财务资金管控措施范文

导语：如何才能写好一篇财务资金管控措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：集团 财务 管控 措施

集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织，其股权关系和管控模式复杂，呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一，任何一个集团成员企业,不管其经营管理能力有多强，经营规模有多大，集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面：预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。

为了能更好地发挥财务管控的作用,必须逐步完善集团财务管控体系建设,其具体措施是：建立全面的预算管理制度，有效的组织与协调企业的经营管理活动；建立资金结算中心，对集团成员实行统一结算，集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度,构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统，支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度，对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。

1 建立全面的预算管理制度

全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一，是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”，一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程，以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径，通过集团公司与各成员企业预算的编制，实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。

2 建立以资金管理为核心的财务管控措施

资金的管理是集团财务管理的核心内容,资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展，设立资金结算中心作为集团财务的职能部门,办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资，为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。

2.1 内部监控功能，集团内部成员企业统一在集团资金结算中心开设账户，资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督,将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。

2.2 盘活、融通资金功能，资金结算中心可以把集团内闲置和分散的资金集中起来，由资金结算中心统一管理，调剂使用，减少资金沉淀、浪费，提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资,也降低了财务费用，减少了财务风险，实现了集团整体利益最大化。

3 建立统一的财务管理制度

在集团内部,统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度 ，既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程,同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任,规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施，提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人，财务负责人对子公司总经理和董事会负责，同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务，一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性；二是加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施。

4 建立集团化、网络化的财务信息系统

集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高，如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递,不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致，就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手，集团各成员企业共用一套财务核算系统，利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统，对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理,从而提高会计信息质量和时效性，为集团的经营管理提供正确依据。

5 建立独立的内部审计制度

5.1 集团建立内部审计的作用

集团内部审计的作用是加强企业内部控制，建立、健全，完善风险管理和集团经营管理的有效性，为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节,集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况,都需要通过内部审计进行检查评价。

5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施

5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式

在集团董事会下设内部审计委员会，安排部署集团年度审计计划和重大事项审计，审核审计计划和重大事项的审计结果；集团设审计部，执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务，并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。

5.2.2 统一内部审计制度管理体系

集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规，结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程，建立规范的审计工作体系。

5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新

随着国民经济的发展，内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展，集团内部审计应逐渐拓展工作重点，实行“全面审计，突出重点”的工作原则，做到事前、事中、事后审计相结合，努力提高内部审计人员的素质，提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平，发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。

通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能，整体的协作共享功能，是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配，实现集团企业规模化、国际化的根本。

参考文献：

[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会，2006，06.

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【关键词】中小企业；成本；管控

中小企业一直是我国经济发展的主要推动力量之一，在当前我国经济逐步进入“新常态”的大环境下，在“去产能、去库存、去杠杆”主要经济任务的驱动下，中小企业需要尽快建立核心竞争优势，在产业整合调整的过程中，不断成长壮大。这其中，做好成本管控至关重要。

一、中小企业成本管控的重要性

1.做好成本管控是提升管理业绩的关键

成本管控主要是指通过对企业业务流程的全周期管控，实现对成本要素的精细化核算，通过数据横向与纵向比较，分析企业成本构成及相关要素的缺陷，并实施改进措施，实现企业低成本运营，促进企业取得竞争优势。对于中小企业而言，成本管控更是企业管理的重中之重。可以说，成本管控是通过一系列管理手段的应用，实现企业成本的逐步降低，进而提高企业的经营利润，形成企业管理业绩与竞争优势。如工程施工企业通过实施询价、招标等采购成本控制措施，有效降低了施工材料成本，这些业绩的取得离不开成本管控措施的实施。

2.做好成本管控是促进规模扩张的基础

中小企业要摆脱“中小”的帽子，关键在于规模扩张。实现规模扩张，需要中小企业通过经济活动的有效实施，不断积累资本，促进企业扩大再生产与多元化投资，实现中小企业向大型企业与企业集团的转变。成本管控通过一系列控制措施的实施，渗透到中小企业的各个业务环节，在提高企业管理效率的同时，使得中小企业的成本利润率不断提升，形成现金净流入，实现资金资本的积累，进而促进企业规模的扩张。如生产制造企业通过营运成本的管控，压缩了对中小企业自身的资金占用，并增加对企业外资金的无偿占用，减轻中小企业的负担，实现了企业资金的积累，为规模扩张打下基础。

二、中小企业成本管控的主要问题

1.成本管控体系相对薄弱

中小企业一般由企业主一人说了算，缺乏现代企业治理结构的搭建，使得在成本管控体系建设方面无章可循。一是有的中小企业实行“一支笔”管理，企业主有相当大的权力，由于企业主信息有限，一旦决策失误，必然造成损失，企业成本管控将无从下手。二是有的中小企业“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前预测分析，缺少过程控制，造成企业成本无管控，放任自流，使得中小企业蒙受损失。三是有的中小企业缺乏内外部交流，即便发现了问题，却难以找到原因，使得成本管控成了无源之水。如有的工程施工企业材料采购部门与财务部门缺乏对采购物资付款条件的沟通，而完全以现金作为支付手段，造成企业已有的银行承兑票据变现较慢，一定程度上造成了企业成本的增加。

2.成本管控意识相对薄弱

中小企业由于规模较小，企业主一般只重视销售量或业务量的增加，而忽视企业成本管控的重要作用，管控意识相对薄弱。一是有的中小企业不重视财务人员，仅聘请两个财务人员，甚至只聘请一位财务人员，使得财务人员人力有限，难以发挥成本管控的引领指导作用。二是有的中小企业财务人员水平有限或仅满足于会计核算，没有发挥财务人员加强成本管控的职业素养，造成人力资源浪费。三是有的中小企业成本管控全部交由财务部门办理，缺乏全员协同管控意识，使得财务部门势单力薄，难以将管控措施推行下去，造成成本管控有名无实，无法发挥降本增效的作用。

三、中小企业成本管控的主要措施

1.加强成本预算管理

成本预算管理是中小企业需要着重加强的财务管理手段。加强成本预算管理，一是做好历史数据积累和行业形势预判，为制定预算年度的成本管控目标提供决策依据。二是做好成本要素分解，将预算目标分解到各要素，并落实到中小企业每个人员。三是做好全员参与，成本预算关系到每个人，而不仅仅是财务人员自己的事情，需要全员参与，并提出意见，作出符合中小企业实际的成本预算。四是做好成本预算的过程控制和后评价，及时采取纠偏措施，保证成本控制目标完成，并做好改进与完善工作。

2.加强管控体系建设

成本管控体系要求中小企业从企业治理结构到业务部门职责有清晰的安排。一是参照现代企业治理结构，建立符合中小企业实际的治理结构，目的在于避免因信息不对称而造成的成本管控失误。二是明确成本管控的部门分工与职责，确保管控落地。如工程施工企业一般以项目部作为成本核算单位，企业应对项目部的成本管控制定目标，并加强现场指导与跟踪，不断修订指标，以保证成本管控到位。三是加强成本管控考核，建立中小企业成本管控目标体系，并结合不断发生变化的实际情况，对成本管控指标定期修订，保证指标符合实际，考核发挥效应。

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摘要城建项目建设关乎社会公众的利益，与人们的生活质量与水平息息相关，为了提升项目管理的质量，必须要加强财务管控，制定相关财务管控措施。

