高，语音消费需求逐步走向饱和，从用户手机使用历程来看，从语音到短信，短信到彩信，彩信到手机互联网和APP，用户对移动互联网ID的依赖越来越强，如微信号、QQ号、支付宝号等，这又进一步降低了用户对手机号码的忠诚度。三是价格持续下降，挤压行业价值与利润空间。近年来，电信行业发展呈现量收不同步，收入增长速度明显低于客户增长速度，收入利润增幅远远低于业务量增幅，行业价值与利润空间大大压缩，运营商需要利用品牌、网络、业务、服务等多种优势，以客户为中心，不断提升和挖掘客户价值。同时，迎来三大机遇，一是移动通信替代固定通信成为不可逆转的趋势：移固替代，三网融合趋势日益显现，网络、终端和业务融合日益深化，移动业务为核心的融合将成为主流，在家庭客户和企业客户中，移固替代，三网融合的需求更加显现。二是全社会对信息化的需求逐渐升温：信息化已提升至我国经济社会发展中的战略性地位，信息化领域发展迅速，方兴未艾，存在巨大的市场空间和崭新的发展前景。三是宽带互联网需求在一定时期内仍有较大的增长空间。特别是在广大农村地区，互联网需求将随着“宽带中国”战略的纵深化推进以及“互联网+”的大力介入，进一步呈现井喷式发展。

二、区域市场营销管理现状与问题分析

（一）精细化营销能力有待提升：移动通信用户逐渐呈现出个性化需求，而运营商产品业务趋于同质化，寻求差异化优势成为竞争的重点，随着市场竞争日趋激烈，对客户进行细分成为运营商必须要做的一件事，面向不同的客户群体提供差异化服务，展开差异化竞争。

（二）成本效益理念有待深化：目前营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、营销渠道整合等方面都较为薄弱，对营销活动的事后分析和评估也有待加强，容易出现企业营销成本与收益的不匹配现象。

（三）整合营销能力有待强化：现有的营销推广主要以电视、报纸、机场、户外等传播媒体的广告投放为重点和优先区域，没有充分利用移动自办厅、10086热线、公司官方微博、微信公众号等用户直接触点进行营销和推广，没有能够发挥整合营销推广的协同效应，用户对移动业务的感知不够深入。

三、移动运营商营销管理模式变革设想

（一）实施网格化管理，提升管理效率。通过营销阵地前移，减少中间管理层级，使企业各项决策在生产经营的最前线得到快速落地和执行，从而有效提升区域市场的掌控能力。通过压缩管理层级，实施区域扁平化管理，按照地理位置在全地区划分成立多家区域营业部，将渠道管理、集团维系、客户服务和市场拓展的职能向区域营业部下放，实行扁平化管理，公司营销组织架构由原来的四个层级转变为三级管理模式，缩短管理层级，增强区域一线直销团队的人员配备，保证区域市场得以有效拓展。同时充分考虑各区域间手机、固话、宽带普及率以及区域经济情况、运营收入规模等纬度，分析传统业务和新兴业务市场成熟度，实行区域分形态管理，突出区域发展特色。

（二）以客户体验为中心，完善产品服务管理系统。建立和完善面向客户为中心的服务管理系统，实现前后台和横向各部门之间的协作，优化和固化服务流程，科学设计和有效执行服务评估，加强服务培训，打破各职能部门之间存在的壁垒，建立前后台浑然一体的服务体系。运用精确营销，提供符合用户需求的产品与体验，通过产品线管理、生命周期管理整合各项业务，实施个性化的解决方案，提供有针对性、有价值的应用。实行差异化服务，将细分客户群分为高端、中端和普通客户，并根据价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略，包括服务成本和资源的倾斜，充分发挥规模经济效应，以最有效的投入实现全面服务质量的提高，提升客户满意度。

