管理会计战略管理范文
时间：2023-11-22 17:56:52
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篇1
一、战略管理会计与战术管理会计的差异
1.产生的时代背景不同。战略管理会计是在以高层次全局性战略竞争为特征的知识经济时代,为适应战略管理的现实需要而产生的,战略管理为其奠定了理论基础。战术管理会计是在以低层次的产品营销性竞争为特征的工业经济时代,为适应企业内部经营管理的需要而产生的,它吸收了现代管理科学的很多研究成果,其理论基础是现代管理科学,由于在二战后,科技迅速发展并应用于生产,企业规模越来越大,生产经营日趋复杂,市场竞争日益激烈,这种经济环境要求企业管理现代化。这样,规划、控制、协调就成为管理的主要职能,与此相适应,要求管理会计在吸收现代管理科学各种方法的基础上,提供同行管理职能所需要的量化信息。
2.环境观不同。战略管理会计要分析企业内部环境,但更重视外部环境和资源的研究,尤其是竞争对手相关情况的研究。重点分析本企业、顾客和竞争对手所形成的“战略三角”。战术管理会计是一种内向型的管理会计,只重视企业内部环境及资源的分析和研究,对外部环境有所忽视,其视野基本不涉及顾客和竞争对手的相关信息,致使提供的信息失去了战略相关性。即便如此,战术管理会计也没有能够抓住问题的本质开展工作,如在资源管理上,重物轻人;在业绩评价上,重结果而轻过程。管理视野十分狭隘,管理效果非常有限。
3.时效观不同。战略管理会计的时效观是长期的,其着眼点是企业的长远发展和整体利益最大化,对于某些行为和方案,虽然目前看不到它的利益,但只要有利于长远发展就应该毫不犹豫地选择它,有时甚至为了长远利益不惜放弃暂时的短期利益,相信短期的失去会在长期的回报中得到补偿。而战术管理会计的时效观景短期的,其利润最大化目标是短期的,行为上是短期的,所用的方法更是短期的,例如,本量利分析模式中业务量与收入的线性关系是一个短期假定,长期内将不复存在;成本性态假定也只能在短期内有效,长期内难以成立。
4.信息观不同。在信息来源上,战略管理会计信息来源非常广泛,要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、政府等广阔的空间范围内搜集信息,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者做到知己知彼,并采取相应的进攻——防御措施。相比较而言,战术管理会计的信息来源有很大的局限性。在信息提供上,战略管理会计提供了超越企业本身的、更多的、与战略管理相关的非财务信息,如质量、市场需求量等,而战术管理会计所提供的信息更多的是财务信息。
5.投资方案效益的评价方法不同。知识经济是以知识为核心要素的经济,智力投资是其基本的投资取向。与此相适应,战略管理会计的投资方案效益评价,是站在时代的高度、面向国际大市场体系、从整体观和长期观来观察、分析和处理问题的,鼓励尽可能超前地在人才开发、科技开发和产品开发等方面投入足够资金,力争在这些领域超前地取得创造性成果,为企业全面、长期地提高竞争和发展能力奠定牢固的基础,并由此而取得投资效益,因此,战略管理会计投资方案的评价与选优,是以是否会给企业带来知识和人力资源的积累以及各项技术的提高为出发点的,而不仅仅注重短期可以节约多少资金或带来多少现金流量。战术管理会计对投资方案效益的评价,主要考虑财务效益,把重点放在直接材料和直接人工的节约上,这种做法导源于劳动密集型或低技术密集型的生产条件,从知识经济角度来看,无异于舍本逐末。
6.业绩评价方法不同。战术管理会计一般以财务指标来考核企业的管理业绩,或者根据对内报告进行利润差异分析,或者根据对外财务报表通过计算投资收益率、剩余收益等指标进行财务指标分析,这种财务性指标业绩评价方法有很大的局限性:重财务指标而轻非财务指标、缺乏对智力资本的正确评价、忽视相对竞争地位在业绩评价中的作用等,并由此导致企业管理人员只顾眼前利益而忽视长远利益,甚至诱使企业管理人员投机行为的发生,没有真正发挥业绩评价的控制和激励效用。战略管理会计突破了战术管理会计业绩评伙指标的局限,将战略管理思想贯穿于业绩评价之中,把财务指标与非财务评价指标结合起来,是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。
二、战略管理会计与战术管理会计的联系
尽管战略管理会计与战术管理会计有很大差别,但它们二者之间也存在着密切的联系。在历史上,战术管理会计的前身是成本会计,随着时代的发展。成本会计越来越不适应企业内部经营管理的需要,其提供的信息与企业的经营决策缺乏相关性,所以,成本会计发展到了管理会计。近年来,由于环境和竞争的压力,战术管理会计的理论和方法不能满足战略管理的需要,为了弥补传统管理会计的缺陷,战略管理应运而生。正如管理会计是对成本会计的重大突破一样,战略管理会计实质上是对战术管理会计的一次重大突破和创新,使管理会计迈向了更高层次,从更高的起点重新界定管理会计的内涵,把管理会计的服务领域从企业内部管理扩展到企业内外部的全方位管理。
在传统管理会计中,一些管理会计方法也包含着一定的战略思想,如标准成本法中的“标准”,可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平来制定,分析企业及行业的做法就体现出战略管理会计的特点,不过它还不是以战略管理会计理念为核心的管理会计方法。随着市场不确定性和竞争的加剧,管理要求的变迁,标准成本法的成本计算和成本管理的局限性日趋明显,于是,催生了一些类似于价值链分析的战略成本分析和成本管理方法:有以市场成本为依据的目标成本法,有结合企业内部价值链分析的作业成本法,还有结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法,这些方法都体现了战略管理会计的核心理念。战术管理会计的其他方法也有类似的特点。战略管理会计理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的。
战略管理会计产生以后,它不会完全取代战术管理会计,只会进一步促进战术管理会计的发展和完善,这是因为现代企业内部管理和战略管理会计本身都需要战术管理会计及其提供的信息资源。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变,信息支持和控制仍是其两大基本职能。企业的战略决策仍要由企业管理层综合各方面信息做出。当然,这种职能并不是传统意义上的简单重复,而是一次重大的功能扩展。从范围上看,它跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向了影响企业的外部环境,密加关注整个市场和竞争对手的动向,运用战略管理会计的方法时要结合竞争对手来进行,比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素,系统全面地对市场需求作出预测,充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况的变化,对企业风险进行充分估计。从时间上看,它超越了单一期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久竞争优势的取得和保持,着眼于企业长期发展,有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。战术管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界,而战略管理会计又将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济这一崭新的时代。战略管理会计站在全球高度,从战略角度扩展到宏观层面,寻求企业整体竞争优势,致力于“知彼”,而战术管理会计则注重企业内部管理,致力于“知己”,一个是战略,一个是战术,战略靠战术来实现其预定目标,因此,两者相辅相成,缺一不可,共同服务于企业管理。
三、管理会计的未来
篇2
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
篇3
战略管理会计是把发展角度从企业内部影响更广泛地投向影响企业的外部环境，以企业经营决策为主线，为企业发展和经营把握更多的潜在商业机会。战略管理会计不只是一种理论，更是一种理念，这种理念以管理会计战术方面的“知己”向战略方面拓展到整个宏观环境的“知彼”，寻求企业竞争优势。本文在我国经济规模不断发展的商业形势下，以既有的战略管理会计理论框架为依据，立足于企业的长远规划，通过对战略管理会计的大体了解，分析战略管理会计的内涵、特有属性和核心目标，论述其应用的必要性、应用现状和成因，并提出完善战略管理会计应用的一些对策。
关键词：
战略管理会计；传统管理会计；财务数据
一、战略管理会计概述
（一）战略管理会计的内涵
战略管理会计帮助企业运用战略对企业将来的形势作出选择，通过财务数据反映战略实施的成功与否，从而影响战略管理。它主要解决的问题是：适应市场变化、企业资源的合理利用、如何使企业内部合作相辅相成，实现整体上最好的战略效果。
（二）战略管理会计的特有属性
1.持续性
所谓战略管理会计的持续性是指它所研究的内容并不是只局限于高额财务利润这一经营指标，而是在时间上具有持续性，即企业以追求更长远的经济效益为终极目标。因此，企业要想一直保持持久优势的状态，在发展过程中，不用担心牺牲短期经济利益。
2.广泛性
企业如果想要争取处于持久的竞争优势的地位，只依靠高额的财务利润是远远达不到这一目标的，它还必须依靠其他一些非财务指标。具体有：（1）传统财务信息；（2）财务管理的分析评价信息；（3）前瞻性信息；（4）背景信息；（5）竞争对手信息。
3.全面性
全面性是指企业不仅要重视生产，也要关注其他价值链的情况，不仅重视当前的业务活动，也要关注可能出现的新事物。
（三）战略管理会计应用的核心目标
1.顾客价值思想
企业应建立以顾客为核心，切实符合实际的管理理念，并建立实现这一管理理念的管理方式、业务流程和相关的管理体系。
2.适应环境思想
现代企业正处在经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能站在战略高度全方位、高视角地分析问题、解决问题，很容易就会被淘汰。在如今经济新常态的环境下，稳定并不等同于静止，企业战略规划仍然是一种动态的程序，不可能是静止不动的。适应不断的市场环境变化，是战略管理会计必须要拥有的思维。只要这样，才能保持企业拥有持久的核心竞争力。
