管理体系知识培训范文

导语：如何才能写好一篇管理体系知识培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文关键词：知识管理；学习型组织；企业培训

人类社会进入20世纪末，特别是进入21世纪以来，企业经营环境发生了根本性变化，一是以知识经济为主体的新经济特征逐步形成；二是全球化趋势日益显现；三是信息技术飞速发展，基于互联网技术的网络经济方兴未艾。因此，企业要在复杂多变的环境中生存就必须不断进行技术、制度与管理的变革与创新。在知识经济时代，知识已经成为企业运作与管理的重要资源，知识管理的能力已经成为企业竞争优势的重要来源。在市场竞争环境快速变化的情况下，如何保持企业的竞争优势，扩大企业知识共享范围，拓展企业知识库的广度和深度，将知识管理融入到企业管理特别是培训环节的管理成为企业界的一个热点话题。本文笔者将探讨知识管理与企业培训二者的关系，并分析如何基于知识管理理念建立企业培训体系。

1知识管理简述

1．1知识管理定义

由于知识管理本身具有极大的复杂性，是一个多元化、多层次、多功能的综合物，国内许多专家学者从不同角度定义了知识管理。如，乌家培教授认为知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应，变能力和创新能力。邱均平从广义和狭义两个角度对知识管理进行了分析，他认为广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。

目前国内媒体普遍比较愿意接受知识管理的定义是：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

1．2知识管理内容及流程

1．2．1知识管理内容

知识管理的对象就是知识，而知识又分为显性知识和隐性知识两类，因此知识管理的内容包括对显性知识的管理、对隐性知识的管理以及对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理三方面。对显性知识的管理体现为对知识本身的管理；对隐性知识的管理体现为对人的管理；对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理体现为知识变换模式的建立。

1．2．2企业知识管理流程

本文笔者认为完整的企业知识管理是一个闭环化的流程，即由对知识由生成、收集获取、组织整理到对知识的交流共享、应用与创新的管理。而知识管理的最终目的是交流共享、应用与创新，最终实现知识增值，拓展企业原有知识库的广度和深度，扩大知识库外延。图1显示了企业知识管理的具体流程。

1．3构建学习型组织的必要性

营销学认为企业产品有生命周期，即从未来和目前市场占有率的角度分析产品所处的具体阶段，制定相应的营销决策。本文笔者认为知识也具有生命周期，即从目前和未来的影响角度分析知识的效用，采取不同的方式以掌握不同类型的知识，为未来竞争提前作好准备。图2显示的是知识生命周期矩阵图。

从图2我们可以看出，任何一种知识都会不同程度的对目前和未来竞争格局产生不同的影响，因此，要提高企业在未来市场的竞争力就必须不断学习，自上而下和自下而上在企业内部构建学习型组织，强调基础知识和关键知识的掌握对企业发展的重要性。只有掌握了基础知识，把握关键知识，才能应对复杂多变的市场环境，保持并提升企业未来竞争力。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的快速发展，企业面临的市场环境复杂多变，为了保持竞争优势，企业必须顺应时代变化，不断学习各种新知识、新技术，构建学习型组织。国际许多知识企业，如微软、ibm、施乐公司早已将知识管理理念融入到企业日常工作中，并已建立学习型组织，将员工学习能力作为招聘员工考核指标之一，这些企业重视学习型组织的建立，因为组织学习已成为组织生存与发展的前提和基础。当今世界最成功的企业必定是学习型组织，因为未来持久的竞争能力优化是比竞争对手学习得更快，先于竞争对手掌握关键技术和知识。

2企业培训简述

2．1企业培训模式概述

企业培训模式多种多样，本文笔者对培训模式进行总结归类，下表1是对主要培训模式的介绍。

2．2企业培训的必要性

在市场环境复杂多变的情况下，企业要保持竞争优势就必须将学习理念融入到企业管理中，建立学习型组织企业学习型组织的构建是通过不断的培训强化形成的。同时，由于知识的转化过程包括了对显性知识的管理、对隐性知识的管理和对显性知识与隐性知识变换过程之间的管理，企业培训实际上是对全体组织成员显性知识与隐性知识的管理，通过培训提供员工知识分享与交流的机会，使员工掌握工作的最优方法，提高员工工作效率和个人素质，增强个人和组织的应变力和适应力。

其次，培训可以增强员工对企业文化的认同感和归属感，使员工更好的认同企业文化。许多五百强企业对新进员工都会有较长时间的培训，一方面是为了使新员工尽快融入到组织中，另一方面通过培训也使新员工对企业文化领悟和认同，员工在日常工作中才能将自己置于主人翁地位，与企业生存和发展共进退。

第三，知识经济的发展和高新技术的突飞猛进，使企业面临的竞争环境改变，在未来市场竞争中，要始终保持优势，就必须不断的学习新知识和新技术，如上图2所示的知识生命周期，企业必须尽早把握关键知识，学习有前途的知识，才能使企业可持续的健康发展，而新知识和新技术的学习往往是通过培训完成的。

3知识管理与企业培训的有效整合

3．1我国企业培训目前存在的问题

培训管理工作是一个闭环化的流程，主要包括需求分析、计划制定、培训实施、效果评估4个环节，本文笔者认为目前国内企业培训在以上4个环节中都均在一定问题。

3.1.1需求分析环节

需求分析是指对培训对象、培训目标、培训内容进行分析，为后续培训工作的开展奠定基础，该环节是培训管理工作的起点和重点。目前国内企业在需求分析环节都不同程度的存在问题。

(1)培训需求分析不完善，未将培训目标与组织中长期发展目标相结合，忽略了组织战略目标，培训工作指导性不强。

(2)培训需求往往只结合组织管理层的意志，未将员工个人能力和发展方向与培训工作结合，需求分析往往体现的是组织自上而下的发展和管理需求，未能自下而上的体现组织中员工个人的发展需求。

(3)培训调研不足，国内许多企业在开展培训工作时，往往凭领导层的意志进行，没有对组织进行培训需求调研，这也导致培训工作缺乏针对性。

(4)培训需求分析重视程度不够。许多企业的培训工作是根据近期将要开展的大型项目或过去几个月的经营业绩进行的，培训工作只是针对某一个具体的项目进行，未对公司目前存在问题和长远发展进行深入考虑和分析，造成培训的系统性和规划性不强。

3．1．2计划制定环节

计划制定是指就中长期的培训工作而言制定相应的工作计划，对培训实施的具体步骤进行分解，分阶段的实现培训目标，该环节是培训工作承上启下的节点，既承接需求分析环节，也为培训实施环节提供参考依据。笔者认为该环节存在的问题主要在于培训计划的实时性不强。许多企业未制定培训计划，培训工作根据项目进行或领导层的意志进行，即使制定了培训计划的企业，计划更新也存在一定问题，如未对培训计划进行年度更新，未根据市场环境的变化更新培训计划，未将培训计划与公司或部门年度发展目标相结合。

3．1．3培训实施环节

培训实施是指联系培训机构、组织培训人员参加培训等具体的事务性工作，它是培训管理工作的关键环节。该环节存在的问题主要有以下几点。

(1)培训手段单一，缺乏完整有效的培训系统。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系，在企业的培训机构管理方面，仅有42％的企业有自己的培训部门。同时，培训过于依赖外部培训机构，培训方式主要是传统的课堂教学模式，而利用网络进行学习，特别是采用e—leanring培训方式的企业仍然很少。

(2)培训经费投入不足。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2．2％(职工人均教育经费仅49．5元)，远低于发达国家10％一15％的水平。

(3)培训实施前未进行有针对性的调研，导致培训人员不了解员工培训期望，培训内容针对性不强。如果员工差异性较大将直接影响培训效果。

3．1．4效果评估环节

效果评估是指在进行人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和方法，检查和评定培训效果的环节。该环节存在的问题主要在于评估未能及时跟进、单向评估。

(1)国内许多企业在培训工作结束后，未有效的对培训效果进行评估，培训实践效果差。缺乏培训效果评估体系，企业领导层未能及时了解培训存在问题以及需改进之处，对企业未来的发展毫无促进效果。

