科技创新方面合理化建议范文
时间：2023-11-20 17:54:38
导语：如何才能写好一篇科技创新方面合理化建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
文章分析了烟草企业群众科技创新工作现状，提出要重视加强群众性创新工作的思路：增强对群众性创新工作重要性和必要性的认识；明确群众性创新工作的思路和方向；丰富群众性创新工作的内容和方式；建立健全群众性创新的长效工作机制。
【关键词】
烟草；群众性创新；思路；机制
新时期，科技创新是烟草行业持续健康发展的重要支撑和强劲动力。国家局指出，科技创新工作要坚持抓好两种人员、两个方法，实现两个突破，即依靠科技人员，落实项目带动，努力实现产品和服务关键技术和共性技术的突破；依靠广大员工群众性的小发明、小改革、小创造，实现产品和服务更完美更优雅方面的突破。这为烟草科技创新工作指明了主体对象、切入途径和实施方向，表明科技创新不仅要抓科技人员高层次、高水平的科研项目攻关，也要抓基础性、普遍性的群众性创新工作。
一、群众性创新工作开展现状
近年来，烟草企业围绕生产经营和管理中心工作，大力推进科技创新，取得了良好成效，为行业的持续健康发展注入了活力，提供了有力的技术、管理和服务支撑。但是，认真分析当前行业科技创新工作的现状，还不同程度存在着重科研项目攻关、轻群众性创新工作的倾向，致使群众性创新工作的力度、广度和深度不够，作用和成效没有得到充分发挥，影响着系统整体创新水平的提升，制约着创新型现代烟草企业建设的步伐。
1、认识不足
相当一部分干部职工特别是一些领导干部思想上对创新工作存在高深感甚至神秘感认识，片面认为创新是专家、精英才具有的能力，职工的小改小革价值不大，合理化建议也大多是一些生活福利方面的内容或牢骚话，在群众性创新工作上作为不够。既使在做，也仅仅是把群众性创新看作是职工参与企业建设和民主管理、发挥主人翁作用的一种活动形式和一项政治任务，而没有作为增强职工创新能力、培养企业创新人才的重点工作，作为谋求创新成效、提高创新水平的重要途径，作为加强创新型企业建设、推动企业又好又快发展的有力支撑，导致群众性创新没有得到应有的重视，不能深入有效开展。
2、方向不明
在创新主体上“唯专家论”，轻视甚至忽视广大干部职工的创新需求和创造潜力；在创新目标上“唯技术观”，把创新狭隘地理解和定位于技术创新；在创新实施上“唯高精尖”，束缚了干部职工在生产经营和管理服务中大胆创新的手脚。
3、方法不多
群众性创新缺乏有效载体和平台，仅限于年度组织一两次合理化建议，开展一些阶段性劳动竞赛活动，并且劳动竞赛主要以提振精神、提高效率为主题，缺少创新的具体目标和要求；对国家局推出的“提出一条合理化建议，学习一门新技术，开发一项新成果，改革一项新工艺，刷新一项新记录，转化一项新成果”的“六个一” 群众性创新方式坚持不够、落实不力。
4、机制不健全
群众性创新工作的组织和实施处于自发随机的状态，其组织领导、目标激励、督查考评、活动评审、考核奖惩和教育培训等机制没有建立健全，或没有形成系统化的制度体系，致使群众性创新工作缺乏有效的规范来管理推动，职工参与的积极性也不高。
二、积极开展群众性创新的建议对策
针对上述问题，我们要促进群众性创新工作的深入有效开展，充分发挥其推动对“卷烟上水平”和实现行业又好又快发展的有力支撑作用，需要做好以下工作：
1、增强对群众性创新工作重要性和必要性的认识
群众性创新是从创新主体方面对创新划定的范畴，与科研机构与专业技术人员的创新研发对应和互补，两者既有联系，又有所区别。对烟草企业来说，科研机构数量少，企业内部的专业技术人员相对力量有限，同时还要从事相应的岗位工作，主要精力要着眼于对企业竞争力整体提升有全局性影响、带动性强、急需取得突破的关键技术问题进行科研立项攻关，而生产经营和管理服务具体实践中的改进革新和水平提升，必须发动和依靠广大干部职工立足本职岗位，创造条件进行。新时期，烟草企业要加快转变发展方式，全面推进“卷烟上水平”，需要科研机构和专业技术人员全力突破转方式、上水平的关键技术瓶颈，更要发动和依靠一线广大干部职工及时查找和发现实际工作中影响和制约“卷烟上水平”的具体问题，在推动烟叶生产、市场营销、市场管理、基础管理、科技创新、人才培养、基层建设和信息化建设上水平等方面开动脑筋，创造性开展工作，通过观念、技术、结构、管理、制度、产品、服务、经营过程和企业文化等全方位的创新，一步一个脚印，扎扎实实推动传统烟草农业向现代烟草农业、传统商业向现代流通、传统企业管理向现代企业管理转变，确保“卷烟上水平”各项任务的落实和总体目标的实现。
2、明确群众性创新工作的思路和方向
加强群众性创新工作，在工作思路和方向上必须做到“四破四立”：一是在创新主体上破除“唯专家论”，树立“创新并不神秘，人人都能创造”的观念。认识到科技创新的主体是人，关键是人，每一个员工都是科技创新的主人。科技创新需要专家、需要学者，但专家学者不能穷尽所有问题，科技创新很大的力量蕴藏于广大干部职工当中，蕴藏于企业生产经营管理的实践者当中。二是在创新目标的确定上破除“唯技术观”，树立全方位、全要素创新的观念。把工作中的各个方面的创新都看成是创新工作的组成部分，而不仅仅局限于技术创新，围绕企业改革发展中心任务和实际工作，以管理创新为主线，以营销创新为重点，以技术创新为支撑，以文化创新为铺垫，把解决生产经营管理中的热点、难点、焦点问题作为群众性创新的切入点和突破口，在不断提高客户服务能力、品牌培育能力、市场控制能力和科学管理能力等方面下功夫，谋求新突破，创造新成果。三是在创新实施上破除“唯高精尖”，树立“创新无处不有、无时不在”的观念。把创新工作从“神秘”中解脱出来，按照人无我有、人有我优、人优我精的思路，把能够提高技术水平、提高服务质量、提高管理效率和提高行业经济效益、社会效益和生态效益的创造性工作和技术推广应用工作，都纳入创新的范畴，真正达到事事能创新、处处有创新、人人会创新。四是在对待群众性创新的定位上，坚决破除群众性创新是临时性活动的短视眼光和短期行为，树立立足实际、着眼长远抓创新的观念。正确认识烟草企业科技创新工作的特点，准确把握群众性创新和科研项目研究攻关的联系，有计划、有组织、系统化、规范化抓群众性创新的目标确定、活动开展、机制建设和科技成果推广应用等工作，提高全员创新能力，增强群众性创新成效，推动企业科技创新工作向更高层次、更高水平迈进。
3、丰富群众性创新工作的内容和方式
烟草企业群众性创新要紧紧围绕行业以提高中式卷烟品牌质量为主体的技术创新、以信息化为载体的管理创新、以“电话订货、网上配送、电子结算、现代物流”为流程的营销创新、以“两个至上”共同价值观为核心的文化创新等四个方面的重点内容，搭建对企业生产经营管理具有推动性和对广大干部职工具有吸引力的群众性创新活动载体，并不断充实活动内容，健全完善活动机制，实现活动的经常性、有效性和制度化、规范化。国家局组织实施的“提出一条合理化建议，学习一门新技术，开发一项新成果，改革一项新工艺，刷新一项新记录，转化一项新成果”“六个一”活动，为行业群众性创新活动搭建了具体完善的模式和平台，烟草企业应结合自身实际，重点予以落实。“提出一条合理化建议”可以点子大赛等形式调动员工参与的积极性；可长期设立员工意见建议箱征集员工意见建议，及时登记整理，定期汇总评审，积极采纳实施，并及时给予表彰奖励。“学习一门新技术”应针对员工业务技能和能力素质差异，“一人一策”制定学习方案，统一规划，分类施教，逐人明确业务技能、能力素质提升和新技术学习目标和计划予以落实；可采取老带新、好帮差的“传帮带”方式，加强团队学习，增强学习成效。“开发一项新成果”，应针对本单位、本部门生产经营管理的热点、难点、焦点问题，持续组织开展“小改小革、小发明小创造和技术攻关活动”，推动群众性创新成果的大量涌现；“改革一项新工艺”应以“节约烟草”为切入点，积极组织技术革新和设备改造活动，优化流程，降低能耗，节约成本，提高工作效率和服务质量。“刷新一项新记录”应充分挖掘本单位、本部门的发展潜力和员工的素质优势，确立记录目标，通过组织劳动竞赛、实施重点攻关，确保目标的实现。对“转化一项新成果”活动，烟草企业要及时总结并选择先进适用的技术成果、管理方法和创新亮点，组织重点推广活动，努力促进创新成果的转化。
篇2
关键词：市场经济；企业工会；建家；思路及方法
一、前言
