方案策划投标方案范文

导语：如何才能写好一篇方案策划投标方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程管理 投标报价 成本策划

项目投标前成本策划是在保证满足工程安全、质量、工期、文明施工等合同要求的前提下，对整个项目实施过程中所发生的费用，通过预想的施工组织、施工方案、施工管理、施工协调活动实现预定的成本目标的预测。作为施工企业，应建立投标前成本策划制度，成立标前策划的专门组织机构，组织投标人员多方收集项目成本的数据资料，结合施工组织设计方案，为投标报价决策提供依据。投标前成本策划主要从市场调查、成本策划、实现效益三个方面进行浅析：

1 市场调查

一个建筑施工企业要在建筑市场上有立足之地，就要有较强的竞争意识和市场应变能力。近年来，随着市场经济的发展，建筑市场招标竞争愈来愈激烈，在沉重的市场压力下，不少施工企业盲目承揽任务，不惜血本以中标为唯一目的，使企业陷入越干越亏的境地，甚至不顾企业形象和信誉，中途停工或单方中止合同等各种手段来威胁建设单位补偿或加价；有的企业不计成本盲目铺展，甚至巨额贷款垫资施工，使企业背上沉重的包袱，因此我们要正确处理由于市场竞争而带来的种种问题。

投标前进行现场考查、并进行市场调查是非常必要的。投标前需要调查的内容有：①大宗材料调查：包括钢材、混凝土、木材、水泥、地材及针对每个工程的特殊材料的产地、供应能力、产量、运距、价格、运输方式等。②设施材料的调查：一个大型工程往往要使用大量的设施材料，当地的供应能力及体系能否满足工程要求。③劳动力情况调查：当地劳动力水平、数量、素质、来源、资质等都需要经过深入调查。④大型机械调查：根据工程特点，是否需要大型机械或特殊机械，当地市场是否能找到满足要求的机械，是否需要长途运输，是购买还是租赁。⑤水、电、燃料的价格及来源。⑥当地的气候、水文、交通、通信以及周围的环境情况等。⑦对投标的兄弟单位的调查了解也是重中之重，对方的实力水平，竞争优势，内部管理模式等都需要作为了解对象，做到知己知彼。根据某些工程前期策划资料反映，标前的成本预测往往与实际施工成本有较大的差距，造成这种结果的原因可能是：其一，投标人员没有用足够的时间和精力进行现场实地踏勘，投标过程中对一些问题没有经过认真分析和调查，而有时只能凭经验判断；其二，项目中标后实际资源配置及市场环境等因素与标前调查出入太大，再者一般投标项目多，时间仓促。

2 成本策划

投标前进行市场调查是为了更好地做好成本策划分析，为投标决策提供依据。搞好成本策划、确定成本控制目标，加强成本控制，首先要抓成本策划。成本策划的内容主要是结合各项目的施工条件、施工组织、施工方案、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

以某建筑工程为例：

2.1 人工费的测算 首先分析工程项目主体的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情。目前市场上较多采用主体钢筋、砼、模板、脚手架及一定范围内的辅材按建筑面积包干的形式。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在20%左右。我们在以往的投标中，往往对主体劳务单价按建筑面积直接估个价，这种做法是不可取的，主体包干单价是由几部分组成的，首先我们要确定每个组成部分的经济指标，如砼0.4m3/m2，钢筋0.006t/m2，模板2.2m2/m2，脚手架0.56m2/m2，然后根据各项目前市场人工单价，计算出单价总和，并考虑一定的管理费用和应得利润以及少量辅助材料的费用，然后计算出比较真实合理的主体大包人工单价。下表为某工程主体人工费成本策算：除主体外其它项目的人工费按市场调查单价逐一列项统计汇总，即整个工程人工费预测成本。

2.2 材料费的测算 材料费占工程成本的比重极大，一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，应作为重点测算对象。下面分别对主材、地材、辅材、周转材料费进行逐项分析。建筑工程主要材料一般有商品砼、钢筋、木材、水泥等。首先要了解当地的商砼供应站的建设情况，有些地方城市一般商砼供应站数量有限，产量有限，对价格要做详细地了解；有些偏远地方无商砼供应站，而项目砼需用量又大，是否考虑施工单位自行建立预拌站也是一种方案。钢筋的市场价格不稳定，与国际国内形势等大环境有直接的关系，一般风险较大，最好的办法是建议建设单位采取风险合理分担的办法，确定钢材价格。对于地材，主要是砂子和砖，这两种材料的价格存在季节性变化，主要看大量使用是在什么季节，如果刚好在限制挖土挖砂防讯季节，那么成本肯定相当高了。

辅助材料一般用量较小，我们可根据总结收集其它项目的经验数据估算出它的用量。

周转性材料一般有钢管、扣件、模板等，这要根据我们具体的施工配置方案与计划使用工期相结合，计算出它的配置数量，以及使用时期的租赁费，并考虑一定的摊耗。这项费用的测算是一定建立在施工方案的基础上，不是盲目想象的。以下是某工程外悬挑架成本测算表：

2.3 机械费的测算 结合施工组织设计合理配置大型机械，如塔吊、电梯、吊栏等。根据配置机械的预估数量及计划使用天数，结合事先调查的机械租费，计算出机械的成本费用。

2.4 管理费用及其它费用的测算 除人、材、机外，管理费、措施费、安全文明施工费、经营费、招投标管理费、保险费等均要根据公司实际情况客观公正地进行测算。

3 实现效益

从投标前成本策划的重要性考虑，标前成本策划在一定程度上为完善和改进企业项目管理起到了积极的作用；从投标前成本策划的实用性考虑，标前成本策划增加了对项目经济效益指标的核定。成本策划这项工作，经验因素也占了很大的比重，企业领导要在机构设置及人员配置上给予充分重视，只有培养复合型人才，加大对相关人员的素质培训，才能把成本管理做得更扎实。报价人员应及时掌握项目的市场行情资料，以便分析总结，为领导进行报价决策提供科学依据，合理科学的标价能为企业带来更好的经济效益。总之，做投标成本策划是企业投标做到心中有数的一项重要和必须的工作，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中应不断地自我完善，增强企业的竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

参考文献：

[1]盛文娟.浅谈建筑工程项目的成本控制[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（01）.