二、实施战略管理会计的必要性
随着经济一体化形势下企业之间的激烈竞争，传统管理会计已远远不能满足工作需要。所以，战略管理会计就应运而生。当前，企业发展单靠原有的经营模式已远远不行，企业要谋求更大更快的发展，必须走资本运营的道路。而战略管理会计可以适应在一个运营面广、风险高、操作难度大等环境下运行与发展，这正符合资本运营的条件。会计工作需要满足管理层对公司效益的管理需求，实现企业可持续发展效益的最大化，离不开对企业发展战略的全面认识。因此，有必要实施战略管理会计。
三、战略管理会计应用现状及成因
（一）我国战略管理会计应用现状
在经济全球化的发展形势下，中国的一些企业已开始运用战略管理会计。如湖南的某家水泥公司采用战略管理会计的分析方法，通过分析内部生产环节、供求环节、竞争对手的价值链接，实行了“水泥散装优势战略”。这个策略既简化了供应方和需求方不再需要的包装材料，又简化了本企业车间的生产工作；既降低了水泥的平均单位成本，又可以使顾客大大的受益，实现了企业快速更好的发展。但战略管理会计的应用与发展在我国的普及较差，很多企业都没有听说战略管理会计，更不用说应用战略管理会计了。
（二）战略管理会计应用现状
1.没有全面认识战略管理会计的真实内涵
战略管理会计被定义为：提供关于企业及其竞争对手运行信息的分析报告和绘制企业相对于竞争对手的位置和趋势，以达到整体战略目标。企业内部的效率不再从追求高额利润的角度出发，而是立足于企业在市场中竞争地位的角度来扩展到更高的战略高度，同时结合企业内部信息，使管理层了解全方位的信息，然后制定和实施正确的战略，以最大限度地提高“价值链”改进和推广，并逐步创新。但在中国，战略管理会计的认识较浅，没有系统的研究。
2.战略管理会计的应用缺乏良好的应用环境和战略目标
战略管理会计在我国推出后，社会各个方面，尤其在政府层面，仍集中在财务会计中的应用，战略管理会计只是附属机构，并没有把它和财务会计融合在一起运用和发展。在企业层面，通过选举采用国有企业的领导，公司领导在短期内唯一感兴趣的是任务能否按期完成。
3.战略管理会计的实施费用比较昂贵
战略管理会计的全面应用与发展，需要自己综合分析企业运营过程，结合企业自身发展的客观需求，提高自身的核心竞争力，设计一套适合本企业的管理系统。企业单凭本身的力量是不能单独完成的，必须保证我们有计算机软件作技术支撑，并要有相应的软件公司合作。同时，为了达到更好的工作效果，必须在企业中正式实施人才培训，广泛动员，得到各有关部门的支持和理解。因此，其实施费用比较昂贵。
四、完善战略管理会计应用的对策
（一）加大力度宣传战略管理会计的理论知识
在各类高校经济管理专业上，学校应大力开设有关战略管理会计的课程，同时增强对企业会计人员的管理、研究和培训，帮助会计人员从内心树立起对战略管理会计的意识，并在实践运行中有更为广泛的应用与发展。另外，要继续增强战略管理会计教育，提高企业会计人员各方面的素质，制定严格的考核制度，继续支持各项会计职称考试。
（二）建造更好的战略管理会计运用环境与发展战略
想要建立科学的企业制度，就必须依靠战略管理会计体系提高企业经济效益。只有经营者可以有效、主动地承担责任，科学管理受托管理的企业，才能满足战略管理会计发自内心的需求。所以，我们应该创造良好的市场运行环境，使我国企业实现体系多元化，并积极变革企业管理机制。
（三）建立战略管理会计信息系统
我们应该结合自身所处的实际状况，研究发展我国更为有效的战略管理会计应用软件，建立相应的战略管理会计信息系统。通过使用计算机保证操作的精确度，提高计算速度，大大降低劳动强度，可以准确及时收集所需的数据信息，从而在各个阶段全面定性和定量分析企业的各类经济活动。
五、结语
虽然战略管理会计在我们国家发展与应用的时间并不长，还隐含一些问题，但不可轻视战略管理会计对于企业更新经营管理理念。目前，企业正处于市场竞争激烈加剧的形势下，所以我们必须大力发挥战略管理会计的作用，驱动企业更好地决策、预测、计划、组织、领导、控制和创新等，从而高效加大生产效率。
作者：贾丽 单位：内蒙古财经大学研究生院
参考文献：
[1]陶大新,许玲.加强我国管理会计体系建设之我见[J].中国新技术新产品,2010(3):205.
[2]李红杰.管理会计在现代企业运营中的应用研究[J].中国商贸,2012(3Z):109-110.
篇4
[关键词] 战略管理会计 内涵 优势 发展
一、战略管理会计简述
战略管理会计解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而，目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识，许多人虽然对其有所了解，但却缺乏一个清晰的理解。
战略管理会计是未来管理会计发展的方向，它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。同时，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”，以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过， 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。
综上所述，对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素：一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识，战略管理会计的定义可以表述如下 ；战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统，它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化，并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息，帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展，是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。
二、战略管理会计优势分析
随着企业的制造环境发生巨大变化，为适应企业战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成，并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:
1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险，容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。
3．提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。
4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
三、战略管理会计的主要内容
从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。
1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面，为企业的发展提供机遇;另一方面，又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度，从某种意义上讲决定着企业的发展前景。
2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。
3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式，价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。
4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手,分析竞争对手。
5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。
四、战略管理会计的发展
战略管理会计的优势是适应经济发展需要的，它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来，加上我国已经加入世界贸易组织，企业之间的竞争将更加激烈，许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明，现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一，但目前比较一致的看法是：战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。
适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境，战略管理会计将进一步扩展其时空观，出现管理会计国际化和战略化趋势，战略管理会计将会与国际会计相结合，达到战略管理会计的最终目标，共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程，同时利用其灵活应变性，更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下，资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。
作为知识化的载体，在管理会计中的体现就是人力资源管理会计，尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代，人力资本是最重要的资本要素，而人力资源是人力资本的载体，人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，这也构成了战略管理会计的一项重要内容。
参考文献:
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篇5
福建协力线缆制造公司（下简称“福建协力”）以生产电缆为主业，是拥有国内线缆行业先进生产和检测装备的高新技术企业，通过2002年技术改造，具备年产15亿架空线 、电力电缆 、电气装备用电线电缆生产能力，人均劳动生产率接近中等发达国家水平。
