海外市场调研研究范文

导语：如何才能写好一篇海外市场调研研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[论文摘要] 面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门以求更宽松的生存空间是迟早的事。本文对零售企业在海外扩张中应注意的几个问题进行了探讨。

随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场——国外邻近市场——国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

[1]肖怡:零售学（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

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关键词：某某公司海外市场战略营销

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。

一、某某公司背景介绍

某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、某某公司的技术和产品

工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、某某公司海外市场战略营销具体举措

某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

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关键词:零售业;企业文化;本土化

一、中国零售业的发展现状

中国的零售业一直在探寻着走出国门的新契机。20世纪90年代初期,一些著名的企业开始将触角延伸到异国他乡,诸如上海华联等,但是最终以失败告终。如今,在改革开放的不断推进过程中,一些零售企业异军突起,如国美电器在海外创下不菲的业绩。

中国零售业海外拓展的成功经验所带来的象征意义远远优于其实际意义。毕竟,海外市场的成功并不是一国一地方的得失,更在于的是海外市场的总体布局。中国零售业在与国际化的零售业巨头竞争的同时,也不断地汲取先进管理经验,引进新鲜企业文化,这对于中国零售业的发展将大有裨益。另外,其可通过与国外机构的发展相结合,取其精华,去其糟粕,促进中国零售业的全方面发展。

本土化是中国零售业取得海外市场的必经之路。在进入目标市场之前,企业需要花很长时间做相关市场调查和前期准备工作,使之符合当地市场的竞争特点。如果一味地奉行国内的生产经验模式,与当地经营惯例不符,将不利于企业的长期发展。

二、中国零售业国际化的战略选择

(一)重点瞄准市场转轨国家

在国际市场上,对国家的划分越来越细,也越来越规范,由简单传统的三类国家变为新形势下的五类国家――发达国家、发展中国家、新兴工业化经济、转轨国家、新兴市场国家和地区。在全球市场上,最吸引人眼球的处于上升期的国家,如印度、中国、越南、泰国等。

(二)采取区域快速集中战略

区域集中,使得原材料等的配送更加及时,很大程度上降低了运输成本。同时,通过不断扩展区域内的连锁店的数量,缩短了各分部之间的配送时间,快速提高了物流的配送效率。再者,分部之间的联系紧密,合作密切,无形中给新进入者带来了进入壁垒。然而,区域集中度的提高,需要采取一系列的措施,比如加大对广告的投入,提高企业知名度,扩大宣传的效果。

中国零售业应借鉴国外的成功案例,在国外实行“现金流分店”,在国内实行“成长型分店”。具体来说,在国外市场上,大规模地开设分店,首先占领国外市场,获得相对较高的市场成长率。在国内市场上,稳健地实现经营绩效,获得较为稳定的现金流,从总体上提高了国内零售业企业的综合竞争力。

(三)本土化与国际化融合

国际化进行的前提是本土化的成功实行,本土化是国际化进行的基础。国际化进程和竞争实力是由本土化的竞争优势所决定的。同时,国际化是本土化的延伸,只有国际化的理念和标准的管理模式得到贯彻,企业的本土化才有意义。国际化与本土化相结合,中国零售业才可能打开国外市场,拥有自己的核心竞争力,立于不败之地。现今,中国零售企业,应不断吸收国际先进理念,在稳固国内市场的同时,摸索出一条适合当地文化的具有特色的经营模式。遵循本土化的原则,企业的店铺业态较之前将获得更有利的投资效应。

一般来说,企业进入一个新的环境,面临新的要求,必将有不适应的现象。因此,实现本土化的要求,充分具体的市场调研是很重要的工作。在打入国外市场之后,需根据特定的市场环境和社会环境调整公司的制度建设,促进公司的和谐统一地全面发展。在这种要求下,即使零售业国际巨头沃尔玛的物流配送系统和信息系统也不能完全发挥出其应有的作用。

三、中国零售业发展的对策与建议

目前,我国的零售业发展尚不完备,百货零售店几乎雷同的服务,并没有突出自己独特的经营风格。雷同的店面,使消费者失去消费的兴致,最终使零售百货业失去了巨大的市场。具体分析来看,中国零售业仍旧缺乏品牌意识。品牌的概念应该被推广,而不仅仅局限于制造业内部。品牌效应能给企业带来持续发展的后劲和动力,获得战略上的竞争优势。

另外,企业应加强自己在企业文化方面的建设,创建“以人为本”的企业文化。员工是企业获利的根本来源,有效及时的激励可以让员工保持对企业的忠诚度,促进最大潜能的挖掘,使个人利益与企业利益保持高度一致。而员工满意度的提高,可极大程度地促进顾客的消费满意度。企业只有创建“以人为本”的企业文化,才能将员工管理放在至关重要的位置,切身体会员工的真正需求,满足员工的切身利益。

并且,企业应做到不断创新,优化产业结构,为消费者提高优质低价的产品。中国零售企业应充分认识到信息、知识在零售运作中的地位,加大在信息、技术方面的投资,全美最大的零售商沃尔玛公司在这方面的经验值得我们吸收借鉴。

综上所述,我国零售业尚存在着许多的不足,但零售业在未来的快速发展仍值得我们高度期待,信息化、品牌化、集团化、国际化的管理是中国零售业发展的必经之路。

参考文献:

1、肖艳.关于我国零售业发展的战略选择[J].商场现代化,2005(12).

2、姜鹤.实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势[J].商业研究,2002(6).

3、邹时荣.中国商业面对FDI挑战的路径选择与政策保障[J].经济与管理研究,2002(2).

4、靳医兵.自有品牌――未来商企的制胜法宝[J].中国商贸,2001(9).

5、朱胜勇.电子商务在连锁超市中的运用[J].北方经济,2005(4).

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从肯德基最早的老北京鸡肉卷与烧饼米饭，到今年6月麦当劳推出的麦趣饭与麦饭卷，“洋快餐”开始大张旗鼓地把中国传统美食搬上餐桌；日前全球饮料企业帝亚吉欧以2.33亿英镑成为白酒企业水井坊的控股股东；再来看一组数据，联合国贸易与发展委员会（UNCTAD）每年对全球100家最大跨国公司的跨国化指数进行统计（如图所示），该数据在不断攀升。

在经济全球化的今天，海外业务对跨国公司的意义日益重要，很多企业不是正在筹谋国际化就是已经大步走在国际化的路上。谈起国际化就离不开本土化，跨国企业的本土化早已不是一个新话题，但目前面临着新情况、出现了新挑战。

本土化的新挑战

OECD6月再次将对全球经济增长的预期从3.4%下调至3.1%，全球经济持续疲弱，发达经济体从2008年就开始陷入停滞。在这样的经济形势下，众多跨国企业都打着同样的算盘：通过在海外市场尤其是在中国、墨西哥、印尼、巴西等新兴市场收入的快速增长，完成公司的整体业绩目标。而对中国这样一个新兴经济体来说，目前同样面临国内经济下行的压力。在新的经济形势下，跨国公司在对海外市场依赖越来越大的同时，其本土化也面临新议题。

本土企业迅速发展带来了竞争压力。在跨国公司的冲击与竞争压力下，本土企业通过自身力量与借鉴跨国公司先进经验，在内外因素的驱动下不断发展成熟，在多个行业形成了与跨国公司激烈竞争的格局。比如在个性化要求更高的快餐市场，虽然“洋快餐”干得风生水起，但中式快餐仍然以其主要的价格优势和口味优势牢牢把握住快餐市场约80%的份额，而且近几年和合谷、真功夫等本土品牌异军突起；在标准化程度更高的家电市场，美的、海尔、格力、TCL等国产品牌家喻户晓，本土企业也在与跨国企业的白热化竞争中走出了一条从规模扩张到品牌制胜的道路，并在积极进行海外扩张；而从欧美首先起步的互联网行业到了中国，主角从来都是本土网站：无论是门户中的新浪、网易、搜狐，网游中的盛大，还是搜索中的百度，或是电子商务领域力压国际大鳄eBay、入主雅虎的阿里巴巴……

