绩效考核管理案例范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核管理案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：病案管理 绩效考核 应用效果

绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。

一、绩效考核的方法

1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。

2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。

二、病案管理绩效考核细则

按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。

1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。

2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。

3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。

4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。

5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。

6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。

三、讨论

随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。

参考文献

[1]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014（4）：4-6

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一、目的

1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。

2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。

3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

二、考核方案制定原则

1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。

2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。

3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。

三、考核周期

1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。

2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。

四、考核内容

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医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：

第一章目的宗旨

为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。

第二章分配原则

本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：

一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。

二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。

三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。

第三章绩效考核

一、公共考核项目

1、医德医风方面;

2、科室管理方面：

3、劳动纪律方面：

4、护理质量管理：

5、后勤部务管理：

6、医院感染管理：

7、财务管理：

8、医疗安全管理：

二、临床科室绩效考核

1、工作效率指标：

①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。

②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。

③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。

④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%

⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

3、服务质量指标

①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。

4、劳动纪律指标

①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。

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1、加强组织领导。为确保《办法》的有效实施，县局成立“办案积分与办案能力考核协调小组”，分管局长为组长，公平交易分局、法规股、办公室、监察股、人教股等为成员单位，公交分局具体负责此项工作的组织实施。同时，各分局、所成立相应的工作机构，实行一把于负总责，确定专人负责本单位此项工作的具体落实。

2、准确核定纳入考核的对象。根据办案单位的实际和岗位职责的不同，《办法》将局机关、登记注册分局、公平交易分局和各办案单位主要负责人及登记注册窗口、服务大厅行管人员以外的所有一线人员一律纳入案件积分考核对象。目前全局在岗人员236人，纳入考核的147人，占总人数的62.3％。据此，对公平交易分局的职能作了重大调整，明确界定该交分局在县局办案工作中主要负责组织、指导、协调、督办及案件管理等职能，改革绩效考核办法，精简执法办案人员，精简后只保留工作人员6人，将8名业务骨干充实到基层分局任职，取消直接办案的任务指标考核，将全县执法办案的考核总体指标与公交分局挂钩，冲破完成自办案件任务的束缚，让公交分局从具体办案的烦琐事务中解脱出来，让他们有更多的精力组织、指导、协调、督促基层单位“大办案、办大案、办新案”。

3、制定科学的个案积分计算方法。《办法》规定案件积分由案值得分和质量得分两部分构成。案值得分以每个案件的罚没款入库金额为基础，以每个案件按每100元计1分折算案值分数：案件质量得分采用百分制计算，每份案卷总分100分，采取倒扣分方法，从立案报批、证据收集、调查终结、案件定性、处罚适当性、告知送达和行政处罚决定、强制措施、案卷整理归档等八个大项60个小项对案件的质量按标准扣除项目分，得出个案总评分，然后按得分情况评出质量得分。案卷评分在79分以下的为不合格案件，不计质量得分，并扣除30分：案卷评分在80-90分的为基本合格案件，计10分：案卷分值在91～97分的为合格案件，计15分；案卷分值在98分以上的为优秀案件，计30分。为了鼓励创新，对在监管领域上有突破创新的案件，奖积30分，对于罚没款入库在3万元以上的案件奖积20分。案值得分与质量得分之和就构成个案积分，每个案件的积分又在主办人与协办人之间分配。每个办案人员的积分之和就构成个人的累积办案积分，参加排名和奖励。为了保证案件积分考核的真实性、公正性，案件积分考核一律由公平交易分局组织人员进行评分、登记与公示，对办案人员和单位集体在案件查处过程中做假案的，除撤销该案已记积分外，还将实行办案能力降级，对该行为在全系统通报批评。

4、按累积积分准确评定办案人员办案能力。《办法》依据办案累积积分将办案人员评定为办案能手、主办人、协办人三个类别，其中500分以上的为办案能手，在200-500分的为案件主办人，办案积分在200分以下的为案件协办人，在办案能手中按排名前十名选定“十佳办案能手”。所有不具备办案能力和新调入本系统的工作人员，务必在一年时间内具备案件协办人以上办案能力：有执法办案职能的单位在《办法》实施之日起一年内必须有30％的工作人员达到案件主办人以上水平。不能达到以上标准的，县局将取消该单位年度评先资格，并对单位主要负责人进行通报批评。县局每季度将各单位办案人员的能力级别及所占比例进行公示。