关键词城建项目项目管理财务管控

随着我国城市化进程不断向前推进,为更好地解决城市建设资金不足问题,需要建立城市建设投资公司来对城市资产进行经营运作。文章结合城建投资公司的特征，分析城司目前财务管理的问题、提出对城建项目财务管理进行综合管控、调整财务体系等措施，以进一步适应经济社会和城市建设的发展。

一、城建项目管理财务管控的特点

（一）城建项目管理财务管控的内涵

城市投资建设公司是具有多重性质的经济实体，其具有特有的经济运行模式，首先，公司具有特定的财产权，具备市场主体的基本条件，要按市场经济原则和规律进行投资，搞好经营，实现资金良性循环。其次，由于各城市基础设施具体不同投入-产出关系，要体现市场原则和社会效益原则的共同要求。同时，城建投资是政府财政性支出的重要组成，城建投资公司具有受政府委托进行投资，履行政府职能的特征，相关政府部门必须加强管制，维持建设规模的适度，在提高工程项目建设质量的同时不断降低建设项目的成本，促使项目建设效益的最大化。因此，不同建设项目不可套用单一的财务管控措施，只有结合项目建设与管理的特征，才能制定相应的财务控制策略。

城建项目建设管理财务管控的基本内涵可以概括为以下内容，财务管控运用基本财务管理理论与控制理论，依据有效的约束方式与手段，对项目的财务内容进行控制，从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，以促使工程项目建设的可持续发展，实现企业规模和经济效益的同步增长，企业价值最大。

（二）城建项目建设管理财务管控的原则

1、系统系原则，城建项目建设管理财务管控必须要形成一个较为完整的管理体系，让各项目管理在有效、规范的程序下进行，有效的组织形式对于提升项目财务管控意义重大。

2、全面统一性原则，首先城建项目的财务管控要贯穿于项目的全过程，只有掌控全局，才能显著降低建设成本。形成全员成本控制的理念，调动员工参与财务管控的积极性与主动性，实现全员成本控制。同时城建项目建设管理财务管控必须要将质量成本考虑进去。对项目质量、工期、安全等内容进行统一控制，不能为了降低成本，忽视质量管理，不断缩减建设开支，造成项目建设质量的降低。

3、平衡性原则，从平衡角度考虑，实现成本控制必须要维持综合平衡，财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。

四、利益协调原则，城建项目建设的整个财务管理过程，是一个协调各种利益关系的过程，利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。

企业在进行财务活动时，离不开处理与债权人、职工、内容各部门、债务人、国家（政府）、社会公众等利益主体之间的财务关系。城建投资公司是集城市基础设施融资、建设、经营为一体的经济实体。政府与公司之间是委托投资建设、经营的关系。城市投资公司对所有存量和增量的城市基础设施资产具有法人财产权，这是明确和理顺与市政设施管理单位之间关系的基础。城司可以自营基础设施资产，也可以通过租赁、承包等方式转让基础设施经营权，与现有市政单位形成全资或投资控股关系。从这个角度看，作为城市建设体制改革过程中形成的城建投资公司要在城市建设过程中发挥“统管”作用。

二、 城建项目建设管理在财务管控上存在的问题

（一）城建项目部门的内部控制措施不完善

当前地方政府为多方筹措资金,往往把城建基础设施工程交给多个部门负责，由于项目建设部门对于财务管理与控制的重视度不高，基础管理薄弱。一些建设单位虽然注重财务管理，制定相关管理与控制措施，但是缺乏有效的执行力度，城市项目建设有其专业性，其它部门很难直接介入，由此造成财务部门对其约束性不高，弱化了预算管理。建设管理项目需要较长的建设周期，且资金的投入量较大，所以在资金控制的整个过程，要对资金进行统筹安排，但很多建设项目部门缺乏统筹安排的能力，预算管理能力弱，造成资金浪费，资金管理存在严重空缺。

（二）城建项目建设管理与传统财务管控不匹配

随着时代的发展与建设思想的革新，传统的财务管理与控制措施与当前项目建设的实际不相符，但很多施工单位与项目建设部门缺乏革新思想，仍采用传统的财务管理办法，由此造成财务管理问题的存在。在一般的项目建设中，财务管理采用单列基建帐核算。会计制度按两种方式执行，两种方式执行的会计制度在实际的运作过程中，往往出现不同的会计主体，不在同一个会计主体反映的财务与账目往往缺乏客观公正性，此外，很多项目的财务部门将各项财务项目勉强反映在一个主体内，但具体的核算方式与科目设置存在较大差异，由此造成财务管理存在较大偏差。传统的城建建设项目财务工作，财务人员缺乏对整个项目的统一管理，单单致力于算账与记账，造成财务安全方面的偏差。

（三）财务管控上存在的不规范现象

城建项目建设的招标需要按照有关形式规范进行，很多基础项目在招标时流于形式，缺乏规范性的指导。由于在项目招标方面的缺失，造成建设单位在成本控制上缺乏有效指导，且招标方式的偏差造成投资建设的成本不断上升。项目建设必须要有有效的合同保证，但建设单位缺少法律责任感，签署的法律条款、付款方式存在诸多不完善的地方，这些问题造成管理存在争议，这些争议与矛盾的存在，让管理人员难以控制局面，当出现问题时，很多问题就难以解决。项目建设时，支付与结算必须按照严格的程序进行，各监管部门要加强沟通交流，但现实建设中，很多管理部门之间缺乏协调与沟通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到执行与检查。项目建设完成后，要配合相应的后期工程效益的评价与分析，但很多城建建设项目在财务管控上缺乏有效审批环节，对工程执行的进度与工程的质量管理不到位，造成多方面的预算管理与财务问题的存在。

三、 城建项目建设管理的财务管控措施

（一）统筹布局，对财务进行综合管控

1.城建项目建设中的各项资金应当由建设公司自行合理分配，统筹安排资金调度，城市建设管理部门对项目资金定期进行审查，保证其合理性。

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关键词：资金管控；全面预算；成本管理；标准成本

一、发展历程

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，这是由粗放型生产方式转向集约型生产方式的客观需要，也是企业集团转型升级和国际化布局的必然要求，凸显了资金管理在企业管理中的核心要义和特殊地位。河钢集团历来重视资金管理工作，多年企业资金管理积累了丰硕的经验，按发展历程主要分为三个阶段：

（一）组建以前，初具基础（2008年6月以前）

河钢集团组建成立之前，各成员单位作为当地最大国有企业和工业制造企业，管理底蕴深厚，都积累了丰富的资金管理经验，为后续河钢集团资金集中管理奠定了基础。1.理论积淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯钢经验”，模拟市场价格核算，将成本与效益挂起钩来，将效益与分配挂起钩来，并以成本否决为杠杆，充分调动了广大职工当家理财、精打细算、加强管理、深挖潜力的积极性，进而达到个人增收、企业增效的目的。宏观上邯钢经验的推广，其实已显现由单纯资金运营管理向标准成本核算与资金精准管控有机结合的导向和曙光，微观上极大促进了邯钢、冶金行业甚至工业企业的企业管理、成本效益、资金管理的全员参与意识和主人翁精神。2.统一结算，集中办公。例如：唐钢、邯钢、宣钢、承钢等各主体钢厂都初步建立了资金结算中心，总部机关部室和各下属单位对外付款结算统一在结算中心办理，从形式上已经实现了资金集中管理和业务集中办公。