篇2

对于水利项目的投资问题，应该进行科学合理的预算，做到既不浪费也不短缺的任务，首先要从工程的每个环节开始，按照其需要并结合其具体情况，预算其所需要的成本支出，这样才有利于总成本的规划控制，不至于由于各种原因而出现财务上的问题。

一、决策阶段

第一步要做的就是对工程建设的基本情况要进行整体详细的了解，并能够准确无误的、及时的将详细的资料以及相关的参数运用在投资的实际估算中，按照实际情况对其提供的各项材料展开剖析，同时还要对所选择的指标以及计价的方式进行检验，是否与现实情况相符；详细的记录建设项目的全程所发生的各种支出；将全部工程的管理目标以及预测研究详细的落实在书面上。计划的设计者要按照造价的指标、指数以及影响指数的因素等，对设计方案实施选择，寻找到一个造价成本相对较低、各项指数全部达标的方案，在这里一定要注意的就是技术方案的选择，每一项技术指标都必须控制在合理的范围内，这样才能够建设出好的工程，真正的发挥水利工程的功能。

二、设计阶段

假设想要保证水利建设工程能够在设计阶段向科学合理的方向进行，那么一些必要的方法手段是不可缺少的。第一，采用限额的策划手段：采用限额的策划手段在一般情况下具有很多特点：将策划的变更量控制在一个稳定的水平上，保持固定不变；对策划的结果持续的检验，并不断地更新，保证结果的科学性；对项目策划工作进展情况以及其具体的质量实施检验。在水利建设项目的最初策划时期，每位负责人都要将设计稿内的具体要求以及其内容进行整体的了解，能够准确的选择出最佳的建设方案，使得质量最好、成本最低。第二，力争最好的策划方案：就同一水利建设项目来说，由于策划方案的差别，其工程建设的支出就不尽相同，甚至彼此的支出会相差甚远。因此，在具体的策划阶段，其策划人员就应该加强对其建设成本的管理，避免由于只注重工程的质量而不计成本的支出，或者是人为的扩大水利项目的建设而造成的成本过多的情况，在保证水利项目能够发挥其作用以及建设合理，不会出现安全问题的基础上，将不同的策划方案提出来可供选择，然后根据施工的具体情况选择一个最为适用、经济、科学的策划方案。第三，策划审查概算：在绘制出策划概算之后，要对其实施严格的审核，审核其数额在不在预定的总额的范围内。对于预定的总额实际上是每一个环节的具体支出情况，它们存在着整体与部分的联系，彼此是有影响的。假设经核算后，其数额大于预算额，那么就应该马上查找缘由，并相应地做出处理。倘若是在策划的环节出现了问题，那么马上对策划稿进行整修，倘若是核算存在问题，那么就要先从使用的材料的价格方面实行详细的调查。

三、招标投标阶段

关于水利建设项目的如何定价问题，主要是采用招、投标的方式实施的。首先业主要制定有关的招标文案，而投标人要制定与之一致的投标文案，实施报价竞争，在招标结束后，其中标的企业要及时的和招标企业实施谈判，同时签订合作合同，其中项目的价格就是合同中明确规定的价格。在招、投标环节，要对招、投标双方的情况具体的了解，避免出现彼此技术上的问题，如果条件允许，那么要对双方情况实施实际考察，这是为了避免技术的问题影响其建设的效果；另外，对业主方来说，完成的项目或者是其中的某个阶段都应该有一个适当的最低价格，这是为了避免由于特殊状况出现而采取的应对措施。

四、施工阶段

对于水利工程这一类的项目，其资金在很大程度上都是产生在施工的时候，这主要是由于施工环节在整个项目中是最关键、起决定性作用的阶段，因此，必须精心的、合理的组织好施工，挖掘出各方面、各环节的内在潜力，并且在保证充足供给的基础上最大限度的节约资源消耗，通过这样的方式，就一定能够取得明显的造价控制以及管理效果。虽然在水利工程的施工阶段，有着很多会影响到工程造价的因素，但最为重要的就是：（1）水利工程计量的控制以及管理。水利工程的计量，可以说是控制项目投资支出的关键性环节，指的是根据水利工程的设计方案以及承包合同中关于工程量计算的具体规定，来对承包商申报的已经得到完成工程的工程量进行的详细的、精准的核验。只有清楚的明确了水利工程的计量，才能够从根本上去做好水利工程计量的控制以及管理工作；（2）水利工程变更价款的控制以及管理。在水利工程项目的实施过程当中，因为其动态性，所以很多方面都会出现临时的变更，因此经常会出现工程量的变化、施工进度的变化以及发包方与承包方在执行合同中的争执等等各种各样问题，因此，将变更价款的监督和管理工作做好是水利建设工程顺利进行的前提准备。

篇3

关键词：施工企业；成本管理；精细化

Abstract: Discussion on management of construction enterprises, including the whole process of cost management, a comprehensive cost management, total cost management etc..