5、按积分高低对办案人员予以奖惩。为了切实保障《办法》的有效实施，《办法》将考核工作与其他工作衔接起来，做到办案积分考核与干部任用、精神奖励与物质奖励相结合。对办案能手，每年给予300元奖励，每多超1分，另追加奖励1元：对年度“十佳”办案能手另行给予重奖，还向市局推荐参加市级以上办案能手的评比。同时将办案人员的年度积分记入个人档案，与年度考核挂钩。在同等条件下，办案人员积分达到办案能于积分标准的可以优先参与优秀等次的评选，50分以上的可评定为称职等次，30～50分只能被评定为基本称职等次，30分以下的只能评定为不称职。各基层单位从事公平交易工作的队长、分管局(所)长，一年内必须达到主办人以上资格。不具备主办人资格的工作人员不得调入公平交易分局、法规股等专业岗位工作，具备办案能手以上资格的可优先参加县局组织的城乡轮岗交流。凡被推荐为分局(所)副职以上领导职务的，必须具备主办人以上资格：具备办案能手资格的工作人员，进入县局后备人才库，可被优先提拔任用。为鼓励和鞭策办案有功人员，还专设了《工商精英榜》和办案积分排行红黑榜，分城区和乡镇两个层次，对办案人员和所在单位的每月积分情况进行排名和公示，进行动态统计与通报。

《办法》的实施，给执法办案工作带来了显著的变化，取得了可喜成绩：

1、办案积极性得到充分发挥。由于《办法》中的评分标准与考核办法，具有挑战性也具有可操作性，有利于充分挖掘办案人员的潜力。以前僵化的办案体制被彻底打破，现在不办案就拿不到积分，积分最低年终考核就不可能合格，办案积分高一方面可以得到各种奖励，同时更是对办案人员工作能力的充分肯定。每名办案人员对自己的积分在全系统所处的位置心中有数，谁都不服输。办案人员从以前的“领导要我办案”变为“我要办案”，全局直接参与办案人员从2006年的不足80人增加到今年的147人，占具备办案资格人员的100％，达到了全员办案的目的。

2、办理案件数量和罚没款大幅增加。《办法》实施后，截止2007年12月10日，全县共查处各类经济违法违章案件1330件，比去年同期增长12.9％，入库罚没款206万元，比去年同期上升了4％，且为2008年储备了大量的案源。案件类型从以查处登记注册类案件为主转变到以查处不正当竞争、产品质量、商标广告违法案件为主，其中查处不正当竞争案件3l件、产品质量案件73件、商标侵权案件6件、广告案件56件、企业登记案件55件、无照经营网吧5个。

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一、 目的

1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、 适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、 考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1) 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2) 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

① 销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

② 工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③ 临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④ 业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1) 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

(2) 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4) 品行考评(占绩效考评成绩的25%)

① 行为品格(5%)：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1) 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2) 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3) 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

① 部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④ 部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥ 各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二) 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三) 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、 绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、 绩效考评结果处理

1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、 附则(待定)

十、 各种附表(待定)

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用，见附表3)

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

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[关键词]三基三抓一追究；安全绩效考核；管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）35-0164-01

1 现代企业实施绩效管理的意义

绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度，而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，它的核心思想是不断改进和提升企业、部门和员工的绩效。绩效管理作为一种有效的管理手段，是一个上下级之间持续的双向沟通，共同学习和提高的过程，这个过程是通过员工和他的上级就业绩目标而达成的协议来保证完成的。绩效管理强调跟踪与反馈，企业在实施绩效管理过程中，通过对各种相关资料、信息的收集、分析、判断和评估等流程。总体来说绩效管理对企业发展具有以下意义。

（1）绩效管理是实现企业战略构想与经营目标的重要管理手段。绩效管理将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，强调企业与员工之间就工作职责、行为和提高工作绩效问题持续进行的沟通。通过管理者与员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。企业战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用，而绩效管理系统也必须与企业的战略目标密切联系才具有实际意义。