（二）组建之初，渐进统一（2008年6月—2013年末）

河钢集团自组建以来，继续致力于加强资金集中管理、提升资金运行效率、确保集团整体利益最大化。按照集团组建之初“七统一”（发展规划、资本运作、财务资金、人力资源、市场营销、技术研发和审计监督）的科学管控体系设计架构，河钢集团资产财务部率先梳理制定财务管理制度，成立集团结算中心，引入招商银行CBS（跨银行现金管理平台），统一并规范融资担保业务和资本市场直接融资业务，一系列措施的出台，在河钢集团成立之初财务资金管理过程中发挥了重要作用，效果显著。河钢集团成为国内第一大钢铁企业，综合实力获得各大金融机构青睐，2009年全集团总计获得各大银行综合授信2000多亿元。仅置换高额贷款一项，全集团每年就可节约财务费用达3亿元。

（三）逐步成熟，一体管控（2014年初至今）

2014年，河钢集团进入转型发展的阵痛期，资金管理方面的一些不足也暴露出来。面对严峻形势，以集团总会计师为总设计师、集团财务总监为总掌舵人的财务金融板块众志成城，审时度势，提出了“保安全、调结构、降成本”的财务资金工作思路，借助于“互联网+”“大数据”“大智移云”等新思维，开发了集团内部网络银行系统，构建“跨区域综合票据池”，创建集团“大资金池”，先后设立融资中心、票据中心、管控中心等资金管理专项团队，打出以成功注册DFI为首的资本市场创新融资组合拳，2017年秋末冬初集团经过周密调研、充分讨论后，连发3个专项红头文件（集团〔2017〕86、87、88号）推行资金集中管控，建立起一整套现金流一体化集中管控体系。内部银行自2015年6月正式启用以来，各成员单位间内部结算均通过内行虚拟货币结算，有效节省结算资金占用；资金归集与调度效率显著提升，大大提高统筹运作能力；集团整体负债结构得以持续调整优化，长期融资占比不断提升，为集团发展壮大金融产业奠定基础。一系列创新举措的稳步实施，有的放矢，终结硕果，集团内部银行实现年创效达到6.67亿元。管理的深化和提升，获得国内外金融机构的广泛认可和持续支持，截至2018年，河钢集团获得金融机构综合授信额度近3000亿元，金融资源丰盈。

二、存在不足

通过一系列财务资金管理模式改革和创新，集团加强了对资金的有效管理和控制，提高了资金的使用效率。但由于人员素质参差不齐、人员编制缺乏合理性、财务信息不对称、资金预算缺乏依据等因素影响，财务预算管理机制缺乏可控性，使得资金支出预算不合理，仍然存在一些资金浪费、把关尺度不易界定甚至违规挪用等情况，主要体现在：1．资金预算编制相对滞后。依然使用传统的方式方法，只是通过资金数据进行资料整合，缺乏实际可行性和对称性，对企业实际资金需求缺乏有效评估和预判，资金预算未能完全发挥应有作用。2．执行力度不够，贯彻相对弱化。国企预算具有一定的系统性，执行过程中需要很多归口管理部门的相互配合，但实际执行过程中往往预算的大多数工作都落在财务部门，对预算执行工作重视不够，存在重编制轻执行等情况。3．考核机制尚不完善。虽然都建立了考核管理体系，但没能真正认识到预算管理的重要性，使得考评机制缺乏科学合理性，执行考核工作时也只是形式上将当期相关数据进行简单比较，尤其是奖惩机制落实方面，落实力度相对较低。

三、应用实践

《史记孙子吴起列传》曰：“善战者因其势而利导之。”比喻顺着事物发展的趋势加以引导。随着资金管理工作走向纵深，针对后期存在或新出现的一些问题，结合集团自身财务资金运行现状、发展阶段、资源条件、管理诉求，深入研究作业成本法，坚持“成本对象消耗作业，作业消耗资源”思想理念，结合集团公司成熟的全面预算管理，开始逐步探索资金集中管控与成本预算管理横向联合的财务资金管理方式，以提升资金预算管控的精准性、执行力和贯彻力，主要做法有：

（一）提纲挈领，确定资金管控基本原则

“成本核准，预算控制”原则：实行资金管控与成本预算管理有机结合，推行资金、成本横向联动机制，严格执行全面预算制度，以成本预算定资金预算，以资金预算控制资金支出。“以收定支，量入为出”原则：要求集团所有成员企业的销售收入资金全部上交集团内部银行，对外支付一律申请内行支付指令。“日常经营，内行结算”原则：要求所有内部成员单位间资金往来业务一律通过内部银行进行，不允许用外部资金；对外收付款业务一律提报内行指令。“经营融资，红线分控”原则：要求各子分公司按照系列专项文件要求，严格执行集团资金集中管控政策，要按照实体经营活动和财务金融活动进行分离管理的原则，划定红线，集团公司及所属企业的实体经营活动和财务金融活动实行纵向到底的管控体系。“归口业务，专项审批”原则：要求工资薪酬、工程项目等归口业务，必须取得集团归口管理部门批复后，才能办理财务资金结算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科学预算体系

宋叶适《水心别集》：“论立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挟弓注矢以从之。”意即对准靶子射箭。比喻说话或做事有明确的目的，有针对性，有的放矢。创新推动资金集中管控与成本预算管理有机结合，就是针对当前企业集团资金管理中的现实问题和管理弱项，搭建新型、科学、完善的资金预算管理体系。1.横向建立资金、成本预算沟通机制。通过强化过程控制，实施资金管控与成本管理有机结合，建立起资金、成本横向联合的预算控制体系。加强资金管理人员与预算管理人员横向沟通机制和沟通频率，侧重收付实现制理念的应用。（1）以成本管理确定资金预算。通过标准成本推算原燃料消耗，通过全成本推算动力、人工、财务费用及四要素外各要素项目理论消耗值，然后按四大要素成本和四要素外费用系统分类并模块化确定资金预算，以资金预算确定资金支付限额，超出支付限额部分实行预算控制并限制支付；集团内部银行将确定的资金预算布施于预算管理模块顶层控制塔，预算管理模块顶层控制塔由集团资金管理中心统一维护和监控，在该模块下同一资金名目下、核定预算额度内，各直属子公司内部各下属单位间可以自行调剂该资金明目下预算资金余缺，既便于子分公司预算安排及谋划，提升预算使用效率，又实现集团资金预算精准把握，提高预算管控水平。（2）以现金流确定成本支出及核定当期利润。以当期销售收款确定营业收入金额，以当期资金支出确定各类成本、费用支出，再考虑库存变化、往来款等因素影响，然后推算当期经营利润。（3）规范核定各项名目支出。通过成本核定和资金预算控制，确定各支出名目月度资金支付预算金额，原则上月度资金预算为刚性预算，不允许调整和追加。2.纵向建立月度资金预算申报沟通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人员通过标准成本先核定次月各类成本、费用支出，资金管理人员据此确定当月资金预算，然后到集团当面沟通汇报月度资金预算，形成集团与各子分公司上下纵向协同沟通机制，定稿后的资金预算录入集团内部银行作为月度收支依据，每天、每周进行汇总分析，每月提出修正、完善方案。3.条线化实施归口业务专项负责和审批。通过成本与资金结合的资金预算管控方式，倒逼各子分公司相关部室和业务单位高度重视当期成本控制和当期资金支付，调动起各业务部门条线全员参与，真正做到“全面预算、全员参与”。4.统一协调集团专业公司统采物料结算。各子分公司和各专业公司真正面对面商谈当月资金支付预算，当面确定集团统采和各子分公司自采物料消耗和支付结算金额，一方面确保统采物料的保料保供，另一方面确保子公司向集团统采物料规范结算，切实做到内部结算业务也要“红红脸、出出汗”，各子分公司和各专业公司就集团统采物料当面签订月度资金支付确认书，作为月度资金预算统采结算唯一依据。