(2)单向评估，未对学员学习效果进行评估。一些企业在对培训工作进行评估时，往往只是了解学员对培训机构的认可度和满意度，而未对员工的培训效果进行评估，不能及时了解和掌握员工培训效果。

(3)未能及时跟进员工培训效果。一些企业对员工培训效果的评估往往只是在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，而未对培训工作结束后的一段时期考察员工态度、行业以及工作效果的变化。柯氏四级评估体系建议在培训工作结束后，应从反应、学习、行为、成果4个层面对员工的工作态度、技能、效率等进行全方位的评估，才能全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。图3是本文笔者分析的培训效果评估与培训结束后的时间关系图。

3．2基于知识管理的企业培训体系构建

3．2．1知识管理体系结构

知识管理的体系结构主要包括知识管理主体、知识管理工具和知识管理客体三要素，如图4所示。人是知识的载体，在知识管理三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而有效地开发、传播、共享、创新和应用知识。

知识管理主体主要是指知识主管、知识项目管理者、知识工人以及非专门从事知识管理的人员，这些人员的主要工作职责如图5所示。．

3．2．2构建企业培训体系

图4和图5对构建企业培训体系有所启示，本文笔者认为企业培训体系应从培训方式、培训人员、培训环节三方面进行构建。

(1)培训方式的多样化。随着网络的迅速普及，通过网络进行培训的方式受到越来越多企业的认同。首先利用网络平台进行学习可以节约成本和时间；其次员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工个人可根据自身情况安排学习，不会影响日常工作的开展；再次利用网络学习可以保留学习课件，便于随时查阅。现阶段国内企业的培训方式和途径主要有：传统的课堂教学、e—learning、定期举办的部门知识分享会议、专业学术期刊或培训机构提供的培训、学徒制模式、岗位技能培训、离岗培训。企业需要根据自身实际情况，选择适合自己的培训方式，才能达到理想效果。

(2)培训人员的层次化。企业的财力和资源是有限的，不可能对每一个员工进行全方位的培训，因此在选择员工参加培训时，需将公司资源与员工职位级别相结合，对不同层次的员工实施不同级别的培训，

如图6所示。对于高层员工需注重其管理能力的培养，因此可以投入较多资源对其进行系统培训；对于基层员工主要注重的是其专业技能的提高，因此基层员工的培训需重点关注与岗位职责相关的专业技能培训。

(3)培训环节的流程化。培训管理由需求分析、计划制定、培训实施和效果评估4个环节组成，是一个闭环化的流程，构建企业培训体系需重点关注需求分析和效果评估2个环节。需求分析是培训工作的起点和基础，只有自上而下和自下而上的将管理层意志即公司发展战略目标与员工个人发展相结合，对岗位职责和所需技能以及员工自身素质不足之处进行详细分析，才能制定正确的培训需求效果评估是培训工作的终点和对培训工作实施成败与否的检验，做好了效果评估工作，培训工作才算是圆满完成。培训结束后，通过对受训人员反应、学习、行为、成果的评估，即受训人员的意见、通过培训所获知识和技能是否具有可操作性和实务性、培训后的行为表现和工作绩效及培训对企业产生的影响4个方面制定和完善培训评估机制。

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摘要：在知识经济时代，企业要形成核心竞争力、保持可持续发展，就必须依托员工培训，进行职业生涯管理。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地制定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业绩效提高的双赢局面。

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：

(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；

(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；

(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；

(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

5．建立职业生涯管理实施评估系统，营造培训成果转换环境。基于企业培训的职业生涯管理实施效果评估分为两个层次：第一，个人职业成功评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，具有很强的针对性。受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准，包括成功意味着什么、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。由于标准的多样性，企业应根据员工具体情况来制定个性化的职业生涯设计和管理策略。第二，组织职业生涯管理实施效果评估。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据，在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理，并以此为主要目标进行两个方面的评价：

(1)职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持?是否符合当前的社会观念，为社会环境所接受?

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1、精心策划是贯彻“三标一体化管理体系”的首要条件

按照质量、环境、职业健康安全三个标准的PDCA理论，第一步就是策划。策划对建立一个适用的、有效的、可操作的，同时符合标准要求的一体化管理体系是至关重要的。贯彻“三标一体化管理体系”是一个庞大的系统工程，更要重视前期的策划工作。企业在贯彻“三标一体化管理体系”之前，首先要对企业内部管理情况进行调查，深入了解企业的质量管理、环境管理、职业健康安全管理现状，做好充分有效地策划和设计活动，对实施贯标的工作人员、时间、过程以及其他资源等进行全面细致的策划。在策划的时候，要着眼于大局，从上到下，然后再由下致上去审视，制定出一个对本企业切实可行的实施方案。并根据协调统一、简捷高效、优化实用的要求，在执行贯标实施方案的每一个阶段，都要适时进行策划，如体系文件编写策划、内部审核策划等，特别要注重“三标”整合一体的策划，以保证贯彻“三标一体化管理体系”工作的顺利开展。

2、领导管理意识是贯彻“三标一体化管理体系”的关键

企业贯彻“三标一体化管理体系”的成功与否，领导的重视始终是关键。企业的领导在建立管理体系、制定管理方针、目标、提供资源和设施、组织持续改进及正确处理人员、职责和活动三者间的关系等方面起着举足轻重的作用。因此企业贯彻“三标一体化管理体系”，首先要求企业的领导具有强烈的质量管理、环境管理、职业健康安全管理的意识，具有自觉搞好质量管理服务于顾客、搞好环境管理服务于社会、搞好职业健康安全管理服务于员工的愿望。有的单位在贯标筹备阶段，针对领导干部对贯彻“三标一体化管理体系”工作的认识程度，请专家首先对各级领导干部进行质量意识、环境意识、职业健康安全意识的教育和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理体系基础知识的培训，使各级领导从深层次了解建立完善“三标一体化管理体系”的重要性和必要性。从领导意识上，保证策划的“三标一体化管理体系”实施方案顺利进行。

3、建立文件体系是贯彻“三标一体化管理体系”的基础

建立“三标一体化管理”文件体系，是为企业沟通意图、统一行动提供客观证据，是把企业的生产、经营、服务等各项工作系统化、程序化、规范化，使企业质量、环境、职业健康安全管理手段和方法标准化、法规化，从而达到企业各项管理活动有法可依、有章可循、高效有序。“三标一体化管理体系”文件一般包括法律法规、标准、上级规章和企业的方针目标、管理手册、程序文件、作业文件、记录，还有一些其他外来文件。企业依据国家的法律法规的规定、标准、上级规章的要求和顾客、相关方的要求，编制切合实际、操作性强的体系文件，形成具有重复性使用和可追溯性的文件体系，并加以实施，才能确保管理体系的有效运行。

为了使文件编制工作有序的进行，企业在编制体系文件之前最好形成一体化管理体系编写大纲。对产品实现的总体过程、各个子过程、作业层的管理与控制进行明确的界定，确定生产、经营、服务的一般过程、关键过程、特殊过程以及外包过程；理清各级人员、各部门职责及各专业间的接口，收集企业需要的法律法规和其他外来文件，然后集中技术、生产、经营、服务的专业管理骨干人员参与文件编写。编写人员应根据法律法规、上级规章、标准、顾客及相关方的要求，总结长期以来的管理经验，结合文件编写技巧和要求进行编写。为了编写的体系文件符合实际，具有可操作性，文件前应由上而下、由下而上反复地进行征询和讨论修改，并由各专业总工审核把关，最后形成管理手册，程序文件、作业指导书及记录表格等体系文件，建立起文件化的三标一体化管理体系，为管理体系的实施运行奠定良好的基础。

4、全员培训是贯彻“三标一体化管理体系”的有效保证

企业贯彻“三标一体化管理体系”不是几个部门和几个人的事情，在建立和实施“三标一体化管理体系”的全过程都要体现全员参与的原则，需要企业所有部门和员工来共同完成，需要各部门、各单位以及全体员工的相互协作、共同参与。因此，企业要利用各种宣传工具（书面通知、广播、刊物、黑板报、标语、知识竞赛、网络等）进行宣传发动，使每位员工都了解质量、环境、职业健康安全管理体系和三大标准是什么，为什么要开展“三标一体化管理体系”贯标工作，怎样建立管理体系及其重要性等有关知识。让每个员工接受“三标一体”贯标形式，了解自身岗位和贡献的重要性，以主人翁的责任感发挥个人潜能，增强企业员工的素质和竞争力，全面提高企业管理水平。