（三）创新营销策略，实施整合营销，构建商业合作模式。随着行业竞争格局变化，市场竞争日益加剧，公司需要不断创新营销管理模式，深入实施触点整合营销、品牌整合营销和合作营销。触点整合营销：有效的营销行为强调要在合适的时间、合适的地点和合适的时机进行，在一个合适的时刻和地点更容易激发客户的需求，实际上就是对最佳接触点进行把握，并利用关键触点进行营销推广。品牌整合营销：通过品牌整合包装，可以不断提升客户对企业的认可度与忠诚度，并充分利用企业的品牌价值和影响力来进行市场拓展。因此，要高度重视企业形象塑造，通过对企业的核心价值、社会责任、企业文化等外显识别把企业的整体形象推向社会，努力使公众认识、认可企业的整体形象；在品牌架构方面，树立4G业务运营商形象，结合不同的目标用户需求，按照不同的业务模式，包装整合有效的子业务品牌，有效提升用户品牌认知和品牌影响力。合作营销：不断完善和拓展产业链，从客户需求角度出发优化端到端业务提供模式，打造利益共享、合作共赢的新型产业生态环境；在加强与合作伙伴、商的合作及对整个产业链的引导和控制中，通过灵活的管理方式，有效的扶持政策，合理的沟通，优惠的酬金等，积极推动产业发展，实现合作创新，与合作伙伴建立良性的合作关系，构建共赢的商业合作模式。

（四）以“互联网+”为载体，推动提升综合数字服务能力。以“互联网+”代表的数字信息服务为载体，推动行业转变生产模式、提高生产效率、实现创新发展。围绕传统行业的数字化服务需要，依托ICT产业的整合优势，推进传统实体经济和综合数字服务的深度融合，逐步培育运营商专属的综合数字服务能力，向“互联网+”生态圈提供一系列的生产生活服务与一揽子的解决方案，为企业级客户提供底层管道、基础设施与能力封装，向大众市场客户提供的应用及服务，从而助推传统行业实现基于“互联网+”的商业模式变革与产业链重构。针对大众市场加快服务能力培育“：互联网+”行动计划中明确提出了普惠金融、益民服务、高效物流、电子商务、便捷交通等专项行动，这与群众的“衣食住行”以及生活方式联系紧密，围绕服务于广大人民群众的日常生活需要，逐步将其消费方式与习惯转移到互联网上来，重点做好内容分发、智能硬件、智能家居、安全支付等特色应用与服务，全面提高公众对于“互联网+”的体验感知。针对企业市场加快“互联网+”渗透。根据相关研究表明，大量的传统企业仍然将“开通互联网网站、实现原材料与成品的网上购销”作为企业互联网化的标志。运营商需要以此为契机，进一步把准传统行业切入“互联网+”的脉搏，通过提供标准化或定制化的行业应用、系统化搭建企业内部互联网应用平台，帮助传统行业加速推进“互联网+”。

作者:蔡晓琼 单位:中国移动绍兴分公司

参考文献：

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当他的角色不再是创意总监，而是拥有自己的团队时，他会用怎样的方式与客户进行沟通？他会如何选择与媒体的互动以及提供完善的整合营销全案？

广告公司追求“量”指标是错误的

《成功营销》：你曾在一些知名广告公司做过创意总监，而你现在成立了自己的营销传播机构。这种角色的转变，你有哪些经验可以让我们分享？你认为思考问题的方式会有哪些改变？

王永辉：最大的转变是身份的转化，我现在的角色是经营者，管理者与创意者三种身份的结合体。在经营方面，更加侧重客户关系的管理与价值提升，而在内部管理方面更加注重对公司文化的建设，在这两者的建设过程中给我带来了宝贵的经验和无限的乐趣，更重要的是这个转变给我的发展创造了更多的可能性。