Key words: construction enterprise; cost management; fine

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

随着施工企业间的竞争更加激烈，建筑行业市场利润率普遍降低。成本管理将向全过程、全方位、全员化方向发展，本文将从以下几方面探讨施工企业的精细化成本管理。

1企业要为精细化成本管理提供平台

企业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供惊喜的可操作机制，主要体现在以下3个方面：

（1）激励机制。员工的战斗是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，从分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密的结合在一起。

（2）监督机制。良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。

（3）考核机制。考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨、否则会影响企业的发展。

2 全过程成本管理

2.1投标阶段成本管理

建筑市场利润水平的交底，迫使施工企业在投标阶段开始就必须要精打细算。在投标前要制定科学完成的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成本，从而确定本企业的投标总价。

（1）标前策划。主要是确定资源配置方案、分包与采购模式、项目毛利润指标、项目解体方案等。

（2）项目资源配置。科学配置人、财、物等资源，是降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资、临时设施的配置。因此配置方案的科学性需要多方论证，慎重确定，规避个人经验主义的发生。

（3）分包与采购模式。分包模式和采购模式都是影响成本的重要因素，在标前策划中需要明确并据此接洽合作单位，确定此部分成本。市场是决定此部分成本最主要的因素，故操作时要侧地市场化，且每种成本的确定至少要接洽3家以上合作单位，接洽深度视标额大小而调整。

（4）项目毛利润。是指企业希望在本项目中得到回报的毛利润，是企业竞争力的体现。

（5）后期成本。项目竣工后其成本是继续发生的，要想降低成本就必须及时进行项目解体。在解体方案中要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本等，以便确定后期成本。

（6）企业目标成本的编制。汇总上述数据之后，便是企业的目标成本。需要主要的是该成本至少要包括如下内容：分包成本、物资成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、企业利润、税金、风险费等。

2.2实施阶段成本管理

2.2.1工程量核对

项目中标后，项目预算人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。一般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于考证，不能作为指导施工的数据。

只有经过对投标数据合理性的研究与分析，才能做到心中有数。在实施过程中，才有可能规避风险，引导洽商变更向有利于企业的方向发展。

2.2.2 招投标文件研究

项目有关人员（特别是班子成员及商务人员）要仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、权益等，有针对性的开展工作，以降低项目成本为己任。

2.2.3 项目目标成本的编制

依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新默写数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。

2.2.4 招标计划的编制与实施

依据总体施工计划、项目策划及项目目标成本，编制详细的招标计划是项目商务主管人员的首要任务，也是保证生产的前提条件。

2.2.5合同评审及盈亏分析

每份合同在签订前都必须评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。

（1）合同评审。由项目合约部门起草并逐级上报，做到先项目部评审，后公司评审；评审资料要齐全、及时。经过逐级评审，达到最大程度规避企业风险，为企业创造更大的利润的目的。

（2）成本盈亏分析。通过分析，决策者会清楚地看到本合同的盈亏数据，从而调整策略，有针对性地开展各项工作，通过成本盈亏分析及市场价格、企业内部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要齐全（报价、付款、资信等）；报价要有可比性（报价范围要一致，特别是税金）。

2.2.6合同交底

对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利弊等信息，避免执行时双方扯皮现象的发生。

2.2.7 过程监控

（1）合同监控。在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。

（2）数量监控。以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，需要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导审批后可继续履行，同事积极寻找补救措施。

2.2.8阶段成本的编制

阶段成本是分部位（临设、基础、地下、地上、结构、装修等）；分期限（月、季、年）编制的项目实时成本，是对阶段成本控制工作的总结与检阅。

（1）物资成本。通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑库存因素。

（2）管理成本。通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑折旧因素。

（3）分包成本。定期核算，基本可以实现成本及时化。

2.2.9过程纠偏

建设工程成本控制为动态控制，故过程纠偏是不可避免的，关键是制定纠偏措施，此阶段是各专业（技术、工程、商务、财务）相互协作的过程，各专业要紧密配合，在彻底通过后再确定纠偏措施。

2.2.10洽商变更

（1）协作。办理洽商变更前，各专业要密切协作，充分讨论、对比多套方案效益后，方可做出决定。

（2）引导。方案确定后，需要与各有关单位沟通、引导，以保证方案的实施。

（3）注意事项。①尽量突出洽商单价，规避总价，以免引起审批人员的恐慌；②以国家现行法规为确认基础，尽量避免让审批人员确认无依据的事情发生；③为审批人员提供多套确认方案，且有详细的方案效益对比；④充分考虑审批人员的权限。

2.2.11 资金支付

根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付条件，以降低采购成本。

篇4

关键词：加强；成本预控；提高；盈利水平

中图分类号：F045.33 文献标识码： A

工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好责任成本预控工作。项目成本管理在控制上具有超前性。为保证工程项目的必赢不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。事前预控胜于事后问责，事后问责只能造成无责可问。

一、工程项目成本预控的依据

1、国家相关法规、政策；

2、招投标合同文件；

3、企业内部薪酬、劳务、物资、设备、财务、成本等相关制度办法及规定。

二、工程项目成本预控的主要内容        所谓工程项目责任成本预控，就是以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法，如果把责任和成本比做两个轮子，那么预控机制就是带动两个轮子连动的链条。具体工作内容包括：项目组织机构及岗位设置，项目责任成本管理体系建立，工程数量预控，方案预控，效益策划，劳务成本预控，材料成本预控，机械成本预控，大小临工程预控，间接费及其他非生产性成本预控，项目责任预算编制，责任预算二次分解，建立各种基础台账等。

三、项目责任成本预控的关键环节

1、方案预控

方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳务力组织，临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。项目开工前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性组织方案。公司批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。