海外形象面临下滑危机。比如仅今年上半年曝出的几个热点事件：苹果公司在中国产品维修上存在的诸多问题和双重标准被央视315晚会曝光；发改委启动的对雅培、美赞臣、雀巢、惠氏、多美滋五大进口奶粉的反垄断调查；以及英国制药公司葛兰素史克为了打开在华的药品销售渠道与提高药品售价，通过多家旅行社套现用于贿赂国内的药品监管部门、医护人员等。出问题的有一直被奉为企业公民典范的企业，也有登上“世界500强”榜单的企业；问题既涉及产品质量和安全问题，也涉及环保、垄断、商业道德等问题。很多消费者发现，跨国公司的本土化并非如自己标榜的那样光彩夺目。跨国公司面临着形象危机。

深度本土化的严峻考验。这表现在跨国企业运营管理的各个方面：从业务领域来看，不仅在产品开发、生产、营销、客户服务、技术支持等越来越多的业务领域实施本土化，而且各个领域的本土化程度更深；从覆盖区域来看，也不仅只面向海外市场的一二线城市，而是走入其更深的腹地，本土化的覆盖面更广，比如韩国企业声称在目前的形势下中国西部地区与韩国企业有更强的互补性；从内部管理来看，本土化不再停留在人员、产品、市场、投资等层面，而是深入到企业文化、价值观、社会责任等更深的层次。本土化的深化要求对跨国公司的管理与业务团队提出了更多、更大的挑战，成为跨国企业不得不面对和正视的严峻考验。

本土化究竟难在哪里

不仅在全球经济形势发生急剧变化的新情况下跨国公司的本土化遭遇到新难题，本土化本身就是令各个跨国公司棘手与头疼的问题。那么跨国公司本土化固有的难点在哪里？

一体化与本土化冲突难以协调。本土化伴随着跨国公司的国际化过程相应而生，没有国际化、全球化，本土化也就无从谈起。跨国公司走国际化之路，目的无非是在全球范围内整合劳动力、原材料、市场、资金等更为优质的资源，从而达到发挥规模效应、降低成本、提升抗风险能力，以及保持全球竞争优势、实现跨越式发展的效果。要实现这样的目的，既对跨国公司的一体化与规范性提出了要求，强调全球采取统一的价值原则、技术标准与管理规则；又对个性化与灵活度提出了要求，要求跨国公司获得因地制宜的本地认知、创新思路与解决方案。这中间形成了极大的冲突，跨国公司如何掌握一体化与本土化的平衡点、将两者有机地结合起来，并巧妙地把握本土化的进程、实现本土化的不断演进，考验着跨国公司总部管理者的智慧。

本土需求响应能力凸显不足。当然，跨国公司制定与实施全球一体化战略并不是轻而易举的事。但相比而言，响应本土需求能力欠缺的问题似乎更为凸显，尤其是在需要复杂信息的产品/服务开发和营销方面。比如研究目标市场消费者的需求与特点、喜好什么样的促销方式、对广告的偏好如何、如何与本土的政府部门或协会实现有效沟通与合作等等。另外，目标市场的本土需求是动态变化的，尤其是在当今瞬息万变的时代。即使跨国公司把握住了现阶段的需求，可能在很短的一个时间内又悄然发生了变化。本土需求响应能力的不足，极大影响了跨国公司的本土化进程。

不断扩张导致总部管理难度升级。很多跨国公司在多个国家和地区开设多个分支机构，从数量与规模上都在扩张。然而不同国家和地区在文化风俗、历史特点、市场成熟度、市场需求等方面都差异巨大。对跨国公司总部来说，很难探索出一套通用于多个目标市场的本土化模式。每进入一个新市场都需要从零开始摸索，针对各个目标市场提出差异化对策，并控制各种意想不到的风险。

由于以上所提及的本土化的固有难题，跨国公司在本土化过程中遭遇滑铁卢的例子不在少数，有的甚至为此付出昂贵的学费代价。仅仅两年的时间，踌躇满志的欧洲最大的消费电子连锁品牌万得城就步了此前美国最大的电子产品零售商百思买的后尘，尚未实现其“布局全国、建百家门店”宏伟蓝图的前半部分，就黯然宣布退出中国市场。如今已是惠普总裁兼CEO的eBay前CEO梅格·惠特曼，日前回忆起当年收购国内电商易趣网后痛失中国网购市场的情形，坦言：“如果能重新来过，应该只收购易趣网30%的股权，让中国团队继续按照中国的做法来管理公司。”并承认后续在韩国的收购吸取了中国市场的教训。

探索本土化之路

如何解决跨国公司本土化的固有难题，并面对新挑战，实现本土化的成功？首先遇到的问题是什么算是成功的本土化。赛迪经略认为，对跨国公司来说，成功的本土化并没有统一的标准：并非一体化、规范化程度越高就是成功，也并非差异化、个性化程度越高（即全盘本土化）就是成功；并非进入一个新市场后在越短时间越快速地实现本土化就是成功，也并非在一个更长的时间跨度内逐步实现本土化就是成功。最终看的是海外市场给跨国公司带来的收益符合预期甚至超出预期，也就是说本土化并没有定式。

虽然跨国公司的本土化没有定式，很难找出通用的策略与方法，但我们仍然可以发现一些潜在的共同因素，并从对这些共同因素的研究中得到启发。我们发现，跨国公司本土化的程度与速度取决于一系列核心因素的综合影响，主要包括以下几个方面：

海外市场的特异性，涉及海外市场的全球化程度、经济发展水平、文化传统、宗教习俗等因素。越是发达的经济体、全球化程度越高的市场对跨国公司及其产品越容易接受，而文化越是传统、越是普遍的市场相对而言本土化的难度越大。

产品/服务的特性。不同跨国公司的产品/服务之间差异很大，海外市场对不同的产品/服务有不同的本土化要求。比如对机械设备、家电与餐饮三类企业而言，明显餐饮企业比家电企业在国际化过程中需要进行更多的本土化，而机械设备企业的产品则是三者中最为通用的。

总部与本土团队的能力。本土化的程度越高、速度越快，意味着跨国公司总部需要更多地依赖本土市场的团队，赋予本土团队更多的决策权与管理权，同时也对本土团队提出了更高的要求，反之则是更为考验总部的管理能力。

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但把英文网站即时翻译成其他语种（如中文网站）并不那么简单。为了了解建立成功的多语种网站背后的秘诀，我们采访了总部在纽约的TransPerfect公司CEO Liz Elting，TransPerfect提供语言翻译等相关服务，客户涵盖小型企业和跨国企业等。

我一定要为每种语言都建立一个新网站吗？

从某种程度上说是这样，但在将当前网站转化为其它语言版本时不需要重新进行后台设计，需要翻译的只是内容，而不是用户界面。比如，当你要为某个连锁酒店进行一个“家外之家”的推广活动时，你只需要把“家外之家”这句话进行翻译即可。

另外，你最好对每种语言都进行“搜索引擎优化”，因为某些在英语环境中流行的短语，翻译后在其他语言中未必也是热门关键词。找到合适的关键字和短语对网站的成功至关重要。可惜这个过程没有捷径可走，你必须用心去找与英语单词相匹配的外文词汇。不过，你可以通过“谷歌趋势（Google Trends）”来搜索排名靠前的翻译词汇。

既然搜索引擎优化这么重要，那么该如何处理翻译后页面的URL？

你可以使用子域名，如chinese.公司名称.com；或使用子目录，如公司名称.com/chinese；也可以直接用顶级域名（公司名.cn）。使用哪个要视你公司的具体情况而定，比如你的顶级域名、产品名或公司名是否很知名？如果是，你最好就使用顶级域名。如果你的公司已经拥有其他语种的顶级域名就很厉害了，许多公司不得不在开拓市场前购买该地区的顶级域名，以防竞争对手抢注。