我觉得这个转变最大的一个地方就是客户的经营方面，不再是单纯从广告创意的角度，而是通过将创意思维贯穿于整条服务链上来达到全方位的服务价值提升。

我在国际广告公司服务超过20年，看见公司普遍犯的错误就是追求“量”的指标，而“质”的标准却无法跟上，广告资讯服务行业最宝贵的资源在于人才，而最短缺的也是这一块，许多广告公司在这一头忙于比稿，争取客户，而另一头却无法为现有的客户提供好的服务而流失老客户，转而开发新客户。往往得花费三倍的时间、精力与资源，而忽略了现有更大潜能的发掘，因此我有一个明文的规定，就是公司不会在同一个时候服务超过10个全职签约客户，这不仅能确保质量的服务，更重要的是能深入地发掘现有客户的潜能并能专注于巩固与建立起真正的伙伴关系。

整合营销必须配合企业自身特点

《成功营销》：2007年1月，你成立了现在的品牌营销咨询机构，提供品牌营销（Brand Marketing）、趋势营销（Trend Marketing）与知识营销（Knowledge Marketing）。那么在资源整合方面，你是如何进行资源整合的？你是整合业内顶尖人才为你的客户服务，还是对客户的资源进行整合之后，可以为客户提供更多的服务？

王永辉：在整合资源方面，我采用了以点带面的做法，目前我与其他专业公司成立了汇智集团(Peer Group），由i-DNA异智品牌传播营销机构、展鸿公关营销公司、感传创新媒体公司形成网状的整合资源，为客户提供整合传播营销的全方位服务。此外，在网状的铺设了点状的咨询网，由各个领域的专业人士形成一个顾问团，在必要时为客户提供咨询与协助。

其实早在80年代，奥美就提出了整合营销的概念，当时它将之称为“合凑营销”，经过了将近30年的时间，从国外的无数营销案例来看，说明了整合营销必须配合企业本身的特点，并非所有的公司都适合这种方式，最重要的是清楚选择适合自己的方式去达到目的。以往的整合营销注重每个点的有效性，希望用点的力量汇聚来创造最大的效应，而今天的整合营销讲求的是选择那些点的相互辅助来形成一个最大的综合效应。

《成功营销》： 大家都在谈整合营销，在你看来，整合营销对一个广告公司会起到什么作用？

王永辉：整合营销并不存在于“量”的问题，更重要的是广告公司必须清楚客户与市场需要哪些整合，更需要的是清楚自身的资源优势并将它优化发展成自身的竞争优势。据目前的广告行业来看，我相信行业内部清楚整合营销的重要性，广告是一个“变则通”的行业，而广告也是一个随着市场需求而不断改变自身规则的行业，因此不论规模的大小，公司都有自己的一套方法通过各种方式来汇聚整合营销的资源。

《成功营销》：很多知名广告公司有专业的团队，为客户提供整合营销方案。你们现在是否有这样的团队为客户提供服务？

王永辉：i-DNA异智目前的经营方式是以个人化服务为目标，只专注于选择服务少量高素质客户，其他许多客户就曾向我投诉他们只有在比稿与签订合作协议上看见国际广告公司的高层主管，此后就很少再看见这批人，只有当问题出现了，他们才会跟着出现，而且由于许多国际4A公司有许多与国际接轨的大客户，公司最优秀的资源基本上都投放在这些国际客户身上，其他客户在广告公司内部重要性的排名榜上都处在一个十分不利的位置上，我在20多年的国际4A公司里看到过太多这样的例子，我觉得对许多客户是非常不公平的，这也是为何广告公司客户名单大起大落的原因之一，所以这也是我开创公司的原因之一，希望能将专业潜质发挥于专注的目标客户上。