福建协力实施立足东南、积极开拓国内和国际市场的发展战略，主要经济指标连续四年以30％以上的速度递增，发展目标是十五时期成为中国最大的电线电缆生产基地、新产品研发基地和出口基地，并在2010年进入同行业世界前10强。
为了应对激烈的市场竞争，福建协力通过战略管理会计来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。具体而言，在搭建战略管理会计体系、确定战略目标、战略成本管理、经营投资决策、质量成本管理与绩效考核评价等六个方面进行了探索与尝试。
一板斧：搭建体系
组织保障
有效的管理必须有与之相适应的组织机构。福建协力根据企业的实际情况，聘用了一名专家型人才作为战略管理会计师，在职位上相当于助理财务总监，其不仅具有丰富的管理经验及财务管理与会计知识，并且对电线电缆行业有较深入的了解。各职能部门人员在日常业务中接受直接上级管理的同时，还必须按照战略管理会计的有关要求，提供战略管理会计所需的相关信息。战略管理会计在及时收集各方面信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理、财务总监及其他公司领导决策之用。
人员培训
建立战略管理会计组织体系之后，必须用先进的战略管理会计理念予以支持，才能使其真正发挥作用。鉴于此，福建协力对企业高级经理人员和管理会计人员进行了系统培训，强化相关人员的战略管理意识、战略管理信息支持意识，并使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系、在工作中必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息。
信息平台
在信息爆炸的时代，要从众多的信息中获取自己需要的，分析清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。福建协力于2001年投资 100 多万元建立了企业内部网，并在此基础上建立会计信息系统和生产信息系统，从而实现了办公自动化；设立专门的信息部门获取有关行业和竞争对手的信息；2003年5月开始建立ERP系统。
二析斧：确定战略目标
搭建战略管理会计系统之后，战略管理会计需要扫描环境，分析企业内外部价值链，并对竞争对手进行主要因素对比分析，进而协助公司管理层确定企业的战略目标。
环境分析
环境是由顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和社会机构等众对利益相关者组成。
首先，福建协力对行业产品结构进行分析。具体分析结果是，漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与上世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，导致对电力电缆、架空线及通信电缆的大量需求有关。
其次，进行顾客需求分析。从国际范围来考查，三方面因素直接影响了行业生产成本和利润。一是由于近年国外市场年均需求增长下降5％ ，致使竞争加剧 ；二是发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30％，国际市场价格自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免；三是原料价格涨幅高达40％-85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，呈现出需求不断增长的趋势，特别是西部这一潜力巨大的市场。
第三，进行行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。据此，福建协力总结出两种行业关键成功因素，一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。
竞争对手分析
福建协力对与自己处于同一或相近市场的竞争对手B公司和C公司进行了对比分析，具体包括四方面内容。
首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，B公司80分，C公司70分。
其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量问题，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。
第三，是资产管理效率分析。福建协力自己组建营销网络，极大地提高了总资产周转率，在营销环节建立起竞争优势。C公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70％以上，这样，对销售的控制力减弱，使得C公司存货周转天数和应收账款周转天数较长，资金占用率较高，影响了公司正常的资金周转。最终对资产管理效率的评分是，福建协力90分，B公司80分，C公司65分。
最后，是产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家公司与国内行业领头军―山东鲁能等相比，都有一定的差距，因为三家只能生产常规的电线电缆产品。不过，三家公司在不同产品生产方面也都有自己的优势。2002年研发费用的投入情况是，福建协力占销售额的3％，B公司占3.7％,C公司占5％；同时，三家公司都设有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家。综合分析，三家公司的产品技术创新得分是，福建协力70分，B公司85分，C公司90分。
确定战略目标
通过以上分析，福建协力决定选择成本领先战略，以获得长期竞争优势。具体而言，市场目标定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司；竞争优势的基础是确保质量一流的前提下，提供价优电线电缆产品；产品方面，以电线电缆的专业化生产为主，低成本提供高质量的电缆产品，其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品；市场营销方面，比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值；而就战略维持重心而言，及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断降低成本。
三板斧：战略成本管理
确定成本领先战略后，如何降低成本以增强企业竞争力，便成为福建协力企业管理的重中之重。
福建协力在考查价值链上游时发现，随着国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，电缆材料厂商叫苦不迭。于是，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飚升，企业的各种主要原材料都有较大涨幅。在这种大背景下，福建协力生产所需的各种原材料与过去一年相比均有所上升，生产成本增加结构中，仅原材料上涨的因素就达107万元。
下游的情况是，由于电线电缆用户不仅不接受提价的要求，而且在激烈的市场竞争中，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售，导致电线电缆价格难以上升，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。同时，不正当竞争也在一定程度上影响了市场环境。尽管市场监督严厉，但一些以前从事低质电线电缆生产的厂家重操旧业，选用那些性能较差但价格便宜的电缆材料，低质电缆料价格极低，每吨价格只有正规标准料的50％；这些厂家又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产。于是，这部分低质电线电缆生产厂家以低价抢占了部分零售市场。
对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家 、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。于是，在目前的价格水平下降低成本，才是公司生存和发展之正道。
根据自身实际情况，福建协力采用以市场价格为导向、以班组成本核算为主体的目标成本法，进而建立了战略成本管理体系。具体包括三方面工作。
首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格；在此基础上，根据过去一年各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本；接下来，将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制；车间将目标生产成本指标分解至各个生产班组，以班组作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。这样，通过目标成本管理，福建协力的生产成本降低了5％，抵消了部分原材料上涨的影响。
其次，是运用目标成本管理实施战略性定价。
类似于福建协力的厂家大约有二十多家，技术质量方面相差无几，客户主要集中于电力部门（向这类客户的销售收入占总收入的80％），产品用途是大型基建项目。由于暂时没有足够的技术能力来开发高附加值产品，所以，这些厂家只能以高质量和低价格赢得市场；同时，大型基建项目所需电缆产品往往是按价格为主进行招标，在技术能力相同的情况下，价格是决定企业市场份额的关键。从这些行业及竞争对手的分析中可以看出，要想在招标中胜出，除了产品质量上得到认可外，产品价格是决定所拥有蛋糕大小的重要砝码。
在价格决定方面，福建协力需要考虑三方面问题，一是不能高于竞争对手；二是满足客户由于自身降低成本需要所带来的连锁降价效应；三是不能低于自己的生产成本，并要保持一定的利润水平。福建协力每年根据客户需要开发10种左右的新产品，这时，就需要在产品开发设计时关注未来产品售价，从产品的设计、原材料的选用、产品工艺的设计等诸多方面注意控制成本，不能使产品最终成本高于未来的售价。
福建协力通过以上分析，决定以460－470元的价格推出新产品；同时，考虑到可能存在的价格战，决定将价格底线定在450元；以450元作为目标价格，倒推目标成本，并制作标准成本卡。
第三，是深挖内部潜力，确保利润的实现。
通过标准成本卡的制定，福建协力发现预期成本比目标成本高出50元；于是，召开各部门成本降低讨论会，发现在采购、生产、设计等环节还有较大成本降低空间；各部门根据实际订立了各自成本降低指标。最终，福建协力将成本降低了53元，在实现企业战略目标的同时，也确保了目标利润的实现。