在决定抢购一系列国外域名前，先看看你现有的域名吸引了多少来自海外市场的流量，并征求客户的反馈。一个客户告诉我们，访问他们的网站需要用户输入英文字母，而且该网站的后缀是.com而不是.cn，所以他们的网站对打开中国市场毫无帮助。

企业需要在社交网站上创建多语种品牌账号吗？

关于如何成功运营多语种推广活动的策略层出不穷，所以也不妨一试。不过我们要提醒的是，在社交媒体上因执行不当给品牌和声誉造成的伤害，比什么都不做要严重得多。

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深耕肯尼亚，开拓非洲市场

此次福田汽车在肯尼亚建立销售公司是福田汽车深耕肯尼亚市场的重要举措。一年前，福田汽车在肯尼亚已经建设了首家KD工厂，为扩展市场打下了基础。该工厂设计产能为1万台，投资为5000万美元。初期工厂主要生产奥铃和欧马可，随着肯尼亚市场的深耕细作，福田汽车将全系车型引入肯尼亚，包括皮卡、轻卡、轻客、欧曼重卡等产品。

福田汽车在肯尼亚设厂之后又成立专门的销售公司，恰恰说明了肯尼亚在福田汽车国际化战略中的重要地位。肯尼亚是传统的农业和畜牧业国家，随着当地经济的发展，特别是金融危机后东非国家的经济复苏，对车辆的需求逐渐增加。据福田汽车卡车销售公司中南非大区市场总监韩建东介绍，肯尼亚当地路况比较差，没有本国的汽车工业，当地销售的车辆都是其他国家的二手车，车龄长，售后服务得不到保障，而且价格越来越高，当地对高性价比的车辆产生大量需求。目前，肯尼亚对商用车的年需求在2万辆左右。

针对这一情况，福田汽车在深入研究当地需求的基础上，对产品做了大量适应性开发。比如，针对当地长距离运输较多而加油站较少的情况，福田汽车加大商用车的油箱容积。依靠较高的性价比，福田汽车在当地逐渐打开市场，销售量逐年递增，产品供不应求。

据悉，伴随着肯尼亚销售公司的成立，福田新型皮卡车拓陆者也正式在东非市场上市。这款高端皮卡动力性强、承载力大、操稳性好、智能化高，可极大程度地适应非洲复杂、恶劣的路况环境。拓陆者皮卡的上市，将有助于福田汽车迅速占领当地市场。

福田汽车进一步深耕肯尼亚市场，除了可以扩大当地市场销量之外，东非五国作为共同体市场，各国之间的产品还可以免除关税，这为福田以肯尼亚市场为中心辐射其他非洲国家提供了保证，也为福田完成2020战略奠定了基础。

放眼世界，描绘海外蓝图

福田汽车2020战略的核心是“5+3+1”。“5”指在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼五个重点国家实现产业化；“3”指突破北美、欧盟、日韩三个发达市场；“1”指在中国市场取得领导地位，立足北京，布局全球。其中的“5”是福田汽车全球市场布局的分阶段式战略。即首先重点推进印度、俄罗斯产业化，形成标杆，再复制到其他三个产业化国家，清晰的产业布局为福田汽车加快全球化发展奠定了基础。

2011年，商用车领域特别是中重型卡车光景惨淡，虽然福田的重型卡车仍然保持了4%左右的增长，但是福田汽车清醒地认识到，在全球化的大环境下，企业不可能再在一个封闭的小范围内生存，更何况身处市场竞争比较充分的汽车行业，“中国的经济不会永远靠投资来拉动，而且目前国内商用车市场趋于饱和。”福田汽车党委副书记赵景光说。

基于对这种形势的判断，福田汽车将目光投向世界，发现还有很多国家的经济尚未成长起来，不少新兴经济体正在高速发展，商用车发展还有很广阔的市场。另一个重要原因是，福田商用车在这些国家拥有绝对的竞争优势。赵景光认为，“商用车一定要走全球化之路，出去肯定有发展，否则企业成长会停滞，没有大的前途。”

在海外市场的拓展上，福田汽车已经建立了一套从战略规划、市场调研、渠道建设、作业流程、风险控制、服务策划，到系统协调与控制的优于国内同行、并接近国外同行的海外业务组织机构。截至目前，福田汽车已经在80多个国家实现了销售，在20多个国家建设了KD工厂。福田汽车从中国商用车第一品牌向世界级汽车企业发展的目标正在渐行渐近。

按照规划，到2020年，福田汽车将实现全球整车销量超过400万辆，销售收入5000亿元，利润300亿元。届时，福田汽车将完成全球化市场和产业布局，海外销量占总销量30％，拥有世界级业务规模和世界级的企业发展能力，成为世界知名汽车品牌，进入世界汽车企业前十强，成为中国第一个世界级汽车品牌。

产品过硬，助力全球化战略

在竞争激烈的国际市场上，福田汽车经过深入研究，提出了“世界标准中端产品”的产品竞争策略，即不需要豪华的内饰，也没有很多的富余功能，但满足出口国的其他基本标准。针对北美、欧盟、日韩这三个汽车产业最发达地区，赵景光表示，“突破这些地区，我们绝对是靠产品出去，而不是在当地建厂，到这些国家去，所有产品最低标准起码满足排放等技术及环保标准的要求”。近年来，福田汽车在排放方面已经走在全国的前列，其满足发达国家的欧Ⅴ发动机已在去年生产出来，达到欧Ⅵ标准的发动机也将在今年下线。

赵景光说：“在欧盟市场，有自信但不能太离谱，不能做奔驰这样的高端商用车，要出去就要靠高性价比。”他认为，在国内市场上，中国商用车的性价比远高过外国品牌，几乎完全垄断中国市场，因此在国际市场也要充分利用这些优势。他还举例说，奔驰的重型卡车造价高达120万左右，它们不做二、三十万的同类产品。即便为提高标准而导致价格上浮，中国重卡的造价也不过相当于高端产品价格的三分之一。“欧盟并非所有的国家都是富国，我们的高性价比产品只要达标，还是很有竞争优势的。”赵景光对此非常肯定，也很有信心。

强强联手，中国车企“走出去”

除了海外建厂、成立销售公司外，福田汽车全球化道路中，里程碑式的事件就是联手戴姆勒和康明斯这样的跨国巨头，通过强强联合提升企业的全球化能力。

2012年2月，福田汽车与戴姆勒合资的北京福田戴姆勒汽车有限公司正式成立，合资公司将生产“福田欧曼”中重卡产品和戴姆勒许可的排放标准达到欧V的重卡发动机，福田汽车将有机会消化、吸收和利用戴姆勒公司的先进研发技术、全球运作经验和资源，从而提升福田汽车产品的国际竞争力。

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1、我国中小企业国际化经营的现状与存在的问题

目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％；中小企业工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会；中小企业的出口也占有相当的比重，1995年我国进行了第三次全国工业普查，其结果显示，在全部独立核算的国有工业企业中，中型企业的出货值达到了435．94亿，小型企业的出货值达到了229．66亿。两者加起来665．6亿元，约1／3以上的出口是由中小企业提供的。对于乡镇企业来说，中小企业起的作用更大，所有乡及乡以上的独立核算工业三资企业的出口收入为3862．4亿元，这中间80％以上的出口是由中小企业提供的。

我国中小企业在迈向国际化经营的路途上还只是刚刚起步，存在着许多问题。有关资料表明，我国大约有1／3的行业和一半以上的企业对国际标准体系和营销惯例等不甚明了。很多企业管理者很少着力了解企业赖以生存的外部环境，不重视市场供求变化，忽视产品质量与经济效益。另外，经营总量偏少、规模较小、形式单一，产品质量、档次不高，规格、品种较少，尚未形成自己的品牌优势，尤其是占总数90％以上的中小型企业尚未涉及国际化经营。所有这些表明，我国中小企业还不能适应我国加入WTO后参与国际市场竞争的要求，还不能适应我国“走出去”的发展战略。