严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。

实施性施工组织设计的优化。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。实施性施工组织设计的优化实行工程公司－项目部－责任中心三级优化机制。抓好三个环节，一是要确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，要有具体的目标值；二是要有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是要有激励手段，要有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则，要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

2、工程量预控

抓好工程数量的控制是责任成本管理的重点。项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。

工程数量是编制责任预算的重要依据之一。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台账数量。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 3、单价预控

坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。

（1）、劳务成本预控

确定项目施工队伍配置方案，包括队伍的承包模式、专业类型、数量、劳动力配置和管理模式及方式。

必须坚持劳务队“先准入、后录用，先签合同、后上场”的规定，劳务队录用严格履行劳务招标制度，公司成本部专人全程监督、指导，举办项目工序劳务竞价招标会。按照竞价实施方案，开标后由项目评标小组及时进行竞价评价，与拟中选的队伍进行了“一对一”的谈判，在队伍履行投标承诺前提下，从中选出报价低、施工方案合理、施工技术过硬，有承担相应工程项目施工能力的劳务队中标。施工工序承包合同经项目部各部室联审会签后，及时报公司成本部审批、备案。公司要对合同条款、承包单价进行审批和确定。劳务合同要严格执行集团公司格式合同范本。。

（2）材料成本预控

确定主材、地材总需求数量及供应方案，明确材料控制目标。项目进场后，项目部及时编制并向公司上报“物资需要量计划”，在公司的统筹安排下，组织大宗物资的集中招标采购。不具备招标采购条件的零星和应急材料，可由项目部提交采购计划，经公司授权后，由项目部组织采购。主要从材料用量控制和材料价格控制： 材料用量的控制包括坚持限额领料制度,规定责任部门,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用,如超出限额领料要分析原因,及时采取纠正措施。改进施工技术,使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料,认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平,加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放仓储损耗. 材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本,考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备.

（3）、机械成本预控

确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量、配置模式（调配、新购、租赁三种模式进行经济比选）、管理模式。

确定机械设备单机单车核算方案，明确消耗指标；机械设备租赁严格履行比选原则，根据租赁设备的规模拟定邀请招标、竞争性谈判和询价的方式 ，与项目部联合编制租赁文件，并联合考查租赁商，选择合理的租赁商，上报公司审批，工程公司要对合同条款、承包单价进行审批和确定。

4、责任预算编制

（1）、编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。

项目中标后，公司组织责任成本评估小组收集各项中标资料，包括招标文件、投标书、业主合同、施工图纸等相关资料。再到项目所在地进行现场实地调查，结合企业内部定额（劳务指导单价）和市场价格，以及公司的有关制度，编制责任预算，经公司和项目反复讨论协商形成责任预算报告，经公司审批后，下达责任成本控制指标，与项目部签订项目管理目标责任书。

合理测算承包基数，不仅能够保证企业的利益。而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。同时，便于项目与企业的两组成本核算，准确地反映项目管理水平。

（2）、责任预算二次分解

公司批复的项目责任预算总额就是项目开展责任成本管理的起点，开工前，项目部要按照“可控性、量价分离、避免责任交叉、责权利相结合以及与项目管理体制相结合”的原则对公司编制的责任预算进行二次分解，逐级落实，将成本控制落实到作业终端，并以合同或责任状等形式明确各责任主体的控制目标。

以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制。为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，对经过批准的施工方案变更和工程数量增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。5、效益策划

在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。为了明确项目责任成本控制的思路、目标和方案，加大对项目的策划力度，公司责任成本管理领导小组对所有新开工项目在开工前组织相关部门落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。

进行技术经济分析和设计优化，确定项目盈利点、成本风险点、成本控制点和监控重点，编制控制方案和变更索赔实施方案。变更索赔是项目增效最主要的手段，公司组织项目部人员从招标文件、招标图纸和合同文件入手，通过施工过程甲乙双方文件的往来和施工环境的改变整理变更及索赔资料。

公司在施工前期对工程项目的各项工作进行规划和指导，对施工组织、技术方案进行优化，对安全质量工作进行前期帮扶，确定成本管理控制要点和合同效益增收点。有效地封堵项目管理的纰漏与弊端，一个新的项目也就成功在望了。

参考文献

[1]曹锡锐 城云张艳辉 建筑企业工程项目责任成本管理 人民出版社，2012

[2] 全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组，工程造价的确定与控制 中国计划出版社，2009

篇5

关键词：路基桥梁项目；分包管理

运用科学方法对分包方进行选定与评价，保证所选分包方具有满足分包合同要求的能力是实行分包管理的原则。常用的发包模式有：总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同，加强分包工程的管理，在理论上还很不完善。本文仅就总分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探讨。

1、工程分包的缘由

随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商[1]。

在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。

除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分为分包方案策划、分包方选定、过程管理与考评三个阶段。分包策划属于项目合同管理策划的一部分，主要对工程分包内容、分包采购的方式、分包人的类型、数量、进场时间等做统筹规划。总承包商应对合格分包方名单实施动态管理，综合各项目考核信息及时更新、完善，定期公布。分包策划、分包方选定、过程管理与考评通过后分阶段报送审核后实施；应定期进行跟踪检查、项目根据内外部变化情况及时总结、优化改进。

3、有关分包工程的规定和要求

3.1劳务分包与专业工程分包

工程分包可分为劳务分包与专业工程分包。劳务分包和专业工程分包均是法律允许的，但两者却有着本质的区别：（1）分包主体的资质不同；（2）合同标的的指向不同；（3）分包条件的限制不同；（4）承担责任的范围不同。