四板斧：经营投资决策
福建协力以战略管理为导向，充分运用战略管理会计中的各种方法进行经营投资决策。
首先，充分利用战略管理会计提供的内外部信息进行经营投资分析。福建协力通过对企业外部价值链分析发现，占生产费用6％的包装物生产投资较小但利润空间很大。于是，福建协力充分利用剩余的厂房设备、人员及技术进行包装物的生产，这一举措进一步建立了公司的成本优势，使包装物费用下降了50％，产品整体成本下降了3％。同时，包装物的外销量不断增加，提供了新的经济增长点，2002年为公司贡献了100万利润。
其次，时刻关注环境变化，提高适应能力，并努力利用环境中存在的机遇。福建协力一改以往对同行业发展关注不够的情况，自建立战略管理会计系统之后，经常进行全方位战略分析，并在此基础上果断决策。公司2004年大幅度提高产量的决策，便是根据当时的行业成本分析做出的。
五板斧：质量成本管理
高质量产品是电缆生产企业生存的根本，关系着电力使用的性能与安全；同时，质量是电缆制造业的重要竞争点，不少电缆公司便是通过低价销售高质量产品进入了电缆这个行业，或夺走其他公司的市场份额。所以，福建协力只有在保证高质量的同时，不断降低成本，才能够于竞争中胜出。
在质量成本管理方面，福建协力利用质量报告、质量成本分析与质量成本趋势报告等手段，进行了诸多实践。
质量报告与质量成本分析
福建协力每月15日举行上月经济运行活动分析会。其时，质量部与财务部对上月的质量情况进行考查，着重分析各车间出现的质量问题及其原因，并对因此而产生的各种质量成本作出报告。
现摘录福建协力2002年1月的质量分析及成本报告如下：
一车间塑料线均达到指标要求。塑力缆未达到一次交检合格率的原因是：返工线印字不清、表面不光洁；未达到优等品率的原因是：外观有轻微小颗粒、排线不整齐；交联电缆末达到一次交检合格率的原因是表面有疙瘩或波纹、外观不圆整、高压击穿；架空绝缘电缆未达到一等品率的原因是表面较脏、排线不齐、印字不清晰、有修补痕迹、软化线芯分等标准中没有明确的标准无法判断。
二车间钢芯铝绞线未达到一次交检合格率的原因是：返工线擦伤和刮丝现象。
三车间铜杆未达到优等品的原因是：表面光洁度不够、外观呈三角形、有较大的飞边。铝杆有34．124吨的伸长率达不到标准要求；12．29吨电阻率达不到标准要求 ；有5．756吨外观不合格。
检验费：1月发生检验费8420.85元，占全年检验费总额计划的0.9％。
外部质量损失：发生售后服务费用31430.04元，占全年售后服务费用计划总额的6.29％。
内部质量损失：发生109460.72元，其中铜铝杆回炉成本费用较高共70000元。
质量成本趋势报告
对质量成本的每月分析和报告只是反映了当期的质量成本。由于质量成本的发生与当月的实际生产并不呈一种比例关系，必须在较长时间内将质量成本与当期产值联系起来与以往的质量成本产值比进行比较，才能反映质量成本控制情况以及努力的方向。
福建协力所做的质量成本趋势报告有两种：一种是以月份为单位，反映每月质量成本的趋势。一种是以年为单位。质量成本报告可以显示出企业的质量竞争水平和质量成本节约空间。
六板斧：战略性绩效考核体系评价
为配合企业战略管理的实施，使企业的业绩考评真正体现战略管理目标的实现情况，评价各部门和员工的工作是否有力地支持了企业战略管理，福建协力建立了以平衡记分卡为主体、财务指标与非财务指标相结合的战略性绩效考核体系。根据平衡记分卡的主要理念，结合客观实际，从财务层面、客户和消费层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
平衡记分卡在福建协力的实际运用是一种循序渐进的过程。在企业层面建立考核指标之后，再将考核指标分解至各个职能部门。这样，通过测量与部门具体职责相关联的一系定目标来考察部门业绩，从而评价部门经理的工作成果。根据各部门在几个指标上的得分而建立奖金制度，控制效果非常明显。
福建协力建立的业绩评估体系，用于确定业绩是否达到或者超过预定目标，是否偏离了预定目标。衡量企业业绩系统的关键是：要针对目标的优先次序，确定一系列关键指标信息，业绩衡量系统包括一系列反映企业前景的指标：（1）财务指标：盈利能力、资本回报率等；（2）增长指标：单位销售额、产品组合、分销渠道等；（3）经营指标：效率、周转率、生命周期、质量等；（4）顾客指标：市场占有率、顾客满意程度、反馈时间等；（5）创新指标：投放市场的时机、培训措施、新产品或服务的销售额和功能等。
通过对业绩的评估，福建协力管理层发现新产品研发等方面做得不够，并意识到这种不足会影响未来发展，必须加大对技术开发的投入；利润目标不够理想的因素在于销售利润率不理想，更深一步的原因在于，销售价格的下降和生产成本的相对升高。由于客户满意度方面的严格考评，福建协力在客户心目中的地位有所上升，市场占有率及销售收入等均有较好的提升。
战略管理会计要略
战略管理会计最早由英国学者Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出。他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手管理会计数据的提供与分析。
不同的学者对战略管理会计有着不同的定义，但其共同的特征在于，战略管理会计提供并分析与企业战略相关的数据，特别是实际成本、业务量、 市场占有率 、现金流量以及对企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势，具体包括环境审视、竞争者分析、用战略眼光看待内部信息三大要素。
目前管理会计逐渐暴露出封闭性、短期性、狭隘性、单一性和缺乏应变性等弊端，不能适应企业战略管理的要求。而战略管理会计是管理会计与战略管理的直接结合，其特点和优点表现在九个方面，一是着眼于企业的长远目标和全局利益，更注重长期持续的发展战略；二是注重内向性与外向性密切结合；三是关注其主要竞争对手的战略经营方针；四是具有明显的竞争优势观念；五是提供更多与战略有关的非财务信息；六是重视企业组织及其发展，具有动态系统特征；七是对企业效益评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益；八是结果控制与过程控制的结合；九是开放的信息系统。
战略管理会计的主要方法有四种，一是市场和竞争对手分析，涉及四个问题：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
二是产品组合矩阵分析。即把产品的生命周期和市场份额结合起来进行分析，建立增长份额矩阵，把产品分为不同类型，从而采取不同的市场竞争策略。如对于问题产品，一方面应分析问题所在，另一方面要通过一定的方式占领市场，使之发展成为明星产品；对于金牛产品，应采取收益战略，不应再追加投资，应及时获取现金流入；而就瘦狗产品而言，应采取撤退战略，逐步淘汰。
三是质量成本分析。由于信息技术与公司管理实践的发展，全面质量管理、适时制采购与制造系统应时而生。在这种大背景下，为了使产品达到零缺陷，企业需要重视质量成本分析，即从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析。质量成本主要包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
四是目标成本法。通过估算在未来某一时刻产品在市场上的目标价格除去企业的目标利润额，由此得到企业的目标成本；以此成本作为企业成本的最大值，而不是以企业内部估算或实际成本作为目标成本；将目标成本分解至一项产品的每一个部分与生产的每一部门，分解过后的成本就成为各职能部门和员工的目标成本。
目前战略管理会计仅在一些大型跨国公司内使用，国内企业用得较少。与大型企业不同，中小型企业在信息管理、价值链管理、竞争对手分析等方面存在不足。这样，如何在我国中小型企业中运用战略管理会计，以支持企业的战略管理，成为战略管理会计研究的一个重要方向。
质量改善的成本降低空间
质量成本是因为可能或确实存在质量问题而存在的成本。质量成本与两类质量相关的作业有关，一是控制作业，由预防和鉴定等作业组成；二是故障作业。相应于此，控制成本是实施控制作业的成本；故障成本是指一个企业由于实施故障作业而发生的成本，其中，低劣质量产品在交付顾客之前发生的作业叫内部故障作业，反之则归类于外部故障作业。
质量成本可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本四类；同时，质量成本还有显性和隐性两种划分，显性质量成本是质量低劣所导致的机会成本，如失去销售机会、市场份额等；隐性质量成本都是外部故障造成，数额较大，但不易估计。
福建协力意识到，质量改善既可以增加顾客需求，又可以减少成本。
电缆生产企业质量成本数额往往很大，进而成为一个重要的成本节约来源。以交联电缆为例，相关调查质量表明，大多数生产厂家的质量成本都介于销售额的10％至20％，而这方面做得最好的企业，其质量水平却占销售额的3％至8％ ，实际数字与最优数字之间的巨大差异，显示出提高盈利能力的一种广阔空间。
结合现状，有限运用
尽管就战略管理会计的具体内容问题，目前尚没有定论，但大概来讲，可以包括公司战略目标制定、战略成本管理、人力资源管理会计、无形资产战略管理会计、战略性绩效评价、竞争环境分析、价值链分析等。
战略管理会计研究的一个薄弱环节是实际运用问题。福建协力创造性地将战略管理会计的相关理论和方法运用到企业的管理实践中，做出了大胆探索。从福建协力战略管理会计的实践来看，贯穿了战略管理的全过程，即从战略目标的制定到战略的实施以及对战略管理的绩效评估，都作了有益的探索。
应该强调的是，福建协力在运用战略管理会计时，充分考虑到了企业的现状，没有盲目追求大而全，而是针对企业的需要以及企业所拥有的资源，有选择地使用了战略管理会计的一些理论和方法。对中小型公司而言，这一点是难能可贵的，也符合战略管理会计的成本效益配比原则。
当然，由于企业的管理水平与自身资源有限，人力资源管理会计等其他先进的战略管理会计理论和方法，在福建协力尚未得到运用。
篇6
关键词：战略管理;会计
一、战略管理会计的涵义
战略管理会计突破了传统管理会计的局限，是对传统管理会计的开拓和发展。“战略管理”顾名思义，是建立在企业长远经营战略上的一种高层次管理模式。战略管理会计是为企业开展战略管理所服务的会计，其从战略的高度，结合企业自身、顾客和竞争者相关因素，既对企业内部的信息进行挖掘审视，也提供企业顾客和竞争者的相关外部信息，从而帮助企业的管理层更好地掌握全局，进行高屋建瓴式的战略思考，从而以此为依据制定和实施企业的竞争战略，最大程度的促进企业价值链的完善和改进，促使企业长期保持相对竞争优势，促进企业的长远可持续发展。战略管理会计突破了传统管理会计的局限，是对传统管理会计的开拓和发展。