（三）防患未然，强化内控和预算执行考核力度

首先，将资金预算执行偏差率正式纳入集团年度经营业绩考核办法，作为集团重点关注的财务指标和价值方向，将集团战略分解落实为具体的、可衡量的、可达到的、有限时的系列考核指标，确保集团战略管控的有效实施。其次，资金管理考核指标与工资薪酬挂钩。具体包括资金预算执行偏差率、融资总量、超上限占用资金等指标，按月进行汇总考评、按月刚性执行兑现，触碰考核的，按照考核目标值下浮该公司月度工资总额，对于“超上限占用资金”等重点考核指标，年终汇总仍占用资金的单位，将下浮当年该公司领导班子兑现薪酬。再次，实行数据汇总统计与考核评价分离制度。资金管理预算执行情况等基础数据由归口的财务部门负责提供，考核评价由归口的企业管理部门负责进行，避免权力过于集中导致的数据造假、利益寻租等情况发生，同时亦做到部门间的业务制衡。第四，审计监察部门进行独立审计。由集团安排资金管控专项审计，审计进驻子分公司期间，所有集团财务资金工作者实行人员回避、业务隔离制度，保证审计独立性。资金专项审计，作为审计监察部门的年度重点工作纳入集团年度经营业绩考核。第五，执行严厉惩戒措施。对违反结算纪律、恶意拖欠或不主动结算的单位，集团采取强制措施办理结算；对违规违纪行为，直接惩治相关责任人员。

四、实施效果

（一）预算执行效率显著提升

通过推行资金与成本横向联合的预算管控模式，尤其是将该项工作纳入集团年度考核体系后，各子分公司对资金管控和资金预算工作的重视程度达到历史最高水平，每月到集团沟通资金预算都一丝不苟，甚至因为某些支出名目的核定达到“锱铢必较”的地步，预算执行效率显著提升，预算偏差大幅缩小，部分子公司逐步出现超额完成销售收入的情况。

（二）非生产性资金得到严控

通过标准成本测算来核定成本、费用资金支出，再辅以实施严格的刚性月度资金预算管控，超预算行为被彻底禁止，调整、追加预算成为历史，一些非生产支出得到有效控制。各子分公司以资金预算执行偏差率为标杆，在核定的资金预算范围内，力争追求月度资金预算高准确率和低偏差率，资金预算执行效果成为子分公司管理水平和执行能力的一个重要体现。

（三）提升财务部门管理职能和角色参与

随着预算工作走向纵深，资金管控达到三个“彻底改变”：彻底改变资金预算就是财务部门事情的旧有局面，彻底改变财务部门就是跟随业务部门、任由摆布“钱袋子”的老旧观念，彻底改变财务部门就是记账算账“账房先生”的传统观念。财务部门角色参与度大幅提升，既调动起公司各部门各单位全员参与预算管理和规划的意识，又提升了财务部门决策支持、管理服务和价值创造能力，为集团公司改革发展和财务金融转型升级提供有力支撑。

（四）财务数据更加真实可靠，为决策者提供坚强后盾

通过成本预算管理与资金集中管控横向有机结合，使得获取的财务信息更加真实有效，使得资金管理更加有的放矢、精准无误；有效实现了三个“更加”：更加深入了解企业最真实生产经营情况、更加全面获取企业最丰富的财务资金状况、更加及时反映企业最突出的财务经营问题，为财务会计向管理会计转型提供基础支撑，为企业决策者战略经营抉择提供最强有力保障。综述，将资金集中管控与成本预算管理有机结合，是资金管理工作结合实际情况的一种创新尝试，能够显著提升企业内部管理水平，对于合理配置企业资源、实现企业发展战略有重要的现实意义。然而，在河钢集团成效显著的措施，在其他企业集团不一定适用；在河钢集团一个下属单位适用的策略，在另一个下属单位不一定完全适用。考虑问题、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《诗经邶风匏有苦叶》曰“深则厉，浅则揭”，意思是涉浅水应撩起衣服，涉深水撩起衣服也没有用，应连衣服下水，比喻处理问题要具体问题具体分析，因地制宜，因势利导。所有管理理念和创新策略的实施，都要因地制宜、因时制宜、因境制宜，具体问题具体分析。

参考文献：

[1]李华甫.对财务管理的地位和作用的再认识[J].冶金财会，1995（11）：8-11.

[2]宝钢计划财务部.强化预算管理完善以财务为中心的管理体制[J].冶金财会，1996（05）：31-42.

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关键词：集团总部；价值最大化；财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

一、 基于价值最大化的集团财务管控的背景

（一）及时规避市场风险的需要。现代企业所处的外部环境日益动态和复杂，并且，随着市场化进程的重点由商品市场向投入要素市场转变，不断地在主动或被动的并购中选择自己的发展道路。

（二）发挥协同效应的需要。由于层级众多、结构复杂，集团公司内部往往存在成员单位各自为政、资源在成员间调动困难、资源配置重复浪费等问题。因此，通过财务管控确保对子公司的有效控制，将各成员单位的资源纳入集团统一的目标、战略和政策的规范引导之下，是实现集团资源集聚整合优势和管理协同优势的关键所在。

（三）实现企业又好又快发展的需要。当今企业整体进入一个转型期，一方面大规模兼并重组实现更快发展，另一方面向集约式经营方式转变实现更好发展。在这个背景下，并购重组过程中，除了文化、战略、人事等方面的整合之外，起点和基点还是财务整合。

（四）构建高效集团管控体系的需要。集团管控战略从管控力度而言，可分为三个级次：财务管控、战略管控和运营管控。财务管控关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作。战略管控是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。运营管控不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。

二、目前管控模式存在的问题

1.未实现真正意义的集团管控。

2.总部对下属公司的经营管控、数据收集、分析还停留在手工操作阶段，经营数据的可视化程度低，管理响应时间过长。而且总部与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中；另外由于种种原因，集团存在一些对会计报表非法的操作处理，这容易造成财务报表财务信息的失真，影响会计资料的真实性，增大了经营风险，影响总部决策及时性及管理意图的执行与实现。

3.资金的调度未完全实现集中和统一，公司层级多，资金滞留下属重庆市外子、孙公司，无法集中管理，不能形成规模；另外各分子公司资金投向不合理，总部与成员企业的投资责任分工不明确，存在“短贷长投”的现象，协同效应低，无法实现规模效益。

4.会计处理方法不统一，财务管理水平参差不齐。

三、集团财务管控模式的定位与战略目标

1.集团财务管控模式的定位。

2.集团财务管控的战略目标。

四、集团管控模式的设想与实施方案

（一）完善财务制度体系。以财务权利和责任为核心的财务制度是企业集团开展财务管控的行为准则，建立统一的财务会计制度，也是企业集团实施科学财务管控的前提条件。为了保障集团整体财务的有序运行，总部应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度。首先是统一会计核算制度，统一主要业务的会计科目及处理方法。