“三标一体”管理体系文件化建立和完善的过程，是始于培训，终于培训的过程，也是提高认识和统一认识的过程。培训一般有贯标培训、流程管理培训、环境因素和危险源辨识、评价知识培训、管理体系文件编写培训、管理体系内部审核员培训等等。企业要根据实际需要，有步骤分层次、循序渐进地进行培训，将质量、环境、职业健康安全管理体系标准条款、现代管理基本知识、流程管理基本知识；流程图绘制方法、流程梳理、流程优化技巧、体系文件的编写要求、典型案例分析、环境因素、危险源辨识、评价方法、统计技术、体系文件实施、内部审核的基本原理、过程和审核技巧等教育于不同员工掌握，从而保证贯彻实施“三标一体化管理体系”能结合企业的各项工作顺利开展和不断深入。

5、相融其他管理体系是“三标一体化管理体系”有效运行的根本

企业贯彻“三标一体化管理体系”不能单纯的为了贯标而贯标，应拓宽思路，以贯标为契机，规范企业的其他管理工作。电力企业贯彻“三标一体化管理体系”时，都已经运行了几年、十几年、几十年，都存在着内在运行的管理体系，并在“创一流”活动中，很多企业已经建立了企业标准体系。因此电力企业贯标时可能同时涉及到几个管理体系的问题。根据已经建立“三标一体化管理体系”的电力企业情况分析，基本上都是依照国际先进标准改造、完善和提高企业标准化体系，构建一个符合现代生产、经营、服务的管理体系；这个体系要求能融合企业其他管理体系，在综合管理上科学合理，在专业管理上高效有序，在基础管理上完整规范。

“三标一体化管理体系”要与企业原有的管理体系相融，就需要对企业原有的技术、管理、工作标准和各种规章制度等基础性文件进行清理、修编、完善和整合，进一步理顺管理职责，明确管理权限；清理文件，及时废止过期失效的文件，扬弃旧的，吸纳新的；梳理管理程序，消除管理规定中的矛盾、不和谐，特别要注重防止管理事项类同的文件并列运行的现象发生，消除两张皮；达到管理文件程序清楚，责任明确，接口清晰，内容完整、操作性强，实现标准的唯一性，形成以安全生产为核心，质量管理为基础，融合其他管理体系要求，权责明确、协调一致的现代管理体系，从而促进企业常规工作朝着规范有序的方向提高。

6、管理体系运行是贯彻“三标一体化管理体系”的实质

确保“三标一体化管理体系”的正常运行，是企业贯标工作的重中之重。建立“三标一体化管理体系”的目的是运行，发挥其管理绩效。因此企业要按照体系实施策划，逐步在企业内部推行，通过运行来确认企业管理方针、目标的适合性，流程的合理性，文件体系与所选定的标准的符合程度等情况，发现偏离或存在的问题，及时加以改进，达到管理体系有效运行的目的，提高企业管理效率和效益。在“三标一体化管理体系”运行中，企业要通过内部审核、管理评审或者外部审核等手段，对“三标一体化管理体系”进行监督。在体系运行初期，要加大内部审核力度，增加检查频次，加强监督，发现不合格给于指导、纠正；对体系运行中发现的问题，应要求各责任部门分析原因，举一反三，制定和落实纠正措施；对体系运行中出现的重点、难点问题，要及时汇报予以解决。定期、适时地开展最高管理者主持的管理评审，找出体系运行中存在的或潜在的问题，及时采取纠正和预防措施，确保“三标一体化管理体系”符合策划的安排，避免出现管理体系与实际运行相脱节的现象，从而确保体系运行的有效、适宜、充分。

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关键词：三标一体 整合 管理体系

随着质量管理体系（QMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）、环境管理体系（EMS）标准的推广和实施，为企业带来了良好的发展机遇和参与国内、国际市场竞争的条件。

“三标”一体管理体系是指实施质量、环境与健康安全管理的组织机构、职责、资源、程序和过程等构成的动态管理系统。

一、邢台矿ISO9001、ISO14001和OHSMS18001管理体系整合的必要性

邢台矿于1999年建立质量管理体系（ISO9001），2003年建立了职业健康安全管理体系（OHSMS18001）。由于贯标的时间有先后，又由不同的部门主导管理体系的建立与运行。质量管理体系开始由运销科主管，2005年由于人员的变动，这项职能划拨到企管办。职业健康安全管理体系由安检科主管，体系文件有两套，各类工作记录超过一千份，两个管理体系各自为政，检复，每年都要进行至少两次内审，两次管理评审，两次外审，接待不同的第三方定期审核的队伍与人员，招待费与认证费重复提交，让领导与员工疲于奔命、增加了工作的繁琐。当2010年公司下达《关于建立质量/环境/职业健康安全管理体系》的通知之后，邢台矿还需要重新建立一个环境管理体系（ISO14001），更是无法正常工作，邢台矿决定建立一个适合企业实际情况、又能满足标准要求，所以对质量/环境/职业健康安全体系进行整合。

不同的管理体系的结合是组织现代化管理的需要，是实现组织对产品全过程控制的需要，也是企业节约管理资源、提升管理效率的需要。将三个管理体系进行整合优化形成一个综合的管理体系。

二、“三标”一体的管理体系的架构

邢台矿“三标”一体的管理体系包含了三个层次：1、构建适应“三标”一体管理的组织架构；2、配备专兼职管理人员，形成完整的“三标”一体管理组织体系；3、建立一套完整的“三标”合一的管理体系文件。

邢台矿“三标”一体的管理体系文件由《质量/环境/职业健康安全“三标”合一管理手册》，《机电设备管理程序》和《环境因素识别与评价程序》、《危险源辨识、风险评价及风险控制策划程序》、《外购煤控制程序》等42个程序文件，以各科的管理办法为支撑性管理文件组成。这些文件覆盖了全矿各职能部门、各单位和生产经营的全部过程，体现了全员参与，确保了“三标”一体运行的有效性。

三、构建“三标”一体的管理体系的具体做法

邢台矿成立以矿长为最高管理者、总会计师为管理者代表的贯标领导小组，聘请了世纪万安的老师对矿领导班子、中层干部、基层技术人员进行讲课，组成了以企管办为首的贯标攻关小组，划拨经费，制定奖罚办法， 展开了项目实施。

1、转变观念，进一步提高对质量、环境和职业健康安全管理的认识

虽然邢台矿已经建立了两个体系，但是很多人都把质量、职业健康安全管理与体系活动相分离开，造成资料的重复整理，无法正确运用，针对这种情况，邢台矿首先聘请老师对高层领导进行了培训，让各分管领导对所属的单位的体系活动进行把关与审核，最高管理者在多次会议上强调要认真学习、工作要做实做细，不换思想就换人。通过广泛的宣传、严格的管理，提高了全员对这项工作的认识。

2、建立健全组织机构，进一步进行职责明确划分

成立了以矿长为最高管理者、书记为顾问、总会计师为管理者代表，主持日常工作，任命工会主席为员工代表，各分管矿长为副组长的管理领导小组，以企管办牵头组织对体系的建立和文件编制；各基层单位的行政正职是本部门体系建设的第一责任者，负责本科体系活动的实施和操作性文件的编制，各科设有联络员，协助做好本科的体系工作。

3、搞好体系的教育培训，提高技能

邢台矿针对基层员工开展“双述”活动，岗位描述和手指口述，让每一位一线员工对自己岗位的职责烂熟于心，能够熟悉并且流利的背出自己在岗位应知应会的一切技能，邢台矿发放各岗位的个性化的手指口述卡片。培训教师由内部骨干、矿领导、外部专家担任。培训形式不拘一格，有班前会、班后会，周三周五培训和交流互动。对培训效果的评价一律从严，实行闭卷考试，合格后方能持证上岗。通过培训，使每一名职业对本岗位涉及的人、机、料、法、环、制度、流程、注意事项清楚明白，对于自己认知的问题敢于提出自己的见解与意见，让管理者感到了压力，中层领导在积极提高自己的管理知识与业务水平，彼此形成了一个赶、学、超的局面。