回到整合营销这个话题上，各领域的专业知识固然重要，但更重要的是团队的合作精神与配合度，而执行力与周全的思维做事方法是我选择团队的主要考虑条件之一。

《成功营销》：如果有一个客户是第一次和你的团队打交道，你如何让客户对你有充足的信心？你们自己如何进行营销？

王永辉：信心是需要通过时间、诚意和信任来建立的，在这方面，i-DNA异智通过专业营销、口碑营销、知识营销、主动营销这几方面为客户树立信心。比如在知识营销层面，我们在这方面作了很大的努力，我们每个月会发出两份电子刊物，一本名为《异触觉》，介绍国内外创新思维与产品，如营销方法、新产品、新趋势等；另一本名为《异望角》，专注介绍全球最具创意的广告案例，这一切都是免费为客户提供的服务，另一方面，我们与重要的客户会定期举行创意观赏，将培训安排在一个自由轻松的午餐时间中进行，这一切都是与客户建立专业认同必须要做的积蓄。

与媒体合作的六个条件

《成功营销》：其实无论是广告公司还是传播机构，与媒体之间的合作将越来越亲密。你们是如何选择与媒体合作的？会选择什么样的媒体进行合作，通常合作的方式有哪些？

王永辉：其实选择媒体的条件非常简单，即从准确性、互动性、独特性、震撼性、周期性、灵活性方面来衡量。媒体的选择全凭个别项目的需求与客户的预算，但最重要的是不论是选择什么媒体都必须通过各种方法让它带来最大的效应。

其实，今天的媒体除了以传统的评估标准来衡量，更重要的是通过创意的思维角度与执行去达到事半功倍的效果，阿迪达斯Adidas在东京市内搭建的“真人空中足球”就是一个最好的例子。

《成功营销》： 依你的经验来看，国内客户和国际客户在对整合营销认识方面有哪些区别？在你给客户灌输这种意识时，通常是国内客户愿意接受还是国际客户愿意接受，这是什么原因造成的认识上的差别？

王永辉：首先从资源投入与能力方面来说，国际客户也许具备更成熟的条件，而执行能力是本土客户最大的障碍，缺乏一支高效率与专业的团队是落实整合营销的一个绊脚石。整合营销的成功关键在于广告公司与广告主之间的搭配协调，其实本土广告主对整合营销的概念并不陌生，但眼高手低是主要的问题。在经验方面，国际客户由于国外的经验累积占了一定的优势，而本土客户由于各种客观因素仍无法有效落实全方位的营销整合。另一个最大的误区是本土客户在整合营销的过程中，过于强调“片”的大铺垫，往往没有将“点”基础工作进行到底，而最终影响了整体的效应。

品牌速成是错误的

《成功营销》：中国企业里很多人懂资本运作，但并不懂传播、广告和营销。你们在和一些中国企业打交道时，你认为在哪些方面最难沟通？比如是传播还是营销？你认为中国企业在哪些方面需要改进或者提升？

王永辉：我在1999年到中国发展至今8年，相比之下，其实我觉得中国企业在各方面，包括广告营销传播都走得很快，问题是看待事物的角度与价值观有所不同。由于中国市场巨大的差异化，无可避免地各企业往往站在自己的立场上主观性地考虑问题，也由于这个市场的特殊性，在推行整合营销上就难免流于主观性，而忽略了整体性的配合。

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关键词：服务营销；网络营销；绿色营销；关系营销；整合营销。

随着新世纪的到来，全球经济的显著特征就是企业朝多元化、一体化发展，在发展的同时，改革与创新也不断的深入，其涉足的领域更广，竞争更为激烈。在瞬息万变的市场经济中，繁荣与衰败、取胜与出局，更换交替，不断轮回，其间唯一不变的活跃因素便是营销。因为不管市场经济如何推动企业发展，企业自身的营销理念才是生存之本，它决定一切，主宰企业兴衰。注重营销，注重用户的需要，注重与其他企业的协调发展，注重企业整体形象与整体素质，已成为新世纪的企业求生存、谋发展。迎接新挑战的战略指导思想。