（二）创新财务信息管理。打造财务信息平台，以信息化带动财务决策科学化。选取适合公司的集团管控的ERP系统，在条件不成熟的条件下，可首先实施财务模块。

（三）实施全面预算管理。新型的集团预算一端面向资本市场，另一端与各业务板块实际经营相连接。一是成立以总经理为主任的预算管理委员会，负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算。二是采取上下结合的方式进行预算编制，并通过制定落实预算保障措施，将预算贯彻到经营的全过程。三是严格预算的执行与监督。一方面，要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，另一方面借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理，既保证了预算控制的适时性，也控制了会计信息失真的源头。四是加强预算分析和评估。定期召开预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制中的强项和弱项，制定有针对性的改进措施。在此基础上，根据预算完成情况全面考核和评估。五是发挥预算管理决策、控制和价值导向职能。实行按周利润控制，按月分析考核综合指标，按季度进行滚动预算，实现预算的精细化管理。

（四）加强资本、资金运作。

1.增强资本运营能力。2.建立高效统一的筹融资系统。3.强化资金使用过程管理。

（五）实施全面风险管理。随着产经营与发展中的各种不确定因素的增多，企业面临的风险越来越大，为此，财务应从建立和完善内部控制体系入手，实施全面风险管理，为企业的快速发展提供了有力保障。

1.持续加强风险控制能力，率先启动风险评估机制。持续的自我评估是企业的第一道防线，各单位的管理人员最了解企业的业务和管理流程，应被赋予识别和管理风险的责任和权利，基于这种思想，为了避免风险防范过程中的效率递减，持续提高控制风险的能力，专业管理部门实施全面风险评估大检查，检查的范围从财务延伸到经营管理领域，通过全面大检查，不仅发现了问题、改进了工作，更将风险控制机制引入到企业内部各项管理活动领域之中，加强了全员风险防范意识，提高了企业内控的力度和整体防范风险的能力。

2.强化过程监控，控制经营活动风险。

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一、企业财务风险防范和管控概述

(一)财务风险概述

狭义的财务风险也称为传统财务风险，是指企业用货币资金偿还到期债务的不确定性。传统财务风险实质上是指流动性风险，是一种资产负债结构性风险，很难在市场上化解，只能通过不断调整资产负债匹配关系来解决，如采取建立流动性资产组合等措施。广义的财务风险是指企业在财务活动的过程中，由于各种难以或无法预料、控制的因素作用，使企业实际收益与预期收益发生偏离的不确定性。这样财务风险的概念得到更为广泛的外延，涉及资金筹集、投资、占用、耗费、回收、分配等各环节，包含了筹资风险、投资风险、资金收回风险、收益分配风险及营运管理风险等。广义的财务风险理解有利于经营者充分和完整地认识财务风险的宽度与广度，更适应现代企业管理理念。

(二)财务风险防范和管控的目标和功能

由于财务风险的不确定性，决定了财务风险不可能被完全防范和管控，必须理性认识风险防范和管控的目标。财务风险防范和管控的目标应是协调企业财务风险容量（riskappetite）与战略，增进风险应对决策，抑减经营意外和损失，识别和管理多重贯穿于企业的财务风险，积极实现机会，协调企业改善资本调配。财务风险防范和管控系统应具有如下功能：一是监测功能；二是诊断功能；三是免疫功能。

二、建设投资企业风险防范和管控现状的分析

建设投资企业主要从事房地产开发等项目建设业务，具有投资建设项目具有较强的计划性、投资建设周期长、一般都会跨会计年度、投资金额巨大、投资建设项目业务复杂、财务杠杆率高等特点。经作者对所在地区建设投资企业进行的调查发现，这些企业的财务风险防范大都存在如下问题：(1)没有全面风险管理的企业文化基础，风险防范意识较弱，仅将财务风险狭义理解为财务支付困难的流动性风险。(2)企业没有将财务风险防范和管控措施整合成为一个有机系统，没有量化的、科学的风险识别手段和评估方法，风险应对措施粗放，缺乏事前预警和事中诊断能力。以主观判断为主的风险识别工作失误率较高，往往是在企业财务风险发生之后才被动采取补救措施。(3)企业的突发财务风险应对能力不足，没有建立应急反应机制，若发生对外担保、未决诉讼等或有事项形成的重大风险，往往会使企业陷入严重危机。(4)企业的财务风险管控方法落后，风险防范机制僵化，有的企业甚至还在沿用计划经济时代的资金管理方式和方法，严重不能适应企业不断发展和业务拓展的新常态。(5)重大投资或融资项目的可行性研究中，没有进行必要的财务风险研究，造成财务风险只能治标不能治本。

三、基于某建设投资集团公司的企业财务风险防范分析

(一)实施财务风险防范和管控的基本情况

2014年，某建设投资集团公司（以下简称建投集团）部署财务风险防范和管控系统，防范和管控目标为“及时识别风险、客观评估风险、科学应对风险，重点防范筹资风险，合理保障资金链安全，为企业价值创造活动提供安全保障”。财务风险防范和管控系统的基本思路：首先筛选与财务风险相关的财务指标，建立以财务指标为基础的评测指标体系；然后，根据评测指标的重要性与相关性配置权重进行综合评分；再后，按综合评分分析财务风险发生的置信区间；最后，根据风险等级确定相应的应对措施。

(二)财务风险防范和管控系统的内容

1、评测指标体系对企业偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力等四个方面进行定量对比分析和评判，每个方面由基本指标和修正指标构成，以修正指标对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。(1)偿债能力指标选取“资产负债率”和“已获利息倍数”作为基本指标，选取“速动比率”、“现金流动负债比率”、“或有负债比率”作为修正指标。(2)盈利能力指标选取“净资产收益率”作为基本指标，选取“销售（营业）利润率”、“盈余现金保障倍数”、“成本费用利润率”作为修正指标。(3)营运能力指标选取“总资产周转率”作为基本指标，选取“不良资产比率”“、应收账款周转率”、“流动资产周转率”作为修正指标。(4)发展能力指标选取“销售（营业）增长率”作为基本指标，选取“销售（营业）利润增长率”作为修正指标。2、财务风险评测指标按权重综合评分评测指标实行100分制评分，指标权重依据评价指标的重要性和各指标的引导功能设定，将偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、发展能力指标权重分别确定为50%、20%、20%、10%。3、指标评分方法根据企业实际值与全国国有企业行业标准值对比，按照功效系数法计算指标测评分。功效系数法：各项指标的评价档次分别为优、良、中、低、差五档；对应五档标准值赋予五个标准系数：1、0.8、0.6、0.4、0.2；按以下方法对每个指标计分：上档基础分=指标权数×上档标准系数、本档基础分=指标权数×本档标准系数、调整分=(实际值-本档标准值)/(上档标准值-本档标准值)×(上档基础分-本档基础分)、单项指标得分=本档基础分+调整分；总得分=∑单项指标得分。4、测评标准值确定和修正财务风险测评行业标准值根据国务院国资委的年度《企业绩效评价标准值》选择确定，企业根据本地区和本企业实际情况进行适当修正，经董事会批准后应用。5、财务风险等级和置信区间根据评价分数结合定性分析，确定企业发生财务风险的置信区间并推定风险等级：得分X|85分，发生财务风险的置信区间处于[0,15]范围为“优质”级别；得分X为70≤X<85，发生财务风险的置信区间处于[15,30]范围为“良好”级别；得分X为50≤X<70，发生财务风险的置信区间处于[30,50]范围为“中性”级别；得分X为40≤X<50，发生财务风险的置信区间处于[50,60]范围为“危险”级别；得分X<40，发生财务风险的置信区间处于[60,100]范围为“高危”级别。6、定性分析补充验证当置信区间推定财务风险处于“中性”、“危险”、“高危”等级别时，采用定性分析法进行补充验证，避免出现错报或漏报。财务风险联系会议制度。由财务总监召集，财务与各业务部门负责人为成员召开会议，通过沟通验证财务风险发生的概率及危害程度。外部专家调查咨询意见。组织外部财务、法律等各领域专家运用专业方面的知识和经验，通过直观的归纳，对企业发生财务风险的概率及危害程度提出咨询意见。“四阶段症状”分析。对照财务风险“病症”特征，判断财务风险发生的概率及可能所处的阶段。7、财务风险应对机制(1)当企业处于“优质”或“良好”风险等级时，一般不需要采取特别措施；(2)当企业处于“中性”风险等级时，列为关注，将财务指标采集频率提高到每周一次，与业务部门协同进行风险跟踪；(3)当企业处于“危险”风险等级时，启用风险应对和化解措施，将财务指标采集频率提高至三天一次，向管理层提交风险报告，控制非主业投资、对外兼并收购、固定资产投资、债务融资等事项；(4)当企业处于“高危”风险等级时，立即启动应急预案或申请外部救助，测评数据转为实时更新，成立由董事会、监事会和管理层组成的“危机管理委员会”监管企业财务风险危机处理事宜，停止非主业投资和非日常经营性的重大支出事项，严格控制主业固定资产投资和日常经营支出。

