绩效考核管理体系范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]烟草；直营店；绩效考核体系；PDCA循环

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.161

绩效管理是人力资源管理中最重要的管理手段之一，科学有效的绩效管理对提升企业管理水平、促进企业战略目标的达成有着至关重要的作用。加强企业绩效管理研究，有助于提升企业的绩效、保证员工行为和企业目标的一致、提高员工满意度、实现人力资源管理其他决策的科学合理。本文通过对济南烟草直营店绩效管理当前工作的系统化梳理分析，找出了直营店绩效管理的关键症结，形成了有针对性的绩效考核管理体系，进而全面提升了直营店经济效益和运行质量，具有较强的现实意义。

1 现状分析

2012年以来，济南烟草根据山东全省烟草行业“一体两翼”发展方略的要求，围绕“零售户致富工程”，投资成立泰山1532公司，主要借助行业资源优势，依托现代卷烟零售终端，通过直营店和电子商务运营带动网络店及加盟店建设。其中直营店是由草投资建设，自主运营管理的经营终端。目前济南烟草共有直营店15个，营业面积3000平方米，营业人员70人。自运营以来，着力加强直营店经营管理，围绕企业中长期发展战略，积极探索有效的绩效管理模式，取得了一定成效，但也发现了一些问题，主要表现在以下四个方面。

（1）指标设置较为单一。仅通过卷烟、非烟、非烟重点品牌销售额来评定直营店员工工作业绩，对运营工作的指导性不强，对提升销售额、零库存管理的引领作用不够突出。

（2）员工历史销售任务完成比例偏低。2015年仅有53.2%的员工能够完成销售任务，个别员工累计任务完成率不足50%。

（3）考核结果应用的作用不明显。考核结果的应用比较单一，主要体现在工资发放上，导致直营店员工的压力和动力不足，销售任务完成的员工与完成较差的员工工资差距较小，无法充分调动直营店员工工作积极性。

（4）对直营店整体工作的关注度不足。部分直营店员工任务完成情况差距较为明显，同一直营店内员工完成情况参差不齐，整体水平不好，对员工集体存在感的促进不够。

2 加强烟草直营店绩效考核管理的措施

（1）确定绩效考核原则，加强体系组织建设。绩效管理作为构建企业核心竞争力，促进烟草企业由成长型向成熟型转变的有力管理工具，得到决策层的高度重视，提出构建绩效管理体系要遵循以下几项原则：一是激励导向原则。科学设计考核指标，合理确定考核标准，将考核结果作为薪酬分配和人事用工的重要依据，充分发挥绩效考核的激励和导向作用，激发员工队伍活力，提高企业运行水平；二是公开公正原则。公开考核标准、考核过程、考核结果，实行过程监督、考核申诉和结果修正，确保考核过程公开透明，考核结果公平公正；三是全面覆盖原则。实现考核对象和考核内容的全覆盖，考核内容覆盖主要工作目标和业务流程；四是突出重点原则。以企业的战略目标为重点，以业绩为中心，突出卷烟经营、非烟经营等重点工作指标，进一步增强考核指标的针对性和有效性。

同时为加强绩效管理的领导，成立直营店绩效管理考核委员会，下设绩效管理办公室，设立专职绩效管理员，定期进行绩效管理问题研究，开展考核等工作。

（2）紧密结合发展规划，科学设定指标体系。一是根据当期工作实际和工作重点，认真选择KPI指标，合理分配指标权重，将卷烟业绩指标权重增加至经营业绩指标的50%，使卷烟指标和非烟指标比重对等，突出发挥烟草直营店依托、服务主业，又积极拓展的思路；二是增加卷烟品牌培育、陈列上柜、新品卷烟、不动销卷烟等扣分项，促进卷烟营销工作的全面推进；三是增加直营店现场管理、安全管理、客户服务等基础管理指标，使指标体系更加全面，充分发挥考核结果对树立1532品牌形象的导向性作用。

（3）固化考核工作流程，形成工作标准文件。围绕使考核工作流程、制度化，一是建立非烟指标数据库、卷烟指标数据库、非烟重点品牌数据库、低毛利品牌数据库，定期下达次月指标和重点工作；二是建立基础管理工作清单，基础工作记录表格化，增加数字考核，减少文字表述，各项工作更加清晰；三是明确规定每月考核时间、沟通渠道、组织结果反馈，进行月度通报，使考核成为常态运行机制。