建家工作是近年来工会组织着重开展的重要工作之一。在服务经济和企业发展大局的前提下，工会组织的工作在市场经济不断深入开展，各级主管部门政策的支持下取得了长足进步。作为在企业内部以服务为主要宗旨的部门，工会组织理应为企业广大干部职工打造出温馨的生活港湾，使他们在工作之余收获到更多的精神财富，进而提升广大干部职工的凝聚力和战斗力，向企业发展目标共同迈进。建家工作作为工会组织长期开展的重要工作，笔者认为，应当着重从以下几方面开展：
二、围绕企业生产经营实际打造平安之家
在强调提升各部门主观能动性的现代企业管理制度下，笔者认为，工会组织应当始终坚持主动谋划、提前介入，研究部署工作时，应当首先着眼于企业生产经营的重点来考虑工会如何服务中心工作，围绕企业生产经营目标，着力引导广大职工把干劲体现在提高生产效率、推动企业发展上。工会组织应当积极组织发动职工围绕企业发展中的难点问题提合理化建议，围绕提高劳动效率组织劳动竞赛、技术培训、技术攻关等活动。要坚持做到企业重大决策主动参与、生产经营主动配合、行政管理主动支持、热点难点主动解决，把工会工作渗透到生产经营管理的全过程，确保在企业各项中心任务和重点工作中，有工会组织的声音，有工会组织的活动，有工会组织的形象，有工会组织的作用。尤其作为我们这类煤碳企业，要把定期组织的很多安全生产系列宣传教育活动作为加强群众安全工作的总抓手，大力宣传新《安全生产法》和各项安全法规、政策，加强群监员、协管员组织网络建设，发挥群众安全工作职能。
三、秉承服务本质建设民主之家
笔者认为，当代企业工会组织要发挥好为职工与企业管理层沟通和交流的桥梁纽带作用，进一步强化民主管理，增强职工的主人翁责任感。要以建立稳定协调的劳动关系为着力点，进一步实现好、维护好、发展好职工的切身利益，保护好、引导好、发挥好职工的积极性，努力保持职工队伍的团结统一，保持企业的稳定和谐。要认真做好改制工作中职工的思想政治工作，教育、引导职工识大体、顾大局，正确处理个人利益与集体利益、局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系。要注重发挥职代会和职工代表作用，加强职代会提案落实的跟踪检查，对重大事项、重要问题开展专项巡视。要认真贯彻落实企业为干部职工制定的一系列方针政策，对评先树优、带薪休假、区队基金使用、帮扶救助、金秋助学等做到事公布，事中公证，事后公开。对《集体合同》执行、劳动组织、带薪休假等情况的监督检查，切实维护职工的合法权益。与此同时，要积极做好职工来信来访工作，设立职工意见箱和职工热线电话，畅通职工反映诉求渠道，对职工反映问题及时解决并答复，不能及时解决的，要在两个工作日内向职工反馈情况。
四、创新工会工作的内容与形式，打造活力之家
笔者认为，工会组织要进一步加强技术创新活动，为企业经济工作出谋划策、添砖加瓦，不断激发群众的创新意识，促进企业的进步与发展。在此过程中，工会组织要紧密结合企业生产实际，坚持组织开展劳动竞赛、技术创新、“金点子”、合理化建议等活动，依靠广大职工的创造性和聪明才智，在确保安全生产、强化企业管理、降本增效等方面发挥更大作用，积极为企业排忧解难，解决企业在发展过程中遇到的重点、难点问题，为企业发展进步作贡献。
除了上述这些，笔者认为，工会组织还应当积极开展形式多样的宣传教育活动，更新职工观念，进一步适应时代需求。要深化“五小”科技创新活动内涵，推广应用新方法、新技术、新工艺、新材料、新装备，开展小发明、小革新、小创造、小设计、小窍门、小绝活、小技术、小点子、小节约、小建议活动，开展“建言献策增效益”合理化建议征集活动。广泛开展劳模工作室创建，鼓励各专业、区队成立创新团队，定期举办首席技师、金蓝领技术大讲堂、技术大课，发挥劳模创新工作室的综合效应。
五、围绕知识型企业需要，建设成才之家
工会组织是现代企业建设优良企业文化的重要组成部分。笔者认为，工会组织参与企业文化建设，要顺应“创建学习型企业、争做知识型员工”的趋势，进一步加强职工教育工作，努力建设高素质“四有”职工队伍。在此过程中，一方面要继承工会教育的传统形式，通过引导，寓教育于各种活动之中，使职工在各种健康向上的活动中受到潜移默化的教育；另一方面，要坚持正面的灌输教育，通过岗位练兵、技术比武等多种形式，创造浓厚的学习氛围，以“十佳班组”、“技术能手”等评比形式，引导职工学习岗位技能知识和先进的技术知识，争创一流，岗位成才。除此之外，还要广泛开展“新常态、新挑战、新机遇、新作为”形势任务教育，加强职工法制教育，加强职工书屋、书柜建设管理，引导广大职工爱读书、读好书。要坚持小型多样、灵活机动的练兵比武活动，推动年度技能大赛向常态性练兵比武、竞赛的拓展延伸。例如，可以开展理论学习月、岗位练兵月、技术比武月，每月一重点、季度循环赛、年度总决赛等形式，充分激发职工学技术、练技能的热情，不断提升职工业务技能。
篇3
天津市电力公司科协围绕公司的中心工作，以技术创新为动力，以促进企业的可持续发展为目标，坚持“三服务一加强”的工作方针和企业“三抓一创”的工作要求，深入开展“讲理想、比贡献”活动，统筹规划，扎实推进，取得突出成绩。2011年，公司“讲、比”立项总数113项，完成107项。市级“讲、比”立项66项，公司级立项47项。16个单位开展“讲、比”活动，直接参与“讲、比”活动的科技人员1085名，实现了良好的经济和社会效益。
领导机制畅通
天津电力公司党政领导始终坚持把“讲、比”活动作为一项重点工作，纳入公司重要议事日程，定期研究，督促检查，亲临现场指导工作，及时协调解决活动中出现的困难和问题；成立了以公司副总经理为组长，副总工程师为副组长，科协牵头（具体负责日常工作），相关部门负责人为成员的“讲、比”活动领导小组。建立和健全了公司科协、基层单位科协、一线车间部门三级管理网络，形成了健全的工作体系，为活动提供了有力的组织保障；完善了“讲、比”活动各项制度以及活动管理办法，颁发了《天津市电力公司工程技术人员“讲、比”活动表彰奖励办法》，形成了基层申报，专业委员会筛选立项，领导小组三级评审，优秀项目奖励、归档的有效运行机制，为活动提供制度保障；各基层单位也都按照公司科协的管理模式开展活动，确保机制运行通畅。
三源电力集团公司在下属设备制造公司成立了推进活动“领导小组”和“工作小组”，“领导小组”由总经理挂帅、全体班子成员担任组员；“工作小组”由分管领导担任组长、各部门负责人担任组员。确定了“讲、比”活动的目标以及考核奖励办法，定期召开工作小组会议，针对考核办法，逐条通报各部门的推进情况，并上报领导小组，领导小组不定期进行检查。
城南供电分公司高度重视科技创新工作，坚持把科技创新渗透到企业生产经营的全过程。结合年轻人多、高学历者多以及青年思想活跃等特点，公司努力探索“讲、比”活动的新思路、新方法。为了增强了“讲、比”活动的实效性，城南供电分公司成立了基层科学技术协会，科协定位在成为立足于解决生产经营实际问题、致力于提高管理水平的组织，立足本岗、勤于学习、善于沟通。
模式创新提效
公司科协在开展“讲、比”活动中注重实践，坚持把科技创新渗透到企业生产经营的全过程，在实践中开拓创新，在创新中不断完善发展壮大。
为了深化活动内容，赋予活动新的内涵，公司科协认真分析调查研究，不断总结经验。公司科协发现这项具有群众性特点的“讲、比”活动由于立项数额的限制，造成科技人员的参与面很小，为此公司科协灵活运用活动管理方式，把“讲、比”活动立项分为三级管理的模式：将年效益在50万元以上的立为市级，10万元～50万元的立为公司级，10万元以下的立为厂（分公司）级项目。这样一来，大大扩展了科技人员的参与面，调动了他们参与的积极性和热情。
自2003年以来，天津电力公司共有3100余人次参加“讲、比”活动，参与率达78%；公司科协开展“讲、比”活动立项3523项，创经济效益3.27亿元，其中81项被评为市级优秀“讲、比”项目，为公司增加经济效益1.1亿元；期间共产生了全国“讲、比”活动先进个人1名、市级先进个人9名、先进集体13个、优秀组织者9名。
一大批科技成果被评为公司级或厂级优秀“讲、比”项目，公司系统申报受理专利9项，其中发明专利3项，科技进步使公司安全运行水平逐年提高。基层单位和科技人员参与率逐年提高，创新成果不断涌现，活动效果凸显，活动影响不断扩大。浓厚的创新氛围和显著的活动效果，推动了企业技术创新和各项管理工作的同步提高。
载体运用得当