3.2制定分包方案

根据项目合同分析成果以书面形式形成项目的工程分包策划，确定工程分包内容、工程分包模式、分包方资质、数量、能力、资金、进场时间等。分包策划由合同主管部门提出建议，经主管领导审核，并经项目经理批准后组织实施。候选分包方应从公司的“分包商数据库”中合格分包商名单中选择。当合格名单中没有合适的候选者或业主有特殊要求时，可在资质审查合格后将新的分包方纳入候选名单。每项分包工程的候选分包方原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司。特殊情况下可采取独家议标。在制订分包方案时，要注意分包工程项目对整体工期的影响。对于性质相同或相近的分包工程，在不影响工程总体进度的前提下，原则上只设定一个分包项目。工程分包方案确定后，应根据合同策划审批流程组织相关部门进行方案会审，经过初审，复审和批复后，项目根据批复结果组织对分包方案进行完善，组织实施。

4、总承包商对分包商的管理

4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验

采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。

4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施

总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。

篇6

[关键词]项目策划；民建工程施工管理；意义

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0024-01

1.引言

民建工程项目管理的主要内容是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，从而使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。由此可见，民建工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。

建筑企业运用系统的理论和方法对施工项目进行的策划、组织、监督、控制、协调等全过程，全面的管理。在施工前，针对项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，通过确定项目管理目标，并规定项目管理过程和相关资源配置，以实现项目目标的管理活动，就是所谓的项目策划。具体来说就是项目策划人员根据业主总的目标要求，通过对工程项目进行系统分析，对项目活动的整体战略进行运筹规划，以便在项目建设项目活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，并展开项目运作，为保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益提供科学的依据。

2.如何进行民建工程施工管理中的项目策划

项目策划一般按投标和实施两个阶段分别进行。

2.1 投标阶段的项目策划

公司市场开发主管部门组织投标阶段的项目策划，公司相关部门相互配合，拟派项目经理参加，公司主管副总经理审核，最后通过公司总经理的批准。在中标后、开工前的策划工作，公司项目主管部门组织，项目各部门负责编制，项目经理参加公司相关业务部门的审核，得到公司主管生产副总经理的批准，当遇到工程分阶段招标等情况时，项目策划可按标段进行。项目经理组织相关人员编制，项目经理审核，企业主管部门审查，企业主管领导批准。

投标阶段的项目策划是投标报价的依据，因此应尽量全面，如有相关内容暂时不能确定时，则至少应完成工程概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械设备配置方案等部分。对投标阶段的项目策划，可不进行部门会签，由公司主管副总经理审核，公司总经理批准。

2.2 实施阶段的项目策划

实施阶段的项目策划是指项目中标后、开工前，公司组织相关业务部门和项目经理根据项目的实际情况对投标阶段的项目策划进行完善和细化，完成施工阶段的项目策划。投标阶段的项目策划书是实施阶段项目策划书编制的基础和依据。实施阶段的项目策划书属于公司层面的一级策划，是投标阶段项目策划书的深化和细化，是编制项目实施计划的依据和编制预算成本的直接依据，也是公司各职能部门对项目配置生产资源和落实主要施工方案的依据，它是全面指导项目实施全面管理的纲领性文件。

项目策划无论对业主、设计单位和施工单位都应积极配合，努力协调和尽力帮助各专业分包解决现场各方面工作上的矛盾与问题，为顺利完成施工任务创造良好的环境。项目策划工作要立足于现场，掌握千变万化的现场情况。另外，项目策划一定要以工期为主线，在这个主线上按时间节点投入人、材、料、物、机及资金等资源配置，按照项目管理模式实施过程管理与控制。

3.项目策划在民建工程施工管理中的指导意义

随着公司施工生产任务的快速、大幅度增长，公司有限的管理、设备、技术、人才等资源配置能够满足新的形式要求，工程施工生产、安全、质量和效益能够做到有效控制。如何做到高标准起步、高质量建设、高效率推进，企业如何保持可持续发展，做大做强企业，对我国民建工程企业将是一个严峻的考验。

工程项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据，项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。

工程项目策划是针对工程项目在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大和风险最小化为目的的管理策划。项目策划作为企业项目科学化管理的依据，为全系统项目管理的科学化、规划化、标准化和推进国家化进程起到重要作用。同时也是项目实现管理科学化、规范化、精细化、提高经济效益水平、规避施工风险的前提。

3.1 做好项目策划，明确项目的定义，为项目实施提供依据

项目定义是项目前期策划的重要组成部分和基础。项目定义的主要内容包括，1）项目定位。也就是结合建设地点的自然条件和特点，提出项目的性质和特点，使得项目建成后能够独树一帜，并获得良好的经济效益。2）项目结构。也就是项目的构成以及组成部分的规模。项目的构成及规模不能凭空想象，而是要经过认真论证，并且要有开创性的思维。比如建设一个大型的国际会展中心，展览的规模要多大，会议部分的规模要多大，它们各自的构成怎样；会展中心要不要建星级宾馆，若要建，建几星级；会展中心是否应设置娱乐设施，什么样的娱乐项目，等等。以上内容，要在环境调查的基础上，运用一定的科学方法才能确定。

3.2 做好项目前期策划，有利于项目的经营管理

任何一个建设项目，其最根本的目的是为了产生良好的效益，无论是经济效益，还是社会效益，这将取决于对项目如何经营。同时，物业管理工作，通过对坚持项目的维修、保安、清洁、绿化等方面的工作而实现项目的保值和增值。过去人们认为经营管理和物业管理是项目建成后的事，在项目建设前期和建设过程中不予重视，而在真正经营和进行物业管理时才发现诸多问题。事实上，在项目建设前期，就应该在市场调查的基础上，确定项目经营的指导思想、经营目标，对可能的经营方案进行分析并作出选择。对于有些项目，如果采取合作经营或委托经营的方式，那么在前期就应该开始选择合适的合作伙伴或委托对象。这些单位的提前介入，可以使项目建设更好地满足经营管理的需要。