4、成立考核小组，提高文件执行力度，增强体系的有效性

考核小组是由14名内审员构成，涉及安全、培训、企管、机修等多个部门，审核知识经过培训后，有一定的提高，邢台矿定期组织内审员对体系建设情况进行考核，奖惩兑现。在落实上，从来不把体系工作单独进行检查，坚持这项工作与其他工作同安排、同检查、同考核、做到常抓不懈，讲求实效。

邢台矿突出内部审核与管理评审环节，第一次内审中出现的293项问题和第二次内审中出现的261项问题，实行内审员包干出现问题的9-10个单位，经过督促整改，均已完全落实。最高管理者与各分管领导参加管理评审环节，对环节出现的不足进行认真点评，督促各科积极落实各项工作的纰漏，提高了管理评审的有效性。

中国质量协会质保中心于3月22日和4月21日对邢台矿进行了两次外审，得到了审核老师的一致好评，顺利通过中质协质保中心的认证审核。

四、构建“三标”一体的管理体系的效果

1、通过对“三标”一体的管理体系的贯彻实施，企业的所有经营活动都纳入体系管控范围，实现了横向到边、纵向到边的全覆盖管理活动，管理流程清晰，过程透明，管理成本显著下降。

2、工程质量、 产品质量、安全质量、工作质量、服务质量等明显提高。

参考文献：

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实施安全生产风险管理体系需要经过体系建立和体系认证审核两个基本程序。电力企业建立安全生产风险管理体系的基本程序如下。

1.1管理承诺

电力企业的最高管理者做出承诺：自愿接受并带头学习理解安全生产风险管理体系标准；遵守法律、法规；保证提供足够的资源来建立和运作安全生产风险管理体系，使决策付诸实践。

1.2宣贯与培训

学习与培训是建立安全生产风险管理体系的第一步。培训工作分为2个阶段：内审员培训。是以体系建立、文件编写和内部审核等为主要内容，由外部咨询单位对企业的管理层和工作班子进行培训；安全生产风险管理体系的宣传贯彻。以安全生产风险管理体系背景知识和基本知识为主要内容，要求全员培训，由企业自己完成。

1.3制定贯标计划

制定工作计划是建立安全生产风险管理体系的基础。建立安全生产风险管理体系是一项十分复杂和涉及面很广的工作，通常情况下，建立安全生产风险管理体系需要1年以上的时间，因此需要制定详细的工作计划和时间表。与此同时，制定计划的另一重要内容是落实资源需求。

1.4初始评审

初始评审主要包括调查企业现有的安全健康管理机构、管理规章制度、适用的法律法规、组织活动中存在的风险，关键是危险因素的识别、危险评价和危险控制计划的制定。评审的信息将是安全生产风险管理体系设计的基础。危害辨识及风险评价包括：确定危险源(哪些因素会导致事故)；判断谁会受到伤害、严重程度如何；判断事故发生的可能性；确定这些风险如何消除或降低(通过对设施、作业方法、设备或培训的改进是否能够消除或降低这些风险)。以电厂为例，电厂的危险因素主要包括：高处作业、高温环境作业、起重作业、压力容器与管道检修、设备动火作业、电气倒闸操作、锅炉炉膛内检修和升压站维护、油系统作业、金属探伤、化学危险品管理与使用、车辆运输等。根据以上作业活动风险的大小、所覆盖人员的数量等，制订完善的控制措施，以便在作业过程中让员工遵守或督促员工执行。

1.5安全生产风险管理体系设计

企业根据初始评审的结果，确定职业安全健康方针，制订职业安全健康目标和管理方案，确定机构和职能分配，确定体系文件层次结构，提出体系文件清单，体系文件的编写、审定与批准。职业安全健康方针为企业规定了明确的承诺、目标、职责和程序，它是整个体系的灵魂。

1.6文件编写

结合组织初始评审的结果和现有的管理制度，按照安全生产风险管理体系标准的要求进行文件编写。安全生产风险管理体系是一套文侯新文中电投集团南方电力有限公司广东广州510130件化、程序化的管理机制，因此，文件编写是企业建立安全生产风险管理体系不可缺少的内容。一般把安全生产风险管理体系文件分为3个层次：管理手册(包含17个要素)、程序文件、作业文件。编写的文件将作为体系运作的依据。

1.7试运行

安全生产风险管理体系的试运行是将安全生产风险管理体系文件予以实施，检验其适用性、充分性和符合性。在试运行期间，企业应进行协调、监督、考核和信息反馈，并有组织、有计划地进行内部审核和管理评审，通过对试运行中发现的问题采取纠正和预防措施，达到安全生产风险管理体系的初步完善。内部审核是企业对其自身的安全生产风险管理体系所进行的审核，是对体系是否正常运行以及是否达到预定的目标等所做的系统性的验证过程，是安全生产风险管理体系的一种自我保证手段。内部审核一般1年1次。管理评审则是企业领导亲自对体系的现状是否有效地适应安全生产风险管理体系方针要求，以及体系环境变化后确定的新目标是否合适等所作的综合评价。管理评审每年至少进行1次。需要强调的是，安全生产风险管理体系并非抛开企业传统的安全管理模式而独创，它只是把企业原有的职业安全健康管理工作中的计划、组织、实施和检查、监控等活动，集中、归纳、分解和转化为相应的目标、程序和作业文件。

2、电力企业安全生产风险管理体系的认证程序

在建立了安全生产风险管理体系之后，就可以开始策划安全生产风险管理体系认证工作。

2.1体系认证的基本条件

凡申请认证的企业应具备下列条件：认真贯彻执行我国有关安全生产的法律、法规和标准；已建立安全生产风险管理体系，并运行达3个月以上；在过去2年中，每个年度的千人重伤率和千人死亡率低于同行业水平。

2.2认证申请

符合上述认证条件的企业才能以书面形式向认证机构提出申请。书面材料包括：申请认证的范围；申请人同意遵守认证要求，提供评价所需要的信息；企业的一般情况：如名称、地址、性质、法律地位以及有关的人力资源和技术资源等；企业安全健康工作情况简介，包括近2年的事故发生情况；企业安全生产风险管理体系的运行情况等。认证机构在收到申请材料后，对申请材料进行审查。对未通过审查的企业，认证机构会通知申请方进行补充、纠正或重新申请；对通过审查的企业，认证机构确认受理后，将向申请方发放《安全生产风险管理体系审核登记表》，并编制一份审核计划提交给申请方。

2.3认证审核

属于外部审核，它是由国家认可的专门的安全生产风险管理体系认证机构(如国家安全生产风险管理体系认证中心)来进行。根据审核的层次和深度，认证审核又分为初始审核和正式审核。对审核组织推荐通过的企业，认证机构的管理(或技术)委员会在1个月内要专门组织有关成员进行讨论，对其是否能够注册进行审定。对审定通过的企业，则批准注册并签发认证证书；如果审定时不能通过，认证机构向其发放《审核结果通知书》，将审定结果通知受审核的受审核企业。认证机构将每年对获证企业进行1次年度监督审核，获证后的第一年监督审核为2次。此外，安全生产风险管理体系认证证书的有效期一般为3年，3年后将进行复评，复评程序与正式审核认证相同。

3、结语

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一、三个标准的异同

三项标准的目的、对象和适应范围不安全相同。ISO9000标准控制的是预期的产品（服务），以防出现产品、服务的不合格，目的是增强顾客满意；ISO14000标准控制的是非预期的产品和服务，以防出现对环境的破坏，资源的浪费，追求的是社会满意；而OHSAS18000标准控制的是产品和服务的实现过程中各种可能的职业健康安全方面的事故或灾害，追求的是员工及相关方的满意。三项标准的名称相同或相近，但内容差别很大。三项标准体系要素不一一对应。

三项标准的指导思想兼容或一致。三个标准都声明并不刻意限制一个组织将其他管理性标准要素纳入整个管理体系。三项标准的框架结构十分接近或相似。ISO14000与OHSAS18000