“讲、比”活动是营造企业创新氛围的有效载体。公司科协把“讲、比”活动与企业的生产紧密联系在一起，围绕企业生产、经营、管理等方面的重点、难点问题，运用“讲、比”活动这一有效载体，全方位的营造创新氛围，以企业发展为切入点，“讲、比”活动为落脚点，拓宽了活动领域，创新了活动内容。
首先，根据企业实际，赋予“讲、比”活动新的内涵，创新推出“五比一创、厂际竞赛、固本强基”竞赛活动，将安全生产、节能减排，降本增效等内容纳入“讲、比”活动范畴，充分发挥“讲、比”活动凝聚力量、激发热情、提升水平的作用，推动了企业新技术应用、产品研发、安全生产、节能减排、降本增效，共完成重大技术攻关项目39项。
城东变电站接地装置的作业过程危险性大，容易造成重要设备损坏、故障及人身伤害事故，给电网安全运行造成严重影响。如城东变电站接地装置智能识别及应用开发项目的成功实施对避免带电挂地线、带地线合开关（刀闸）的恶性五防操作起到了积极作用，对保障设备安全、保障人身安全、消除恶性误操作事故起到了关键性作用，对公司健康发展、设备安全运行具有重要意义。项目已取得专利授权(授权号：201120262693.3)。
其次，以岗位培训，技术练兵为入手点，仅2011年就举办各类培训36次，6900人次参加，员工参与率98.85%。城南供电分公司科协组织形式多样的讲座，如“PMS应用培训”、“配电自动化知识讲座”、“热成像技术深度培训”、“状态检修相关知识讲座”等。邀请南瑞公司的专家为配电自动化相关工作人员和广大年轻的科技工作者进行了配电自动化相关知识的培训。一批在活动中表现突出并取得重大创新成果的一线科技人员脱颖而出，成为科技领军人物或走上科技、管理领导岗位。
第三，以科技创新、技术改造为主题，发挥“讲、比”活动提高企业创新能力和核心竞争力的作用。军粮城发电厂#9机组投产后冷端系统运行一直不正常，汽轮机排汽压力高，凝汽器端差大，导致汽轮机热力性能与其他同型机组相比较差，严重影响机组的运行经济性。通过对凝汽器、循环水泵进行一系列的性能测试和诊断，对设备和系统的匹配性进行分析诊断，科技人员终于找出了#9机组冷端系统存在的问题，提出机组优化运行的方案，并最终实现机组的安全、稳定、经济运行。
“天津军粮城发电厂#9机组冷端系统优化”项目在天津地区主力发电机组中首次完成以试验数据为基础而进行的机组冷端系统优化运行工作，通过优化循环水泵的运行方式使机组在最佳真空状态下运行，减少厂用电量。首先，项目实施前，机组循环水泵平均耗功2746kW，项目实施后，机组循环水泵平均耗功降为2012.2kW，项目实施前后循环水泵耗功减少733.8kW；机组全年运行时间按照6000小时计算，循环水泵年耗电量减少4402800kW.h。项目全年可实现经济效益1111740元。
篇4
人才资源是企业第一资源，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是必须有优秀的人才队伍。专家人才是企业人才资源的核心，对于企业创新与发展至关重要。基于此，多年来辽宁省电力有限公司（以下简称公司）对专家人才队伍的选拔与培养高度重视，不断建设专家人才管理体制机制，在专家人才培养、选拔、考核、激励等方面取得了长足进步。
科学设置专家人才发展通道
公司专家队伍包括专业管理、工程技术和生产技能三个方面优秀人才。实行分级管理，设置国家及省部级、国家电网公司级、公司级、地市公司级四个级别。公司级专家设置首席、一级和二级专家。公司人才队伍构成金字塔式结构，形成明晰的各类各层次优秀人才逐级发展的通道。
为特别强调优秀专家人才的突出地位和作用，畅通员工职业生涯发展通道，鼓励广大专业技术人员走专家成才的道路，从而实现人生价值，特在重点成熟专业试行首席专家制。首席专家本着宁缺毋滥的原则，必须是各专业领域的出类拔萃者，得到最广泛的认可，以增强其权威性。
形成能上能下的动态管理机制
采取聘任制
公司专家队伍采取聘任制，每届任期三年，届满自动解聘，重新组织评审聘任工作。专家聘任制有效避免专家任职终身制，保证专家队伍动态更新，保持专家队伍创新活力。
形成逐级发展机制
专家在其相邻的下级专家中产生，原则上不允许跨级别发展。专家原则上需届满后才能申报上一级专家。如专家任期满两年且两年的考核业绩均为优秀，可申报上一级专家；专家任期满两年且两年的考核结果均为优秀，同时获得公司科技创新特等奖或更高级别奖项，可跨一个级别申报专家。
建立动态晋升和推出机制
依据年度及届满考核结果动态调整专家队伍，形成能上能下的专家队伍管理格局。
年度考核“不称职”，取消专家称号；连续两年考核为“称职”，首席、一级专家自动降级，二级专家取消专家称号；根据年度考核专业排名，并经考核委员会评议，动态调整首席、一级、二级专家队伍，形成优胜劣汰机制。
优秀专家优先获得发展机会。届满考核为“优秀”，直接聘任同级专家，并优先获得晋升机会；届满考核为“良好”，直接聘任同级专家；国网公司级专家、公司一级专家连续两届届满考核结果为优秀的，同时聘期内有特别突出的创新业绩，经公司研究批准后授予公司终身专家荣誉称号。
强化绩效考核，激发专家创新积极性
引进目标管理考核方式，注重考查专家能力和业绩。根据专家本人特点和公司发展需要科学设置专家年度目标，使专家业绩与公司发展战略紧密结合。
科学设置考核项目
主要考核履职能力、创新工作、学术研究、人才培养、项目获奖等方面内容。
履职能力：考查专家岗位职责范围内工作完成情况。
创新工作：对专业管理专家，考查专家承担复杂管理问题和重要管理课题研究，提出合理化建议和解决方案，以及取得的管理效益等情况；考查专家制定或修订电力行业和公司系统重要管理规章制度、发展规划及计划等情况；对工程技术专家，考查专家承担重要科技项目研究、技术创新、技术攻关、技术改造和科技成果推广应用，以及取得的经济效益等情况；考查专家制定或修订电力行业及公司系统重要技术规程、规定、标准和规章制度等情况；对生产技能专家，考查专家进行工艺革新和推广应用新成果，解决生产运行、设备安装、调试、检修等工作中的安全隐患、事故及异常处理、重大技术工艺难题，以及取得的经济效益等情况。
学术研究：考查专家在专业领域发表学术论文、著作，以及编写培训教材等情况。
人才培养：考查专家担任兼职培训师或指导教师的授课学时和授课效果，以及承担本专业人才业务指导情况。
项目获奖：考查专家在工作领域开展专业课题研究获得的成果情况。
注重日常考核管理
专家所在单位至少每季度与专家沟通一次，并做好沟通记录，填写日常沟通记录表。各单位根据沟通情况，及时协调解决专家遇到的困难和问题。各单位每季度末将沟通记录表上报公司人力资源部。
重点做好年度考核工作
按照目标管理方式考核。年初由专家本人提出年度目标计划书，包括履职情况（即日常工作情况）、人才培养、创新项目、学术研究四个方面。
确定考核内容。人才培养方面由所在单位审核后，报公司人力资源部，根据公司人才培养任务予以修正后确认。履职情况和学术研究方面由所在单位审核确定。
公司一级及以上专家创新项目由公司统筹管理，根据公司发展需要结合专家本人提出的年度目标计划确定。公司二级专家的创新项目由所在单位审核，根据所在单位创新需要予以修正。
考核程序为：专家年底前填写年度目标任务考核表，并根据评分标准完成自我评价；公司召开专家考核会议，根据评分标准完成对专家的业绩评价；专家自评分数与考核分数按3∶7比例加权求和，确定专家年度考核最终分数。年度考核得分90分及以上为优秀；80分至90分（不含90分）为良好；60分至80分（不含80分）为称职；60分以下为不称职。
在考核年度内，如果专家参加公司重要创新项目并发挥了突出作用，获得公司级科技创新特等奖及以上级别奖项，或发明了有重要价值的国家专利，为公司创造了可观的安全或经济效益，经专家考核会议评审认可，可以直接评为年度优秀。
丰富激励方式，增强优秀人才队伍吸引力
加强薪酬激励。大幅提高优秀人才的津贴收入，达到与公司相应管理者相当的水平，扭转公司专业技术和技能岗位留不住优秀人才的局面。首席专家薪酬待遇达到公司本部副主任或各单位所属二级单位正职薪酬水平，一级专家津贴每年3万元，二级专家津贴每年2万元。
丰富激励手段。注重对优秀人才的人文关怀，提高优秀人才在企业的地位，形成“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境。专家并享受以下待遇：
每两年参加公司组织的健康疗养一次，每年身体检查一次。
安排年度走访慰问。年度考核优秀的一级及以上专家公司负责安排年度走访慰问，二级专家各单位负责安排年度走访慰问。