营销适用于一切企业，首先体现在大企业，综观层出不穷的行业大战，多为大企业充斥其间，它们资本雄厚，人才济济，市场经验丰富，有敢于争夺市场的先决条件。而中小企业往往势单力薄，资源匮乏，它们又如何面对激烈而又残酷的市场竞争呢？答案就在营销战略上利用有限的资源，挖掘最大的潜力，创造无尽的价值。新型市场营销模式经过不断的实践总结及发展演变，已受到广泛的认可和重视。根据其特性和规律，制定市场操作规范，完善运营机制，重点围绕发挥企业自身优势，激发营销队伍的创造性来开展科学营销，牢固树立市场决定一切的经营观念。由此看来，企业的经营管理工作应该把如何创新新经济条件下的企业市场营销作为当前的首要任务。按照新型市场营销模式，结合行业和企业背景，可从以下几个方面进行尝试：

一、服务营销。

现代经济发展的一个显著特征是服务业的蓬勃发展，其在国民经济中的地位愈来愈重要，服务营销的重要性日益突出，中国已经加入WTO,外资企业纷纷抢滩中国，中外服务市场营销大战将出现白热化的态势。现实经济生活中的服务可以区分为两大类。一种是服务产品，产品为顾客创造和提供的核心利益主要来自无形的服务。另一种是功能服务，产品的核心利益主要来自形成的成分，无形的服务只是满足顾客的非主要需求。贝瑞和普拉苏拉曼（1991）认为，在产品的核心利益来源中，有形的成分比无形的成分要多，那么这个产品就可以看作是一种“商品”（有形产品）;如果无形的成分比有形的成分要多，那么这个产品就可以看作是一种“服务”。与服务的这种区分相一致，服务营销的研究形成了两大领域，即服务产品的营销和顾客服务营销。服务产品营销的本质是研究如何促进作为产品的服务的交换；顾客服务营销的本质则是研究如何利用服务作为一种营销工具促进有形产品的交换。但是，无论是服务产品营销，还是顾客服务营销，服务营销的核心理念都是顾客满意和顾客忠诚，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。

二、网络营销。

互联网络是一种利用通讯线路，将全球电脑纳入国际联网的信息传送系统必将是未来市场营销最重要的渠道。网络营销的特性包括；可24小时随时随地地提供全球性营销服务；电脑可储存大量的信息，代消费者查询，可传送的信息数量与精确度，远超过其他媒体；能因应市场需求，及时更新产品或调整价格；减少印刷与邮递成本；且无店面租金，节约水电与人工成本；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。互联网络是一种功能最强大的营销工具，它同时兼具渠道、促销、电子交易、互动顾客服务以及市场信息分析与提供的多种功能。

它以声光互动沟通的特质，作为跨越时空的媒体，已深深吸引年青一代人的眼光。此外，它所具备的一对一营销能力，正是符合[分众营销]与[直效营销]的未来趋势。

网络营销可视为一种新兴的营销渠道，它并非一定要取代传统的渠道，而是经由信息科技发展，来创新与重组营销渠道。但不可否认的是，网络营销必然会给传统营销造成冲击，因此商业界必须要注意这种趋势，并与软件产业作密切的联系与合作。以广告业为例，在最新媒体时代，销售是从开始到完成的一贯作业，就是说由吸引注意、引发兴趣、造成购买欲、进行采购，一气而成，而广告公司将参与营销的全程。商业企业也有必要改变传统的组织形态，提升新媒体部门的功能，引进兼具营销素养与电脑科技的人才，未来才能具备市场的竞争优势。

三、绿色营销。

所谓“绿色营销”，是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上，发现、创造并选择市场机会，通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要，实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略，是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。目前，西方发达国家对于绿色产品的需求非常广泛，而发展中国家由于资金和消费导向上和消费质量等原因，还无法真正实现对所有消费需求的绿化。以我国为例，目前只能对部分食品、家电产品、通讯产品等进行部分绿化；而发达国家已经通过各种途径和手段，包括立法等，来推行和实现全部产品的绿色消费。从而培养了极为广泛的市场需求基础，为绿色营销活动的开展打下了坚实的根基。以绿色食品为例，英国、德国绿色食品的需求完全不能自给，英国每年要进口该食品消费总量的80%,德国则高达98%。这表明，绿色产品的市场潜力非常巨大，市场需求非常广泛。