（4）坚持PDCA循环，推动业务良性运行。一是发挥绩效考核结果的反馈作用，实行重点工作通报制，帮助直营店及时查漏补缺、总结经验，不断提高各直营店经营水平；二是根据重点品牌培育方向、经营毛利比例、卷烟上柜要求，结合上月完成情况，及时对相关指标做出调整，考核引领、助推作用更加明显；三是对容易出现问题的基础管理环节节点，查找原因，提出对策，组织重点整改。

（5）引入先进管理理念，凝聚整体发展共识。一是引进团队概念，实行业绩全店挂钩制，员工业绩、店长业绩按不同比例与全店业绩挂钩，注重个人发展的同时，兼顾全店能力提升，有效提高店员的主动参与性；二是实行店长负责制，合理设定店长绩效系数，在指标分配、商品引入、店员培训、内部管理等方面给予一定的权利，充分发挥店长带头作用；三是建立排名通报制度，对直营店整体完成情况进行全市排名，对店员个人完成情况进行本店排名和全市排名，完成较差的开展绩效沟通谈话，店长重点帮扶，比、学、赶、帮、超的氛围逐渐浓厚。

（6）加强绩效结果应用，助推队伍素质提高。一是作为正常的工资发放的依据；二是根据月度绩效和全年绩效结果，制定了年度绩效工资发放办法，将日常考核结果与年度奖励相关联，设置奖励系数，多劳多得、不劳不得，拉大店员工资差距，有效提高店员的工作积极性；三是在直营店范围开展业务带头人评选，公司给予一定的经费，由带头人确定研究课题，开展研究，实现个人价值；四是根据历史绩效考核结果，建立后备店长人才库，为今后人才流动、新开店做好人才储备。

3 取得的成效

（1）指标体系更加全面。个人绩效得分与本店总体指标以及本店基础管理工作实现了挂钩，使员工在追求个体发展的同时，兼顾集体，直营店现场环境得到了有效改善，对树立1532品牌形象起到了积极的作用。

（2）绩效计算方式更加科学合理。形成了一套流程合理、计算科学、公正客观的考核评价体系，员工多劳多得，少劳少得，有效区分了员工工资差距，员工任务完成率得到了明显提升。

（3）销售额稳步提升。2016年直营店实现销售额7158.5万元，人均销售额189.38万元。其中，实现非烟销售额1202.2万元，人均销售额31.80万元，同比2015年人均销售额（27.46万元）增加15.8%；实现卷烟销售额5956.3万元，人均销售额157.57万元，同比2015年人均销售额（53.67万元）增加193.6%。

4 结 论

通过对济南烟草直营店绩效考核管理体系的积极探索，直营店经营管理运行状况得到明显改观，员工对企业的关注度进一步增强，今后我们将继续关注绩效考核管理体系的运行情况，不断完善，逐步提升。

参考文献：

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关键词：全面预算 战略 管理

一、 全面预算管理体系概述

全面预算是公司的总体预算，它涵盖了公司经营的各个方面，反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理，全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用，全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，具体可以概括为以下几个方面：有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、 全面预算的管理流程

概括的说，全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标，其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系，接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式，然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门，对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制，同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度，最后对于市场波动等造成的预算偏差，企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、 基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具，企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑：首先，企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向，预算落实了战略执行所需要的资源。其次，企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成，预算将战略目标细化分解到具体责任人，加强了整体战略与个人的联系。再次，对预算管理中出现的偏差进行分析，能够帮助管理层结合实际对战略进行调整，优化企业战略。最后，复杂的外部环境变化使企业决策受阻，难以在长远目标和短期利益间进行取舍，在此情况下，战略能够为预算指引方向。

四、 基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1.确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先，财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分，财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果，也可以评价财务预算执行对总体目标的贡献，财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次，在客户层面目标确立上，根据不同企业的情况差异，其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为：产品领先性企业，其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场；操作领先型企业，其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场；客户关系领先型企业，客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后，企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为：企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升，对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2.基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中，构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心，将面向客户的经营管理层归类利润中心，将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会，制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等，并承担预算管理责任。

设立预算编制部门，协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督，应专门设立监督机构，实时监督企业预算执行情况，并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈，企业还应设立预算执行反馈部门。

3.基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成，企业要积极跟踪预算的执行情况，查缺补漏，发现问题及时解决；强化经营管理中的薄弱环节，综合提升全面预算的管理效率；对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报，保证反馈信息真实准确；预算执行过程明确责任关系，指标具体落实。

五、 全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先，运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评，强调考核的全面性；其次，财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例，注重核心指标的考核力度；最后，应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面，对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量，对较大的预算执行偏差发出预警，对差异做出合理化分析并有效的加以处理；另一方面，对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况，从平衡计分卡的多个维度综合计分，并对完整的结果进行分析总结。