四、建设投资企业风险防范和管控改进建议

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（一）内部控制体系不完善

环保企业经常出现会计核算违法违规现象，企业内部控制体系不健全。会计信息不真实，隐瞒真实财务数据，难以综合把握企业的整个财务状况，因而导致会计信息失真，不能反映企业的真实经营状况。国内大多数环保企业内部控制体系不完善，系统性不足，整体性缺乏，这必然导致财务管控体系执行效率低下，长此以往会导致严重的内部控制风险。例如，某些环保企业受成本控制压力的制约，擅自违反内部控制制度规定，将出纳、记账、保管，稽核等岗位由一人兼任，甚至直接由财务负责人经手。

（二）资金管控执行力度不够

近年来，随着国内环保企业的飞速发展，资产规模越来越大，但在资金管控方面的投入力度却无法与资产规模的增长相匹配，资金管控执行力度不够。首先，资金治理失控，环保企业不遵守财经制度，“账外账”、私设“小金库”等现象严重，滋生转移股东资产、偷逃税收、侵吞公款、等现象。其次，筹资失控，使得整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模较大，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。再次，投资失控，使得整个集团的投资规模过大投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大。

（三）财务信息透明度不足，财务人员素质不高

我国环保企业由于部分财务人员缺乏职业道德精神，责任心你不强，并且有些财务人员违反企业的规章制度，自行做事，没有严格执行法律法规，使得企业出现严重的舞弊现象。环保企业的财务数据，比如原始资料、会计凭证等财务信息透明度不高，环保企业编制虚假的会计信息，多报费用少计收入等等，企业管理者难以全面、及时、准确掌握整个企业的财务状况。

二、环保企业财务管控的措施

目前，环保企业所处的经营环境变化万千，市场竞争日益激烈，从而导致其生产经营的持续性、安全性。环保企业要想在挑战与机遇并存中生存和发展，就必须加强其财务管控能力，促进环保企业的健康发展。

（一）建立健全财务管控制度

根据环保企业自身特点来制定合理的财务管控制度，制度应包含环保企业的资金管理筹集、公司的长远发展计划、成本费用控制、资金的合理使用、使用的申请审批等。我们应建立健全财务管控制度，比如资金、成本费用、收入等管理制度和内部控制体系，并要求部门认真贯彻执行，以达到企业价值最大化。在日常经营过程中，应正确登记企业有关的财务状况和经营成果的报表，并填写相应的纳税申报材料，使环保企业能够健康有序的发展。

（二）加强全面预算管理

加强环保企业的全面预算管理，首先要从根本上对环保企业有个全面了解和认识，树立正确、科学的全面预算管理理念。有些财务信息必须从整体上去把握和运筹，做到有计划、有步骤地去预算和管理，这样才能有效地实现企业的经营目标。环保企业的财务管控在实施全面预算管理过程中，要发挥预算部门的职能作用，对于资金的使用，必须提前做好安排和筹划，为企业以后市场的运作打下基础；对于收入、成本、费用等财务状况，逐个进行全面预算，实施严格的考核制度，以防有关财务人员和管理层在其中使坏，打乱企业的健康发展次序，影响企业价值最大化的实现。财务管控过程中，还得加强环保企业的事前预算，事中控制，和事后分析，使环保企业能够健康有序的发展下去。

（三）强化企业员工的财务管控意识，提高财务管理人员的素质

企业选拔人才时，除了要求员工具备较强的业务能力外，还要关注员工的职业道德恪守情况，争取为企业挑选德才兼备的人才。企业管理者应该从企业实际出发，制定科学合理的考核评价制度，在企业运作中实行竞争上岗制度，定期轮换岗位职责，严格职务任期制度的实行。此外，管理者应该加强财务管控方式的创新，关注对财会人员专业技术方面的定期培训，实时更新财务人员的知识结构，保证财务人员能够运用专业知识应对企业新业务的需要。

（四）加强资金管控，提高资金使用效率

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关键词：企业信息化 环境 财务管控模式 设计 运行

目前，新技术、新材料、新能源不断涌现，就IT业来说，新一代信息技术的代表是云计算。云计算使得移动互联网、物联网飞速发展，它是移动应用、互联网、大数据的基础，是新一代信息技术的心脏，也是企业财务管控模式设计和运行的最佳解决方案。由于受企业所处的行业特性、发展战略、经营模式、企业文化等多种因素的影响，企业的财务管控模式设计需要从财务管理涉及的每一个环节深入思考，充分利用云计算技术，遵循内部控制规范的要求，保证管控模式的健康运行，推动企业财务管理的规范化、科学化、精准化。

一、简述企业信息化环境中的财务管控的重要性

1.实现企业资金的合理利用

资金是企业经营正常运行的血液。在企业信息化环境中，如何保证资金使用的安全性，如何提高资金使用的效益性，设计科学的财务管控模式尤其重要。由于网络技术的发展，银行支付手段日新月异，很多企业普遍采用网银进行资金归集、调拨和支付，逐步减少现金支付和支票支付手段，实现资金支付的便捷，掌握资金的流向，保证采购货物或劳务的真实性。此外，企业委托银行理财日益盛行，通过购买银行理财产品，提高资金的收益率。所以，财务管控需要充分了解现代支付手段和理财方式，设计不同层次的权限和管控流程，实现企业资金合理利用的目标和效果。

2.有利于提高财务管理效率

财务核算是财务管理的基础工作之一。但随着财务核算软件的普及，企业普遍建立了会计电算化系统，会计核算人员从繁琐的核算工作中解脱出来，更多地参与资产管理、成本控制、财务分析等活动。在企业信息化环境中，企业在岗位设置和人员配置方面，往往要求财务人员身兼多职，增加了财务管理工作的多样性。同时，财务信息是企业信息的核心，所有的企业信息都与财务信息相关。在实现资源共享的前提下，财务人员需要将各种信息进行加工处理，提供准确的财务信息，从而增加了财务管理工作的复杂性。为了提高财务管理效率，企业需要设计科学的财务管控模式，按照内部控制规范的要求，实行不相容职务分离控制，在信息处理系统中设置相应岗位和权限，设计合理的处理流程。