标准在结构、章节上是一一对应的，同时在标准附录部分给出标准之间的章节对照表。这有利于企业按照三个标准建立整合型的一体化管理体系。

二、对一体化管理体系的基本认识

一个组织客观上都有一个“自在”的管理体系，但并非都能保持和有效运行，在一个组织内只应建立并保持一个符合标准要求的质量、环境、职业健康安全的一体化管理体系，而这个体系应覆盖组织所有体系情况，一体化管理体系应形成文件，并满足标准要求，在具体内容上应反映本组织的特点，同时满足组织内部管理要求，也要考虑外部相关方要求，应权衡组织和相关方的利益、成本和风险之间的关系，应持续改进、不断提高绩效。

一体化管理体系应做到协调统一、简捷高效、优化实用。应用质量管理八项原则中过程方法、管理的系统方法及基于事实决策的方法，将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。强调预防为主，从管理结果向管理因素转变，因素受控，从末端治理、关口前移、从源头做起，超前管理。强调体系同时满足顾客、社会、员工及组织内相关方要求。强调质量、环境、安全与效益的统一，优质高效、污染预防、减少风险、提高效益、提高效率。

不断追求卓越，增强企业综合竞争能力。依据ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三项标准作为组织的管理模式，具有极强的科学性、系统性、先进性、权威性。组织采用这些标准可帮助企业建立一个高效、系统的管理模式。据三项标准建立的一体化管理体系，按照PDCA循环规律运作，有利于减少要素之间重复工作量、保证提高效能，使专业性管理可帮助企业高效有序，基础性管理规范完整，综合性管理科学合理。质量、环境、职业健康安全三个管理体系都对人力资源有明确要求，要求规定岗位、职责和权限。单独建立体系往往组织机构庞大，人员设置重叠。一体化管理体系则要求统一考虑人员岗位设置，如一岗多责、一职多能，提高综合工作效率。建立及实施一体化管理体系，是对传统管理过程的变革，加强增值的过程，完备支持过程，摒弃不增值的过程，这是过程再造的活动。

三、一体化管理体系的建立及运行

根据ISO9000、ISO14000、OHSA－S18000三项标准建立的一体化管理体系是个动态的、需要不断改进和发展的体系。建立一体化管理体系与保持体系运行并无本质区别，均依据PDCA循环管理模式。体系的每一过程或要素也要遵守PDCA循环模式。建立一体化管理体系针对的是整个组织的运作过程，其涉及的范围以及过程的复杂程度要比单一标准要求过程大的多。

建立一体化管理体系是企业管理的一项创新工程。组织最高管理者应明确导入3项标准的意图及应用范围。高层管理者对这项工作的重要性、可行性及艰巨性要统一认识，形成共识、果断决策。组成一个一体化管理体系的领导小组，成立业务工作班子，作好组织计划及协调工作。要明确领导班子和业务班子的职责。制定整体工作计划。最高管理者应授权管理者代表，组建一个精干的工作班子或机构。一体化管理体系涉及专业知识和能力较强，为此最好由对组织有较深了解并来自不同部门的人员组成。应明确一体化管理体系依赖于各级管理者和全体员工的共同努力，工作班子仅担当的是其中很少一部分专项任务。最高管理者及其他管理者应为体系的建立和保持提供充足资源、办公条件、信息、资金等。

全员培训教育，提高认识。坚持始于教育、终于教育的原则，要了解、理解和掌握ISO9000、ISO14000、OHSA－S18000三项标准的基本知识。分阶段开展培训教育工作，如贯标培训班、文件编写培训班、内审员培训班、质量过程识别、环境因素评价、危险源识别培训班、体系文件实施培训班、体系运行培训班、管理评审培训班等。

实施一体化管理体系是一个庞大的系统工程。在着手建立体系之前，充分有效地策划和设计活动，对建立一个适用的、有效的、可操作的，同时符合标准要求的一体化管理体系至关重要。体系策划设计包括方针目标、管理方案的制定，更主要的是充分考虑三项标准体系要求之间的关系。确定那些要素可以3项标准后2项标准共享，那些要素是必须形成文件的。

一体化管理体系的方针有质量、环境、职业健康安全方针3部分组成，也可以由质量方针、环境、职业健康安全方针目标2部分组成，还可以由3个独立方针组成。制定管理方针要满足三项标准的要求，充分体现最高管理者的承诺并与组织的总方针相一致。质量、环境、职业健康安全目标与指标，要满足各项方针要求，尽量量化，便于考核。

一体化管理体系文件一般包括5个类型：方针目标、管理手册、程序文件、作业文件和记录。在编制体系文件之前要形成一体化管理体系编写大纲。

一体化管理体系运行是个长期和持续的过程。在首次外审的一阶段，可称为体系试运行阶段。体系运行和体系试运行并无本质上的区别，都要求按所建立的管理手册、程序文件、作业文件的要求，整体协调运作，循规蹈矩，并记录有关运行信息。试运行的目的是要在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。组织应加强运作力度，努力发挥体系本身具有的各项功能，及时发现问题，找出总的根源，纠正不符合，对体系给予修订、以尽快度过磨合期。

四、实现电力企业一体化管理的途径

电力系统每个组织都不可能第一次遇到管理体系问题。电力生产企业、电网经营企业可能同时涉及到几个管理体系的问题。最终要构建一个现代生产经营管理体系，这个体系在综合管理上科学合理，在专业管理上高效有序，基础管理上要完整规范。在实施电力企业一体化管理，有不同的途径。一是，从头开始，建立新的一体化管理体系。近年来，许多电力企业实施资产重组。公司化改组和法人治理结构等，原有组织管理体系已不复存在，现有管理体系又很不完善，一些企业参照GB／T19001、GB／T24001、职业健康安全试行标准给出的管理体系要求，逐步建立起一体化管理体系。这种做法其优点就是一次成功、管理到位，为企业以质量、环境、职业健康安全为战略重点和现代企业制度下管理科学相结合打下良好的基础。其缺点是这种做法过程复杂，如果不把握全局和各种体系的特点，容易导致体系失效，甚至走过场，或者又归为某种单一的管理模式之中。二是先建立单独的管理体系，然后再完善一体化管理。这种做法适用于电力企业管理基础薄弱的组织，其优点是由简单到复杂，先建立一个可行的管理体系，待成功后，再把其他管理体系要求融入该体系中。该做法简单易行，容易成功，但耗费时间较长。三是在成功管理体系中融入其他管理体系，发展成为一体化管理。这种做法适用于电力企业中那些已建立了GB／T19001或GB／T24001或GB／T28001

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一、烟草部门人力资源培训管理体系构建的原则

（一）理论结合实践

针对员工进行培训管理必须要始终坚持理论与实践充分结合的原则，采用理论进行实践分析，再利用实践来进行理论的验证，这就必须要基于企业与员工的现实需要，综合考虑相应工作岗位的需求与特点，保障通过培训，能够让广大员工通过工作实践来进行相关知识的检验。

（二）因材施教原则

组织培训工作必须要基于广大员工本身的性格特点与专业水平，从其实际情况着手，保障培训的进度、深度以及广度能够满足员工的接受能力与知识体系。与此同时，还应当综合考虑员工之间存在的差异性特征，遵循因材施教的基本原则来开展培训。

（三）注重实效原则

实效性是培训的重要目标，培训成效的好坏、培训成功与否直接涉及到烟草行业自身改革的进程与质量，这就需要构建一套符合自身实际情况的人力资源培训管理体系，综合参考培训的相关资源、培训对象实际情况、培训内容以及培训目的等因素来开展。

二、烟草部门人力资源培训管理体系构建的思路

SATE培训管理模式的建设主要包含效果评估机制(EffectEvaluatingMechanism)、成果转化机制(PerformanceTransferringMechanism)、需求分析机制(DemandAnalyzingMechanism)以及管理者支持机制(ManagerSupportingMechanism)[2]。

三、烟草部门人力资源培训管理体系的构建途径

（一）构建领导支持的体系

根据相应级别构建烟草部门人力资源培训的交流体系，切实保障各个级别人员之间能够进行有效的沟通。在领导支持体系当中，高层管理层的责任主要在于向烟草培训机构提出相应的培训方案与经营发展目标，最终的人力资源培训实施目标与方案则是通过培训机构来进行制定，并且还必须要对烟草行业发展经验与培训情况之间的联系进行充分的研究，把广大员工从其他人力资源培训当中获取的有益信息资料反馈给广大管理层，并提出有关培训转化与知识迁移的相关内容[3]。有关的管理层与培训员工则应当进行深层次的会议讨论，针对培训过程中出现的各类问题制定相应的优化方案，为未来培训工作的开展打下坚实的基础。