参考文献：

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【关键词】医院；绩效考核；绩效管理

新的医疗制度改革方案对我国医院系统的绩效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性”。由此可见，我国医疗机构的绩效考核管理是通过施行综合绩效考核来调动医疗员工的工作积极性，最终以提高医疗机构的服务质量为目的的。医院绩效考核管理系统有其自身的特点，必须遵循一定的原则。

一、医院推行绩效考核管理的原则

（一）以提高服务质量为目标。医院同盈利性机构的性质不同，作为一种服务性机构，其最终目标是给患者提供更好的医疗服务，而不是以利益最大化为目的，因此，医院推行绩效考核管理的目的也是为了约束和激励医院的员工如何更好的提高医疗服务的质量，给人民群众提供更安全、有效、价廉的医疗服务。

（二）体现公平、公正原则。为了更好地调动医院员工的积极性，医院在推行绩效考核管理的过程中必须要兼顾公平、公正原则。市场经济条件下分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平，医院机构作为服务性行业，在市场经济条件下并不以盈利性为目的，造成了医院系统的贡献与收入之间的不协调，因此，国家通过政策上和法律上都对医疗机构给予了一定的补偿。为体现公平性原则，医院的绩效考核管理一定要坚持多劳多得，更好的调动员工的积极性。

（三）体现优胜劣汰的原则。医院推行绩效考核管理除了可以提高医院的服务质量和服务水平，还有利于选拔和提升有能力的管理和技术人才。采用竞争聘任制取代行政任命制，通过加强对医院员工的监督与考核，对员工的能力和业绩进行综合评价，建立优胜劣汰的人才竞争机制，将更有能力的人放到更合适的岗位上去，从而促进医院系统的人才队伍建设。

二、我国医院实施绩效考核管理过程中存在的问题

（一）对绩效考核管理的认识不足。大部分医院对绩效考核管理的内涵和重要性认识不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核和监督医院的员工，通过将考核结果与员工的薪酬工资挂钩来对员工的行为进行规范，而忽视了推行绩效考核管理的最终目的是为了调动员工的积极性来更好的提升医院的服务质量和服务水平，有的医院领导因害怕推行绩效考核管理会引发内部矛盾，不利于医院的团结，可能会造成人才的流失，因而使得绩效考核管理流于形式，并没有发挥实质的作用。

（二）绩效考核管理缺乏与员工的沟通。很多医院在推行绩效考核管理的过程中，往往忽视了与员工的沟通和交流，未能让全体员工都参与到绩效考核管理过程中来，很多领导认为绩效考核管理是领导层的事情，是领导层对员工的考核和监督，忽视了与员工之间的绩效沟通和信息反馈，因而带来了员工情绪不满、员工的积极性遭到打击、员工流失等现象的出现，医院推行绩效考核管理困难重重，效果不容乐观。

此外，推行绩效考核管理就可以及时发现员工工作的问题所在，通过对员工行为评价并及时的将问题反馈给员工，可以让员工更好的改善工作中出现的问题，不断提升自身的工作能力和服务水平。

（三）缺乏科学、客观的绩效考核体系。很多医院制定的绩效考核管理体系不科学、不合理，考核指标与实际工作不能有效结合，缺乏可操作性，例如很多考核指标设置模糊，没有重点，指标设置不均衡，各个科室之间公平性难以把握，导致不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，绩效考核的推行得不到员工的认同和支持，不利于绩效管理的推进。

三、改进医院绩效考核管理的对策建议

（一）提高对绩效考核管理的认识。绩效考核管理对医院的长远发展具有非常重要的意义，只有医院所有员工都能认识到绩效考核管理的重要性和意义，真正推行绩效考核管理，才能调动全体员工的工作积极性和主动性，从而真正实现提高医院服务质量和水平的最终目的。医院的领导要以身作则，带头支持绩效考核管理工作，扩大对绩效考核管理的宣传，让所有员工都了解推行绩效考核管理的目的不在于处罚员工，而是在于规范员工的行为，帮助员工及时发现和改正日常工作中出现的问题，最终提高医院的整体服务水平，这样才能达到员工和医院获得双赢。

（二）增进与员工之间的双向沟通。推行绩效考核管理，与员工之间的沟通非常重要。在推行之初，就必须将实施绩效考核管理的重要性和意义跟员工解释清楚，从而获得员工对工作的支持；在设置绩效考核指标过程中，为体现指标设置的合理性和科学性，必须对不同岗位员工的职责和工作内容进行了解，听取员工的意见，避免盲目设置考核指标，造成员工对绩效考核的反感；在获得绩效考核结果之后，要积极做好考核信息的反馈工作，让员工通过绩效考核信息能够清楚了解到自己工作现状与所要求技能之间的差距，不断改善自己的工作，提升服务质量和水平。

（三）建立科学合理的绩效考核体系。科学合理的绩效考核指标体系是推行绩效考核管理的关键。首先，应完善医院的各个岗位设置，明确岗位职责和要求。其次，要在与员工沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指标和标准要以调动员工积极性、提高服务质量和水平为目的，真正为员工的工作指明方向，起到激励的作用。

参考文献

[1] 余华英，沈华亮.公立医院绩效工资分配办法改革初探[J].医学与社会，2008，21（8）.