1．1 缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

加入WTO给我国中小企业尤其是劳动密集型中小企业提供了一系列加工配套的商机。但是，长期以来，由于我国众多中小企业习惯在政府行政部门的干预下进行经营，缺乏竞争意识和参与国际竞争的热情和信心，企业无法能动地规划出参与国际竞争的策略。另外，计划经济时期国内卖方市场为企业经营惰性提供了舒适的条件，而企业参与国际竞争必将遇到许多风险，因而企业缺乏强烈的跨国经营欲望和动力。

1．2 经营管理水平低下

我国大多数中小企业在组织、人事、劳动、财务会计、生产经营、市场营销等方面的管理缺乏严格规范，财务制度不健全，管理模式落后。面对陌生的国外市场和经济环境，企业缺乏市场研究，经营方式粗放。

1．3 技术创新能力弱

阻碍中小企业国际化经营的一个关键问题是，中小企业的技术创新能力不强。对于我国中小企业长远发展而言，技术创新问题就更为重要。在我国中小企业中，大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40％，远低于发达国家70％的水平。

1．4 企业人员国际化经营素质不高

长期以来，我国中小企业实行的是家族式管理和任人唯亲的用人方式，这使企业难以营造良好的外部环境来吸纳科技、管理等优秀人才，而封闭型的经营方式，也使多数中小企业难以造就外向型的经营人才。特别是在国际市场营销专业人才、国际标准规范和市场渠道等一些参与国际竞争的关键条件方面，国内大多数中小企业尚不具备。

1．5 政府的政策支持与帮助不力

主要表现在：一是市场准人门槛高。某些投资经营领域仍然限制私营中小企业的进入。二是出口融资难。除少数中小企业可以通过抵押贷款外，大多数企业只能通过各种非正当手段获得高息贷款，从而加大了中小企业的生产成本，降低了商品的出口竞争力。三是实行的外贸经营许可制度。国家规定获得进出口权的企业，其注册资本要达到850万元，且必须连续两年出口供货额在100万美元以上。大部分中小企业达不到上述条件。申请外贸经营权的程序过于繁琐，需逐层逐级逐个部门报批，企业申请费时费力。四是缺少专项政策扶持。政府尚未制定支持中小企业开拓国际市场的专项政策，没能在出口保险、信息咨询、海外市场调研及促销等方面提供必要的政策扶持。

2、我国中小企业国际化经营的对策措施

2．1 观念创新

抓住经济全球化的发展机遇，重要的是创新。创新是一个企业生存发展的动力。对我国中小企业来说，首先是观念创新：一个成功的企业应要有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识，开拓资本运作渠道，建立和完善与国际接轨的现代企业制度。要想成功地进入国际市场，必须以国际市场营销观念取代传统的生产观念及目前普遍存在的推销观念。我国中小企业的轻纺、家电，电子、食品等行业都有可能发展跨国经营，而且一些企业已具有相当的技术水平、资金实力、人才优势和经营能力。目前我国这些行业已形成买方市场，产品严重供过于求，生产能力过剩，竞争激烈、利润微薄，而国际上反倾销、贸易保护主义对我国企业产品的出口极为不利。因此，我国有条件开展跨国经营的中小企业应走出国门，把发展跨国经营作为企业的发展战略。

2.2 规范企业管理以满足国际化经营的新要求

首先，产品质量要满足国际标准化要求。企业的产品要在国际市场上销售，就必须以国际市场的需求来调整自己的产品结构，必须达到国际质量的要求，这对我国企业的技术水平，质量管理就有更高的要求。企业必须提高产品、服务的质量，达到世界标准，才有资格在国际市场上竞争。其次，企业在管理和组织结构要满足国际化经营的新要求。为了适应激烈的国际市场竞争的需要，中小企业必须树立国际化经营的理念，彻底改变落后的企业制度、传统的管理模式和低层次的服务水平，建立既能适应本土文化和市场环境，又能和国际接轨，实现持续、高速发展的现代企业制度、科学的管理模式和规范化的服务水准。

在国际化经营过程中，中小企业首先应对目标市场进行认真、细致的调研，了解国际市场的需求特征及消费潮流，然后在此基础上，精心制定本企业的国际营销战略，进行国际市场营销，逐步建立全球性的销售网络。

2．3 加强科技创新力度

面对加入WTO后激烈的国际市场竞争，如果中小企业不进行以技术创新为核心的“二次创业”，不使产品水平有一个大的提高，就很难生存和发展。中小企业既要充分利用科技创新发展高新技术产业，又要注重用高新技术改造传统产业，尤其要加大新产品的研究和开发力度，提高产品的质量和科技含量，同时不断改善售后服务质量，提高服务水平，以便在激烈的市场竞争中占有一席之地。我国企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化提升和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，培养自己的核心竞争力。

2．4 加快国际化经营人才的培养

为了适应国际化竞争的需要，私营企业必须以人为本，进行组织制度、管理体制以及用人机制等方面的改革与创新，注重培养和选拔熟谙技术、外语、经济商务、涉外政策的复合型人才和具有国际贸易、国际金融、国际投资、高新科技、法律、财务会计等知识的专业人才，组建一支适合国际化经营的人才队伍。在解决中小企业国际化人才短缺问题上，必须将解决企业眼前的实际需要与满足企业长远发展结合起来，充分利用国企改制，大批人才被闲置的有利时机，广招专业人才，并对其进行有效的培训，有计划地从高校招聘一批国际贸易、市场营销、国际经贸法律以及外语等专业的优秀毕业生。

2．5 利用电子商务发展国际化经营

信息时代里，谁拥有了知识、信息和人才的优势，谁就能拥有市场。在这方面，中小企业与大企业之间的差距并不像资金和技术之间的差距那么大。中小企业应抓住一切可能的机会，获取尽可能多的、尽可能准确的有助于自己“走出去”发展国际化经营的各种信息和机会，积极开展电子商务。电子商务对中小企业跨国经营有极大的适用性，不但可以为企业节省开展国际化经营的费用，而且可提供比以往更多的机会，减少不必要的环节

2．6 加大政府的政策扶持力度

对外开放一定要先对内开放，政府在逐步给予外资企业国民待遇时，应给予中小企业平等的待遇，为其走向国际市场提供良好的国内环境。如给予中小企业外贸经营权，建立区域性的中小企业服务中心，方便中小企业办理单证、报关等手续并提供各种咨询服务，为中小企业解决专业知识和人才缺乏的困难。国家外经贸部和各有关部门应充分发挥其优势，利用各种商情渠道为中小企业收集国外投资环境、法律法规和政策等信息，为企业海外投资提供咨询服务，使中小企业能方便、准确地获得拟投资国家的投资法律、法规和现行政策，克服企业境外投资的盲目性。

政府和金融机构应当从长远战略出发，选择一些具有一定规模、发展前景看好、未来可能成长为外向型骨干的中小企业，进行重点扶持，特别是在信贷政策上给予倾斜，以培育外向型经济的增长点

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旅游市场是指一个国家或地区的旅游业或旅游企业为使自己的产品获得和保持市场并将自己的全部产品推向这些市场的全部活动，具体讲包括市场调研、产品的设计与开发、推销宣传、营销工作的检查和评价等一系列周期性的活动。而通常我们对市场的研究从两个方面，即供给和需求来进行。

一、中国休闲度假旅游发展的市场制约因素

（一）旅游供给

(1)自然资源与环境:

1、自然资源是旅游产品的生产基地，也是旅游目的地供给的首要内容，是指任何地区可以给游客提供使用和享受的自然资源，如地形、水资源等。我国有着丰富的自然资源，由于自然资源的脆弱性,在旅游开发的同时，如何处理好保护与开发的之间的关系，成为了一道难题。

有着“五岳归来不看山，黄山归来不看岳”美誉的黄山，自然生态系统却十分脆弱，随着游客的不断增多，因此在接待设施上成了一个难题。，虽然黄山在保护生态环境这方面做了不少努力，但仅有五座宾馆和潮湿阴冷的高低铺、发霉的居住环境不能满足更多游客的需求，严重的制约着黄山的发展。而对于山地的休闲度假旅游，由于旅游的开发，当地的生态系统受到挑战。