项目前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理具有重要的指导意义，甚至可以说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功，因此项目前期策划应该得到政府和开发商的应有重视。但是，必须指出的是，项目策划的内容必须是有科学依据的，并对项目建设有现实的指导意义；否则只能是一纸空文，不仅不能指导项目建设，反而对项目建设造成损害。

3.3 做好生产技术性策划，保证施工安全顺利生产

在施工前期对生产技术进行策划，贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，充分发挥企业优势，促进企业技术进步。在确保工程工期、质量和安全施工的前提下，节约投资、降低成本。根据合同和企业资源安排施工进度，科学地安排施工顺序，充分利用空间、时间和人力、物力、财力等资源，组织流水作业。根据合同要求，确保重点，分期分批施工，按期或提前交付，做到进度计划控制合理和资源分布均衡。

合理紧凑地规划施工总平面，尽量充分利用施工现场现有资源，合理储存物资，尽可能减少场地占用和临时设施，科学的布置施工平面图，做到文明施工。除此之外，必须对每一个施工方案进行经济技术分析，选择科学合理的施工方案，技术上是否可行，同时经济上是否有利等，将其同商务策划结合进行。只有做好生产技术性策划，才能保证施工安全顺利生产。

4.结束语

项目前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用，其重要性不言而喻。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效，精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

参考文献

篇7

xx年工作总结

一、xx年业务发展基本情况

1、主要指标完成良好

全年参与跟踪项目xx个；已投标项目（含放弃）xx个，待投标项目xx个，中标项目xx个（基础设施类xx个：其中涉及管廊、污水处理厂、桥梁钢结构、智能交通等，机电安装类xx个），中标金额xx亿元，中标率xx%；

签约项目x个，签约金额xx亿元。完成年度指标xx%（对外签约指标x亿元）。项目具体跟踪项目如下。

2、政府平台、社会资源及内外客户拓展良好。一是突破与xx投资公司、xx地产公司内部市场关系，成功中标xx综合管廊、xx大街改造工程电梯项目、xx大桥钢结构工程、xx、xx项目；二是搭建与深化和政府、政府投资平台的关系，配合中标xx综合管廊项目，xx污水处理厂、xx污水处理厂均得到业主高度支持且投标环节可控，xx项目进入投标阶段并深度接洽中；三是与高校、设计院、科研机构建立良好关系，初步具备大型环境治理项目的投标能力，为xx污水乡集镇污水处理厂、xx项目提供技术支撑；四是开拓与专业公司、金融机构、咨询机构的关系，为后续营销拓宽了信息和资源渠道。

3、营销团队成长迅速

一是通过对xx污水处理厂xx污水处理厂以及xx污水处理厂这三个PPP项目的跟踪，团队骨干成员对投资类项目局内部流程及相关文件的编制、投资类项目营销思路、投资类项目投标技巧已基本掌握。

二是通过对xx污水处理厂、xx污水处理厂及配套管网项目以及xx管廊项目的深入跟踪，并在年内中标xxx污水处理厂和xx管廊项目，xx污水处理厂项目也处于掌控之中；部门营销团队娴熟掌握施工类项目投标操作和市场营销沟通技巧，具备了独立操盘能力；并与xx、xx以及地级市政府平台公司保持良好对接；同时积累了优质的联盟单位资源。

二、存在的不足

1.在项目投标中，各单位协同作战不够理想，导致部分工作推动不顺；此矛盾有机制设置先天性缺陷原因，如要彻底解决，唯有基础设施业务实体化。

2.在投资类项目投标中，内外对接的深度与力度不够，导致项目实施方案无法进入董常会决议程序。

3.融投资业务的突破缺乏体系支撑，如：融资支撑、法务保障、规划设计引领、专业技术支持、投资策划增效等；此矛盾比较突出，需在事业部层面加强顶层设计，业务协同联动发展。

xx年工作设想

xx年xx将对xx投资业务给予授权，结合当今市场环境（国家PPP模式成为合作模式主流、各大央企纷纷涉足），投资业务的顺利开展能够迅速拉动事业部基础设施业务占比，有力推进事业部差异化转型、提高企业效益、改善现金流。下面主要从三个方面谈谈xx年基础设施业务开展思路。

xx年工作总体思路：解放思想、下定决心、坚定信心、加大投入、全线出击、争先作为。

xx年主要工作目标：基础设施部全年争取落地xx个及以上大型PPP项目，各经理部争取xx个及以上的PPP项目进入投标程序。（如果实施方案一<详见后文阐述>，施工总承包合同额力争完成xx亿元）

1、业务方向和拓展区域

拓展区域不限，xx片区以基础设施部为主，其他区域按所在区域开展工作；业务方向不限，除持续加强水环境综合治理、海绵城市、固废处理领域外，另积极开拓铁路电务、综合管廊、工业园区、城镇化示范领域。

2、主要职责

方案一：延续施工总承包项目营销职能，增加融投资业务管理职能，负责投资类项目管理，包括投资战略研究、投资项目跟踪、投资项目立项报批、项目投资策划与推进、投资报表与后评估等；负责大型施工总包项目管理，包括投标管理等。

方案二：去掉施工总承包项目营销职能，增加融投资业务管理职能，只负责投资类项目管理，包括投资战略研究、投资项目跟踪、投资项目立项报批、项目投资策划与推进、投资报表与后评估等。