[2] 孙凌.医院管理中人力资源与成本核算的关系[J]，浙江临床医学，2010，12（10）.

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一、基本概念

KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。

SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。

KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。

内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。

要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。

价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。

价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。

内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。

要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。

二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点

两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。

追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。

管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。

三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点

KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。

四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念

KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。

1.考核指标的选择及量化

KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。

2.绩效考核标准的设定

评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。

3.绩效考核方法的确定

有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。

五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素

基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。

1.高级管理层的领导及支持

KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。

2.培训及沟通

通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。

3.营造良好的绩效考核文化

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关键词：高速公路；运营管理；绩效考核；评价系统

经济不断发展，促进了高速公路的大规模发展。随着高速公路的大规模建成，对绩效考核评价体系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理机制。新时期我国经济不断发展，为了营造开放的市场环境，需要减少干预因素的影响，满足公路运行的绩效管理要求，建立完善的考核评价系统。

一、高速公路运营管理绩效考核体系的现状

（一）人为因素影响大

在高速公路运营管理中，对绩效考核体系有严格的要求，受到考核人因素的影响，会导致考核结果不公平，甚至出现不真实的现象。在实际考核过程中，考核人员为了顾及员工的颜面，对表现不出色的员工也给予良好的考核结果，进而导致考核效果存在问题。部分考核人员为了更好的约束员工，凭借主观感情对员工进行要求，但是会导致员工感觉管理措施过于生硬，甚至出现消极抵抗的心理，对工作失去信心。

（二）考核缺乏公正性

在高度公路运营管理过程中，对绩效考核评价体系有一定的要求，在考评过程中需要从实际情况入手，做好基础考核评价和指导工作，从各个方面入手，对各项工作类型进行掌握，按照工作属性和要求落实。但是部分考评人仅凭借自己对工作态度和脾气决定考核结果，对于那些做事不拘一格，勇于创新的员工却心存顾虑，这样就会无形中扼杀员工的创新精神和做事风格。

（三）考核结果失真

在高速公路单位运营管理过程中，对绩效考核和评价机制有严格的要求，根据考核评价机制以及管理模式的具体要求，在实施阶段要对各项考评内容进行分析，以综合性分析作为基础，提前对考评机制和模式进行掌握，按照考核评价模式和基本要求落实，能保证评价机制的合理性和有效性。如果考核结果失真，势必影响工作环境，在一定程度上降低工作效率。

二、如何完善高速公路运营管理绩效评价体系

针对高速公路运营管理体系的具体要求，在实施阶段，需要从实际情况入手，提前对绩效考核评价机制进行分析和掌握，按照要求落实。以下将对如何完善高速公路运营管理绩效评价体系进行分析。

（一）建立系统的绩效评价系统

员工的绩效考核评价对整体运营和管理有严格的要求，针对具体管理阶段存在的各类问题，在实施过程中需要建立完善的绩效评价系统，提前对评价模式进行分析。在实施过程中要对所有因素进行全面的分析，确定各项指标的水平，以量化标准作为基础，对基本标准和卓越的标准进行考量。以预期绩效评价机制作为基础，要提前对职位进行描述，职位描述指的是明确绩效管理指标，在考评过程中，要对所有量化影响因素进行分析，确定各项指标的综合水平，以量化处理作为基础，根据基本标准和卓越的标准要求，对各项环节进行分析，按照预期管理模式要求落实，保证绩效管理的合理性和有效性[1]。

（二）进行规范化运营管理

以现有的管理标准为例，在实施过程中要以细节作为基础，做好绩效考核评价工作，以规范化流程为基础，建立完善的监督制约机制，按照绩效考核模式的要求落实。此外在实施过程中要明确绩效体系，对各工作岗位的工作人员进行充分的评价，其次需要构建完善的业务处理流程，以O督管理模式作为基础，做好运输管理的监督和指导工作，外业办主任、综合办主任等要做好复查工作，避免出现运营管理的相关业务问题，进而实现标准化管理。此外需要贯彻落实月考核和季考核制度，负责考核工作的领导小组，每月应定期考核当月执行任务完成情况，并给出具体的分数。以季度性评估作为基础，针对其中存在的不足之处，要提出对应的弥补措施，进而提升执法水平[2]。