公司首席及以上级别专家优先当选公司职代会职工代表，二级及以上专家优先当选各单位职代会职工代表。
在特殊工种岗位工作的公司级生产技能专家满一届，且届满考核结果为良好及以上，在健康状况允许的条件下，退休年龄延至普通工种岗位规定的正常退休年龄。
完善使用机制，充分发挥优秀人才作用
建立专家咨询机制。公司专家优先当选公司或各单位职代会职工代表，形成专家咨询机制。充分发挥专家才智，听取专家人才对公司管理及电网发展的意见和建议。
形成头筹使用机制。针对坚强智能电网建设、信息化建设等重点工作统筹安排专家科研项目，形成跨部门、跨单位使用人才机制，充分发挥专家整体效能。加强对各单位发挥人才作用的考核，为优秀人才发挥作用创造良好环境。
确保专家行使权利。为了充分发挥专家作用，规定专家享有如下权利：
根据公司或本单位发展需要，提出科技项目立项建议；
对公司或本单位管理（技术）工作，提出改进建议或方案；
参与公司或本单位管理（技术）研究及公关活动，参与重要工程项目；
参与公司或更高层面的学术交流；
优先获得科研或考察经费支持；
优先获得到院校学习机会，优先获得出国考察、到外省、市调研机会；
首席专家有权直接向公司提出管理或技术方面的意见或建议。
扩大专家人才队伍规模
公司“十一五”期间，实施“555”和“123”人才工程，“555”即培养选拔50名公司级专业管理专家、50名公司级工程技术专家、50名公司级技术能手，“123”即培养选拔100名所属单位级经营管理带头人，200名所属单位级工程技术带头人，300名所属单位级技术能手。这一专家人才队伍规模符合当时发展的需要。
“十二五”期间，由于公司快速发展，“555”和“123”的规模已经不能适应新的形势。按照新《办法》，“十二五”期间公司优秀人才队伍建设实施“631”人才工程，即培养选拔60名国网公司以上级别专家60名，公司级专家300名，地市公司级专家1000名。公司员工走专家成才道路的发展空间明显拓展。
建设专家工作室，为高端人才发挥作用创建优越环境
建设专家工作室，主要目的就是为公司高端人才构建最优越的创新环境，充分激发高端人才的创新潜力，凝聚和培养技术水平领先、创新能力突出的专业领军人才队伍，有效提升公司自主创新能力。公司目前已经完成了姜广敏工作室建设，该工作室是公司建设的第一个专家工作室，标志着公司在人才工作和创新理念上的一大进步。公司在2012年将开展专家工作室评审工作，建设一批高水平的专家工作室，公司高端人才作用将得到充分发挥。
建立专家论坛机制，促进学术交流和创新成果推广
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第一、好企业文化。要充分认识先进的企业文化对企业核心竞争力形成的重要作用。随着时代的发展，企业文化对企业兴衰所起的作用越来越大。众所周知，品牌是构成核心竞争力的重要内容。随着科技创新推动新产品的开发越来越快，现代商品的文化含量、文化附加值越来越高，文化、科技在企业投入产出中的贡献越来越大，智力优势正在取代传统的自然资源优势，生产工艺流程对员工的整体素质的要求越来越高，现化市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分与审美需求。显然，缺乏文化底蕴的品牌，是难以持久的。为什么中国企业的寿命（大集团平均在7－8岁之间、中小企业平均在3－4年之间）比鼻的更短?为什么有些企业的生命周期，就是企业家个人的工作生命周期?这实际映出企业文化存在的弱点。若想一个企业长盛不衰，就必须使企业具有核心竞争力，也就是必须在企业内部营包括危机文化、制度文化在内的先进的文化氛围，促使企业家保持更加清醒的头脑，既重视人才的吸收培养、放手使用，又重视制的贯彻实施、不
第二、形成经营理念。经营理念是企业经营的一种长期思路，所持的一种长期观念，也可以说是企业发展的指导思想，它对企业的发展起着重要作用。企业只有建立一种贯穿于始终的符合本企业特点的经营理念，才能在不断变化的环境中生存发展壮大。
经营理念民与企业文化是既有联系又有区别的概念。企业文化是种概念，经营理念是属概念，也即经营理念是企业文化的一部分，当然是重要组成部分。经营理念与企业文化的区别在于，经营理念更加具化、更加直接作用于企业的实际动作；企业文化比经营理念更抽象它更着重于对员工精神上施加影响，间接作用于企业的实际运作。比如，美国福特公的经营理念是使更多的人能够买得起汽车，使更多的人拥有报酬较好的工作，这就是经营理念正是在这种经营理念直接影响下，才使该企业千方百计为顾客与公司员工着想，千方百计降低汽车生产成本，千方百计增加汽车给人们带来的“效用”，最终发展成了全球最著名跨国公司之―。
在很多情况下，公司除了有总的经营理念之外，还在生产经营的不同环节确定了更为具体经营理念，如生产理念、销售理念、服务理念等等，企业总的经营理念涵盖了各经营环节，是总纲，各环节的经营理念则直接作用于企业经营的不同环节，同时也不断充实企业经营理念的内涵。借鉴国内外企业的成功经验，科学地确立本企业的经营理念，对于提升企业的核心竞争力非常有益。
第三、完善运行机制。机制和制度是一个企业的“骨架”，“骨架”坚固，才能撑起企业的“身躯”。对中国企业来说，最缺少的，也是现实中最需要解决的，就。是有中国特色的现代企业制度和机制。
企业机制包括分配机制、奖惩(激励和约束)机制、决策机制、企业家选拔机制、优胜劣汰机制等，这些都包含在有中国特色的现代企业制度和机制之中。在新的世纪，世界经济、政治发生着深刻的、巨大的变化，呈现经济全球化、政治多元化、竞争国际化的趋势。wTO规则迫使我们不得不从制度上进行全面的创新。中国原有的制度存在一些缺陷，低效和腐败问题更为突出。如果不进行制度创新，很难想象如何在新一轮国际竞争中取得竞争优势，更谈不上有什么后发优势。
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关键词：企业文化；创新文化；竞争优势
随着经济全球化广泛而又深刻的进展， 各个企业都在不同的程度上要面对激烈复杂的国际竞争压力， 一个企业要想生存和发展， 就应该获得某种竞争的优势， 因为一个企业的竞争优势是企业稳固发展的基础， 没有竞争优势的企业，很难在如此剧烈的竞争环境下存活。我们从国际上和国内的优秀企业的实践中可以明显地看到， 企业文化在企业的竞争中扮演着非常重要的角色，而创新文化又是企业文化的灵魂。
一、树立创新文化理念，提高企业竞争实力
残酷的竞争态势促使企业必须树立创新理念，三流的企业比价格，二流的企业比品牌，一流的企业比创新。创新文化是企业生存和竞争的精髓。
（一）企业创新的基本特征
1.新颖性
对于企业，不管是什么样的技术和产品，只要具有新颖性，就可以通过技术引进，或者“抄袭”的方式进行创新。中国企业过去从国外引进先进技术和产品之后，经过几年的培养，逐渐发展出颇具竞争力的产品。小米手机是企业创新成功的一个典范，小米手机是在苹果、三星的夹缝中崛起的，它找到了一个利基市场。这个利基市场就在于，虽然iPhone是一二线市场的“街机”，但是在三四线城市由于苹果手机价格高，人们普遍收入有限，而时尚的年轻人都想拥有一部与苹果功能类似的手机，甚至在一二线城市那些收入不高的人也正好是小米手机的目标群体，就在这样的一个利基市场中，抓住了这几个关键点，小米跑赢了。在小米跑赢的同时，也看到小米的灵魂人物雷军在其中起到的重要作用，他把“乔布斯”扮演得很好：手法与乔布斯类似，借助于网络上口碑聚众的力量，采用宣传、鼓动、饥饿营销的手法，把小米做成中国最像苹果的公司。这就是利用创新理念，以小博大、差异化竞争带来的收获。
2.行业领先
领先行业的创新才是中国企业的骄傲。尤其在互联网领域，门户网、增值服务、电子商务等方面，在国内市场领先的几乎都是本土企业，如阿里巴巴在电子商务、百度在搜索引擎、腾讯在移动互联等，没有一家是跨国公司，或者是国际互联网巨头。
3.全球性
中国企业的创新正跨越国界，改变世界。腾讯微信充分研究了中国用户的习惯与偏好，而数据则成为华大基因的创新资源，完全抛弃医学假设，全部用大数据来测算病症特征与基因排序的吻合。美国《Fast Company》杂志评选的“十大最具创造力的中国企业”，小米手机、腾讯、华大基因等企业榜上有名。他们不单形成自己独特的创新文化，并影响全球的创新趋势。
（二）创新文化对提升企业竞争优势的作用
1.导向层面