绿色营销只是适应二十一世纪的消费需求而产生的一种新型营销理念，也就是说，绿色营销还不可能脱离原有的营销理论基础。因此，绿色营销模式的制定和方案的选择及相关资源的整合还无法也不能脱离原有的营销理论基础，可以说绿色营销是在人们追求健康、安全、环保的意识形态下所发展起来的新的营销方式和方法。现代企业只有树立起一种全新的可持续发展营销的经营理念，努力开展绿色营销，开发绿色产品，进行绿色生产，才能和可持续发展潮流相适应。同时，企业还可进一步“导向消费者”，促成可持续消费模式的全面建立和实现，承担起促进社会发展和生态环境发展的责任和义务，使企业的经济效益、社会效益和环境效益相统一。

四、关系营销。

关系营销是指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与顾客和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，正确处理企业与这些组织及个人的关系是企业营销的核心，是企业经营成败的关键。

关系营销突破了传统的4P组合策略，强调充分利用现有的各种资源，采取各种有效的方法和手段，使企业与其利益相关者如顾客、分销商、供应商、政府等建立长期的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴关系，其中最主要的是企业与消费者的关系。关系营销体现了更多的人文关怀的色彩，而少了裸的金钱交易关系，它更注重和消费者的交流和沟通，强调通过顾客服务来满足、方便消费者，以提高顾客的满意与忠诚度，达到提高市场份额质量的目的。如何留住顾客，并与顾客建立长期稳定的关系，是关系营销的实质。要维持现有顾客，培养对企业高度忠诚的长期顾客，企业必须重视建立与客户的良好关系，并为顾客提供能带来价值增值的服务。在关系营销管理中，顾客服务是企业获得高市场份额质量的关键，也是企业获得竞争优势的重要途径。

五、整合营销。

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。

整合营销就是为了建立、维护和传播品牌，以及加强客户关系，而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体，以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。

整合营销理论主张重视消费者导向，其精髓是由消费者定位产品：（1）不要卖你所能制造的产品而是卖那些顾客想购买的产品，真正重视消费者；（2）暂不考虑定价策略，而去了解消费者要满足其需要与欲求所须付出的成本；（3）暂不考虑通路策略应当思考如何给消费者方便以购得商品；（4）暂不考虑怎样促销，而应当考虑怎样沟通。与传统营销4P相比，整合营销传播理论的核心是4C:即相应于“产品”，要求关注客户的需求和欲望，提供能满足客户需求和欲望的产品；相应于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本；相应于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性：新晨

相应于“促销”，要求注重和客户的沟通。目前，整合营销传播理论已在国内营销界引起了一股“研究热”和“应用热”，对提高应用企业的竞争力和核心能力，保证企业的可持续发展发挥着巨大作用。运用整合营销的原则是为了控制消费者的心理转变过程，目标是使消费者对公司产品产生信任的心里感觉而购买公司的产品。这种营销有效地克服了制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。因此，认真了解客户的需求和欲望并在设计、制造、销售、服务的全过程中加以满足，为客户量身定做全过程的服务，这是整合营销的关键一步。对最终服务客户的运营商而言，就需要牵头建立产业价值链。价值链核心是上游为下游服务，以客户需求为整个价值链的努力方向；要开放，所有有能力的都可加入；要合作，为整个市场的持续增长而努力；要共赢，让每一个参与者都能获得与其付出相对应的收益。因此，在每一种新业务推出和技术重大革新前，制造商应向运营商提出初步方案，运营商应主动全面调查潜在目标客户的需求，并建立相应业务模型，准备运营模式，向终端制造商提出要求。业务开发成功后，应组织客户试用，根据试用情况再加以改进。如果每种产品在推出之前都实现市场、终端、渠道特别是客户就绪，那这种产品的前景十分光明。