3、管理措施

稳固区域市场，聚焦现有客户和项目，加强拓展深度与力度。xx省以xx为主，带动xx、xx、xx三大区域协同发展，在此区域基础上维护好即有政府、投资平台的关系，并积极开拓政府、投资平台、xx市区、专业公司的资源；xx以xx为主，主动加深对接政府现有资源及拓展xx公司；大力拓展自身关系网，挖掘和运用自身社会资源，独立开创市场新局面。

4、需事业部解决的事项

（1）在符合xx项目定位的前提下，有高层关系过硬、业务方向吻合的项目时，需寻求xx领导及相关职能部门对xx的投资支持。

（2）需对xx年《xxx》进行完善，明确各参与单位分工配合、营销奖申报流程及分配等事宜。

篇8

关键词：物资采购策划；实施与分析；目标采购成本

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02

一、引言

水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。

如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。

二、物资采购管理机制

按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。

公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。

项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。

三、物资采购策划

工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。

四、物资采购的目标成本

工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。

项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。

五、物资采购的实施

（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。

（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。

物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。

（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。

（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。

公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。

（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。

（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。

（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。

（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。

六、结语

篇9

从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。

1.在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。

2.在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。

EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”,学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

3.在项目实施阶段，设计控制的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成详细（施工图）设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细（施工图）设计。通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版本。

项目一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重很小，一般不超过5%,但60%~70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。限额设计就是一项有效的管理方法，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解和工程量控制，将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，达到对工程投资的控制与管理。

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制各项工程费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不出现大的差异。EPC总承包商与设计单位的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更需要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成总承包商、设计单位、施工单位之间利益共享、风险共担的共存机制，充分调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

4.在工程后期阶段，设计管理的重点主要是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

二、设计普遍存在的问题和弱点

国内设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，明显反映出由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

1.在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我企业实施大型EPC项目能力的怀疑和信心不足。

2.在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。

3.在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”.事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”,基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。

4.在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。

三、以设计为龙头实施EPC项目管理

分析“设计”在EPC项目各阶段中的地位和作用，解剖中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和不足，就明确了抓设计环节，提升管理水平，增强EPC项目实施管理能力的目标。不同类型和特点的企业，其方式和着力点应各有不同。

以设计为自身主业的设计院所，需要转变观念，改革机制，实现服务范围前延后伸，提供从项目前期策划、咨询、设计，到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标，达到涵盖咨询（Consultancy）、设计（Engineering）、管理（Management）的水平。设计院所根据自身特点和市场定位，选择工程咨询公司或者工程管理公司模式改制，向国际惯例接轨，在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴，采取“走出去，请进来”的办法，扎实安排和落实苦练内功，锻炼、培养出一支熟悉国际规范、标准和习惯，综合素质高，能吃苦，能打硬仗，高水平的设计咨询队伍。

在具体措施上，改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少。”的现象，树立经济意识、效益观念，从业主利益出发，提高设计质量，优化设计，自设计源头开始逐级控制工程造价，使设计成果达到建设工期最短，投资最省，质量最高的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩，引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。在有条件的项目中，可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理，使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，对项目的实际情况及业主的要求更加了解，设计优化的能力得以提高，与整个项目的实施、管理形成良性互动，风险共担，利益共享。

以施工为主业的企业，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步，与国际大型工程承包商相比，在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业，拥有下属设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。

以总承包为业务定位的企业，要快步和特别加强设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业，大多是从对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来，在转型发展过程中，较多地重视国际工程合同、商务、财务税收、法律、管理等能力的培养和提高，还没有或者说尚未将加强设计管理摆到优先和核心的地位。工程最大的节约是优化设计方案，总承包企业如果没有强有力、高水平的设计管理能力，其EPC总承包管理只能是低层次、低水平的，其发展前景也只能在低层次上徘徊。EPC总承包企业应在不断提高国际工程商务、合同、法律等水平的基础上，下大力气强化设计管理团队的建设和人才培养，打造一支既懂国际工程管理，又熟悉国际工程设计规范、标准，精通各专业设计工作流程和环节，复合型的高水平设计管理队伍，实现EPC总承包项目的设计与采购，设计与施工，设计与竣工验收、运行移交的紧密融合，达到EPC项目管理的最高境界。

四、提高总承包能力开拓高端市场

解析不足，了解问题和症结所在，目的在于弥补和加强。强化EPC项目的设计龙头作用，向国际一流承包商学习，提高企业的EPC项目总承包能力，积极开拓国际工程承包高端市场，还需在以下几方面作出努力：

一是加强企业总部职能的定位和到位。总部是企业的首脑和灵魂，业内流传的“海外项目的成败，绝大部分核心因素在国内”的经典评语不无道理。中国承包商与国际知名承包商相比在总部功能建设上的差距很大，主要表现在总部管理的错位、缺位和越位现象严重。应该属于海外项目经理的职责，总部机关的一些职能部门错位参与，甚至发生利益冲突；应该由总部负责的特别是国内决策支持保障的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得境外项目执行者不得不支付额外成本；总部直接越位参与甚至直接指挥境外项目的局部工作也时有发生，造成管理的断裂和混乱。总部应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任，加强总部决策力、领导力和监督力的建设。

二是利用先进手段和工具，提高总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理，大多还停留在经理由总部的全权授权、驻外机构每月报告、总部定期派员巡视检查的粗放式原始管理水平，企业驻外机构缺乏总部的有效监督和支持保障。许多国际顶级承包商，海外机构遍布全球，利用先进的企业管理信息系统，及时准确地收集各地商业情报、信息，总部集中了各个相关专业的顶级工程师、专家，分析研究海外各地市场、项目出现的技术、商务问题，及时给出指导性的专家意见，保证了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术澄清、合同履约均代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统，可以对分布各大洲的每个项目进度、质量、资源配置、财务收支等要素进行在线实时监控和管理，大大提高企业防控风险、快速反应的能力，极大提高了总部的管理水平和效率。