带有创新企业文化的企业， 它将会引导其职员从思考方式、价值准则和品德规范方面的变化， 促使其提升自身的文化品格， 进而提升企业的文化品位， 形成双向的互动， 从而提升企业的竞争优势。因为一个公司的企业文化通常是该公司的全体职员的共同信念和价值观的凝结， 只要有所追求的企业， 其企业文化必定包含着企业的奋斗目标和理想， 一般常是领导着公司主动适应和满足积极的、健康的、有发展前途的社会大众之需求， 这种企业文化对公司的全体职员会产生一种道德的感召力， 会让员工产生对企业的认同感， 可以使全体职员把自身的个人追求和奋斗目标同企业的愿景结合起来， 朝一个共同的方向迈进， 从而潜移默化地形成某种有助于企业的竞争优势的力量。当然， 该企业可以利用这种浓郁的创新文化， 吸引有创新和挑战精神的人才加盟， 获得人才的优势。
2.物质层面
从创新文化的物质层面来看， 企业的组织、技术、产品、企业形象和品牌等有形和无形资源都是企业文化。在竞争激励的时代， 传统的有形竞争日益衰落， 企业间的竞争越来越注重无形的品牌、价值和服务的竞争，现代的消费者非常注重无形价值给他们带来的心理上的满足， 在此情况下， 企业必须提升有形产品的文化内涵， 提升产品的文化品位， 高度重视消费者在购买产品时的心理， 满足他们的“三求”（求新、求美和求异） ， 用富于格调的企业文化吸引消费者。而产品文化品位的提升，则必须依靠创新文化的支撑。由此可见， 企业越发展出独特的、难以被仿效的企业特质文化， 越能形成企业的竞争优势。
3.精神层面
从企业文化的精神层面来看， 企业的价值观、企业的道德观以及职员们的职业道德等都属于企业文化的精神内涵层面。其中企业的价值观是起主导作用的核心企业文化精神层，创新理念又是企业价值观的核心思想。企业的价值观指明了企业生存和发展的意义及目标，规定了企业发展的愿景及方向。企业的发展是在价值观的领引下， 根据企业内外部环境的情况及企业自身的主客观条件进行的。较具体地说， 企业要在价值观的指导下， 根据内外环境及自身实力情况动态地调整运营， 用符合企业价值观的行为，逐步达成短期目标和长远目标。从这个意义上说， 企业的一切行为都受价值观的指引， 企业的价值观从深层影响着企业的竞争优势。
4.凝聚层面
企业文化的凝聚功能主要通过企业的经营理念来体现， 创新的企业经营理念可以有效地指导企业的运营管理和引导职员的行为， 在此过程中， 职员们的个人奋斗目标和企业追求的目标有机地凝聚在一起， 与此同时， 职员群体在创新实践中累积的各种经验和教训， 只要认真整理和总结，使之内化为企业的文化， 既能丰富和发展既有的企业文化， 为企业文化的发展注入鲜活的内容， 又能反过来指导运营管理的实践， 在此过程中， 员工的创新实践和企业文化之间良性互动凝聚， 必将锻造出高层次、强大的竞争优势。
二、企业的创新文化实践
（一）弘扬创新文化
1.打造科技创新激励机制
企业要想使创新文化深入人心，使创新文化实践得以实施，必须打造科技创新激励机制，着力推行技术创新奖励实施办法，采取待遇激励、事业激励、目标激励、荣誉激励等举措，以优厚待遇吸纳人才，知人善任留住人才，感情投资激励人才，不仅能让人才充满精神追求，保持创新向上的精神状态，还可以创造和谐奋进的创新环境。
2.营造科技创新竞争机制
企业在打造激励机制的基础上，还要营造科技创新竞争机制，实行科技项目责任制、技术带头人制、技术职称津贴制、优秀人才首席岗位制，并开办创新理论座，举办技术沙龙、创新成果展，开展合理化建议、经济技术创活动和评选“技术标兵”、“革新能手”、“创新明星”等活动，拨出资金重奖在科技创新中作出突出贡献的优秀员工；同时，加强知识产权管理，及时申报发明专利，尊重员工知识劳动，切实保障员工创新成果不被侵犯，加大专利技术应用力度，建立科技成果快速转化机制，使员工从创新创造劳动中受到激励和鼓舞。
3.营造宽松的创新环境
此外，企业还应该着力营造宽松的创新环境，在员工技术创新、管理创新、产品创新、知识创新中提供宽松环境，多支持，少苛求；多鼓励，少责备，允许失败，帮助员工解决创新创造中遇到的种种困难，把创新创造成本降到最低程度。
（二）创新形式日趋多元化
中国企业的创新不一定完全依靠自主创新，创新形式应该日趋多元化，可以利用自身优势整合外部资源。十八届三中全会认为：科技创新要以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。中国式创新不乏一些传统行业巨头，只有通过创新来保持领先。更多的则来自于创业型的高科技企业。互联网技术的普及，使得创新平民化、分散化，创新不一定由技术专家发起，也不一定集中在大企业内部。
创新意味着直面风险，支持创新首先要容忍过程中的不确定性，只有一个宽松的环境才会有更多的创新产生。在移动互联网时代，只有树立创新文化理念，不断尝试新思维和新方式，才能提升企业的竞争优势。
参考文献：
[1]余明阳.品牌竞争力[M].武汉：武汉大学出版社，2008
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中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0032-02
随着电力体制改革不断深化，国家电网公司提出了加快推进“两个转变”、建设统一坚强智能电网、实施人财物集约化管理和信息化建设、实行主多分开等一系列重大战略举措，改革与发展的任务十分艰巨而繁重，迫切需要一大批“政治上靠得住、工作上有本事、职工群众信得过”的复合型管理人才和“理论精、操作行”的技能人才作为支撑。然而，由于历史遗留问题，供电企业在人力资源管理方面仍然存在着一些问题，还需要继续解放思想、深化改革，加强人才培养体系结构建设的研究与开发，为供电行业新的腾飞提供坚实的保障。
一、供电企业人力资源管理存在的主要问题
1.人力资源结构性失衡，人才资源规划有待进一步提高
伴随着社会的进步、和谐社会的构建、党和政府的重视，供电企业越来越被赋予更多的社会责任，社会和客户对电网企业服务质量的要求越来越高，这势必需要一些高素质的管理人员和一线服务生产人员。然而，长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位、市场化程度低、人力资源管理理念相对落后等因素的制约导致人力资源整体结构性供需失衡、人才资源规划不足。
2.一线生产人员储备培养不足，结构性缺员问题凸显
近年来，供电企业新进员工数量较少且多为高校毕业生，实习一段时间后大部分流向管理层，同时由于女性员工不能登高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等电力行业生产特性及用工特点，导致生产岗位断层明显，人员结构老龄化，缺乏懂技术、有经验的青年员工，部分岗位结构性缺员较为严重。
3.人才队伍没有形成规模，人才培养机制还不完善
（1）培训实效性不强。为了提高职工素质，满足企业发展的需要，近几年供电企业投入不少培训资金，主要通过技能鉴定、专业培训、后续学历学习等形式来提高广大职工的理论素养和操作技能，但是部分职工更多地关注理论灌输及考试结果，业务水平却没有提高，造成培训效果往往达不到预期目标。
（2）复合型人才缺 第一论文 网乏。供电企业内部市场化程度较低，人员流动较少，缺少多样化实践锻炼的机会，员工的应变能力和适应能力不强，缺少综合素质强、专业知识和实践能力过硬的复合型人才，这不仅降低了企业发展过程中的人员配置效率，也阻碍了员工的职业生涯发展。
4.在人才培养方面缺乏总体规划和长远观念
一些企业在人才的使用和培养上普遍存在着重使用、轻培养的倾向，缺乏总体规划和长远开发人才资源的意识，人为地造成了人才资源的浪费。
二、具体举措与实施过程
怀柔供电公司隶属于北京市电力公司，成立于1958年，公司现有职工263人，其中全民员工233人，集体员工30人，劳务派遣员工395人；中专及以上文化程度的职工197人，专业技术人员128人，获得高级以上职业资格的职工181人。
近年来，怀柔供电公司为不断加强员工队伍建设，关注一线员工职业发展，搭建员工岗位成长平台，引导员工在职业发展中实现技术成才、岗位成才，提出了以强化职工学习意识、提高应用能力、开拓创新思维为主旨，围绕“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养全面实施“人才培育工程”的工作思路，在职工队伍中广泛开展“树发展理念，强自身素质”主题教育活动，使人才培养工作具有总结经验、创新思路、承上启下的特殊意义。