二、传统管理会计存在的局限性
在新的知识经济时代，伴随着经济全球化的浪潮，企业经营管理面临的外部环境日益复杂化，企业要想在激烈的国际竞争中获得一席之地，必然要不断创新管理模式、提升管理水平，传统的管理会计在这种背景下不断暴露出不能适应新环境的缺陷和不足，已经满足不了企业战略管理的需要，，主要表现在以下方面：
（一）目标及行为的短视性
传统的管理会计将利润最大化作为企业财务目标，这在一定程度上会导致企业行为的短视性和盲目性。传统的管理会计对于企业一项投资项目的评价仅限于财务角度，对经营业绩的评价也仅仅表现在当期利润上，只注重实现企业短期利润的最大化。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐演变为整体性战略性的竞争，目标及行为的短视性必然会制约企业长期竞争能力的提升，不利于企业长期可持续的发展。
（二）提供的信息缺乏及时性和相关性
随着信息技术以及自动化技术在企业中的广泛应用，企业生产经营所面临的环境发生了很大变化。企业的成本构成中，直接成本的比重在不断下降，固定制造费用的比重上升。大多数企业的固定制造费用和短期业务量没有太大相关性，传统管理会计所提供的成本信息必然会出现很大不准确性。另外，在新的制造环境下，企业的制造周期缩短了很多，对于信息提供的实时性提出了很高的要求，传统的管理会计则不能满足这一要求，难以及时的向管理层提供业绩报告。
（三）提供的信息缺乏完整性
传统管理会计将成本问题作为考虑重点，主要都是以提供财务信息为主。随着世界竞争的日益激烈化，衡量企业竞争优势的指标不再仅限于财务指标，还有大量的非财务指标。传统的管理会计无法为企业提供与战略经营管理相关的一系列非财务指标，例如企业的市场占有率、技术领先地位、顾客满意程度等。提供的信息缺乏完整性，或导致企业管理者对市场、管理战略方面的因素有所忽视，不利于管理者做出正确的战略经营决策。
（四）缺乏重视外部环境的战略观念
在激烈的市场竞争环境下，成功的企业管理战略就是要让企业在长期的竞争中保持领先地位。为了企业战略管理目标的实现，要求管理会计能够准确的对企业在市场竞争中的地位进行反应，并为企业的竞争提供一系列的财务和非财务信息，并且能够跳出会计主体范围，结合其他因素来对企业的竞争优势进行分析，研究企业销售额、利润、现金流量的相对变化。然而，传统管理会计缺乏重视外部环境的战略观念，在信息提供时过于关注企业自身的信息，而不重视结合外部环境进行分析。
三、战略管理会计的内容构成
（一）企业环境分析
环境是企业耐以生存发展的基础，对企业产生巨大的影响。在知识经济时代，高科技技术日新月异、市场竞争日常激烈。因此，正是由于企业经营环境的改变，战略管理会计除了提供的企业内部信息之外，还要包括与企业相关的外部环境信息，例如竞争者、顾客、供应商的信息。
（二）成本动因分析
成本动因是企业各项成本发生的相关要素。从战略高度来看，对各项成本动因进行深入分析，有助于分清具有普遍意义和战略意义的成本动因，从而企业在制定财务战略时，可以有针对性的处理，对于能够实现企业价值增值的项目，可以分配更多的企业资源。
（三）人力资源管理
战略管理会计的核心是从战略的高度分析企业占有的各项财务资源在企业价值链中的相关作用，分析各环节的价值增值与资源耗费。而毫无疑问，对于各相关环节配置不同权重的人力是其重中之中。因此，战略管理会计对于人力资源的重视是前所未有的。
（四）风险管理
风险是企业在经营发展过程中不可避免的因素，随着经济全球化的深入以及知识经济时代的到来，企业所面临的风险类型更加多样化，给企业带来的潜在危害也更大，因此，战略管理会计作为着眼于企业全局和长远利益的管理会计，要将风险因素纳入到其中。战略管理会计可以采用投资组合、并购联营、资产重组等方式来对风险进行分散和化解。
（五）业绩的综合评价
从战略角度来看，企业的外部环境、竞争对手以及内部条件决定了企业整体竞争能力。市场竞争的日益激烈化使得满足客户需求以及取得竞争优势为导向的经营理念成为企业经营战略的核心思想。对于这些问题，传统的管理会计很难给出解决方案，战略管理会计在传统的财务业绩计量的基础上，加入对业绩的综合评价，从而使得业绩评价更加全面和适用。
四、战略管理会计的基本方法
（一）竞争对手分析法
战略管理会计的特点之一就是突破了传统管理会计的局限，可以通过与竞争对手进行分析对比来为企业提供有价值的会计信息。企业能够取得市场优势在很大程度上取决于其如何应对竞争对手。竞争对手是直接的市场参与者，对于企业本身来说，既形成了自身的外部市场环境，对于自身的产品定价、成本节约、技术进步具有极其重要的参考意义。因此，战略管理会计非常重视对于竞争对手的分析，通过对竞争对手多角度、全方位的分析，可以为本企业成本控制、技术升级、内部控制的改进发挥重要的作用。其方法主要包括竞争对手地位分析、竞争对手目标分析、竞争对手优劣势分析以及竞争策略分析等。
（二）作业成本计算法
作业成本法是当前企业进行成本管理科学的方法之一。其基本思路是“作业消耗资源，成本对象消耗作业”。企业通过价值分析，将自身的生产经营过程分解为若干“作业”，通过各作业耗费的资源，累计出形成产品的作业成本。显而易见，在新经济条件与高新技术条件下，作业的多少并仅仅取决于生产时间与原始材料耗费量这些简单指标，更取决于耗费的相关技术开发等隐形的人力物力耗费。作业成本法正是通过这样的思路，来实现成本计算的精细化管理，为全面成本管理奠定了基础。
（三）平衡计分卡法
平衡计分卡法是信息时代企业管理中所提出的一种新的业绩评价和控制方法。与传统的业绩评价方法相比，平衡计分卡法不仅保留了传统的财务指标，还增设了对企业如何通过投资客户、员工、技术与创新等创造未来价值的行为的评价。作为一种新型的业绩评价方法，平衡计分卡法克服了传统货币计量在业绩评价中的局限性，还将顾客、内部经营等财务之外的因素纳入到业绩评级系统中来，其中主要包括财务、内部经营、客户、学习与成长四个相互联系的方面。
（四）产品生命周期成本计算法
随着人们对资源利用以及环境保护等方面的意识越来越强，在企业之间竞争日益激烈的背景下，产品生命周期成本计算法应运而生，其比传统的成本计算方法更加广泛，不仅拓宽了人们对成本的认识范围，还加强了对环境成本、处置成本等的重视，并促使企业重视对这些成本的控制，并提供满足客户全面需求的产品。在知识经济时代，产品生命周期成本计算法对企业确立成本优势有着至关重要的作用。
（五）价值链分析法
企业的生产过程，也就是企业产品从原材料通过若干工序形成产成品实体的过程。很明显，每一步骤，都是一个价值增值过程。因此，对于生产环节进行分析，要注重价值分析，也就是研究各步骤中的产品价值形成，最终形成对客户具有价值的过程。价值链分析重点是要分清增值作业和非增值作业，从管理的思路而言，要尽量压缩非增值作业。同时，除企业内部的价值链分析外，也要注重企业外部的价值链分析，如供应商价值链分析，以降低企业整体成本。
五、结论
战略管理会计是为企业开展战略管理所服务的会计，其从战略的高度，结合企业自身、顾客和竞争者相关因素，既对企业内部的信息进行挖掘审视，也提供企业顾客和竞争者的相关外部信息，进行高屋建瓴式的战略思考，从而以此为依据制定和实施企业的竞争战略，最大程度的促进企业价值链的完善和改进，促使企业长期保持相对竞争优势，促进企业的长远可持续发展。
管理会计属于企业管理的重要组成部分，在企业日常的管理中提出战略管理的指导思想，实现企业在战略意义上的“另类”飞跃，已成为了企业管理者和市场监管部门时刻关注的焦点。2014年10月末，我国财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》，制定并了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，这不仅明确了管理会计体系建设的指导思想和基本原则，也给企业的未来建设提出了管理会计体系的总目标。
参考文献：
[1] 冀晓伟，吴琼.战略管理会计在我国企业中的应用分析[J]. 商业研究，2012（08）.
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作者简介：
经济学博士，管理学博士后，现为南京大学商学院教授、博士生导师。研究方向：管理会计，财务与资产运作。
在全球经济一体化，盈利模式微利化、市场竞争激烈化的环境下，通过综合考虑企业的各种具体情况，从利益、制度、文化等多个层面实现管理会计理论的“整合”研究，提高管理会计技术与方法的现实针对性和决策有用性，是当前管理会计研究的一个重要课题。文化管理（Culture Management）已成为战略管理会计中的一项重要工具。文化管理在战略管理会计中的推广应用，为管理会计的创新与发展提供了一种新的思路。
一、文化及企业文化的特征
文化管理的前提是要认识文化的内涵以及企业文化的特征。文化的本质是价值观体系，无论是行为规范还是器物工具，都是某种价值观体系的利用与实现，是其物化形式或现实载体。
1．文化的不同视角
文化具有极为广泛的内涵与外延，从经济学与管理学的角度考察和认识文化，大致可以概括为如下几种观点。
一是将文化归入“非正式制度”范畴，认为文化是影响交易成本的一个变量。诺斯是按照这一思路进行研究的代表，尽管他较为成功地解释了制度变迁，但是他的“意识形态理论”并没有真正确立。这一思路的困难在于文化并不是制度，交易成本范式并不适合分析文化变迁。
二是采取博弈论的分析方法，认为文化变迁是人们多次博弈的结果。例如，埃维纳•格雷夫通过对马格里布人与热那亚人组织发展差异的深入分析，强调了影响行为的价值观的重要性。但博弈理论的自身缺陷制约了研究的深入，因为多次博弈的结果是多个均衡点的存在，而且博弈论的结果基本上是无法进行实证检验的。
三是从认知科学的角度来分析文化变迁。倡导这一潮流的仍然是诺斯，他认为，“将认知科学――制度方法运用于历史，给出了赋予经济史和现今各经济体间迥异绩效以意义的希望。”无疑，探索人类认知与学习的规律对于理解文化现象是有益的，但仅依靠心理学或脑神经科学的研究似乎已经偏离了经济学分析的范畴。
四是将文化归属或等同于知识，试图利用知识理论来解释文化。随着基于人力资本的“新增长理论”的发展，学者们越来越倾向于利用知识来解释经济增长。但对于知识因素的分析面临着重大的困难，迄今尚未给出准确的定义。