参考文献：

[1]何志毅。市场营销原理[M].机械工业出版社，2006年。

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【关键词】电力营销；稽查；优质服务

稽查是电力营销管理工作中非常重要的管理手段。电力企业的营销管理部门依照相关法律法规和政策制度，结合营销的实际特性采取科学合理的稽查评价方式，对营销业务全过程中的工作流程、质量、绩效进行全面督查与评价。电力营销稽查主要围绕同“量、价、费”等有关的营销业务内容，重点针对各项营销政策的落实执行情况以及业扩报装、供用电合同、电能计量等核心业务的全过程监督管理。作为新市场环境下的电力企业，为了提高其在市场中的综合竞争实力，必须加强电力营销管理中营销稽查工作力度，以确保电力营销管理工作具有较高的质量水平，提高营销服务水平和营销管理效益。

1、电力营销稽查管理现状分析

由于受传统电力营销管理体制、理念、以及模式等诸多因素影响，导致电力营销管理在实时性、针对性、高效性等方面均很难满足电力营销多元化发展需求，即便结合计算机网络技术、统一编号技术等对电力营销业务应用系统进行集成整合，但稽查流程和模式的滞后导致稽查人员难以对营销部门的各类业务流程、服务质量等进行准确、仔细的了解，只是通过常规的文件资料、报告材料、业务员单据等进行定势判断，长处于被动局面，很难及时发现营销工作或营销管理工作中出现的不足或差错，造成客户业务办理过程中存在不满或客户投诉等情况发生，直接影响到供电企业业务服务水平，给企业形象、声誉等带来不良社会影响。

2、电力营销稽查工作方式及手段

为了提高电力营销稽查管理水平，需要将常规性定期稽查与专项动态稽查想结合，确保营销管理工作具有较高效率和效益水平。

（一）常规性定期稽查：结合营销业务内容、流程等信息，采用全面稽查或抽查相结合的模式进行管理。在稽查工作开展结束后将稽查结果、整改意见、整改意见等及时进行汇总实时修正。结合电力企业现有的营销系统和营销监管系统等，对电能营销服务中的各项业务流程、工作时限、95598互动服务网站等反映存在质疑的工单或投诉信息进行实时监督、抽查和调查分析，甚至可以委托第三方对存在质疑的营运窗口、急修、业扩报装等工作效率、服务质量等进行不定期明察暗访，全面系统的寻找供电营销服务全过程中可能存在的薄弱环节和不足点，进一步采取有效的整改计划和措施制度，充分落实到相关责任部门和责任人，规范营销服务行为，深入推进星级服务升级工作。

（二）专项稽查工作内容。主要根据营销工作中可能出现问题的“量、价、费”等环节，组成专门专项的稽查机构，针对某一考核期内从各层面反映的缺陷和投诉信息，有必要进行集中彻底分析处理。尤其应配合电力企业技术人员、管理人员等对变配电台区存在的高损线路、高损台区等进行综合分析，找出高损耗原因并采取有效的整改措施，为终端用户提供优质经济的电能资源；对违约用电、非法窃电、乱拉乱接等开展突击性稽查，有效提高用电安全和供电企业电能运营经济效益。

3、电力营销稽查管理重点分析

以内查为主、外查为辅，坚持内、外查相结合的综合稽查模式，运用营销业务技术平台和监管系统，定期自动生成稽查计划内容，并在电费结算中心相关人员的配合下，稽查人员应按照稽查计划内容从“量、价、费”等环节进行全面营销稽查，实行营销稽查工作的全过程闭环动态检查和监督管理。