1.培养目标
基于不同类型人才的结构及特征，以专业培训为基础，构建职工广泛的知识储备和综合理论能力，为职工的职业发展奠定基础；以能力培养为重点，构建职工应用知识和技术解决生产、服务、管理等方面问题的实践能力；以创新引导为方向，构建职工创造事物、改造事物及对新思想、新设备、新技术的研究与发明的创新意识和创新能力；以职业素质提升为关键，培养良好的思想道德素质、高尚的精神追求、强烈的社会责任感和文明的行为举止。通过对学习能力、应用能力、创新能力的全面培养最终达到职工队伍职业素质的全面提升。
2.实施内容与过程
（1）创新培训工作模式，营造自主学习氛围，全面培育“学习型”人才。“学习型”人才是指面对工作中出现的新环境、新设备、新工艺的不断变化，能够与时俱进地学习新知识、新技术、新方法，以适应工作需要的人才。
近年来，怀柔供电公司不断加大内部培训的密度和力度，积极探索培训创新模式，结合基层实际，围绕如何在员工队伍中培养造就人才、实现人才综合开发进行了深入细致的调研工作，提出了立足本职岗位、以实际工作需求为导向的“四式”培训法，即：集中式、班组式、交叉式、互助式。集中式：按照各专业课题、项目，集中统一组织专业培训班；班组式：以班组为单位，根据实际工作需要实时、实地进行培训；交叉式：有针对性地组织生产部门人员进行岗位交叉培训；互助式：成立学习小组，通过“交流、研讨、互学”模式，组织员工进行互助学习。
除了以班组形式开展的自主培训外，公司以实际需求为导向，组织了大量有针对性的专业培训，如：开展站队级干部管理学系列培训课程；开展新员工野外体验式拓展训练；举办优质服务、企业文化、心理健康、法律知识等内容丰富的培训班；同时不断拓展外培渠道，与华北电力大学联合举办了在职本科班、研究生班，鼓励员工后续学历教 第一论文 网育，为强化员工学习意识、全面培育“学习型”人才发挥了积极的作用。
（2）加强岗位技术应用，提高实际操作能力，重点培育“应用型”人才。“应用型”人才是指能够准确、熟练地将已经掌握的理论知识和专业技能应用于所从事的日常工作中、主要从事一线生产的技术或专业岗位人才。
应用型人才的培养更强调与一线生产实际工作的结合。为全面促进公司一线员工对专业技术技能的实际应用，公司先后对实操培训基地 、多功能教室进行了重新装修和改造，并组织了为期半个月的技能比武大练兵活动。训练内容包括12m电杆安装抱担、配电变压器绝缘电阻测量、变压器停送电操作、装表接电等项目。来自公司输变电、配电、营销、供电所等相关专业的213名一线职工参与其中，和本专业技术骨干同场竞技比武，有效提高了员工的专业技能和实际操作能力。
充分利用党政工团培育青年的途径，积极拓宽青年人才培养的渠道，针对青年员工理论知识丰富但缺乏实际操作经验的问题，公司采取“压担子，促成长”的培养方式，借助重大工程项目和重要技术岗位对青年员工进行了实践锻炼，给他们压担子、交重任，面向基层和生产第一线，注重实践能力和动手能力的培养，使青年员工快速成长、成才。
（3）基层创新，促进职工创新思维，精心培育“创新型”人才。“创新型”人才是指基础理论扎实、专业知识丰富及具有较强的创新意识、创新精神和创新能力、对公司乃至社会发展有创造性贡献的人才。
怀柔供电公司采用经验交流、合理化建议等方式积极开展互动式、开放式的技术改造，结合QC创新创效活动、技术攻关和“五小”发明创造等活动加强理论创新、管理创新和技术创新，培养职工用创新思维的方式相互启发、相互促进地开展工作、解决实际问题，从而达到提高员工创新能力、促进技术革新及科技创新项目成型的目的。
2011年，怀柔供电公司成立了以输变电技术专家——陈保华命名的创新工作室，集合了公司生产一线包括输变电工区、配电工区、调度所、计量中心、电费结算中心等部门的多名技术骨干，积极开展技术攻关。一线职工在日常工作中偶然萌发的小革新、小发明、小建议都可以通过创新工作小组对其进行实践验证、修正完善，并最终形成创新成果。
三、实施成效
1.储备了持续发展的人才力量
通过有计划、有目标、分层次地在生产实践中不断培养各类人才，以达到各类人才队伍的协调发展。目前怀柔供电公司共有294人获得了高级工职业证书，76人获得了中级工职业证书，以高级技术人员为代表的人才队伍已成为保持公司发展的一支重要骨干力量，为增强企业竞争力注入了强大动力。
2.促进了员工职业素质提升
公司已先后培训各类管理和技术人才达420余人，15%的基层员工实现了职业晋升，33%的基层员工实现了技术技能晋 第一论文 网级，50%的基层员工实现了职业培训晋级，基层员工职业素质得到了大幅提升。员工在北京市及上级单位组织的职工技能大赛和专业调考中多次获得优异成绩。
3.开拓了职工集体创新思路
创新工作室自成立以来为广大基层职工提供了建设思路，因地制宜，结合专业特点和班组建设情况，在共同解决生产难题的同时不断总结、归纳，提升了创新能力，产生了巨大的群体效应。据统计，创新工作室围绕企业生产、安全、经营、管理上的重点和难点，共完成了科技论文9篇、科技项目1个、群众创新成果2项，在为职工解决了工作中的难题的同时，也为企业发展创造了良好的经济效益。
4.缓解了公司结构性缺员问题
随着生产设备综合水平的不断提高和电网建设任务的加重，输变电工区出现了输电专业和变电检修专业在岗人数比定员人数少的结构性缺员问题。通过结合生产现场作业进行的检修带运行实地教学，使运行人员逐步掌握了检修技能，检修人员对设备运行也更为熟悉，改变了以往运行和检修分开的管理模式。以往变电设备一旦出现缺陷，就会出现运行人员不会处理而检修人员在各变电站之间疲于奔波的局面。
四、结束语
队伍建设是供电企业发展的关键所在，员工素质和能力直接影响着企业的发展。“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养体系结构建设是怀柔供电公司在实施“人才培育工程”过程中的有益探索。通过“学习型”、“应用型”、“创新型”人才的梯级开发和培育最大程度地培养了职工自主学习能力、实际操作技能和技术创新才能，提升了职工队伍的综合素质，增强了员工对企业的认同感和凝聚力，提高了公司的生产效益和服务质量，推动了企业朝着更加长远的战略目标发展。
参考文献：
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关键词：淮南矿业；“五小”竞赛；探析
中图分类号： C931 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-4-2
1 基本概况
2002-2015年，全集团公司累计上报“五小”成果15691项，参与评审的11179项，在集团公司获奖的2338项（其中，一等奖214项；二等奖670项；三等奖1453项）。有42638人次，参与“五小”竞赛活动，7346人次受到集团公司表彰奖励，221人被授予集团公司“青年带头人”称号；成功申报国家专利产品1134项，其中发明专利产品405项，实用新型专利产品729项。在集团公司13年大发展，也是“五小”竞赛活动贴近安全生产中心工作，发展最迅速、取得成果参与人数最多、影响力最深远的井喷期。参与单位呈现逐年递增趋势，从2002年17家递增到2015年25家，数量从2002年的269项递增至2015年1042项；成果来源、种类趋于多元化，呈现百家争鸣的良好态势，从2002年单一的矿井到2015年的矿井、电力、选煤、房地产等主产业与新产业并存，从2002年单一的煤矿安全生产成果到2015年的煤矿安全生产、信息管理、企业管理、选煤管理、社会和谐等创新成果。这些成果都是员工在日常工作中，尽心尽力、心系企业、勤于思考、善于创新的结果，体现了“人人都是管理者”的企业主人翁精神，很多成果在安全生产、瓦斯综合治理等方面发挥了实实在在的作用。据估算，13年来累计为集团公司创造经济价值超过30亿元。
2 主要做法
2.1 强化组织领导，落实责任主体，规范活动程序
①从集团公司层面上来讲。
由仅作为团委的一个单项活动上升到集团公司重要工作之一， 2011年上升到经理层工作报告。从原来开会口头通知到下发指导性文件，并分别在2008年和2010年6月修改管理办法，不断规范，成立由工会主席、总工程师为组长的活动领导小组，明确各单位总工程师亲自抓活动落实；从以单一精神激励到精神与物质双奖励，标准特等奖高达10000元，最低的三等奖1000元；申报材料必须齐全，数据真实，技术资料齐全并符合归档要求，包括研究总结报告、技术指标测试报告、有关设计图表、安全与经济效益分析、维修及操作性等。必须经单位总工程师签署意见并加盖公章后汇总上报，凡是未签字确认的一律退回，实现三级（基层科区、矿处级、集团公司）评审。