在上述研究中，最具有启发性的贡献是道格拉斯•C•诺斯作出的。他通过对意识形态的深入分析，一定程度上解释了文化现象 。诺斯认识到，“一种实证的意识形态理论对于进一步发展交易费用分析是必不可少的。约束性的最大化模型因限于规章及其实施的制约，留下了一个只能通过调节伦理道德准则的力量来缩小的很大的后遗症，伦理道德准则决定着个人作为搭便车者从事活动所需要的费用。”他认为，意识形态是一种节约认识世界的费用的工具，是减少提供其他制度安排服务费用的最重要的制度安排，所以为了使意识形态有效率，它必须相当好地合乎个人对世界的认识。
2．企业文化及其特征
一般企业文化的创立过程分为六个阶段，即：调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。建立企业的特定文化就要发挥其在战略管理中的作用，而企业文化在其发挥作用时，需要一定的物质基础。如，要把文化深入到每一个员工的心里，增强员工的归属感。对此，必须加强文化管理，将企业的价值意识借助于各种手段灌输给员工或潜移默化地对员工进行培训。企业成功的关键因素是企业文化能在公司每个角落贯彻和执行，将员工的思想行为方式纳入到企业文化理念和行为规范中来。这不同于人力资源培训，人力资源培训只是对员工知识、能力的培训，只是提高了员工的工作素质；而文化管理除培训之外，还包括企业的精神、观念及行为活动。通过文化管理使员工感受到企业在尽心尽力为他们创造发展机会，这是体现企业文化的重要形式。企业文化产生作用的主要特点是陶冶和熏染，这也区别于物质性工作、制度性工作中带有强制性和约束性的特点。在各个企业的日常运行中，企业文化管理是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企业内部沟通及其载体，使企业员工达成精神层面的充分交流。为此，一方面要对企业内外部环境进行调整、创新，树立企业精神，从制度上、员工精神上使企业精神焕然一新；另一方面，创造良好的外部环境（包括民族文化环境、政治经济环境、市场环境），通过塑造企业良好的形象并且对外表达，不断增强企业文化的资本含量。
文化管理是对企业意识形态进行的管理。Joynt和Warner认为：“文化能对管理和组织行为产生重大影响。从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境（如果存在的话）。”在中国特殊的企业环境下，企业文化特征具体可以表现为如下几点：
（1）中国人倾向于远离权力中心，从而导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。
（2）中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受模糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人的主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致“人治”大于“法治”。
（3）中国企业表现出很强的集体主义，个人倾向于从道德的角度来解释他们与组织的关系，并且可能对组织产生一种心理承诺和忠诚度，这一点在国有企业尤为明显。
二、文化管理对战略管理会计的影响
美国哈佛大学教授安德罗斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工行为联系起来。文化作为一种非正式制度，它对于调动员工积极性，传播企业思想，扩大知识共享等具有积极的作用。
1．文化管理推动着企业内部控制制度的完善
文化价值源于诚信。阿罗曾经指出：：“信任及类似的价值观，忠诚、讲真话等等，都是商品，它们具有真正实际的经济价值，他们提高制度的运行效率，从而使人们能够生产更多的产品或任何人所重视的东西。”诺斯也深刻地看到文化起着一种类似“资本存货”的作用，是人们为了更节约更快速地行事而储备的。这表明，为了提高企业效益，减少成本耗费，以诚信为本的文化管理在日益激烈的市场竞争中显得尤为重要。对此，在文化管理的推动下，企业以成本控制为重点的内部控制制度得到了进一步的建立与健全。当前和今后很长一个时期，文化管理的重点是要建立全方位的内部控制体系，通过战略管理的手段将管理会计的控制系统深入到企业乃至与企业相关的社会各个领域。这是由内控发展的形势决定的，现阶段以腐败为代表的极端文化，已成为一种投资回报式的思维理念悄然植入人们的心中，并形成会计活动中的一种失控态势。譬如，企业经营者在权力的运用过程中，不是积极地服务于管理职能，而是处处牟取个人或小集团的利益，并有向利益最大化发展的倾向。文化管理一方面要在提高企业诚信度上下功夫，另一方面要促进企业内部控制制度的进一步扩展与完善。诚信度低在会计中的表现是：（1）应收款比率居高不下。在发达的市场经济条件中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0.25～0.5%，而在我国，这一比率高达5%以上，且呈现逐年增长的势头。（2）商业欺诈超常增加。商业欺诈年增长比率已超过30%，据中国消费者协会统计，全国每年有68.4%的消费者受到商业欺诈行为的侵害。（3）逃废银行债务成为一种时尚。据报载，河北某县205家改制企业中，竟有167家以各种名目和手段逃废银行债务，涉及本息3.2亿多元。据2005年中国人民银行广州分行公开曝光的粤、桂、琼三省首批认定的逃废银行债务企业就达105家，涉及贷款本息近60亿。为提高企业的诚信度，文化建设是关键。文化管理有助于人们从价值观体系、思想意识形态上着眼于防范未来，通过构建有效的战略管理会计控制体系提升企业的竞争能力。
2．文化管理的优劣影响企业资本经营决策的成败
按经济学的基本假设，人是自私的且会在一定约束条件下追求自身的利益最大化。我们认为，人类接受某种文化或价值观体系是因为这种文化本身具有给予其拥有者或享用者使用价值的特性。从满足人类需要来说，文化为人们提供了一个认知世界的价值观体系，这个体系将一切事物和行为的价值进行排序，为我们作出选择提供了极大的便捷，减少了人们判断决策的代价 。在全球经济一体化的情况下，战略管理会计在实施资本经营战略过程中，如果不注重文化管理的优化与完善，将有可能导致整个企业战略决策的失败。上世纪80年代日本是世界制造业中心，日本人也开始高调收购美国的资产，其中包括Firestone轮胎公司和好莱坞的哥伦比亚影业公司。但是几乎没有一桩收购案能给日本买方带来预想的收益，大部分日本公司在美国的收购都以惨败告终，Firestone公司和哥伦比亚的收购最后分别损失了10亿美元和32亿美元。并购后的公司没有认真执行优势整合的战略，也缺乏严格治理监督和财务控制，这是收购失败的一些原因。但是，最为重要的原因还是在于合并双方不能克服国民和企业层面的文化差异。通过文化管理，在企业战略决策中充分考虑合并双方的文化差异，是企业战略决策会计的一种重要选择。比如，企业在进行资本经营过程中先收购文化距离较近的公司，随后在具备了一定的兼并收购能力的基础后，再扩大到文化差异大的地区或国家等。
3．战略管理会计要强调“中庸之道”
作为强调和谐理念的“中庸之道”，在战略管理会计实践中的主要表现是，无论是在资源的企业个体生产过程中还是在资源的集团内部分配过程中，企业至少在公开场合中，都力求与同一层次中的其他成员在占有资源的数量和质量上中庸式地趋于一致，既不求过多地领先于其他企业，也尽量不过多地落后于其他企业。从产品生产的角度讲，财产物资等工具性资源的生产与口碑声望等象征性资源的生产，两者并没有严格的界限，而都可以统归为一种实现自我或自我表现的过程。在企业预算战略规划过程中，企业道德（过于保守、不愿意积极进取的预算战略规划选择）或能力（预算规划宏大，而现实表现过低）等方面反映出来的一些企业个体存在的不足，无疑会为众人看不起，很容易被边缘化；但过于出众的企业则更加危险，更可能遭到排挤打击，“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等正是这种文化心理的集中体现。“中庸之道” 的企业战略管理会计（如预算、目标成本管理等），就是要在实践既“克已”，又“克公”，凡事与其他部门保持相当的一致性（协调、沟通），通过适度地压缩自我、隐藏自我来维系自身与众人关系的相对和谐，使企业在集团中获得好的声誉。中华文化强调的“人缘”就是要有“中庸之道”的精髓。对资源的“不争”、“忍让”、“以和为贵”即是一种基于战略的以长远利益为目标的“争”的方式，长期压缩自我、隐藏自我的处世待人方式本质上也是一种保护自我、赢得资源的策略。从工具性资源的角度而言，这点似乎是不言自喻的，长期的隐忍可能在一些关键性的时刻取得极大的工具性收益，而从象征性资源角度来看，当我们评价某人“不为名不为利”的时候，其实他已经获得了最好的“名”，甚至可能是名利双收。战略管理会计的“中庸之道”是企业可持续发展的精神保证。
三、知识文化、知识管理与战略管理会计的扩展
哈耶克认为：“文化既不是自然的也不是人为的，既不是通过遗传承继下来的，也不是经由理性设计出来的。文化乃是一种习得的行为规则构成的传统。”这说明，文化本身也是演进的，文化的多样性是必然的。强调文化的多样性是世界文化发展的基础。在经济全球化条件下，战略管理会计更要重视文化的多样性与差异性。保护文化多样性的前提是认识与尊重文化的多样性、差异性。文化的多样性有助于促进企业的可持续发展。一个优秀的企业文化往往取决于它是否有机会吸取邻近企业及社会集团的经验。
在知识文化与管理方面，经济学家们偏好于对经济增长问题作出解释，会计学家则偏重于知识文化与知识管理。鉴于我国企业文化的特征，企业在选择文化管理的方式或手段时，可以从知识文化入手，通过知识管理与创新，在企业内部形成一种有助于企业上下沟通、消除企业作风的文化管理意识；同时，在风险防范的基础上加大技术开发与创新力度，树立良好的道德风范，积极履行企业社会责任。战略管理会计强调的知识文化，是基于知识创造、知识转化与知识管理的分析视角。
1．企业知识文化的特点
企业获取的知识，可以分为有形知识（explicit knowledge）和无形知识(tacit knowledge)。“有形知识是能够用文字或数字表达，用严密的数据、方程式，显性化程序、方法，普遍的原则等形态，方便地传播、共享的知识”；“无形知识是指它仅为极少数的人所拥有，难以形式化，难以向他人传播并共享的知识”。人们基于主观的洞察、直接感觉、衡量，将这种知识形式融入自身的观念之中，尤其是无形知识往往是通过个人的行动、经验，理想、价值观、情感等而融入人们的知识范畴之中的。这种无形与有形的知识在企业这种组织形式中是相互作用的，这种相互作用被称为知识转换。知识转换从文化管理的视角来考察，具有如下四个特征：