2、交通运输：是指游客赖以实现其空间转移的客运设施和设备，主要有航空运输、铁路运输、公路运输和水上运输，如轮船、飞机、火车、机场、出租出、空中缆车等。旅游交通是指从旅游的可进入性，即景区外客源地与目的地之间的可进入性和景区内的可进入性。

首先从中国的运输量来看，特别是随着改革开放的不断深入，先进的科技手段大大的缩短了空间上的距离，尽管如此，运力上仍然面临着很大的压力，特别是在黄金周，很多旅游者因为交通的原因无法到达目的地，如江西南昌的昌北机场，开辟的航线主要是国内航班，因而，大批的抱婴团，参观访问的旅游团的需求得不到满足。其次，从市中心到旅游景区间的交通难题。

3、招待礼节和文化资源：构成基础设施和上层建筑的自然要素都是目的地的物质基础及他的文化，包括该地区居民以及那里的文化财富、居民的语言、风俗、宗教以及工作和休闲有关的行为。而成功的接待游客的关键是目的地的居民以及那里的文化财富，该地区的艺术、文学、历史、音乐、体育等各种球类比赛和各种盛会。但从休闲度假旅游在我国发展的情况来看，缺少相应的主题性、文化性和休闲性。

我国的休闲度假旅游产品以不同的形式存在，却失去了各自独有的特色，很大一部分以房地产开发的形式来发展，如在昆明，少数民族地区的山地型休闲度假，经营者没有充分利用当地的人文资源，通过一些少数民族民俗、民风办出自己的特色，这样使得很多游客在购买休闲度假旅游产品的中会感觉像是在宾馆里睡了几天，与其他地方没有什么区别，没有期望中的那样，相对来讲，当地的文化财富是相对永久的，是一个国家对其树立其自身形象的渠道。包括娱乐、餐饮、对外接待、建筑、产品制作及生活方式等诸多方面。

(二)旅游需求

旅游需求是指有一定支付能力和余暇时间的人们在一定时间内愿意按照一定的价格而购买某一旅游产品的数量。旅游需求主要受以下方面的影响。

休闲度假旅游作为一种高消费的旅游产品，他所针对的客源市场通常是有足够的闲暇时间，有足够的购买力的中上阶层人士，特别是针对海外市场。在中国，消费者对休闲文化的认识和对旅游产品认识不深，那种勤俭节约的生活方式仍然没有很大的改善，随着经济的发展，一部分人有了这种购买力，而一部分人仍然主要支出在买房、买车和教育上。据一些数据显示，中国公民出游的机会主要来自单位，以公费的形式，因此主要是以团队为单位进行外出旅游。

二、中国休闲度假旅游发展的资源制约因素

(一)人力资源与休闲度假旅游的发展

各项事业的发展都离不开人的发展，人的创造和人的管理，休闲度假旅游作为一种高投入高消费的产品，他所要求的服务水平、产品质量等方面非常严格，从一项旅游产品的调研、开发、到产品设计、销售都离不开人的行为，旅游行业作为一项服务行业，要求旅游从业者首先适合在旅游领域工作，喜欢与人共事，即使顾客举止表现令人厌恶，还得发自内心地为他们的舒适需求和健康着想，因此你必须喜欢为他们做事，有乐于助人的态度。即使是客人的苛求都需要做到自律且彬彬有礼。因而旅游从事的工作较为烦琐，随时都得为客人提出的不同要求来做好心理准备。同时工作环境亦十分坚苦，不论寒冷炎热，人潮拥挤，都得细心耐心地为顾客服务。与此形成鲜明对比的是，中国的教育体制和背景下学生的目的主要是学习课本知识，并没有安排相应的导游实践，或饭店等部门来了解旅行社饭店各个岗位的操作。旅游是一门实践性很强的课程，要求旅游从业人员在听、说、读、写语言沟通、管理组织等各方面有一定的基础，而同时旅行社操作程序上也没有让学生所学的知识应用于实践，这样致旅游管理或以旅游为主课程专业的学生，毕业后很少走向旅游行业。另一方面，旅游发展形式日益火暴，旅游业所能吸纳的就业人数，从世界旅行与旅游理事会估计，今年世界有2。3亿人从事旅游工作，约占劳动队伍总人数的10%，到2010年全球将有3。28亿人从事旅游工作。而据统计在中国人从事旅游行业中70%以上的人员不具备本科文凭，本科文凭只占到10%多一些。

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【关键词】 律宾QDII； Copula-GARCH模型； 投资风险； 风险控制

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）04-0032-05

一、引言

我国QDII制度是在人民币资产项目下不可自由兑换、资本市场尚未完全开放的条件下运行境内机构投资海外证券市场的过渡性制度安排。QDII是一种具有资产组合投资特征的海外证券投资，进行风险评估与控制是其投资管理的核心内容之一，加强对QDII投资风险的量化分析与控制具有很强的现实应用价值。

二、文献综述

（一）国外研究

QDII制度是金融市场开放的中间产物，国外直接研究QDII的文献极为少见，虽然韩国、智利曾实行过类似QDII的过渡性机制，但并没有关于这些国家实施QDII的相关文献，我国QDII制度引起了国外学者的关注。Jeremy Siege（2007）认为中国QDII制度的实施为北美和欧洲带来的大量资金有利于缓解资本市场的供给缺口。Casey Hanson and Amabrose Lau（2009）研究了QDII实施对中国香港资本市场的影响：一是提高香港资本市场的流动性，强化了中国内地与中国香港资本市场的关联性；二是扩大了中国香港为内地提供金融服务和资产管理服务的领域。Stephen Green and Raghuram G Rajan（2011）分析了中国QDII制度实施对中国资本市场带来的影响。QDII的实施使得投资资产组合国际化，有利于分散投资风险，缓解人民币升值压力，逐步实现人民币资本项目可兑换。与此同时，QDII制度由于不能控制资本流出时间，可能导致国内投资资金的分流，增加资本流动的易变性，对国内资本市场带来冲击。

（二）国内研究

我国学者对于QDII的研究主要集中于QDII对我国经济金融发展的影响以及QDII制度的完善，关于QDII的风险研究较少，比较具有代表性的研究有：詹玉玲（2009）分析了QDII实施以来国内资本的流出数量，认为QDII对国内资本市场尤其是B股资金的分流加剧了资本市场的资金总量，影响了股票市场的复苏进程。沈玉梅（2010）认为QDII在增强国内资本市场与国际资本市场联动性的同时，使得资金跨境流动变得更加便利，有可能影响汇率稳定以及金融货币政策的有效性。方尊（2012）采用VaR分析方法对QDII的资产配置的汇率风险、市场风险、信用风险和利率风险进行了计算，提出了基金系QDII投资的风险计量模型。

三、研究设计

（一）研究假设

从我国QDII投资的现实运行基础看，我国投资机构对于海外市场的了解不足，缺少专业水平高、从业经验丰富的投资管理人才，导致机构风险规避能力较弱。从我国QDII投资的现实收益情况看，有2/3的基金系QDII投资处于亏损状态，依赖于这样的海外投资资产进行投资组合估计难以达到风险分散的目的。因此假设：我国QDII投资风险较大，尚未达到有效的风险规避目的。

（二）变量选择

1.资产组合风险指标的选择

相对于其他风险指标（如标准差、贝塔值、半方差）而言，VaR从下一阶段可能损失的概率和损失额两个维度来阐述风险的情况，具有相对全面且实用性强的特点。VaR需要的假设条件接近现实情况，简洁明了，而且能够通过设定概率来计算不同风险偏好下的损失值，便于投资者决策，因此，选取VaR作为风险度量指标。VaR基本计量模型为：VaR=ω0[E（R）-R*]，其中ω0为投资组合的初始值，E（R）为投资组合持有期间的期望收益，R*表示置信水平a下投资组合的最低收益率。