（三）落实绩效考核体系的培训

以绩效考核机制作为基础，在实施过程中要营造良好的培训环境，让员工在短时间内掌握绩效管理的准则要求。此外以知识系统的培训作为基础，要以记录卡作为基础，引起员工的高度重视，通过有效的培训管理，提高员工对绩效考核的认知度，进而提升其工作积极性。此外绩效管理是一项区别于其他活动的一种特殊活动，要以完善的制度作为基础，在实施过程中需要构建合适的管理制度，保证执行结果的连续性。以相关立法体系作为基础，要明确划分各方的责任，做好技术性的立法工作，为绩效管理提供有效的立法依据。领导部门要，客观公正地对员工做出真实的评价，并且对考核结果要有充分的理由和依据，确保每个员工都能得到真实客观的评价[3]。

三、结束语

针对高速公路运行管理过程中存在的各种问题，在实施阶段要提前对绩效考核体系进行分析，以现有的评价机制和模式作为基础，结合管理体系的要求落实。针对当前具体管理阶段存在的人为因素影响大、考核缺乏公正性、考核结果失真等现象，从建立系统的绩效评价系统、进行规范化运营管理、落实绩效考核体系的培训的方面入手，做好绩效管理工作，进而提升运营管理优势，促进高速公路的可持续发展。

参考文献：

[1]赵月芳.论完善高速公路运营管理绩效考核评价体系的具体对策研究[J].财经界（学术版），2015，13（01）：98-99.

[2]刘超.论完善高速公路运营管理绩效考评体系的具体对策研究[J].新经济，2015，32（13）：25-26.

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关键词：绩效管理；绩效考核；体系

在企业发展过程中人力资源是重要的竞争因素，能够全面提升企业发展能力，所以当前企业需要拟订完善的管理措施。现阶段绩效管理制度在企业人力资源考核中占有重要位置，不仅能够为企业发展输送动力，还能有效解决企业与员工在职业规划以及个人薪酬福利方面的矛盾，确保企业与员工能够共同发展。

一、我国绩效管理与绩效考核体系基本发展现状分析

随着我国社会经济的快速发展，当前企业之间的竞争日趋激烈，部分企业在自身发展过程中充分认识到绩效管理以及绩效考核体系的重要作用，在一定程度上能够全面促进企业综合发展，提高员工工作积极性。但是从当前我国部分企业绩效管理以及绩效考核体系运行现状中可以看出，仍旧存在相应问题。其中考核机制在实际运行过程中缺乏安全性与科学性。比如针对部分企业管理部门对管理人员以及企业基层员工采取相同的管理方式以及考核制度，从而对员工进行一系列否定，并实施相应处罚。这样将会全面降低员工工作积极性，也不利于企业人力资源管理。此外，加上绩效考核没有设定明确的指标，使得考核工作不够精确。针对企业自身发展来看，管理层在拟定绩效考核制度与考核体系设定的各项考核指标与企业实际发展情况不相适应，从而无法体现出考核的主要目的[1]。

二、绩效管理的重要作用概述

当前在市场经济环境下，企业要想获取长远发展，需要针对各项管理工作拟定具体的计划。虽然当前大多数企业在实际发展过程中都拟定了各项管理制度，但是实际执行缺乏严格的规范化要求，使得多项管理活动较为混乱，没有明确的管理目标。通过实行绩效管理，能够使得企业各项管理制度有效落实，也能确保员工在日常工作中严格遵守各项规定，为企业全面发展奠定稳定的环境。企业的绩效管理需要企业多个部门共同合作参与，各个部门组成人员结合自身部门发展现状对绩效管理提出各项意见与发展观点，通过观点整合与实践能够对绩效制度进行补充和完善，对企业业务发展过程进行优化，确保各项工作能够有效落实到个人，这样也便于个人评价指标的设立。企业发展壮大需要经历相应的发展过程，当前通过绩效管理能够让企业管理部门充分认识到自身发展过程中存在的各项问题，明确各个部门发展的优势以及不足之处，这样能够确保企业决策人员能够寻求适应企业发展的重要对策，促进企业全面发展。企业各项管理措施的最终目的都是为了进一步实现自身发展战略性目标，实行绩效管理也是如此。企业结合自身不同的发展阶段拟定相应的绩效管理目标，再结合各个岗位实际发展现状更好地实现企业发展战略性目标[2]。