（二）需求培训分析体系

是否能够真实、客观的制定需求分析报告，涉及到整个培训方法、培训内容以及培训考核标准设计的科学性，同时也是保障培训获得成功的重要基础。然而由于烟草企业表面的培训需求基本上都属于具有短期性、随意性的需求，无法为培训效果的有效评估以及未来培训需求的规范提供客观、有效的信息保障。一般来说，科学合理的培训需求分析应当包含以下几点内容：①烟草企业的发展目标与组织构架；②烟草企业内部员工的行为规范与处理业务的举措。③管理层对于内部员工绩效的相关要求。④客户的相关需求。⑤内部员工所进行的自我评价。

（三）构建培训需求体系

基于制度化模式的基础上之上来进行人力资源培训需求评估体系的构建，必须要建立在针对培训人员、培训部门以及培训任务实施综合性分析的基础上。面对我国经济发展已进入“新常态”这一现状，烟草机构应当进行深入的改革创新，注重彰显自身的创新管理方案。鉴于此，各个烟草机构必须要在今后的发展过程中将改革创新作为重要的战略方向，将自身的经营战略当作未来发展的努力目标，积极、主动的组织安排能够达成经济效益与社会效益的人力资源培训项目，特别是一些专业技能性层次高、市场发展潜力大的项目，在综合考虑员工的实际需求来制定相应的培训方案，其能够有效帮助内部员工在内心树立良好的职业道德思维，使得培训真正实现渐进式、全面化的目标[4]。

（四）构建培训激励体系

有效的激励是保障培训项目成果的重要保障。因此，烟草企业应当在日常的工作中逐步指引内部员工构建自身职业生涯的发展规划，鼓励员工从低级目标的实现过度到高级目标的实现，使得每一个员工都可以明白自身存在哪些方面的问题，还需要接受哪些方面的培训才可以达成自身发展的阶段性目标。

四、结语

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[关键词]石油化工企业；HSE管理体系

一、前言

石油化工企业是高风险企业，投资大，易发生火灾、爆炸、中毒等恶性事故，一旦发生事故财产损失大，污染严重，因此石油化工企业HSE管理工作尤为重要。能否实现经济、资源、环境的科学协调发展，将直接关系到石油化工行业这一具有高风险行业的前途和命运。全面推行和实施HSE管理体系，建立人性化管理模式，是现代石油化工企业的必然。

HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系的简称，HSE管理体系突出“以人为本、预防为主、领导承诺、全员参与、风险管理、持续改进”的管理思想，正以其科学化、系统化、规范化的管理方法，被越来越多的石油化工企业所推崇。

二、HSE管理体系实施步骤

1.制定切实可行的HSE管理体系文件及规章制度

在建立HSE管理体系前，应编制HSE实施程序文件，制定、修订和完善HSE管理工作所必需的规章制度，强化HSE管理监督机构，合理设置工作岗位，明确各单位和部门的责任及分工。

2.组织对领导干部的培训和对员工的宣传教育工作

领导干部是HSE管理体系的关键，必须举办专门的HSE管理体系培训班，使其获得建立HSE管理体系工作所需的专门知识，并具备HSE管理体系内审员的资格。另外通过对员工进行HSE宣传教育工作使他们熟悉制度、按制度办事，使其主动地加入到推行HSE管理体系中来。

3.HSE管理体系的实施

（1）批准和HSE实施程序，科学地制定安全生产、清洁生产的发展目标和策略，落实各级人员的HSE责任制。

（2）建立部门运行保证机制，保证HSE管理体系按既定的目标和程序运行；开展检查监督和考核绩效工作，激励员工积极主动的参与HSE管理体系工作。

（3）及时对各类应急预案进行分析，并组织演练，发现问题及时修改，使应急预案在动态管理中不断完善。

4.定期对HSE管理体系进行审核

HSE管理体系在运行过程中，管理目标、管理方法与管理效果之间有可能发生一定的偏差。因此，需要定期对HSE管理体系的有效性、适用性进行审核，及时调整体系与现实不相适应的部分，使之更有效、可操作性强，真正与实际工作有机结合起来，达到持续改进，不断完善的目的。

三、HSE管理体系存在的主要问题

1.企业领导没有足够的重视HSE管理体系工作，很多时候只是为了应付上级领导的安排，另外，HSE投入资金渠道不畅，资金如何运作都未有明确的规定，致使HSE管理体系工作开展困难。

2.职能分配不合理，管理有漏洞，组织机构及职责不明确、各部门不能很好配合、日常管理不规范、出现问题无反馈途径。

3.没有落实好属地管理，属地主管的责权利没有统一，全员参与意识差，以人为本、可持续发展的理念得不到有效落实。

4.过分重视HSE书面文件，而对于实质性的本质安全、环保技术、惯例应用技术支持不够完善，风险评价、清洁生产、应急计划与响应等方面落实不够。

5.不注重制度培训和定期评审。制度下发即日执行，缺乏培训宣传过程，员工知其然，不知其所以然；一些暂行制度不能及时评审，长期暂行，影响了企业HSE管理体系的正常运行。

四、相关建议措施

1.坚持“以人为本”的原则，加强HSE管理体系教育培训。HSE管理体系强调了公司所有的生产经营活动都必须满足HSE管理体系的各项要求,为了更好的提高企业HSE管理水平，必须加大企业对员工HSE管理体系的教育培训，使HSE政策、目标、程序广为人知，便于HSE管理体系在企业的顺利实施。

2.强化HSE责任和意识。在决策层面上，要树立正确的安全生产价值观，提升社会责任意识。在管理层，要把“谁主管、谁负责”落到实处，进一步明确部门管理责任，逐步提高管理人员的HSE执行能力，形成“齐抓共管、综合治理”的管理局面。在操作层面上，要提升员工的岗位HSE意识，使员工能够按章操作，提高事故防范和自我防护能力，造就“本质安全型”员工。

3.科学有效管理，落实HSE管理的目标。从风险的识别、预警、评估和控制等方面建立有效的管理机制，并配备科学、实效的应急预案，同时对HSE管理工作进行严格的督查和审核，有利于开展反馈管理工作和及时纠正工作中出现的失误，为管理目标的制定提供科学依据。

4.不断总结和完善，积极吸收国外先进经验。海外石油企业的HSE管理先进性在于强烈的责任心、规范的制度、严格的管理措施以及科学的管理模式，我国石油化工企业为了更好地应用和推广这一管理体系，必须不断地吸收国外先进的管理理念和方法；同时，我们也要根据自身发展特点，不断总结和探索出符合中国特色的管理模式，创新出高水平的管理理念。

五、结束语

HSE管理体系是国际公认的一套科学的安全环境健康管理体系，是一项系统化、持续性管理过程与方法。石油化工企业必须努力克服HSE工作中遇到的困难，建立和完善各项规章制度，不断提高HSE管理的水平，防止重大事故的发生，保护好环境和员工的生命健康，实现企业的安全稳定生产，增强市场竞争能力和企业的可持续发展，为构建和谐社会贡献应有的力量。

参考文献：

[1]龚菊华,都浩.石油化工企业如何加强HSE管理[J].当代化工,2011(2)

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【中图分类号】 R134+.2

【文献标识码】 B

【文章编号】 1684-2030(2010)03-0172-05

为了探索和建立中小企业科学、规范的职业卫生管理机制，有效开展对中小企业的职业卫生管理，对某街道2008年12月注册的中小企业职业卫生管理体系现状进行了初步调查分析。结果显示：中小企业职业卫生管理体系建设有待加强；企业职工卫生防护情况不容乐观；中小企业职工防护素质亟待提高。

1 对象与方法

1.1 调查对象 某街道2008年12月注册的22家中小企业。

1.2 调查方法 调查采用无记名方式进行问卷调查。根据研究目的，自行设计了问卷调查表，以调查企业的基本情况、ISO管理体系认证、职业病危害特征、职业卫生管理机构、职业卫生分管人员业务素质、培训情况以及企业医疗机构的设置情况等为主要调查内容。