②基层层面来讲。
一是组织领导机构逐步健全。各单位均成立以单位工会主席、总工程师为组长，各专业副总工程师为副组长，各职能科室为成员单位的活动领导小组。
二是评审、申报程序进一步规范。改变各单位每季度、半年、年度评审等各自不同周期，统一为一季度一申报；申报材料、表格等格式由原来的杂乱无章逐一规范制式表格和材料格式；申报程序进步规范，如勘探工程处规定，凡推荐上报的“五小”成果，一律由基层工区技术副区长、技术主管把关，报矿处团委汇总整理，由生产技术部门初审。再由总工程师牵头逐项评审，对质量不高、不具备应用推广条件的坚决不予以申报。
三是问责力度进一步加大。如顾北矿实行总工程师例会通报制度，分别在每季度第一个月的总工程师例会上通报上季度各专业组“五小”成果完成情况。安装分公司加强垂直监管责任，把“五小”活动的开展情况纳入分管、副总以及基层单位党政正职和机关职能科室领导和负责人年度综合考核范围内，对专业口、基层单位、机关有关安全技术职能科室活动开展不力的，追究责任，并给予年度内“五小”活动开展无成效的单位或个人的相关领导、技术人员相应经济罚款。
2.2 加码成果收益，强化宣传引导，紧盯基层一线
①上下两级单位，不断加码获奖成果奖励标准。
从集团来讲，奖励力度加大，如《青工“五小”竞赛活动管理办法》（集政〔2010〕128号文）明确：每年对获奖项目和优秀组织单位进行一次奖励，特等级奖励10000元，一等奖奖励3000元，二等奖奖励2000元，三等奖奖励1000元，“五小”带头人奖励3000元，优秀组织单位奖励10000元。未取得技术员专业技术资格，但具有专科相关专业学历，且在管技岗位连续工作3年以上，获得集团公司及以上自主创新成果奖或获得集团公司青年“五小”带头人称号的，可破格申报助理工程师专业资格。基层单位也是如此。如谢桥矿、顾桥矿、潘三矿、电力公司、选煤分公司等单位给予优秀“五小”活动参与者、带头人给予500-5000元不等的物质奖励；潘一矿、顾北矿给予每项1-3万元奖励，张集矿特等奖奖励高达10万元。
②强化宣传引导力度，加大选树先进典型力度，形成浓厚氛围。
上下两级充分利用表彰会、网络、电视、报纸等对“五小”竞赛活动进行泛深入宣传，深挖典型的人与事，使电视上有影、广播里有声、报纸上有名，激发了广大员工提合理化建议的热情，激发了广大员工善于动脑、勤于动脑、不断创新的激情。如谢桥矿坚持每年年初召开一次“青年知识分子座谈会”， 选取部分“五小”带头人代表发言，传授好经验，好做法。
③始终紧盯基层一线，突出大学生和一线能工巧匠。
创新的目的在发展，发展靠的是活力，而活力的源泉则在基层。“五小”活动的开展始终盯基层一线，尤其是2002年以来大学生和经验丰富的熟练工。各单位纷纷结合实际，采取了有效形式，如潘二矿成立抽排区、机电工区、西风井工区、通风区4个“五小”竞赛兴趣小组，采取年初定、季度促、年终报的方式进行重点攻关。
2.3 重点明确，广泛征集，纠偏认识，有序延伸
首先，明确申报范围及重点，夯实内涵基础。如新修订管理办法明确申报范围除运用先进技术、特殊工艺、精巧设计填补集团公司在该项目上空白的成果；改进生产工艺，改进劳动工具，提高设备性能，提高劳动生产率及节能降耗的成果；优化系统设计，增强安全系数的成果；促进技术更新换代及开发新工艺的成果；将被有关部门或单位采纳并取得较好经济效益、安全效益的其他成果作为有效扩展。
其次，纠偏认识，拓展外延。打破专业界限，纠偏“五小”仅是技术小改小革的片面认识，经营、管理、政工等专业等都可参加。如集团公司《关于加强生产矿井下专业化公司职工培训中心建设的通知》（集人资〔2011〕146号）规定，教师自行开发的培训教材或教案、课件，被集团公司推广使用的，可参加技术创新成果、“五小”成果评选等，由原来单一的技术革新不断延伸、拓展到现在经营、管理等。倡导哪怕只是一条小小的管理建议都可以，在青工中培养自觉、自主的创新文化，营造创新“时时可为，处处可为，人人可为”的良好氛围。
2.4 创新推广，推广创新，着重推进成果应用最大化
创新的要义在于应用，不具备推广的成果是没有生命力的。从调研情况来看，绝大多数获奖“五小”成果在推广应用上都起到了良好的效果。
从集团来讲，不断缩短评审会周期，在过程中实施，规定每季度对各单位申报的“五小”竞赛成果逐项进行评审，初评出具备推广应用的项目，经总工程师审定具备推广条件的，以现场会的形式在全矿区进行及时推广。
从基层单位来看，不断创新推广形式，多措并举，见缝插针。利用各种平台、资源，尽最大力量推广应用新成果。
如张集矿开展为“五小”找婆家，潘二矿、勘探工程处、谢桥矿、丁集矿等单位每季度召开“五小”成果评审推介会，顾北、丁集把历年获奖“五小”成果印刷成册进行推广等。促成多项成果得到推广应用。
2.5 严格质量，重视培养，成果与成才有效集成
13年磨砺，品质递增。13年来一大批优秀“五小”成果在矿区得到很好的推广应用，取得了良好的经济和社会效益，每年节约成本、创造经济效益达5000多万元，淮南矿业也是近13年未发生过瓦斯重大事故为数不多的企业之一，在瓦斯治理、利用，薄煤层开采，环境修复等都走在行业前列，甚至很多标准上升到行业标准，这些成果的取得离不开科技创新，离不开“五小”竞赛活动。
如谢桥矿综采一队的《采煤机液压油冷却系统》、张集矿的《半自动皮带切割机》、潘三矿的《尾悬挂装置的改进及应用》、矿业公司的《负荷电缆自动移位装置》、潘二矿的《煤巷锚网及U型棚支护可移式激光架》、顾北矿的《提升斜井挡车装置安全联锁设计》等近1500多项优秀“五小”成果在安全生产过程中发挥着重大作用，有的也已被同行业应用，受到一致好评。
13年坚持，人才成长。“五小”竞赛活动作为青工发挥自身智力优势、增强创新能力、成长为企业技术骨干的重要途径。培养了一批如陈军（集团公司十佳青年，淮南市青年五四奖章等）、杜雷（“十佳青年”、地质勘探工程处技术创新先进个人）、朱亮（集团公司授予第一轮大发展“功臣”，技术拔尖人才，安徽青年五四奖章）、高艳忠、武斌、何礼品、陈斌优秀青年才俊。
3 问题及建议
3.1 “五小”竞赛活动氛围还不够浓厚
虽经历多年培育，但氛围仍不是很浓，参与的广度和深度有待进一步提高。下一步需从增强创新意识入手，营造浓厚的创新范围。重点从消除两个误区：
一是认为“五小”竞赛活动是各级团组织的事，没有形成各职能科室齐抓共管的机制；
二是认为“五小”竞赛活动高深知识，是工程技术人员的事，望尘莫及与自己无关，从“时时可为，处处可为，人人可为”的理念氛围等出发，见缝插针，积极发动各级部门和人员，通过会议、活动不断加强宣讲，同时通过选树先进典型、表彰等树榜样，做表率，引导青年。
3.2 单位之间、专业之间发展不平衡
如张集矿、谢桥矿、潘一矿等单位活动开展规范、起步早、效果较好，电力公司、地产公司、物流公司等活动起步晚、相对较弱，需迎头赶上。采煤、机电运输、一通三防专业“五小”成果多，掘进、开拓、修护、经营管理专业相对较弱；主体矿井专业开展较好，新产业相对较弱。采取小型活动经验交流会、座谈会等形式先进带后进，加快步伐；督促新产业单位采取有效措施进行强推，稳步提升。
3.3 存在重形式轻实效、重数量轻质量等不良现象
随着集团公司加大“五小”竞赛活动的奖惩、通报力度，一些单位为取得较好成绩，只追求申报数量，不对成果质量进行严格评审、把关，造成历年重复申报、语句不通、叙述不明现象时常发生，甚至未经过实践检验、纯理论性成果也进行申报，不仅给集团公司评审委员会带来重复无用评审，重要的是起不到指导安全生产作用，造成巨大浪费。
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1.人力资源结构性失衡
电力是带动社会发展的重要工具,供电企业所承担的社会责任越来越重,社会和客户对电网企业服务质量的要求越来越高,这势必需要一些高素质的管理人员和一线服务生产人员。然而,长期受计划经济的影响因素,和原有电力行业自身的垄断地位、市场化程度低、人力资源管理理念相对落后等因素的制约,造成人力资源整体结构性供需失衡、人才资源规划存在问题。
2.一线人才储备不足,缺员明显