（1）共同化。随着经验的积累、作业组织模式的形成以及技能等无形资产扩展，以及新型的师徒制度、办公自动化等有力地促进了知识的共享。
（2）外在化。将无形知识以明确的方式揭示出来，或者通过创新的知识传授及相互交流而产生的知识外溢等促进企业知识文化的外在化，这一点在企业集群区域的文化管理中最为明确。学习与交流对文化管理是有效的，它有助于促进我国企业组织形式的变革，减少企业最高领导者决策失误带来的损失，这尤其适合于我国国有企业文化改革的现实。
（3）融合化。将各环节有机融合构成一个知识体系，包括融合不同的有形知识及促进新的有形知识的形成等；从微观角度分析企业管理、经营、生产等环节，融合体现了文化管理对企业环节经营的重要性，即知识管理可以通过文化形式的具体化（操作化）来实现知识的传播，同时知识还有助于促进信息技术的整合。
（4）内在化。主要表现为有形知识与无形知识的一体化；学习型组织对于知识文化的内在化具有重要作用。
以上四种知识转换方式，使无形知识与有形知识不断地交织而相互循环，并借助于这些方式由组织创造出更高、更新的知识。这种组织的知识创造形式被定义为知识模式。对此，人们可以从组织的知识创造视角来认识知识文化创造的内涵。组织的知识创造路径一旦被确立，为实施这种路径的管理就十分必要，这就是知识文化管理。其关键是借助于创造性丰富的个人，围绕知识创造提供更良好的条件。知识文化管理可以理解为是对组织的知识创造的目标环境进行整合的产物。因此，即便具备了组织创造知识的目标环境，若没有组织成员的积极行动，组织的知识创造也是不能进行的。这一点就是强调战略管理会计中文化管理的必要性所在，因为管理会计的文化管理十分重视“人本管理”。
完善的组织是通过企业领先战略对组织结构的再造而形成的。通常的组织结构往往是在计划体制与市场体制两极之间摇摆不定的产物，这尤其以我国的国有企业为典型。从知识创造的视角观察，两者并非是相互排他的体制。他们之间是可以互补的，认识这一点很重要。这是因为计划体制能发挥融合化和内在化的效果，市场体制适应共同化和外在化的特性。换句话讲，前者适应于知识的利用与蓄积，后者在知识的共享和创造上效果明显。基于这种思考，完善的组织是计划体制与市场体制相互补充的组织结构。相当于计划体制的是企业内部的经营系统机制，相当于市场体制的是各种项目组织机制，经营系统机制与项目组织机制有机融合构成了基于知识标准（基准）的机制。其形成机理是，知识标准机制是依据上述两个机制创造出来的知识再分类、再构造的产物。但是，知识标准机制作为现实的组织实体并不存在，它内含于企业经营系统、组织文化，或者技术之中。就这点而言，经营系统机制与项目组织机制是有差异的。
2．基于知识管理的战略管理会计控制机制扩展
为了实现组织的知识创造，在整合的组织环境下，将知识体系与组织成员结合起来是必要的。即对组织成员的知识体系的控制引伸出来的概念是必要的，这种概念的作用能达到战略管理会计控制体系提升的目的与效果。这是因为，战略管理会计控制体系的功能在于依据组织目标的理念将组织成员的行动连贯起来，实现企业价值的最大化。下面，依据知识创造理念来探讨如何恰当地设计和应用战略管理会计的控制体系。
诚如前述，组织的知识创造需要重视组织成员的内在作用，即尊重成员的主观能动性。为此，确认组织成员的自我评价，实现组织成员自我功能的发挥是十分必要的。对此，控制与自主性之间就需要加以协调。因此，扩展控制概念的内涵，就可以减少协调的成本。这种扩展的控制概念有经营权控制机制（Diagnostic Control Systems）、剩余权控制机制（Boundary Systems）和信任机制（Beliefs Systems）、交互式控制机制（Interactive Control Systems）等。经营权控制机制是狭义的控制概念，即针对计划进度，说明目标实现的程度；剩余权控制机制是新时期探索激励约束制度建设的控制概念，组织的上层管理者明确地设计一种能让组织成员接受与理解的价值观和方向。剩余权控制机制决定规则的制定，是规范行为的控制系统，剩余权控制机制中的“剩余”概念有助于创新；同时，还可以防止组织成员行为的过激，起到了制约组织行为的功能作用。信任机制是组织的上层管理者向下层管理者传递决策信息时，以战略的不确定性为焦点，依据个人的领导魅力，增强企业凝聚力，通过学习与沟通来把握竞争的威胁与机会。交互式控制机制是指借助于共享与竞争相关的信息，试图通过理解上层管理者的组织目标来最终达到期望的行动。这样，被扩展的控制系统促进了概念的融合化，并被再造与运用。战略管理会计的控制体系必须重视组织成员的权限与责任会计体系的构建。知识管理是适应完善的组织所必需的，战略管理会计控制体系必须强化文化管理的设计。
在完善的组织中，识别出组织成员究竟属于经营系统机制，还是项目组织机制，在知识创造中尤为关键。由于经营系统机制与项目组织机制在业务内容上有所差异，使得所获取的知识也就不同，知识创造的方法也表现出不尽相同。因此，建立在经营系统机制基础上的控制系统与建立在项目组织机制基础上的控制系统进行分类设计应该说是可行的。同时，将两者综合，从全社会管理控制系统中去加以考虑，我们认为也是恰当的。这是因为组织的知识创造路径是围绕知识这三个机制来回运转的，控制系统若不是从全社会整体的视角加以整合，企业发展的生命周期就会受到影响。因此，首先要探讨各机制适合于哪种控制系统。由于经营系统控制具有基本的计划体制的特性，所以经营权控制机制被认为是适当的。项目组织机制因为具有市场体制的特性，剩余权控制机制可能是适合的。知识基准机制不具有具体的组织结构实体，是包含在企业经营及企业文化之中的，因此知识基准机制相对地适合于信任机制和交互式控制机制。这方面的关系图1所示：
当经营权与剩余权整合为组织目标时，组织成员的活动能够遵循目标并加以实现。因此，战略管理会计的控制系统具有综合性，即各种各样的控制系统的目标以及剩余权，通过整合加以设定是可能的。因为组织目标是基于企业文化或理念，以及有关竞争的共同认识而决定的。因此，应将经营权控制机制中的经营权和剩余权控制机制中的剩余权基于企业文化或理念之上，并在有关竞争的共同认识方面加以设定，以保持各种各样的经营权及剩余权之间的整合性。这种思维状态下的控制系统如图2所示。
3．知识创造与战略管理会计的功能扩展
在知识创造中，战略管理会计体系的贡献可以通过以下几个方面表现出来：
第一，通过战略管理会计控制系统贡献于知识创造――间接作用。战略管理会计的许多方法是作为控制系统的规则来体现的。因此，战略管理会计对组织的知识创造的贡献，可以认为是通过综合的控制系统来实现的，这些贡献可以说是面向知识创造的间接贡献。传统管理会计中的各种方法，譬如预算管理、标准成本计算制度等，一旦灵活地投入运用，就能够在目标的实现及业绩的考评等方面产生明显的效果。同时，借助于作业成本管理、资源消耗会计，以及平衡计分卡、经济增加值等现代的管理会计方法，能够进一步提升战略管理会计的控制系统，在企业的业绩考评上可以使企业的绩效与薪酬更加紧密地联结，实现员工激励的目的。
剩余权控制是与经营权控制相反的控制系统，就目前的情况看，战略管理会计体系与剩余权控制机制的互补性不高。即战略管理会计体系尚没开发出能适应剩余权控制机制的方法。因此，当剩余权控制需要量化，特别是采用货币来表示的时候，迫切需要战略管理会计体系的支持。即构建服务于剩余权控制机制的战略管理会计体系是十分必要的。如图2所示，这两种控制系统，在信任机制以及交互式控制机制的结合下，形成了一套融合的战略管理会计控制系统。此时，信任机制以及交互式控制机制成为经营权设定或剩余权设定的出发点，在这一框架体系中，尤其是当经营权或剩余权用货币值设定的情况下，战略管理会计体系是不可或缺的。因此，综合的控制系统采用货币值反映经营权或剩余权时，战略管理会计体系是不可或缺的。
为发挥战略管理会计控制系统更积极、更重要的作用，必须在控制系统中融入企业文化、价值与理念这些抽象的概念，以实现战略管理会计目标的创新或转换。在这个过程中，企业文化、价值、知识等这些抽象的概念和具体的经营权或剩余权的整合是必要的。企业内部有关各种经营权或剩余权统一的寸度仅限于企业范围，在此范围中将企业文化、价值这些抽象的概念用更具体的控制权或剩余权加以融合并展开（具有一定的操作性），在这一点上，笔者认为战略管理会计体系是重要的。进一步而言，组织的知识创造对于企业来讲，最终必须形成并产生出经济价值。也就是说，如果组织的知识创造不能产生经济价值，组织的知识创造对于竞争力的贡献就不存在。因此，当组织成员与组织的知识创造结合的时候，必须拥有经济价值观念，经济价值促进了企业的计量与揭示，借助于经济价值观念也能够看出战略管理会计的重要性。
第二，通过战略管理会计手段贡献于知识创造――直接作用。战略管理会计体系通过综合的管理控制系统对知识创造的贡献是间接的，而作为知识创造的手段，战略管理会计具有直接的贡献。譬如，成本企画在产品的设计阶段，围绕降低目标展开的成本管理，因其在产品设计阶段导入了成本概念，诱发了组织的柔性，提高了管理效率。对此，成本企画的管理会计手段对管理控制所产生的作用，不仅仅是间接的贡献，由于它将设计与成本管理融合，使其转化为知识创造的手段直接对知识创造作出了贡献。此外，采用ABC法的企业，有关作业活动与成本的关系问题的展开与深入，促进了组织成员对成本管理的了解。因此，ABC法本身就具有在组织成员间促进知识的共享与创造的功能（Birkett，1995）。进一步讲，会计信息在交流传播的同时，使参与交流的人们之间，不单纯是获取会计信息，通过围绕这些会计信息的解释或一体化能够增进各自的知识。这种形式的会计信息交流与传播被称为会计沟通（Accounting Talk），它有助于促进组织成员间的知识创造与共享（Ahrens,1997）。
成本企画，ABC以及会计沟通（Accounting Talk）等的例子，说明综合的控制系统不只是借助于会计管理方法，而是对组织的知识创造的直接贡献。着眼于这样的直接贡献，战略管理会计方法自然成为了知识创造的手段。
第三，直接与间接的融合――提升知识管理。如上所述，战略管理会计对知识创造的贡献可分为两类，一类是基于组织成员结合观点上的贡献（通过管理控制的间接贡献），另一类是作为知识创造手段的贡献（直接贡献）。战略管理会计作为一种技术与方法体系，对知识创造具有很高的有用性，它能将这两类贡献以相互补充的形式加以综合。成本企画在诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的知识创造将组织成员结合起来。战略管理会计在综合的控制系统中所起的作用是通过设定的控制权或剩余权来达到的。因此，战略管理会计控制系统能够从被设定的经营权或剩余权中诱导出基于成本企画的目标成本。换言之，将组织成员的行动以灵活的形式加以利用的控制权和剩余权，也是一种作为组织柔性被使用的东西。进一步讲，依据成本企画诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的文化管理将组织成员结合起来。