三是加强激励与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要建立激励和监督机制，而且要具有连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行相比，我承包企业在激励和监督机制上存在诸多问题，不仅科学性、连续性和系统性不能令人满意，更重要的是执行力不足，该奖励的不奖励或打折扣，该惩罚的不惩罚讲情面。

篇10

教育部职业技术教育中心研究所研究员姜大源提出：学习领域课程开发的基础是职业工作过程，由该专业相关的职业活动体系中的典型工作任务导出全部职业行动领域，再由行动领域导出学习领域，并通过适合教学的学习情境使其具体化。这种工学结合的教学模式完全适合市场营销策划课程极强的应用特性。教师对校企合作企业以及往届毕业生进行岗位调研以了解商业企业策划岗位的典型工作流程、工作任务及岗位要求等，进而把企业中的典型工作任务归纳为行动领域，再进一步转化为学习领域，即以工作任务为载体将各项工作目标化、工具化和流程化。市场营销策划岗位的工作流程基本上分为以下几步：确定营销策划任务、明确策划目的、收集和分析信息、创意构思与提炼、制定营销策划方案、评估和论证策划方案、实施和控制策划方案、测评策划效果。基于策划岗位的工作流程把教学流程分为：受单、资讯、小组研讨、小组分工制作、小组整合方案、小组作品展示、方案评价。通过工学结合一体的教学模式，增强了学生岗位工作所需的职业能力和职业素养。

2教学内容选取改革

本着上述的课程设计理念与思路，教师在教学内容的选取上也进行了认真地思索与斟酌，内容既不能与市场营销的基础课程内容重复，也不求面面俱到但求够用，而且要着重体现营销策划的技能性，以及符合课程教授的实际情况，于是把课程内容按照企业实际策划工作内容设置成不同的项目模块。三个教学项目是按照由简入难、由浅入深的一般规律来设计的，着重突出课程的成长性。教学过程亦随之分为三个阶段：第一个阶段是教师手把手地教授学生做营销策划案；第二个阶段是以学生做为主、老师指导为辅，让学生试着独立完成策划任务；第三个阶段是完全由学生独立完成策划任务，放开手让学生去做，最后教师和企业专业人士验收其策划方案。从表1中可看出教学任务共设置了八个，笔者根据多年教授市场营销策划课程的经验认为教学任务中的综合策划任务数量不宜超过三个，单环节策划任务可以稍多一些。因为综合策划任务无论是在结构上还是在内容上都很复杂、工作量大，若数量超过三个，学生的积极性就降低、易产生敷衍情绪；其实数量保持在三个以内正好能保证学生充分地掌握综合策划的技能和技巧而又不会厌烦。单环节策划任务的结构和内容相对简单，故而数量可以稍多，培养学生的策划意识和思路。教师所设置的策划任务都是真实的，其来源主要有两个：一是教师与院校所在当地的有代表性的企业取得联系，进行合作，学生在教师和企业专业人士的指导下为企业的实际营销问题进行策划，并尽量参与实施；二是从网络上寻找适合教学的策划任务，学生做出的策划方案可进行投标，若中标则可拿到雇主的报酬。

3考核方式改革

改革考核方式，打破以往的教师一人考核，且以卷面为主的做法。现在笔者教授的市场营销策划课程的三项考核内容及其占比为：一是平时考核，占20%；二是过程中的策划任务完成情况考核，占50%；三是期末卷面考核，占30%。笔者认为这三项缺一不可。首先，平时考核强调出勤和笔记，出勤要求较严，因为学生们做策划案是以组为单位进行的，若出勤少，不但课程内容掌握不全不透彻，而且对小组中的分工任务就贡献少。笔记也很重要，因为记笔记有助于对策划内容的全面把握和巩固。其次，策划任务完成情况考核是课程考核的重点，占比最大。每项策划任务都有考核单，赋分标准包括教师对策划案的要求以及策划委托方对策划案的要求，前者占比30%，如策划方案结构是否完整等，由教师打分；后者占比70%，具体标准会因策划案的内容不同而不同，如市场定位是否准确、方案内容是否详尽、目标是否明确、是否具有较强的可操作性、是否体现了产品的独特优势等，由企业专业人士和教师共同打分。再次，期末卷面考核的用意是规避个别同学由于策划方案的分组制作而出现的搭便车现象。虽然教师以往采用过学生互评，也一直要求每组上交策划任务分配情况表，以及策划方案验收时一组的每个同学都要讲解自己承担的那部分内容，但是仍无法有效地、彻底地保证每位同学都积极参与到策划方案的制作和实施中来。故而采用开卷的卷面形式，全部是主观题，考核每个学生对营销策划技能的掌握情况。

4课程改革效果

经过了2~3个循环的教学改革实践后，教师对于如何上好市场营销策划这门课程有了更深入的理解和想法；积累了课程教学内容、教学方法、考核方式等改革的经验；完善并丰富了诸如课件、案例库、营销策书范本、营销策划任务单、营销策划方案考核标准等教学资源；拓展了课程的校内外实训基地，加深了与企业的深层合作。课程改革后学生的积极性得到了较大的提高，市场营销专业的学生思维活跃、动手能力强，他们更愿意主动地参与到课堂及课程中。以小组的形式完成营销策划任务，培养了学生的团队协作意识和素养。通过各项来源于企业的真实策划任务的锻炼，学生的营销策划能力和实战能力也较往届大大提高，能够更快、更好地适应企业营销策划的岗位要求，有的毕业生正是因为营销策划能力较好而获得了工作机会或是得到了客户及企业的好评。

5结语