1.3 统计分析方法 采用流行病学研究的方法，将经过调查人员审核后符合要求的调查问卷资料输入电脑，应用Excel应用程序建立数据库，采用SPSS 10.0 for Windows软件进行统计分析。

2 结果

2.1 企业职业卫生基本情况 上海市金山区某街道（以下简称某街道）注册经济实体企业22家，均为由上海市石油化工总厂机构改革剥离出来的中小企业，存在职业病危害的企业22家，职工3102人，接触职业病危害作业的1016人，接触的职业危害因素主要为粉尘、射线、苯等。

2.2 企业职业卫生管理体系现状 （1）企业职业卫生管理机构设置情况：设置职业卫生管理机构的企业20家，占91％；未设置职业卫生管理机构的企业2家，占9％。企业职业卫生管理机构主要设置在行政、生产、后勤、人力资源、安全、环保部门等管理部门。（2）企业医务室设置情况：设置医务室的企业2家，占9%；未设置医务室的企业20家，占91％。（3）企业ISO管理体系认证情况：通过ISO管理体系认证的企业18家，占81.8％；小企业未经管理体系认证有4家，为18.2％。

2.3 企业职业卫生管理体系实施

22家中小企业职业卫生管理体系的各项内容中只有职业卫生管理制度、职业卫生档案两项建立率达90%以上，健全率达100%，且只有职业卫生档案在建立健全的基础上执行情况较好，达80%，其他各项内容的建立健全及其执行情况都不容乐观，其中尤以职业病危害事故应急救援预案明显，建立健全率只有22.37%。见表1。表1石化街道22家中小企业职业卫生管理体系 本次调查结果显示90%以上的企业设置了职业病防护设备和个人防护用品，而应急救援设施的设置只有54.55%；同时，设置以上三项防护措施的企业较好使用的分别为50%、72.73%、50%。见表2。表2石化街道22家中小企业职业卫生防护现状 注：：10家企业没有设置应急救援设施职业卫生知信行情况在卫生管理人员中合格率基本达到80%以上，但是实际有行为表现的只达到55.55%；在从事有害作业的人员当中，职业卫生的知信行情况则了解较少，合格率在50%左右。见表3。表3石化街道22家中小企业职业卫生知信行情况

2.4 职业卫生专兼职人员职称学历及接受培训情况 调查企业均配备了职业卫生专兼职人员，其中高中或中专学历10人，占38.5％；大专以上学历12人，占46.2％。企业分管人员学历为高中（中专）及大专以上学历的占86.8％，无职称人员占13.2％。

近3年职业卫生专兼职人员接受过1次以上（含1次）职业卫生法规和专业知识培训的人员仅占全部人员的35.0％，从未经过培训的人数占全部人员的65.0％。经过1次以上培训职业卫生知识知晓率为73.2%，未经过职业卫生知识培训的工作人员知晓率为51.28％，差异有显著性（χ2=4.11，P

3 分析与讨论

3.1 充分认识石化街道中小企业的特征和现状 随着石油股份公司改革的深化，一部分资产从母公司剥离，形成了石化地区中小企业，这些企业虽然已从母体剥离，改制后由于经济效益较差，对存在的职业危害认识不足。这些小企业不仅规模小，而且生存条件简陋，职业病防护设施差，劳动力流动性大，企业注销关闭时有发生。

同时，相比杭州通过调查的70家中型企业、102家小型企业通过ISO管理体系认证的87.1％和63.7％［1］，石化街道中小企业只有81.8％通过ISO管理体系认证的比例略低。企业管理体系通过国家法定认证机构的第三方认证，既是企业管理的科学性、先进性和规范化程度的体现，也是企业参与国际化竞争的必备通行证。从本次调查分析，企业对职业安全健康管理体系认证的认识和积极性都是不高的。

3.2 中小企业职业卫生管理体系建立健全有待加强 职业病防治工作是一项综合性的工作， 有必要建立健全一整套的职业卫生管理体系，建立从下向上的职业卫生信息反馈网络、建立健全并执行职业病防治计划、卫生职业管理制度、操作流程、监护档案、危险因素监测、评价制度以及应急救援预案等职业卫生管理体系，降低职业危害的发生。本次调查显示（见表1）：有相当高比率的企业未建立职业病防治计划、未建立职业病危害事故应急救援预案、未建立职业卫生操作规程、未建立劳动者健康监护档案；同时，相应职业卫生管理制度执行情况也不尽如人意，多项调查指标执行较差企业占30%～60%。有实验表明：职业卫生管理体系是行之有效的，对提高职业病防治工作效果明显（P＜0.01）［2］。

3.3 企业职业卫生防护情况令人担忧 本次调查显示：企业职业病防护设施使用较差的单位比例占30%以上，有10家（占45.45%）企业无应急救援设施。对职业中毒有较好预防作用的个人防护用品的配备和使用率如果未达标，必然存在一旦发生如管道破裂导致毒物外泄、停电导致设施负压吸风装置失灵使反应釜中毒气积聚后外泄等因素引起职业中毒的隐患。对职业病防护设备、应急救援设施和个人使用的职业病防护用品，用人单位应当进行经常性的维护、检修，定期检测其性能和效果，确保其处于正常状态，不得擅自拆除或者停止使用［3］。有防护设施不能正常有效使用、甚至不设置应急救援设施的结果可想而知。

3.4 中小企业的职业卫生管理高级人力资源匮乏，需求突出 本次对中小企业职业卫生法规、知识的知信行调查，从管理人员和从事有害作业的人员进行了一些初浅的调查，反映出中小企业对企业管理人员的要求理应更高、对从事有害作业人员的保护和宣教工作更应细致周到。

职业卫生分管人员的文化素质、专业技术情况显示，中小企业的分管人员低学历、低技术职称人员和无专业人员占较高比例数，从一个侧面反面出中小企业缺乏技术、缺乏人才、职业卫生管理薄弱的现状。

社会总体对职业病的防治意识不强，职工队伍特别是进城务工人员文化素质低，安全意识差，没有系统接受过安全生产教育和职业卫生培训，对生产环境中存在的职业病危害认识不足［4］。本次调查结果有65%的从业人员从未经过职业卫生法规和专业知识培训。

同时，对从事高毒物品的用人单位，应配备专职或者兼职的职业卫生医师和护士［5］，是一个急需卫生行政部门考虑解决的问题。职业卫生管理工作专业性和技术性都很强，中小企业应根据职业卫生工作的需要，合理配置职业卫生管理人员，并进行适当的学习和培训；针对不建或无条件配备专业人员的中小企业，应依托现有的社区服务机构，纳入社区服务的内容。尽可能利用现代科学技术解决、控制、降低职业有害因素的损伤，做好职业健康监护工作，及时掌握职工健康状况，提高企业安全管理水平，加强职业卫生管理和技术服务工作的开展［6］。

4 建议

鉴于石化街道中小企业卫生管理体制比较薄弱、通过ISO管理体系认证的比例较低、管理体系未完全建立健全、卫生防护用品使用以及应急救援设备率较低、卫生专兼职人员业务水平有待提高等方面，谨作以下几点建议：（1）加强街道政府职业病防治工作。针对企业职业危害、职业卫生管理认识不足，街道政府要将职业卫生管理工作纳入政府工作考评，加强对转制企业的监管，特别是对存在职业危害的企业建立职业病防治网络，实行全员、全过程、全方位的安全管理，贯穿生产过程的始终［7］，充分体现政府在职业病防治工作中的主导作用。（2）积极吸收先进的管理经验和管理模式，引进高级管理人才，将职业卫生工作纳入并积极推进企业的“健康、安全、环保”管理体系， 建立健全各项卫生管理制度，通过国家ISO管理体系的认证，建立科学的现代的企业管理体系，实现中小企业的可持续发展。