2.资产组合联合分布的连接函数的选择

传统的资产组合联合分布假设资产组合符合正态分布，这一假设用于描述“尖峰厚尾”的金融资产会产生很大误差，因此，本文拟采用如下方式来描述金融资产组合的联合分布：（1）以GARCH模型描述单个金融资产的分布；（2）采用Copula连接函数将单个金融资产分布映射到正态分布上，然后按照传统分析构建进行风险分析。文中所用到具体变量的含义将在模型构建部分结合相关模型给予说明。

（三）模型构建

1.GARCH（1，1）模型

（四）样本选择

由于基金系QDII投资占所有QDII投资比例在61%以上，更为投资者所接受，而银行系QDII投资风险较低，因此，本文选择基金系QDII作为研究对象。在QDII投资的资产组合中，股票所占的比例较高，投资的基金也与股票有着密切的联系，因此，本文以QDII投资的股票价格指数波动来反映股票市场的市场风险，并统一采用摩根士丹利资本国际公司的系数指数进行计量。考虑到不同形态的资本市场具有不同的风险水平，本文将样本数据分为中国香港（HM）、美国（AM）、新兴市场（NM）、其他成熟市场（DM）。由于我国的QDII制度开始于2006年，因此本文数据的时间区间选择为2007―2013年12月。

四、实证分析

（一）描述性统计（见表1）

从样本资本市场指数的收益序列均值接近0的统计结果看，样本市场的投资收益为市场平均水平，投资于四个市场的投资组合的均值也应为市场平均水平，而我国的QDII投资出现较大的亏损表明QDII投资具有较大的风险。新兴市场和中国香港市场较高的标准差说明其指数波动幅度大，美国市场次之，新兴市场指数波动高的原因在于成熟度不高，市场对信息的敏感性强，中国香港市场则是因为国际游资的大量进出以及与新兴市场（中国股市）的密切联系，美国市场较高的指数波动是国际资本聚集、金融衍生品创新等因素综合作用的结果。

（二）显著性检验

1.ADF检验

样本市场投资收益率序列的ADF检验结果见表2―表4。

样本序列的P值均小于0.01，表明各序列在1%水平上拒绝原假设，即各序列为平稳序列。

2.协整检验

如果序列之间具有稳定的相关关系就可以采用椭球Copula族中的恒定Copula函数进行分析，因此，本文对序列进行协整性检验以考察其相关关系的稳定性。

上述检验结果表明四个序列具有协整关系，即各序列相关关系具有稳定性。

（三）实证检验

1.GARCH估计

通过计算收益率序列的自相关性确定GARCH模型的阶数，最终确定选用GARCH（1，1）进行分析，分别结算各个市场收益率序列GARCH模型系数。

表4统计结果显示AIC、SC、HQ值均小于-5，表明模型的拟合度高，同时，除常数项外其余变量的系数在5%水平上显著，因此，模型较好地描述了HM市场的收益率序列。

表5中AM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，表明GARCH模型对序列的描述较优，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

表6新兴市场EM收益率序列的AIC、SC、HQ均小于-5.5，该数值较小，表明GARCH模型对序列的描述较优，同时，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

表7其他成熟市场DM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，该数值较小，表明GARCH模型对序列的描述较优，同时，除方程常数项外，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

根据以上统计参数整理如下各序列GARCH模型的重要参数，见表8。

根据上面的分析，可以将各序列GARCH模型估计出的重要参数整理在表中，参数有收益方程中的常数、波动方程的各个系数及尾部学生t分布的自由度，以方便条件分布的求解。

2.VaR的计算

根据上文计算得到的参数按照正态Copula函数和t-Copula函数计算各序列的VaR值。

（3）计算各序列VaR

根据比例测算和最优测算得到我国QDII投资组合的VaR以及最优投资组合下的VaR。

表9的测算结果表明，现有投资组合下，投资组合在四个样本市场的投资比例分别为69%、7.9%、8.1%和15%，在正态Copula下VaR为-2.06%，在t-Copula下VaR为-0.76%，显著高于最优组合下的风险水平，我国QDII投资风险存在较大风险。最优组合下，在正态Copula下，中国香港与美国市场的投资比例接近0，这与实际情况不太符合，合理的解释是在正态Copula下，新兴市场与其他成熟市场足以覆盖中国香港与美国投资，而在t-Copula下，投资比例较为均匀，兼顾了收益水平与风险水平，是一种较为理想的投资组合方式。

五、结论与建议

实证结果表明我国QDII投资风险较大，这与我国QDII投资的实际表现相符，表明我国的QDII投资并没有真正实现通过全球化投资来降低风险，需要采取有效的应对措施。

（一）完善风险监管体系

本文所采用的计算方法计算出来的VaR值作为一种预测性指标能够较为全面地反映风险水平，可靠度高且易获取，可以用做投资机构对投资组合的风险监测与控制。国外资产管理的经验表明，最有效的风险管理措施是建立一套综合各类资产类别和投资战略的风险预算体系，建立起有效的风险预测、评估和应对机制。

（二）优化资产配置

资产配置直接影响着投资组合的风险水平，实证结果表明我国QDII投资配置尚未达到理想水平，需要机构投资者进一步扩展资产配置有效边界，综合权衡收益与风险。从本文分析的结果看，我国机构投资对于中国香港、美国市场投资过高，忽略了其他成熟资本市场以及新兴市场的投资，加强此类市场的研究与资源配置是下一步的行动方向。当然，简单调整投资比例不足以有效控制风险，还需要针对不同市场实施不同的投资策略。具体而言，在成熟市场上应分析证券的真实价值，寻找具有宽泛的安全投资边界的股票或债券；在新兴市场上，着重于证券的成长性，以分享新兴市场经济快速增长带来的收益。

（三）加强海外市场调研

我国QDII投资所需要的信息严重匮乏，主要依靠评估机构收集的信息，这些信息具有片面性，需要用批判的态度加以利用，逐步建立起自己的海外投资评估机构，负责相关市场的调研，包括该国或地区市场的估值方法、政策、法律、运作机制，甚至具体投资股票或证券上市公司的一手资料，真正做到“知己知彼”。

【主要参考文献】

[1] SIEGE J. Measuring the Risk in Value at Risk of Chinese QDII investments [J].Financial Analysts Journal，2007，52：47-56.

[2] HANSON C A. On the Risk of Stocks in the Long Run in China[J].Financial Analysts Journal，2009，52：69-71.

[3] WILLIAM N G，LILF K G R. Long-Term Global Market Correlations and China stock market performance[J].The Journal of Business，2005，78（1）：33-57.

[4] 包卫军，徐成贤.基于多维t-Copula函数的投资组合的VaR分析[J].统计与决策，2008（20）：37-39.

篇10

一、WHY：企业为什么要开展跨国经营?

即开展跨国经营是为了寻求或强化哪方面的竞争优势?企业现有的竞争优势体现在哪些方面?企业可以凭借什么样的竞争能力去开展跨国经营并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终获取持续的竞争优势，实现企业发展的目标。

企业跨国经营的条件分为内部条件和外部条件。企业在分析跨国经营的条件和动机时，需要分析以下几个方面：基于全球视野，对现有业务(或新业务)所在行业价值链和企业价值链进行分析(各个环节利润、成本、价值链组合、商业模式、客户群)，对原有价值链组合和商业模式进行重新审视和定位。

(一)企业内部特定垄断优势

1　企业基础性资源：在确定全球化战略定位的过程中，明确自身的资源是至关重要的。脱离了组织资源能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。

2　价值链战略环节核心能力：波特的“基于价值活动配置和协调的战略”模型提出了价值链的概念来描述跨国企业的战略形成过程和竞争优势的来源，他认为，要保持企业的竞争优势，关键是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，而不需要在所有价值活动中保持优势，跨国企业的战略管理的一个重点便是发现并建立价值链重要环节的“特定垄断优势”。

3　跨国经营关键能力：战略创新能力、战略协调能力和战略整合能力――竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，从核心竞争力与价值链的关系看，核心竞争力并不要求公司在每个业务方面都有高超的能力，它来自价值链上的某些特定环节，而不是全部环节；所以，跨国企业核心竞争力的提高关键在于关注价值链上的关键环节，并把有限的资源投入到这些关键环节上。

这一步骤，企业需要在全球视角下，分析自身在产业价值链和企业价值链各个环节的优势和劣势，并结合跨国企业价值链特点，明确企业需要在全球范围内寻求和强化“特定垄断优势”。

(二)企业内部化优势

企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资?为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关联性，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。

这一步骤：需要分析企业内部优势可能带来的收益。

(三)东道国优势

除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及政府相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素禀赋和东道国的政治、经济制度及语言、文化、风俗等决定的。

这一步骤：需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。

(四)母国优势

母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国企业，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。

这一步骤：需要全面分析我国现有相关政策，明确企业可以利用或进一步影响的政策条件，测算可以带来的母国优势。

跨国经营的根本动因：获得哪些优势?