三、绩效考核体系的应用探究

1.企业管理部门需要建立科学化的管理理念

绩效考核体系实际应用价值的有效体现在于企业管理部门需要建立科学化管理应用理念。现阶段实施绩效考核的主要目的是为了进一步强化企业管理部门与基层员工之间的交流，使得企业广大员工能够积极参与到各项建设活动中，为企业全面发展投入自身的力量。所以当前在绩效考核工作中管理人员需要结合实际现状及时更新发展理念，建立较为人性化的考核方式，确保企业各个部门员工工作积极性能够全面提升。此外，需要明确绩效考核的主要目的。在企业发展过程中需要对员工实际工作情况进行评价与考核，通过建立绩效考核体系，能够全面提升员工工作积极性，鼓励员工参与到各项工作中，发掘自身潜能，在付出劳动之后需要给予相应报酬，让员工能够深刻感知到公平的存在[3]。

2.企业管理部门与员工需要建立信任

绩效考核体系是对员工个人能力进行评判的重要标准，但是在企业各项工作开展过程中并非强制性要求员工以此标准开展工作。比如员工生活和工作中遇到各项难题之后，企业管理部门需要给予相应理解，提供人性化帮助，让员工具有自身发展的自由空间，这样能够全面提升员工工作积极性。管理部门还需要进一步完善奖惩制度，建立应用绩效考核体系的主要目的是为了对员工实际工作情况进行评判，单方面通过绩效管理并不能对所有员工进行督促。所以当前需要完善奖惩制度，在绩效考核之后对实际考核结果进行分析，给予表现突出的员工相应奖励，对表现较差的员工进行引导，以此来强化其工作效率[4]。

3.选定适宜的考核原则

实行绩效考核体系需要选取相应的考核原则，需要与企业文化紧密联系。绩效考核体系是企业人力资源管理中重要的组成部分，所有需要对企业员工工作方式以及工作态度等多方面进行监管，建立绩效考核体系需要适应企业基本的文化发展理念。此外，绩效考核体系的内容需要注重测中(“测中”是什么意思)点，要确保企业各个部门员工能够明确自身工作职责以及工作目标。最后绩效考核体系需要具备可行性，考核目标需要建立在企业整体发展目标的基础上，结合各个部门实际工作性质拟定相应的考核标准，使得绩效考核工作能够有序进行。

四、结语

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想保持自身长远发展，需要结合企业发展现状拟定完善的绩效管理制度，弥补企业管理工作中存在的各项问题，提高员工工作积极性，全面促进企业长远发展。

参考文献：

[1]牛伟.绩效管理作用及绩效考核体系的构建初探[J].时代金融:下旬,2016(8):322.

[2]路咏梅,房耀华,李霞,等.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].城市建设理论研究:电子版,2015,5(33).

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(一)明确目标，统一思想

只有目标明确了，各项管理举措的考核才有方向。绩效管理考核工作的前提是以医院整体发展战略为导向，以提高不同岗位、不同层级员工的积极性为目标，在医院领导的高度重视和大力支持下，考核部门和被考核部门要加强沟通，建立多渠道、多样化的方式，让全休员工都能够参与到绩效管理考核的工作中来，形成上下合力的态势，最终推动绩效考核的有效开展。

(二)优化流程，明晰职责

明确的岗位分工，高效的组织架构和服务流程，是落实绩效管理考核的有力保障。医院的运行就是以满足患者的需求为出发点，通过对人、财、物的耗费到最终能为患者提供有价、高质、便捷、满意的服务为根本的一系列活动，一个优质快捷的服务流程就是要能够以最快最优的方式解决一线的需求，使业务流程的质量、成本、效率以及接受服务者的满意度达到综合最优。因此，在岗位设置和职责分工上，要实现统筹兼顾，内外、轻重有序，实现自我协调、主动协作，保证业务流程中的各个环节都能通畅有效的进行。

(三)信息支持，持续改进

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

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[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。133229.Com

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

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（一）人力资源管理的概念

人力资源管理，就是企业或组织在开展生产与经营活动中进行的，利用先进的科学手段与方法对人力资源进行组织、培训、任命与分工的全过程，这个过程一定是规范化、科学化的，不仅能够合理分配企业或组织的人力资源与物力资源，还可以通过实现动态平衡达到其最佳状态，促进企业或组织的利益最大化。同时，企业或组织通过开展人力资源管理，能够实现对员工思想行为的合理控制与协调，以充分调动员工的工作积极性，加速完成既定的战略目标。