（2）绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键。绩效管理作为现代企业人力资源管理的有机组成部分，与人力资源管理中的其他环节密 切相连。通过发挥绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能才能有机地互相联系起来 ，形成一种互动的关系。因此，绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占 据着核心地位。

（3）绩效管理可以为员工发挥潜能提供有益的参照。绩效管理不仅仅是指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所 在，这样有利于更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。绩效管理中的 一个重要环节是绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行 为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行的评估，是企业管理 者与员工之间的一项管理沟通活动，其结果使员工有机会清楚自己的优缺点以及需要改进的 地方，指明了员工前进的方向，员工可以在其帮助下发挥自己的潜能，顺利执行职业生涯计 划。

2 现代企业绩效管理中存在的主要问题

（1）对绩效管理缺乏全面的理解，导致绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。 因此，绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而在现实中，许多企业由于对绩效管理缺乏全面的理解，将绩效管理混同于绩效考核，绩效管理的目的不明确，没有从企业的战略和整体绩效出发，通过自上而下和自下而上的反复过程来明确企业、部门和员工的绩效目标，并保持这三个层面的绩效管理方向和步调的一致，结果造成企业的绩效管理与战略的实施相脱节，从而难以引导员工趋向企业的目标。

（2）绩效管理体系不完善，导致运作流程不规范。绩效管理是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。其核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

（3）绩效管理忽视了员工的广泛参与，导致其对员工的引导作用不能有效发挥。绩效管理的思想精髓是以人为本，强调员工在绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈的全程参与，这种参与必须通过具体的绩效管理活动体现出来。

3 改善绩效管理弊病的思路

（1）绩效管理应着眼于传达一种观念。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效、部门绩效、员工绩效。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切的管理都应围绕绩效管理开展。只有员工真正理解了绩效管理的真正内涵，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。

（2）绩效管理应着眼于前瞻性。过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。

（3）绩效管理应着眼于提高管理者的管理水平。考察企业管理层的表现，不要认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。企业管理者除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，与员工一起制造平庸而不是追求超越。绩效管理就不同。与现在管理者管理者所习惯的惯性管理相比，它对管理者管理者提出了更高的要求。绩效管理要求管理者把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的发展纳入管理工作的日程表，在忙于管理的同时，还要考虑如何管理好，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。

4 绩效考核今后工作的方向

绩效管理以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，正在受到越来越多的关注和研究，被管理学家喻为管理者的圣杯。绩效管理里包含了大量的管理思想和管理技巧，如X型的管理风格，授权沟通，计划监督，员工激励，员工培训，员工的自我管理与自我实现等等。

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关键词：绩效考核 人力资源管理

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（b）-0177-01

人是创造价值最为关键的力量，企业员工在企业正常经营中发挥着主导性的作用。提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发，分析我国在企业绩效考核一块存在的问题，以案例结合我国绩效管理的现状进行分析，为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。

1 绩效考核与管理理念

绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现，是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力，以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标，采用科学有效的手段，对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价，努力提升企业员工内部的积极性与创造性，挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础，绩效管理着眼于员工绩效能力的提升，重视组合员工个人绩效，不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善，加大企业管理质量建设，促使有效的考核体制的建立。

2 我国绩效考核的现状以及存在的问题

（1）我国绩效考核的现状。

当前，我国众多企业已经运用绩效考核制度，众多企业在绩效考核中制定考核模式，具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容，对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任，清晰划分员工的工作范围，对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义，对于目标的设定则是对员工的一种期望产出，期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中，全体员工需要广泛参与到工作内容中去，对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业，大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来，只是简单的实行绩效考核工作，按绩效考核的标准划分，我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方，但现如今，企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性，也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案，期望提高企业人力资源的管理水平。

（2）我国绩效考核存在的问题。

当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。

3 绩效考核体系的设计与企业案例研究

（1）绩效考核模式与指标的设计。

绩效考核需要从多途径收集信息，从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的，一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况，可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程，考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素，从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发，考核指标设计必须要不断提升企业组织效率，发挥企业最大效用，考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式，从企业的客观与全面的视角出发，选择良好的考核指标，考核指标的建立要与企业效益关系相关联系，形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则，首先绩效指标的设计要科学且系统，科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性，抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性，反应事物之间的内在联系，具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性，指标较为明确且简要，能够反应数据与信息。

（2）绩效考核体系设计的案例研究。

某企业在绩效管理与考核上存在一些问题，企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的，与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现，对于工作只是简单进行考察，但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外，企业的奖惩制度没有有效实现，绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩，使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的，这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的，这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营，企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来，制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。

4 结语

绩效考核要从企业实际出发，制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营，追求更高的企业经济效益，企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度，加强人力资源管理。

参考文献

[1] 奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社，2004：160-201.