跨国经营的具体动机：内部因素：一是国内竞争激烈，寻求海外市场；二是完善价值链上游环节，保障原料供应；三是寻求低成本要素(原料、劳力、技术)；四是创新商业模式，寻求新的利润增长点。外部因素：一是外部宏观鼓励性政策；二是全球化产业布局加快。

二、WHAT：企业跨国经营的战略重点是什么?

战略的本质是取舍，是把公司有限的资源集中投入到赢利性高的成长机会上。企业需要把自己放在全球的大背景下重新定位，思考如何充分利用全球的商机和资源，加速企业的成长。

基于全球视野，针对上述选定的客户群，分析国内、国外市场(需求及增长潜力)、资源(原材料、技术等供应潜力及成本等)――明确战略重点：全球市场经营者＋全球资源利用者?国内市场经营者＋全球资源利用者?国内资源利用者＋全球市场经营者?本国资源利用者和国内市场经营者?

以笔者工作的企业为例：本国市场利用者＋全球资源利用者――油脂、木材、面粉及制品、啤酒、葡萄酒、巧克力糖果、饮料。国内市场发展潜力巨大：市场需求――市场容量；发展阶段――生命周期；影响未来消费的各因素变化趋势；未来十年消费增长潜力。国外资源比较优势明显：原料供应――产量、品质、成本、供给增长潜力＼产地特殊性――如智利＼法国葡萄＼日本水源等；研发和技术――研发和技术的独特性所带来的产品增值――如巧克力＼面粉、面包＼

冷冻面团＼乳制品。

全球市场利用者＋全球资源利用者――粮食如小麦、大米、糖、木薯(燃料乙醇＋变性淀粉)。国内市场发展潜力依然存在，但市场开发难度大，国内外两个市场的分析与比较：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；市场开发难度；政策风险。国内资源利用依然存在空间。国外资源比较优势明显：国内外两种资源的分析与比较：原料供应――产量、质量、供给增长潜力。

全球市场利用者＋本国资源利用者――番茄酱、有机农产品。全球市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；全球各区域市场变化趋势；通过跨国经营，建立和巩固销售网络，比贸易方式在成本和效率上有更竞争力；国内资源比较优势明显：原料供应――产量、品质、供给增长潜力＼原料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)。

本国市场利用者＋本国资源利用者――房地产。本国市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；未来十年消费增长潜力。国内资源比较优势明显：原材料供应――产量、品质、供给增长潜力＼原材料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)；技术和管理。

那么，企业如何才能选择合适的市场和资源组合，进而确定适合自身能力的全球化战略重点呢?管理者可考虑以下因素：企业的目标市场是哪里?企业的资源状况如何?企业的核心竞争能力是什么?企业的组织管理水平和国际化人才储备状况如何?

企业的目标市场：企业在思考全球化战略时遇到的第一个问题是：我应该耐心经营国内市场，还是必须开拓国际市场?很多企业会做出想当然的反应：“为什么不出去呢?”或者“我的竞争对手都出去了，我也必须跟上潮流。”其实这些都不足以成为进军海外市场的理由。

企业是否要进入海外市场首先取决于国内市场发展的空间和速度。有些企业发现国内市场已饱和，进一步开拓或抢夺市场的成本很高，此时就可以考虑国外市场的开拓。

此外，行业跨区域的同质性有多大也是考虑是否进行跨国经营的思考点。同一行业在不同国家的同质性越强，则全球化经营风险越小，经济规模效应越易产生。

企业的资源状况：全球化使企业获取资源的选择空间大大增加，并提供了在全球范围内重新调整价值链的契机。企业应将自身的资源基础与组织成长所需的资源进行对比，进而决定是把重心放在利用国内资源上还是整合全球资源上。当企业发现国内资源不能满足其战略需求时(包括“量”的不足，如资金、能源、石油、矿产、廉价劳动力等，以及“质”的不足，如技术水平、品牌知名度等)，就必须思考如何有效利用本国以外的资源。

审视资源状况，国内企业其实有许多相似之处，劳动力资源的丰富和低廉无疑是一个明显的优势，但除此之外，在资金、技术、品牌、人才等方面，大多数企业的资源还是比较匮乏。当企业把全球领先企业作为自己的标杆，并把全球市场作为自己的目标市场时，这种资源的劣势尤为明显。正因为如此，我们所研究的五家公司无一例外地把全球化视为汲取资源的良机，选择从海外获取优势资源。

企业的核心能力：对企业核心能力的认识也是公司确定自己全球化战略中业务模式的基础。格兰仕集团虽然立足于国内的制造能力开拓海外市场，但它认定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏开拓海外市场所必须的人才、品牌和渠道优势，因此，公司主动选择放弃海外品牌的开发，甘心为跨国企业代工。

同样，企业在选择全球化道路的时候也必须考察自己的组织管理机制和国际化人才储备状况与参与国际市场竞争的要求还有什么样的差距，并尽可能地完善和弥补。

三、HOW：企业应以什么样的商业模式设计和竞争策略去竞争?

跨国企业的竞争优势产生于价值链某些环节，包括产业价值链和企业价值链。企业需要把自身放在全球化的背景下，重新审视产业链各环节的资源和能力，企业发展目标、外部竞争环境，设计商业模式。

跨国企业竞争优势的基础体现在两个方面：一是成本领先，即跨国企业通过产品标准化实现大规模生产来降低成本和提高效率；二是差异化，即跨国经营的竞争优势建立在广泛产品组合的基础之上。与此对应，获得竞争优势的基本竞争战略主要有两种：成本领先战略和差异化战略。

跨国企业价值链的突出特点：第一，从基本活动上看跨国企业国际化价值的突出特点主要体现在生产经营和市场销售上。在生产经营方面，跨国企业通过生产标准化能够带来价值增值。跨国企业可以通过当地化，节约交易成本和信息成本实现价值增值。在市场销售方面，跨国企业可以利用两个市场：一是在国际市场上进行跨国营销；二是在内部市场上进行交易。交易活动在跨国企业内部进行，通过内部化交易可以防止技术优势流失，降低外部市场交易的不确定性，内部化经营使跨国企业的控制权和支配权在国际上得到扩大，精心选择的内部转移价格机制使内部市场能像正常市场一样发挥作用，通过减少所得税和减少关税的方式带来价值增值。第二，从辅助活动上看，跨国企业国际化价值链的突出特点主要体现在采购和技术开发上。在采购方面：在母公司及国外子公司的生产投入采购中，与供应商建立密切的联系有利于通过可靠、灵活的货源，增强自己的生产能力；在技术开发方面：跨国企业掌握的垄断技术是跨国企业竞争优势的来源，垄断性技术优势可来源于产品市场的不完善，如产品差异，营销技术和定价策略等，也可来自生产要素市场的不完善，如获得专利的机会，专有技术，以及管理技能上的特色等。其中，核心技术是最重要的跨国企业通过对核心技术的独占，形成垄断优势，并凭借这种优势到海外去投资建厂，攫取高额利润。

跨国企业竞争战略的着眼点，是通过价值链分析，确定成本优势和差异化优势的来源来保持持久的竞争优势。第一，跨国企业的成本领先战略，突出特点主要表现在：在人力资源开发上，需要大量高素质的跨国经营管理人员，在技术开发上，专利和核心技术的独占是保持竞争优势的关键。在采购上，需要与供应商良好的关系，许多非核心业务可采取分包的形式，在于公司的设立上如果产品的运输成本高昂，子公司应设立在离投入要素较近的国家，通过转移价格进行内部化交易。第二，跨国企业的差异化战略，其突出特点主要表现在，在人力资源开发上突出本公司的业务特点，培训出色的人员包括优秀的工程技术人

员、高素质的销售人员；在技术开发上，研究开发其他公司没有的技术，强调技术的独特性，包括原材料技术，服务技术等；在采购上，对原料零部件要进行精选，加强国际市场需求分析，重视市场调研，产品设计符合消费者的需求。

四、WHERE：企业应该在哪些地区布局?