（二）事业单位与其绩效考核

在我国，为了保障社会公共利益，实现社会公益而由国家机关或组织创立的，由国有资产支撑和保持正常运营的社会服务型组织即事业单位，一般来说，事业单位的运营范围是涵盖科教文卫活动在内的全部社会基础公共事业。因此，受事业单位的特殊性质影响，其绩效考核的标准是十分严格的，事业单位的绩效考核由专门的组织人事部门负责，根据既定标准定期对工作人员进行考核打分，绩效考核的主要内容包括政治觉悟、工作能力、工作成果等，着重考察工作人员的综合素质。

二、现阶段事业单位在开展人力资源管理过程中存在的问题

（一）缺乏系统严谨的绩效考核体系

绩效考核的顺利实施，需要一套强有力的，兼顾系统性与严谨性的绩效考核体系作为保障，而在现阶段，我国大多数的事业单位均缺乏这样的一套体系，认为只要生产与经营活动正常开展，就不会出现绩效问题，所以，不仅不能实现对工作人员积极性的有效调动，还严重影响了事业单位的未来长期发展。同时，因为无据可依，事业单位在开展人员日常管理时，常会出现各种各样的问题，且不能实现问题的实时记录，导致问题的搁置，待积累到一定程度，会对事业单位的生存与发展产生重大的影响。

（二）缺乏有效的绩效考核沟通

受我国传统思想的影响，当前事业单位在进行绩效考核时，还存在着沟通上的“阶级差异”，往往是由领导单方面评价员工，而员工对领导的绩效评价少之又少，绩效考核的推进与监督权掌握在少数领导手中，不仅不利于促进绩效考核的公开化、公平化，正确发挥其职能，更容易对员工的工作积极性造成打击。

三、针对事业单位在开展人力资源管理过程中存在问题制定的解决策略

（一）建立健全事业单位人力资源管理绩效考核体系

现阶段，在事业单位相关部门开展人力资源管理活动时，经常会出现考核标准模糊、考核内容混乱和考核个人主观性较强等问题，究其原因，是因为事业单位缺乏一套系统的、严谨的人员绩效考核体系，不仅会造成人力资源的浪费，还会在一定程度上影响工作人员的工作积极性。因此，为了推动事业单位人力资源管理活动的高效开展，必须建立健全事业单位人力资源管理绩效考核体系，并根据单位实际情况，制定多类别、适用于多种主体的考核标准，实现人力资源的逐级管理，同时，这套考核体系要以考核人员的综合素质为基础，重点关注工作绩效及影响力。

（二）消灭“阶级差异”，倡导良好的绩效考核沟通

良好的内部沟通是一个优秀组织所必备的，它不仅包括同等级部门或员工之间的沟通，更包括上下级之间所展开的良好沟通。而对于事业单位的绩效考核活动来说，只有通过不同部门、不同等级员工之间展开的良好沟通，才更加容易发现组织整体所存在的、隐藏的问题和不足之处，以便及时改正和弥补。因此，事业单位要切实加强内部各部门员工的思想教育，使其在明确绩效考核重要性的同时，建立起彼此间的信任；此外，事?I单位要建立优秀部门及员工奖励制度，充分发挥模范榜样的带头作用，鼓励和表扬先进，以形成较好的内部环境和良性竞争。

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关键字:建筑企业,工程管理人员,绩效考核

1、前言

对建筑企业而言,工程管理在建筑企业的整个企业管理中占有极其重要的地位,它是企业的微观基础,是企业所有管理的基点,是企业经营的主体,是企业综合实力和水平的集中反映。建筑企业工程管理人员是建筑企业进行工程管理的关键力量,他们的管理能力、直接参与能力、工作态度等直接关系到建筑企业的生存和发展。工程管理人员必须是懂技术、会管理、善经营的高素质复合型人才,这样才能高质量、高水平、高效率地完成工程建设任务。

2、绩效考核体系的设计原则

2、1绩效与薪酬挂钩原则

优秀的建筑企业要在市场竞争中取得优势,收入水平必须高于市场水平,拿着高薪酬就必须高效高质地完成工作,这是薪酬与绩效管理必须遵循的原则。但是薪酬水平的高低既要参照市场收入水平,给予被考核者具有竞争力的物质待遇,也要考虑企业的实际情况,防止出现超出企业承受能力的薪资标准。

2、2持续改进原则

随着经济全球化、信息化的发展趋势,建筑企业的环境是不确定的,因此,制定长期企业战略是不可能的,同样绩效考核体系和目标也不可能是一成不变的。因为世界在一定程度上是可知的,所以企业管理者在研究分析、预测判断地基础上制定战略和目标,以此为依据进行考核,推动企业发展。因此,企业的绩效考核也是一个不断制定、检查、反馈、调整的过程,以动态的循环来促使业务单元和员工绩效考核持续向前改进和提高。