3.1用电报装专项稽点

监督检查客户用电报装申请从受理之日起客户档案资料、工程资料录入的及时性、准确性，尤其应重点检查客户用电工程申请受理前相关项目批文、工程资料、设计图纸等资料信息是否齐全，是否满足国家相关政策法规和手续。检查用电报装管理职责权限，监督是否存在对于用户户供电方案、计量方案进行越权管理和多头答复等问题。审查对客户供电方案、计量方案答复的系统性、合理性、准确性。监督检查对用户用电工程中间验收工程的检查和管理执行情况。检查答复、送电等环节是否存在超时限问题，整体业务办理流程及工作流环节中是否存在超期等情况。

3.2电费电价专项稽点

根据电网公司制定的电价政策，对电费电价执行情况、cosφ功率因数考核情况、抄表见面率及准确率、电费计价差错率等进行全面检查，提供相关清单（包括：电量与计算公式不匹配的用户清单、当月电量巨大波动的用户清单、有电量无电费的用户清等单）予以核查。对电量电费的退（补）管理进行全面审查，核查电能营运单位出现退（补）电量电费的原因、客户性质、以及电价类别等相关信息。监督电费账户的设置和管理情况，审查电费发票、凭证、以及账单等管理工作是否符合相关规范和制度要求。

3.3电能计量专项稽点

对计量表计的资产管理、周期轮换等内容进行全面监督检查，重点检查相关档案信息内容与现场是否匹配，即：检查录入的铜、铁损代码信息与变配电台区变压器是否匹配；录入的互感器倍率与总计费倍率间是否一致；月度用表计划数是否存在明显波动（偏大或偏小）问题；计量表计、流变型号规格等与录入信息是否一致等。

3.4用电检查专项稽点

监督检查供用电合同的签约、履行、修订、续签等情况。核查供电企业是否按照计划开展用电检查工作，核实用电检查工作是否按要求落实到位，工作完成后是否对存在的缺陷和问题开展及时的整改，是否对相关责任人进行追责。核查由电费结算中心提供核算中发现的大电量用户用电信息异常、实际用量与报批变压器容量不相符等用户名单。

3.5客户服务专项稽点

监督检查用户业扩报装、装表接电、电能计量、电费结算、故障检修等供电服务工作是否按照“三个十条”要求进行，是否按照规定程序、流程、时限进行优质服务；检查服务人员是否存在对客户投诉、咨询推诿塞责等问题；监督、检查行风建设和优质服务工作的开展和落实情况，确保客户服务具有较高水平。

4、结束语

电力营销稽查是确保营销工作具有较高质量、服务水平和经济效益的重要手段。加强电力营销稽查工作可以及时发现营销工作中可能存在的缺陷或不足，便于采取有效的整改措施予以修正，降低业务方面的差错率，促进供电企业更好地为广大电力用户提供优质的服务，规范经营管理。

参考文献

[1]李绍飞.电力营销稽查在管理中的问题及处理措施[J].现代营销（学苑版），2010，（12）：18-19.

[2]邢春森.浅谈供电企业电力营销稽查[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009，（11）：5-6.

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【摘要】存贷利差的日渐缩小促使银行界尽快实现经营转型、提升中间业务收入占比，而现金管理业务因应需要被提上银企双方议事日程百年一遇的金融海啸让企业界深深体味到“现金为王”的经营理念是多么重要。。

【关键词】现金管理经验分享应对措施

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21%，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已经深深融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方方面面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。

2、构造“客户管理流程”（简称CMP），成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。

美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个环节具体为：评估（了解客户需求）-设计（制定合适的解决方案）-执行（采取行动实现解决方案）-检查（评价业绩，确保客户满意）-庆祝成功（感谢客户，激励员工）。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织（见图1）。

图1

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才（对每项产品都要有所了解）；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1（涵义同上）；年销售收入在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道（网银、重客和现金管理平台）为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具——CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分（子）公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分（子）公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合性的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1+N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。