（3）通过各种形式积极普及《职业病防治法》及其相关法规，宣传职业病防治知识，加强职业卫生知识培训工作，提高中小企业负责人的法制意识和劳动者的维权意识，形成一种共治职业病危害的氛围。（4）适时调整工作方式和目标，对职业病危害进行量化分级管理，着重保护高危人群，针对高危作业大多由外来农民工承担，流动性大的特点，改变健康监护档案的管理模式，创立健康监护信息化管理系统，建立统一数据库，卫生监督部门、职业卫生技术服务机构和用人单位进行联网操作，把劳动者的健康监护资料输入计算机系统，给劳动者发放个人专用IC 卡，凭卡可以随时查阅所需的职业健康资料［8］。（5）充分发挥市场作用，以市场因素来提升用人单位职业病防治管理水平［9］。中小企业应对职业卫生管理人员设置必需的入门资格，建立入门和定期再教育培训的制度，提高企业职业卫生管理人员的管理水平；中小企业的领导干部要起到决策作用，多部门合作，将职业安全健康管理体制纳入日常工作，将其运用于实践，从实践中不断总结，吸取教训并修改完善。（6）做好前期预防工作，加强职业卫生预防性卫生监督工作，防止边治理边“污染”的恶性循环现象的出现［10］。对高毒作业企业、职业病危害因素复杂和危害严重的企业，应重点做好业务培训和技术指导工作。

参考文献

1 王丽华，俞平，王悦. 杭州市中小企业职业卫生管理体系调查及对策研究.中国预防医学杂志，2007，8(5):545-549.

2 金伯坤，吕旭峰，沈逸.常州市化工企业实施职业卫生管理体系的运行效果.职业与健康，2006，22（15）：603-605.

3 中华人民共和国职业病防治法第三章第二十条、第二十三条.

4 汤忆眉，姚建华，王群刚.苏州地区职业卫生管理工作现状分析.上海预防医学，2007，11.

5 使用有毒物品作业场所劳动保护条例.中华人民共和国国务院令

第352号，第三章，第十七条.

6 孔令文. 煤矿企业职业卫生管理工作初探.实用医技杂志，2007，12.

7 张腾，徐幼平，周彪.石化企业建立职业卫生安全管理体系探讨.现代商贸工业，2007，14(34):4473-4474.

8 沈逸，严旭东，黄泽民.常州市职业卫生管理体系初探.职业与健康，2004，20(1):22-23.

篇10

【关键词】煤炭贸易；整合管理；体系建设

当前，我国的经济形势正处于金融危机复发之后进行恢复的一个缓慢而痛苦的过程，经济进入了中低速增长时代。煤炭产业告别了多年的煤炭增长时代，煤炭行业进入了一个更加过剩的时代，整个下行态势非常明显。作为资源型大省的山西，经济增速又是雪上加霜，很多在市场一线的煤炭贸易企业的发展也受到了严重的冲击和影响，处于低位运行的状态。

受近年来全球贸易形势严峻、市场环境恶劣、宏观贸易市场行情低迷、大宗产品价格下跌等不利因素影响，在这样复杂困难的大形势下，煤炭贸易企业的生存现状再次引起各方关注，传统煤炭贸易企业纷纷陷入“零利润”的困境，急需正调整升级进行深度转型。传统煤炭贸易行业除了要进行产业升级，拓展产业链条，创新贸易模式，另辟蹊径寻找利润空间之外，还需要苦练内功，加强企业内部建设，大力推进企业人力资源管理、财务管理、业务监管、风险控制、信息战略、企业文化体系建设，确保企业经营目标实现和持续、快速、有效、协调发展。

煤炭贸易企业整合管理体系建设首先要以制定各部门岗位责任制为切入点，以国际管理标准模式为参考，以企业OA办公系统为平台，将人力资源、财务管理、业务监管、风险控制、信息战略、企业文化等管理体系管理体系整合为相互兼容的整合管理体系，逐步实现整合管理体系一体化有效运行，为企业经营目标的实现提供标准化、国际化、流程化、数字化的管理服务。整合管理体系的建立要以GB/T19001-2008标准为基本模式，融合国际管理标准以及《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制规范――基本规范》等文件、规范，分步建立企业的《质量管理体系 要求》、《管理体系 业绩改进指南》、《环境管理体系 要求及使用指南》、《职业安全健康管理体系》管理标准，并形成整合管理体系模式，如下图：

就企业整合管理体系建设的实施方案来讲，确定目标后，首先是要成立企业体系组织。领导组织将成为企业整合管理体系的建设的管理工作核心，属于企业的一项战略性决策。不仅负责提出建立整合管理体系的目标、总体规划、运行效果要求；负责体系实施方案的审核并督促实施；负责整合管理体系建设中重大问题的研究；还负责各专业管理体系规划、管理方案、管理程序的审批；以及对各专业工作组阶段性工作进行管理评审，提出改进要求等工作。

执行组织则负责整合管理体系建设方案的制定、审核、上报；提出整合管理体系培训方案，做好体系建设专业知识培训工作；负责整合管理体系方案的推进、体系审核、持续改进；协助各专业组推进工作进程，提出可行性建议；负责为各专业组工作提供必要的资源，保证工作进度按计划进行。

与此同时还需要借助专业管理组织制定本专业管理体系工作规划；组织制定专业培训计划；制定体系文件编写计划；组织宣贯体系文件内容；指导相关部门、岗位执行体系文件的管理要求；组织专项管理体系审核，系统查找体系运行中的问题，制定整改措施；落实整改措施，编写体系运行报告，提交管理评审会议。

就实施步骤而言，企业整合管理体系建设总体分为：组织启动、体系建立、体系运行、体系审核、完善规范五个阶段进行。

一、组织启动阶段

任务是启动整合管理体系建设工作，主要是编制企业整合管理体系实施方案，组建整合管理体系领导组、各专业领导组及工作组成员；领导组织召开整合管理体系建设工作专题会议，明确工作目标、计划；制定管理体系培训计划。各专业组制定体系建设工作实施规划；明确文件编写要求；组织各体系专业知识培训；编写《整合管理体系文件编写导则》、《程序文件编写指南》并组织沟通；各专业组制定文件编写计划及编写体系文件目录；统筹落实体系建设工作时间表、责任人；制定体系建设的推动制度和定期沟通制度，计划落实督促制度，工作考核制度。

二、体系文件编写阶段

建立文件化的整合管理体系按照“统筹规划、分部建设、集中协调、交叉审核、不断完善”的方针逐步完成。

每一专业管理体系文件（不包括文化建设体系）包括：管理体系目标；体系组织结构及相应岗位职责；保证管理体系目标实现的程序文件；支持程序文件的工作标准、规范、考核制度等支持性文件；记录体系有效实施的工作记录等部分。

在整合体系文件编写的过程中，各专业组进行本专业体系文件系统学习，确定分管理体系目标；采用 “过程方法”，分析达到体系目标的“管理过程”，制作过程网络图，体现“横向到边、纵向到底”的要求，全方位对管理过程进行梳理，根据专业管理要求找出关键过程及关键控制点；编制各过程的管理程序，规范各过程管理流程，提出管理要求；补充完善支持管理程序的工作标准、规范、制度等文件；设计工作记录，以记录执行管理程序文件运行的过程及结果。

最后，各体系文件编制的同时，需编制《整合管理体系手册》，把不同体系及体系内外相同或相似的要求加以融合，如文件、记录、内审、管理评审、方针目标管理等在多个体系中都有要求，在整合体系中予以合并，在OA系统上进行归口管理，提高综合管理的广度。所谓“个性互补”，是把不同体系及体系内外的个性要求或特殊作用的要素，在整合体系中予以凸显，并相互借鉴运用。形成 “一套制度文本支持多个管理体系”的整合管理体系文件，实现企业的一体化管理。

三、体系运行阶段

体系运行分为文件审定、文件、文件运行等步骤，重要的是要制定培训计划，组织员工学习文件要求，指导相关岗位按文件要求执行文件，做相应记录。

四、体系审核阶段

审核阶段的首要工作是培训管理体系内审员并成立内部管理体系审核组；制定内部管理体系审核计划，落实管理体系文件；实施内部管理体系审核；开具内审不合格项；召开内部审核末次会议，通报内审不合格项，分析评价管理体系文件的及运行中存在的问题，制定改进措施；跟踪落实内审不合格项的整改情况；编制管理体系审核报告，提交公司最高管理层。

五、管理体系改进阶段