3、绩效考核指标体系构建的思路

3、1通过岗位职责分析确定关键绩效考核指标

建筑企业首先要根据企业规模、行业特点和绩效考核目的,选择适当的方法提取各个层面的考核指标,建立初步的绩效考核指标体系。

进行岗位职责分析是建立健全的绩效考核指标体系的有效方法。但这种方法并不适合于所有的建筑企业,它需要以健全的组织结构和较高的管理水平为基础展开。同时,这个过程需要较多的资料,对操作者的专业素质要求较高,执行成本比较高。一般适用于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统的绩效考核指标体系的建筑企业。

3、2选择绩效指标体系的构建方法

结合建筑企业的战略目标和各个层次的绩效目标,选择最适合企业的绩效指标体系构建方法。这一步骤是构建绩效考核指标体系的关键。只有确定了指标体系的构建方法,才能有针对性的确定具体角度的绩效指标。

3、3通过各个管理层与员工之间的沟通,确定绩效考核指标体系

选择了绩效指标体系构建方法后,需要让绩效考核的利益相关各方参与确定最终的绩效考核指标体系。岗位层面的绩效指标需要基层员工与其上级领导确定,部门的绩效指标需要部门管理人员与企业的高层管理者决定,让利益相关者参与绩效指标体系的确定,可以增强企业员工对绩效考核指标及绩效考核的认可,有利于绩效考核的开展。

4、绩效考核体系的实施

4、1绩效考核实施方法

本文使用全方位绩效考核法,又称360度考核法,它是一种较为全面的绩效考核方法,强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

对于那些经常与客户打交道的员工来说,客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。

实施全方位绩效考核方式更为公正、真实、客观、准确、可信。通过这种考核,工程管理人员可以客观正确地评价自己,了解自己在职业发展中所存在的优势与不足;可以激励他们更有效地发展自己的工作能力,赢得更多的发展机会;提高他们的参与性,创造良好的工作氛围,激发其创新性和工作动机;帮助建筑企业进行团队建设,在客观分析和使用反馈信息的基础上,做出正确的考核与决策。

4、3绩效考核的实施细则

为了能客观、公正、持续地对工程管理人员进行绩效考核,本文将工程管理人员的考核周期定为每季度考核一次,即实施季度考核。

第一,人力资源部代表在每季度首月5日前将上一季度工程管理人员关键绩效指标的完成情况、考核结果以及本季度的关键绩效指标表递交给总经理办公室。

第二,总经理办公室将上季度的考核结果汇总并提交绩效考核领导小组确认。考核结果经考核领导小组批准后,总经理办公室进行反馈并转人力资源部执行和归档,由人力资源部制定下季度的工程管理人员绩效考核计划。

第三,人力资源部代表在每季度末月月底向工程管理人员及其上级、同事、下级和客户发放关键绩效考核指标体系表,宣读指导语,解答疑问,由他们对其进行评价。

第四,人力资源部组织专门的绩效评价会议。人力资源部将所有参与绩效评价的专家和相关人员组织在一起,为每位参评的工程管理人员进行打分。会议上,首先由人力资源部代表宣读考核流程;由各参评工程管理人员进行20分钟的述职报告,将其在考核期内的工作内容、工作业绩及工作态度等进行详细陈述;考核者根据工程管理人员的述职报告内容、人力资源部提供的对工程管理人员考核期内相关绩效的记录以及所有能证明他们绩效的有关资料进行最后的评价。

第五,人力资源部代表回收评分后的考核表,整个过程实施标准化管理。

第六,人力资源部代表统计考核信息并报告结果,报告将由被考核本人,直接经理及人力资源经理收阅。

第七,人力资源部针对反馈的问题制定行动计划。

以上即为建筑企业工程管理人员绩效考核体系实施的整个流程。

5、结语

建筑企业工程管理人员是受企业委托对工程施工过程进行管理,在整个施工活动中起着举足轻重的作用。对工程管理人员的绩效进行客观、公正地评价是对其进行激励的重要因素。因此,对工程管理人员的绩效考核进行研究具有重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程,不可能一蹴而就,只能在发展中不断地修订与完善。而且只有结合企业实际,绩效考核才能真正成为建筑企业获得竞争优势的战略法宝。

参考文献:

[1] 付亚和.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2009:1-3.

[2] 敏.论绩效反馈面谈中的原则和技巧[J].现代商贸工业,2009:5-6.