二、分析企业信息化环境中的财务管控存在的相关问题

1.资金管理过程松散

目前，很多企业都采用资金池方式管理总部和下属企业的资金集中收付，只是通过网银将几个子企业的银行账户挂入总部银行账户进行管理。而一个子企业开立一个基本银行账户外，还存在几个或多个一般结算账户、临时账户、专用账户。这增加了管理资金的难度。同时，资金的收付在每个经营（投资）项目前期就可能发生，其与整个项目经营过程都存在联系，如果资金管理系统没有跟经营业务系统（合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台）及时关联，就存在资金管理的漏洞。这增加了管理资金的风险。因此，企业资金管理过程普遍存在松散的问题。集权后如何分权和管权？企业需要通过制度建设和财务管控模式设计来制衡，使得资金合理利用，提高使用效率，促进企业资源优化配置。

2.财务管控方式过于简单

随着信息化社会的不断发展，财务管理工作呈现出上述的多样性和复杂性。而传统的财务管控方式仍只是人管人或人管机（即主要通过财务人员的主观意识和价值判断参与财务管理的整个过程），由于主观意识或“内部控制人”的干预，财务管理容易摆脱制度的约束，使内部控制流于形式，往往造成巨大的财务风险。而且简单的财务管控方式，只是从财务的角度发现财务领域的问题，对引起跨领域连锁反应的信息处理缺乏必要的手段。在企业信息化环境中，很多信息需要各部门，各专业技术人员协同处理，形成立体的管控模式，多管齐下，才能快速地全面地解决问题，提高经营管理效能。因此，财务管控方式应该采用多种技术手段，不仅要人管机，还要机管人（即结合企业管理制度和计算机信息系统，通过计算机信息系统对每个工作环节的审批权限和稽核关系进行监督和信息反馈），以应付复杂多样的财务管理工作，保证企业经营健康运行。

三、探讨企业信息化环境中的财务管控模式设计和运行

1.财务管控模式的选择

现代企业财务管控模式大致分为集权式管控模式、分权式管控模式、混合式管控模式。集权式管控模式便于推行和实行统一的财务决策，保证子企业的规范运行，降低经营风险，但容易降低子企业经营的积极性和创造性。分权式管控模式便于快速应变市场环境，提高经营的灵活性和竞争性，但容易独立于总部控制之外，难以实行统一的经营决策，存在较大的经营风险。由于大企业集团（特别是国有大中型企业）防控风险意识逐渐提高，所以集权式管控模式被大多数企业采用。然在企业信息化环境中，云计算信息技术的应用，对集权式管控模式提出挑战，采用混合式管控模式更能发挥集权式与分权式管控模式的优点，在降低经营风险的前提下，使得企业总部决策结合统一性和灵活性，子企业经营具有积极性和创造性，抢占市场，保证集团利益最大化。

2.财务管控模式的设计对象与原则

财务管控模式设计的对象狭义上是指在财务信息系统范围内的会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统、财务分析系统、财务风险控制系统；而广义上应该包括财务信息系统范围外的业务平台，如合同管理平台、项目管理平台、采购信息平台、劳务信息平台等。只有按照业务流程和审批流程建立各环节的信息库，实现内外部资源共享，并赋予必要的权限管理，财务管控才能体现财务信息的全面性和准确性，从而采取相应的控制措施防范风险。

财务管控模式设计的原则是：

（1）综合性。财务管理虽然是企业管理的一部分，但它贯穿于企业经营的全过程。在企业发展战略方面，财务管控模式要适应于财务战略目标，包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等；在经营管理方面，财务管控模式发挥控制、监督、反馈的功能；在人力资源方面，财务管控模式要参与绩效考核与评价、收益统计与分配的活动，所以财务管控模式设计需要综合考虑企业经营的各个领域。

（2）系统性。企业必须寻求各个领域的管理系统的结合点，并且了解各系统的关键控制点和处理规则，运用信息技术手段建立查询、审核、监督、反馈、评价功能，使各系统信息能够交互传递和控制，形成企业资源网络体系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式财务管控模式需要兼顾企业决策的协调性和灵活性，所以在设计财务管控模式时，企业需要考虑其应当具有制衡效果。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。

3.财务管控模式的设计方式

财务管控模式的设计分为横向设计与纵向设计。财务管控模式的横向设计是指在企业组织架构确立的基础上，根据财务信息系统跟其他各个领域的管理系统的业务依存关系，按照财务管控模式构建的综合性原则和系统性原则，设计各个管理系统的沟通机制。财务管控模式的纵向设计是指根据企业经营业务流程和审批流程，按照财务管控模式构建的制衡性原则，设计信息流的传递和控制机制。

财务管控模式的横向设计包括会计核算与全面预算、应收应付与合同管理、资金管理与项目管理、工资核算与人力资源、投融资管理与发展战略等跨系统的联系。企业应当了解各个环节的关键控制点及控制措施，形成一种动态的评价机制。

财务管控模式的纵向设计包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理等业务的单向联系。按照企业管理制度与审批权限，信息系统对业务流程进行记录和控制，形成一种动态的监督机制。

4.财务管控模式的运行

财务管控模式的运行基础是搭建信息收集平台。由于云计算信息技术的发展，子企业及项目部可以共享总部的企业资源，同时，企业领导层不管身处何时何地，都可以通过移动办公审批文件。所以，混合式财务管控模式在企业信息化环境中，可以快速、及时、灵活地处理好集权与分权的关系。在企业层面，总部只需根据内部控制规范“三重一大”（企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务）的要求，集中部分的财权与人事权，包括资金管理和财务主管委派制；在业务层面，子企业可以利用总部资源和信息系统处理相关业务，由于共用同一套信息系统，总部能够方便地随时监控子企业的经营运作情况。对于子企业除“三重一大”外的决策信息，可以实行备案制。履行内部控制监督职责的机构或人员需要定期总结、评价内部控制的实施效果，修正内部控制缺陷，建立反舞弊机制，保证财务管控模式的健康运行。

四、总结

总之，在企业信息化环境中，财务管控模式的设计和运行是现代企业经营管理的必经之路。财务管控模式设计必须综合考虑企业所有信息，充分地利用网络技术，正确地处理好集权与分权的关系，形成内部控制体系的一部分，降低经营风险，更好地为企业服务。

参考文献：

[1]王红霞.企业财务管理中存在的问题及对策分析.中国外资，2011年第14期

[2]谢虹.民营企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融，2012年第06期

[3]高燕.项目成本控制探析.现代商业，2011年第07期

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【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团

作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

（一）企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。

（二）企业集团财务管控选择的影响因素

1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。

3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。

4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。

5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。

6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。

7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

（一）广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。

（二）广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。

2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。

3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。

4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

（一）广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。

4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。

5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。

7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。

综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。

（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：

1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。

2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。

3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。

4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。

（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控

1.管控目标

以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。

2.管控体系

（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。

（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。

（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。

（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。

（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。

（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。

（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控

1.管控目标

以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

2.管控体系

（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。

（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。

（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。

（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。

（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。

（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。

（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目标

以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

2.管控体系

强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。

（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。

（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。

（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。

（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。

（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。

（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.