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从案例看绩效管理的作用

案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。东方红药业便是通过一套严密而科学的绩效考核机制，保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。

其绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

案例二：近年以来，南江省移动推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。

从案例可以看出，绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和关键业绩指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

巧妙地运用绩效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。

听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

篇9

关键词：中小型企业；绩效管理；解决方法

案例：该包装企业是国内某航天研究所下属的民品公司，主要从事物品防护领域的研究及生产，经过20多年的发展，在高性能封套材料、武器装备的储存防护机理和控制技术方面取得一定成果。该公司新近在新一代耐水改性聚乙烯醇(PVA)技术研究上取得了，重大突破，经多方调研论证，征询专家意见，预计耐水改性PVA膜将有较好的市场前景。由于公司规模较小，又长期处在“求生存”的状态，内部管理的规范化水平一直比较低。面对良好的发展机遇，公司领导层深感压力。他们希望通过改进管理，尤其是绩效管理水平来促进公司和员工绩效水平的提升，促进管理和业务流程优化，从而保证企业抓住难得的市场机遇，迅速发展壮大起来。

一、公司绩效管理存在的问题

1　由于公司规模小、人员少，公司长期处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。绩效考核常常成为每年发放年终奖金的例行公事，员工普遍存在抵触情绪。

2　公司的绩效管理系统与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，虽然某些指标的确使局血15的绩效提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。

3　没有建立系统的绩效考核指标体系，绩效考核标准不明确。随意性很大，领导个人喜好对考核结果有较大影响。实施考核的管理者对绩效考核的技能掌握不完全，特别是由于日常被许多具体事务所困扰，忽视对绩效的日常记录，考核无以为据，只能救助于主观印象或述职报告，以致一些员工认为考核结果并不公正。

4　考核信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度不清楚，考核之后员工不能迅速知悉考核的结果。公司人事部门为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，员工常常抱怨，不太配合，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。

二、解决思路和方法

1　从绩效管理的思想上，进行广泛的宣传教育，着力于更新员工对现代企业人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为。努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，鼓励员工规划好自身的职业生涯，营造一个激励员工奋发向上的外部氛围。对各单位管理者进行集中培训，让他们意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担。同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

2　在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质，客观设计考核内容，全面地对考核对象的工作态度、工作能力和工作绩效这三个方面进行指标的量化，以百分制的形式由考核者进行考核评分。同时还要根据各层次岗位要求和智能不同的特点分别制定考核要素，突出考核重点。如对部门负责人在表率性、组织领导能力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

3　在绩效考核方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组(最好由总经理直接任组长)、部门负责人、部门同事和直属下级等共同考核评分，使与被考核者进行发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核。要设定不同考核比例权重，对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主；其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。从而比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，充分体现考核的公正性。

4　在绩效考核内容上，引入注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，可采用对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工的绩效进行考核，同时也对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生积极的影响。

5　在绩效考核结果的使用上，重视双向沟通及考核结果的分析处理，促进员工的自我成长。部门和个人可根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，部门领导也及时和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。同时将结果与员工的晋升及奖励结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。

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[关键词] 原则 来源 内容 权重

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。

一、设计部门绩效考核指标的原则

笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：

1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）

制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。

2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)

绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。

笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？

从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。

3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）

合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。

4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）

指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。

二、部门关键绩效考核指标的来源

一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

1.公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

2.岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

3.上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

三、设计部门绩效考核体系内容

要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：

1.工作业绩

工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。

2.部门整体工作能力

部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。

3.产品与服务质量

生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

4.顾客满意度

顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。

5.工作时效与费效比

工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。

有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。

需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。

四、员工绩效考核指标权重的确定

如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。

组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。

客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。

很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。

五、案例分析

笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:

通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

参考文献：

[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167

[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M]（修订版)长沙:中南大学出版社2004 P204－205

[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003, P168～170