此外，用会计沟通（Accounting Talk）获取的会计信息，在战略管理会计控制系统中可以借助于经营权或剩余权的形式加以说明。此时，不仅局限于经营权或剩余权，还促进了在这些背景下的企业文化、理念、有关竞争的信息共享。由于企业文化、理念、有关竞争的信息共享与信任机制、交互式控制机制具有同样的效果，所以会计沟通（Accounting Talk）这种知识创造手段作为战略管理会计控制系统的功能起到了积极的作用。换言之，依据会计沟通（Accounting Talk）诱发组织知识创造的同时，能够将组织成员融合于组织的知识创造之中。在这种情况下，知识创造手段的经营方法和综合的控制系统进行了有机的结合，即战略管理会计控制系统实现了知识创造手段和控制方法或手段的一体化。这种一体化，通过控制系统的间接贡献和作为知识创造手段的直接贡献，在互补的方式下融合起来。因此，借助于控制权或剩余权若能将知识创造的手段和管理控制的方法或手段融合的话，战略管理会计系统作为组织的知识创造，可以说具有很高的有用性。
四、结束语
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一、战略管理会计定义的概述:战略管理会计一词的首创者是Sim-monds。他本人也被公认为战略管理会计之父。他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。在他之后，很多学者也都从不同视角阐述了自己的观点。1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文中阐述了自己的观点，他将战略管理会计定义为对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督。
Bromwich关注于最终商品市场。与他不同的是，Wilson等人在《战略管理会计》一书中，进一步明确地将其定义为:“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”换句话说，战略管理会计提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深人分析，以便监视各个期间企业及其竞争者的战略。Wilson主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。1993年Uovindarajan和桑克Shank主要研究了成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述(公式化表达人战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题:价值链分析、战略地位分析和成本动回分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为战略成本管理。Shank将战略成本管理定义为成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段中的一个或多个管理化应用。以上这些关于战略管理会计的文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解，尽管它们之间具有很多的类似之处，但是笔者认为，这正好为我们提供了一个追寻战略管理会计发展、演变过程的线索，而对战略管理会计定义的把握，也应该本着发展的眼光。
二、战略管理会计的产生众所周知，战略管理会计是在市场和经济发展的基础上产生的，但笔者认为市场与经济的因素仅仅是促使其产生的一个外界条件，而真正起到直接推动作用的应该是企业管理理论的发展。因为毕竟，企业存在最基本的目标是出资者财富的最大化，出资者提供企业的初始资本，以制定各种经济决策的方式对企业进行R常管理。而企业中的会计部门最基本的职能是对企业的经济情况进行核算和报告，为出资者提供与决策制定相关的信息。因此，经济和市场的发展作为外部条件最先影响到的是企业的经济运营状况，此时出资者为了能够针对企业外部环境变化作出适当的决策，就会要求其决策支持系统—会计部门进行不断的变化来适应新的外部环境，战略管理会计因此而诞生。所以，研究战略管理会计的产生和发展就不得不由企业战略管理的发展开始。以下将结合企业战略管理的发展，对战略管理会计的产生和发展进行探讨。20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。超级秘书网
自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼一安索夫一安德鲁斯范式。这一阶段被称为经典战略管理理论阶段。其中以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。这一时期的战略管理思维基本是以资源为中心的，即根据企业自身的资源确定企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁。在这种思想的推动下，一方面，传统的管理会计开始变革，引人了作业成本法以加强对企业资源利用的核算，以利用现有的资源创造利润的最大化;另一方面，企业通过自身作业成本法下管理会计信息与竞争对手的比较也可以帮助其识别自身或竞争者的资源优势，这使得二十世纪六七十年代掀起了一场多元化的发展。这一时期战略管理理论诱发了战略管理会计理论的萌芽，企业开始关注自身之外的事务，只有将企业外部因素纳人分析视野，才能够确定企业组织的优势、劣势和环境给企业提供的机会或威胁。而对企业来说最敏感的外部因素首先就是竞争对手。正是在企业战略管理理论对传统“内向型”管理会计的冲击之下，1981年Simmodns由提出了战略管理会计“对企业竞争者管理会计指标的准备和分析”的定义。
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关键词：管理会计；特点；构建
具有战略性的管理会计，通常被称为战略管理会计，它是会计学一个新的分支，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。但是目前，SMA在我国的应用仍属探索阶段，人们对SMA还没有一个清晰的认识。战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。
1 战略管理会计的特征
1.1 战略管理会计提供更多的非财务信息。战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
1.2 运用新的业绩评价方法。传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
1.3 战略管理会计运用的方法更灵活多样。战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。
2 战略管理会计的基本方法
2.1 作业成本法。作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因。依据资源耗费的因果关系进行成本分析。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。
2.2 企业环境分析。传统的管理会计由于受会计主体假设限制，决策分析对象基本上限于企业自身及其拥有的资源。战略管理会计的特点之一就是分析与企业战略的制定和实施相关的信息，不仅包括内部企业信息，而且还包括企业外部相关的信息。企业外部环境因素有：经济因素；政治因素；法律因素；社会文化因素；技术因素；竞争因素等。战略管理会计对于这些环境相关信息搜集和整理的目的在于使企业能够依据环境变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础上。
2.3 竞争对手分析。企业的生存和发展与周围环境特别是激烈的市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜。当代竞争战略建立在与竞争对手对比的基础上，不能准确判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。竞争对手分析从竞争对手的界定、竞争对手成本评估、竞争地位监督3个方面进行。
2.4 预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。
2.5 综合业绩评价。战略管理会计之所以可以弥补传统管理会计的缺陷，重要原因之一就是战略管理会计信息来源极为广泛。传统的财务计量方法受到挑战，需要在业务的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便在更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面，业绩财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来需要经济管理人员进行决策时，象企业组织机构设置、产品开发、市场营销、资源配置、竞争优势、顾客的满意度，产品生命周期等内外部非财务计量指标被更多用于衡量企业业绩，在业绩评价方面起更大的作用。
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现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
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）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1+第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)+第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率+第t年流动资金投资率)
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
1.作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方