区位选择对企业跨国经营的作用和意义十分重要。首先，区位选择与企业的竞争优势息息相关。一方面，企业的竞争优势是相对而言的，不同的区位选择意味着对自己的不同定位。例如，一个企业想要通过直接投资开拓东南亚橡胶制品市场，那么在越南和在马来西亚投资建厂的效果可能就会不一样。另一方面，区位也可以成为企业获得新的竞争优势的来源，这就是为什么那么多韩国、日本和台湾的半导体公司在美国的硅谷设立分支机构。总之，区位选择对企业发挥、保持和更新竞争优势具有重要的战略意义。

分析主要国家相关产业投资环境评估(区域波动模型＼国别选择模型)――选择合理位置，影响区位选择的因素包括：目标国资源的可用性和开发成本；运输成本(使生产远离市场的能力取决于运输能力)；企业在特定位置所拥有的资源和能力；目标国政策、人口、技术、人力资本、管理能力、基础设施、文化、社会因素及有关支持行业等。

位置决策的考虑因素：在投入成本和有效性方面，活动的最佳位置是在什么地方?什么样的政府激励措施／限制措施影响位置决策?企业在特定位置拥有什么样的内部资源和能力?

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚；第三产业如金融、信息业。适宜选择美国、中西欧和东亚。

五、WHICH WAY：企业应该选择哪一条途径?

在开展跨国经营选择途径选择时，企业必须思考两个问题：企业该自主发展，还是该与海外公司合作共赢?如果选择自主发展，是渐进式成长还是通过收购跳跃式扩张?根据选择的不同，我们将进入路径划分为三类：

第一是绿地投资型，指投入资金建立独资或合资子公司，在家电、电子、轻纺领域特别明显。海尔在全球建立了13家工厂，在美国有工业园。

第二是跨国并购型，具体分为几种类型：一是资源开发。如中海油采取的是购入东道国现成油气田股份的方式，成为印尼最大的海上石油生产商。二是生产与营销全球延伸。这类情况最多，如上海通用集团购入通用大宇10％股份，走上国际化经营。三是逆向代工。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI，后者每年从万向购入2500万美元的制动器。四是获取技术。京东方科技购入韩国现代显示株式公社，是一举获得它国产品和技术的很好途径。五是研究开发型。华为在海外研发机构共有8个地区总部和32个分支，同摩托罗拉、英特尔、微软、日电等成立联合实验室。截至2002年底，华为申请国际和国外专利198项。

第三战略联盟型，即通过同跨国公司的联合，达到优势组合和跨国经营的目的。2003年11月，TCL同法国汤姆逊公司合并双方彩电和DVD业务，彩电产量占有世界市场10％。

全球化路径的选择还具有阶段性特点。企业可以根据战略需求和自身能力在不同的时期选择不同的方法，甚至交叉使用。

企业在选择合适的全球化路径时应考虑哪些因素呢?除了对上述风险、速度和控制力的权衡之外，还取决于企业所确定的全球化战略重点和企业自身对全球化组织的管理能力。

全球化战略重点影响路径的选择，企业只有先明确了前进方向，才能选择合适的道路。要到达同一个地点，往往有多条道路可以选择，当然不同的战略重点对应的常用路径也有所不同。

若企业的战略重点是获取海外的资源，比如技术、能源等。则海外兼并是一种比较常用的方法。企业也可以通过战略联盟方式引进国际技术，实现“洋为中用”。但假如海外资源利用者主要是借助海外廉价劳动力，则常常采用内部成长的路径，直接在外设厂或采购。

若海外市场开拓者希望凭借国内资源享受全球市场规模的好处，但缺乏自身营销能力、品牌知名度或者国外资源不足以支撑其独立开拓国际市场，此时建立战略联盟以借助外部资源进入国际市场往往就成了自然的选择。

全球组织管理能力决定路径。全球组织管理能力即管理和运营全球性组织的能力，例如全球化的价值观、全球化的思维模式、适应跨国经营的管理团队、平衡总部和海外分部集权与分权管理的能力、整合全球资源的能力等。

路径的选择能否成功关键取决于与组织能力的适配度。一般而言，收购兼并对全球组织管理能力要求最高，除了自身有能力全球经营外，更需要有一套使被兼并方信服的管理体系和方法，不然跨国兼并不仅难以发挥实质效果，相反还会给企业带来混乱和内耗，让竞争对手有机可乘，抢夺公司的宝贵客户和人才。

内部成长对企业的全球组织管理能力要求既不太高，也不很低，虽然企业内部研发、生产、供应链管理、营销、渠道等各环节都随着全球化而面临着新的挑战，但内部成长的最大好处是企业有较充分的时间逐步提升组织能力，内部企业文化和管理体系也容易保持一致，趋势科技和宏都是很好的例子。

相对来说，战略联盟对企业全球化的组织管理能力要求最低，因为公司只需派出少量管理人员与外国合作伙伴谈判和合作。而对绝大部分员工的国际化要求较低，格兰仕便是一例。假如我们去参观位于顺德的格兰仕工厂区和总部，会很难相信它竟然是世界首屈一指的微波炉大王。

区位选择与进入模式选择也是紧密联系在一起的。一定意义上说，区位选择影响――甚至决定了――进入模式的选择。比如说，如果投资环境陌生而且隐藏着很多的不确定性，找到一个能起到资源和能力“杠杆”作用的当地合作伙伴就可能是明智的选择。在中国人世早期进入中国的外国公司多采用合资企业形式，除了受到当时中国政府的政策限制外，也反映了这些公司的风险规避和借助当地杠杆的决策取向。

研究发现，在企业的全球组织管理能力当中，跨文化管理能力和资源整合能力对全球化路径的选择尤其重要。这一步骤的关键是通过各种途径的利弊分析，结合企业战略重点和组织管理能力状况选择一条适合的路径。

六、WHO：企业需要怎样的组织管理机制和人才队伍?

跨国经营大致可以分为三个由低而高的阶段――商品国际化阶段――资本国际化阶段――综合国际化阶段(全球化阶段)；不同阶段对企业管理的挑战有所不同，企业国际化阶段和国际化目标的时段性取决于企业自身能力和管理水平。

有效的组织管理机制和高素质的人才队伍对企业跨国经营起着至关重要的作用。波特认为，跨国企业竞争优势的差异渊源于三个方面，即地点(位势)、布局和协调。他提到，协调优势，也包含了通过适合的组织管理机制，管理和协调各地点的经营活动，以维持各网络子公司自主性的程度，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。

国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国企业，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新，如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核，与西方跨国企业在某些领域结成战略联盟等等。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。

国际市场的竞争是企业能力的竞争，但原先在国内的核心能力未必能顺利地在海外复制。只有国际化的人才才能帮助企业完成这个复制过程或者创造出新的核心能力。例如，一些华人企业的经理具有很好的本土营销经验，但这些经验到了一个陌生的市场可能成为包袱。同样，在国内市场的收购整合能力未必能简单移植到海外市场。此时，只有熟悉国外市场和商业运作的人才才能帮助企业建立在海外的核心能力。企业如果盲目自信于自身原有的核心能力，而忽视了国际化人才的重要性，将是非常危险的。也正是因为如此，在国际性人才较为缺乏的情况下，企业在开拓国际市场和利用国际资源方面都应采取谨慎、循序渐进的方式。