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关键词：企业集团 资金管控 难点

一、集团资金集中管理的主要难点

近年来，我国企业集团受跨国公司集团资金管理经验启发，积极在集团内部推行资金集中管理，盘活内部闲散资金，加快资金使用效率，降低资金成本，在一定程度上起到了提高资金效益和防范资金风险的作用。但在推进过程中，也存在一些难点。

（一）资金集团化管控程度不高

企业集团大多存在着资金集中管理要求与内部法人单位资金分散的矛盾，资金集中管理虽然取得了很大突破，但集团众多企业中多头开户、多头融资现象仍然存在，资金集中度还有进一步提升的空间，影响了集团资金合理配置，降低了资金周转速度和使用效率，资金成本仍然偏高。

（二）集团资金风险管控亟需加强

从集团资金管理的特性来看，集团财务的首要职责是风险控制。由于企业的任何经济活动都伴随着资金流动，各项风险最终都会反映到资金风险上。通过一些企业资金风险案例分析和实地调研可以看出，资金风险的形成与企业经营管理的具体运作环节密切相关。企业经营管理与风险控制制度不够完善，资金使用流程不够合理，在合同管理、客户管理、经营方式管理、存货管理、赊销预付管理、投资管理等方面缺乏明确规定和具体要求，或是基层企业在具体业务操作中，不能严格执行有关规章制度，导致经营项目出现风险，最终导致资金损失。

二、集团资金集中管理存在的问题

集团资金集中度不高，资金集团化管控程度不够，一方面原因是各分（子）公司对资金集中管理工作在思想认识、重视程度上不尽一致，对资金集中管理规定和部署落实不到位，各单位之间资金归集率差距较大，造成闲置资金沉淀，不能充分发挥资金效益，也直接导致了资金集团化管控能力的弱化；深层次原因是，集团资金集中管理是一项较为复杂的系统工程，集团企业在治理结构、资金管理机制、资金集中相关制度措施等方面能否与集团管控的要求相适应，对资金的集团管控有着深刻影响。

（一）集团治理结构和管理体制有待进一步优化

由于我国集团企业发展的历史原因，大多数存在着企业各级单位功能定位不清晰、权责不对等、机构设置与经营管理不协调、集团理念淡薄、总部控制乏力等问题。集团成员单位分布相对分散、运行相对独立、风险控制比较薄弱。从部分企业实际资金运作情况看，由于成员单位多、都有独立的经营和管理权，企业账户多、资金分布仍较分散，资金的实际运作风险仍然突出。

（二）集团化业务运营模式尚未有效建立

从一些集团企业业务运营模式来看，由于组织机构与管理体制整合不到位，成员单位处于分散经营、各自为战的状态，统一经营、集团化运作程度不够，自我应变和风险防范能力弱，集团公司网络化、规模化、协同化运营优势远未发挥。人财物管理的分散导致了业务经营和资金运作的分散，存在难以控制的风险隐患。在分散经营模式下，集团业务管控能力薄弱，部分成员单位可能在经营理念、经营方式等方面出现一些偏差，甚至上当受骗，最终导致风险事件，使企业资金蒙受损失。

（三）集团资金集中管理相关制度措施有待进一步完善

在集团企业推行资金集中管理过程中，如何确定资金集中范围和程度，合理确定成员单位账户备付金余额，企业预算管理能否为资金集中管理提供有效支撑，资金信息化系统能否满足资金集中管控需要都是一个在实践中不断完善的过程，许多企业尚未做到全部账户集中管理、存款集中管理、贷款集中管理、票据集中管理，资金集中管理制度及相关配套措施也需要根据内外部环境和集中管理工作实际逐步完善。

（四）集团资金风险管理有待进一步加强

由于影响企业资金活动的因素很多，涉及面广、不确定性强，集团资金管理和控制面临的风险很大。一些企业在资金使用的具体环节方面缺乏严格的风险控制要求，特别是对应收款项、存货资金、投资项目等方面的具体措施不够严格，可能因基层企业出现的资金周转问题影响集团资金的良好运行。

此外，在资金监督管理体系建设方面，资金风险管理与企业业务经营管理、财务管理、资产管理、信息管理、法律事务管理、人力资源管理、审计管理等有着不可分割的关系，同时涉及到集团总部、分（子）公司和直属企业等各个层面，系统资金风险管理的整体合力尚未形成，需要进一步加强相互衔接与协调配合。

（五）集团资金管理模式有待优化

集团企业应当设立相应的组织机构负责推行资金集中管理工作，目前主要有财务公司、结算中心、财务部门管理等形式。由于财务公司是非银行金融机构，设立门槛较高且需银监会批准，多数集团企业以内部职能部门或结算中心承担这一职能。随着资金集中管理工作的快速发展，许多集团企业面临着资金集中体制机制、管理手段、结算工具、融资方式、风险管理等方面的一些制约因素和障碍，在规范性、专业化等方面还存在较大差距。

（六）资金集中管理机构人员不能满足需要

从队伍建设来看，资金管理作为现代企业管理的核心内容和风险防控的关键环节，需要进行专业化、规范化和精细化管理，对从业人员和素质有着较高要求。随着资金集中管控的推进，资金管理工作面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力，对资金管理人员提出了更高要求。集团各个层面普遍面临着人员不足、队伍素质不能适应的情况。

三、加强集团资金集中管控的措施建议

（一）统一思想、坚定信心，进一步推进资金集中管理

推进资金集中管理是加强集团化管控的一把金钥匙，要进一步统一思想，树立集团全局观念，完善管理制度，继续推进资金集中管理。积极宣传引导，细化具体措施，严格制度执行，强化监督考核，促进各级企业做好闲置资金的上存归集工作，提高资金集中度。严格银行账户统一管理，由控制账户实现控制资金；由主动上存逐步到自动归集资金；由定期归集资金逐步到按日实时归集资金；由账户资金限额管理逐步到零余额管理。要积极创造条件，实施集团债务集中管理。充分发挥集团信用优势、统一融资优势，与商业银行开展合作，争取最高的授信额度和最优惠的借款利率，为集团发展提供更加有力的资金支持。同时，推行统一结算管理、统一票据管理和统一担保管理等，逐步实现更为全面的资金集中管控。

（二）建立适应集团化运作的管理体制

目前许多集团企业面临着数量众多、管理链条较长、控制难度大等实际情况，经营管理及资金运作风险问题十分突出。因此，必须从集团战略高度出发，积极探索适应企业发展和集团化管理的公司治理与组织体系，实现集团战略牵引体制，增强集团决策力与控制力。大力推进专业化经营、板块化运作和扁平化管理，完善集团化、规模化经营业务运营机制，改变成员单位分布相对分散、运行相对独立、风险控制比较薄弱的现状，从根本上提升集团管理与风险防控能力。

（三）提高集团资金信息化管理水平

集团企业推行资金集中管理，一方面要解决资金管理的制度性安排，另一方面必须有与之配套的信息化手段。建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合，有效管控资金风险的必要条件。在此基础上建设银企直联系统，可以充分利用银行网络系统功能，实时查询企业资金收支、流向、结余及其他信息情况，实现资金的统一管控、在线监控和自动预警。要不断丰富和完善资金管理信息系统功能，使资金运行与业务信息系统相衔接，变事后监督为过程管理，完善业务工作全过程的监控，最终实现企业物流、资金流和信息流的统一管理。

（四）健全制度、规范流程，完善资金风险监管体系

集团企业应当加强全面风险管理，结合本企业经营管理特点，针对主要风险来源和关键控制点，特别是在风险易发的合同管理、客户管理、存货管理、委托经营、赊销预付等环节，进一步完善业务流程和内部控制制度，制定明确的职责、程序及相应控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控关键风险点，提高企业资金风险防控能力。加强资金风险预警监控体系建设，合理划分集团各部门各层级资金管理权限，逐步建立在线监控与现场监管相结合，事前预防、事中控制、事后监督相结合的风险管理体系，加大监督检查和奖惩力度，提高制度的执行力，确保资金安全。

（五）加强资金集中管理机构和队伍建设