目前,供电企业新进员工数量较少且多为高校毕业生,实习一段时间后大部分流向管理层,同时由于女性员工不能登高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等电力行业生产特性及用工特点的限制,导致生产岗位断层明显,人员结构老龄化,缺乏懂技术、有经验的青年员工,部分岗位结构性缺员较为严重。
3.人才队伍没有形成规模,人才培养机制尚不完善
(1)培训实效性不强。为了提高职工素质,满足企业发展的需要,近几年供电企业投入不少培训资金,主要通过技能鉴定、专业培训、后续学历学习等形式来提高广大职工的理论素养和操作技能,但是部分职工更多地关注理论灌输及考试结果,业务水平却没有提高,造成培训效果往往达不到预期目标。
(2)复合型人才缺乏。供电企业内部市场化程度较低,人员流动较少,缺少多样化实践锻炼的机会,员工的应变能力和适应能力不强,缺少综合素质强、专业知识和实践能力过硬的复合型人才,这不仅降低了企业发展过程中的人员配置效率,也阻碍了员工的职业生涯发展。
4.在人才培养方面缺乏总体规划和长远观念
一些企业在人才的使用和培养上普遍存在着重使用、轻培养的倾向,缺乏总体规划和长远开发人才资源的意识,人为地造成了人才资源的浪费。
5.公司内部人才比例及人才当量密度普遍偏低
以某公司为例,截止到2013年4月公司员工总数为199人,结合最高学历、技能等级、专业技术职称等参数取其最高值,人次当量密度折算系数整体分布情况为:1.2的系数合计9人,占总人数的4.5%;1的系数合计80人,占总人数的40.2%;0.8的系数合计96人,占总人数的48.24%;0.6的系数合计8人,占总人数的4.02%;0.4的系数合计1人,占总人数的0.5%;无折算系数合计5人,占总人数的2.5%;人才比例折算系数整体分布情况为:1的系数合计25人,占总人数的12.56%;0.8的系数合计47人,占总人数的23.61%;0.6的系数合计60人,占总人数的30.15%;无系数合计67人,占总人数的33.67%。
综合分析可见,该公司人才当量密度及人才当量密度增长率、人才比例偏低的主要原因是中间学历(专科)人员较多,年龄结构较平均(40岁左右),由此也导致人才当量密度增浮较小员工本人提升文化、技能水平的积极性较低。而该公司学历和技能较低人员主要集中在近几年即将退休的员工,动员和鼓励去参加继续教育和培训难度较大;二是学历为大专的员工平均年龄也在40岁左右,存在得过且过的思想,学习的主动性较差,对公司统一安排的技能培训和鉴定不重视。
二、具体举措与实施过程
以某公司为例,为不断加强员工队伍建设,关注一线员工职业发展,搭建员工岗位成长平台,引导员工在职业发展中实现技术成才、岗位成才,提出了以强化职工学习意识、提高应用能力、开拓创新思维为主旨,围绕“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养全面实施“人才培育工程”的工作思路,在职工队伍中广泛开展“树发展理念,强自身素质”主题教育活动,使人才培养工作具有总结经验、创新思路、承上启下的特殊意义。
1.培养目标
基于不同类型人才的结构及特征,以专业培训为基础,构建职工广泛的知识储备和综合理论能力,为职工的职业发展奠定基础;以能力培养为重点,构建职工应用知识和技术解决生产、服务、管理等方面问题的实践能力;以创新引导为方向,构建职工创造事物、改造事物及对新思想、新设备、新技术的研究与发明的创新意识和创新能力;以职业素质提升为关键,培养良好的思想道德素质、高尚的精神追求、强烈的社会责任感和文明的行为举止。通过对学习能力、应用能力、创新能力的全面培养最终达到职工队伍职业素质的全面提升。
2.实施内容与过程
(1)创新培训工作模式,营造自主学习氛围,全面培育“学习型”人才。“学习型”人才是指面对工作中出现的新环境、新设备、新工艺的不断变化,能够与时俱进地学习新知识、新技术、新方法,以适应工作需要的人才。
近年来,某公司不断加大内部培训的密度和力度,积极探索培训创新模式,结合基层实际,围绕如何在员工队伍中培养造就人才、实现人才综合开发进行了深入细致的调研工作,提出了立足本职岗位、以实际工作需求为导向的“四式”培训法,即:集中式、班组式、交叉式、互助式。集中式:按照各专业课题、项目,集中统一组织专业培训班;班组式:以班组为单位,根据实际工作需要实时、实地进行培训;交叉式:有针对性地组织生产部门人员进行岗位交叉培训;互助式:成立学习小组,通过“交流、研讨、互学”模式,组织员工进行互助学习。
除了以班组形式开展的自主培训外,还以实际需求为导向,组织了大量有针对性的专业培训,如:开展站队级干部管理学系列培训课程;开展新员工野外体验式拓展训练;举办优质服务、企业文化、心理健康、法律知识等内容丰富的培训班;同时不断拓展外培渠道,可与某些电力大学联合举办在职本科班、研究生班,鼓励员工后续学历教育,为强化员工学习意识、全面培育“学习型”人才发挥了积极的作用。
(2)加强岗位技术应用,提高实际操作能力,重点培育“应用型”人才。“应用型”人才是指能够准确、熟练地将已经掌握的理论知识和专业技能应用于所从事的日常工作中、主要从事一线生产的技术或专业岗位人才。
应用型人才的培养更强调与一线生产实际工作的结合。提升实操培训基地、多功能教室硬件质量,经常组织各种技能竞赛活动。充分利用党政工团培育青年的途径,积极拓宽青年人才培养的渠道,针对青年员工理论知识丰富但缺乏实际操作经验的问题,采取“压担子,促成长”的培养方式,借助重大工程项目和重要技术岗位对青年员工进行了实践锻炼,面向基层和生产第一线,注重实践能力和动手能力的培养,使青年员工快速成长、成才。
(3)基层创新,促进职工创新思维,精心培育“创新型”人才。“创新型”人才是指基础理论扎实、专业知识丰富及具有较强的创新意识、创新精神和创新能力、对公司乃至社会发展有创造性贡献的人才。
采用经验交流、合理化建议等方式积极开展互动式、开放式的技术改造,结合QC创新创效活动、技术攻关和“五小”发明创造等活动加强理论创新、管理创新和技术创新,培养职工用创新思维的方式相互启发、相互促进地开展工作、解决实际问题,从而达到提高员工创新能力、促进技术革新及科技创新项目成型的目的。
三、实施成效
1.储备了持续发展的人才力量
通过有计划、有目标、分层次地在生产实践中不断培养各类人才,以达到各类人才队伍的协调发展。以高级技术人员为代表的人才队伍,是保持公司发展的一支重要骨干力量,为增强企业竞争力注入了强大动力。
2.开拓了职工集体创新思路
根据情况,可以成立创新工作室为广大基层职工提供了建设思路,因地制宜,结合专业特点和班组建设情况,在共同解决生产难题的同时不断总结、归纳,提升了创新能力,且能产生巨大的群体效应。
3.缓解了公司结构性缺员问题
随着生产设备综合水平的不断提高和电网建设任务的加重,输变电工区出现了输电专业和变电检修专业在岗人数比定员人数少的结构性缺员问题。通过结合生产现场作业进行的检修带运行实地教学,使运行人员逐步掌握了检修技能,检修人员对设备运行也更为熟悉,改变了以往运行和检修分开的管理模式。以往变电设备一旦出现缺陷,就会出现运行人员不会处理而检修人员在各变电站之间疲于奔波的局面。
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一、引言
（一）成本管理理论概述
狭义的成本管理观以正确进行成本计量为目标，其范畴为对产品、服务的成本核算与列报，主要内容就是如何计量成本、分配费用、报告成本核算信息。这种观点在早期成本管理中占很大一部分。狭义上把成本管理等同于成本会计，制定和公布成本作为成本管理的标准，以此计算和记录成本的实际发生额，与标准进行对比后，分析产生差异的原因，最后将与此有关的信息报告给经营管理者，为管理者采取措施降低成本提供有效依据。
广义的成本管理不再将成本核算作为成本管理的重心。随着经济的发展以及管理模式的改革，成本管理逐渐被认为是一种管理活动，应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等管理的普遍职能。广义的成本管理将成本核算作为基础和前提，成本核算作为一种基础工作为成本管理提供依据。成本管理的主要理论如表1所示。
（二）煤炭行业成本管理方式和理念
在煤炭行业，以20世纪90年代提出作业成本及战略成本为标志，开始了煤炭企业的现代成本管理。随着经济环境的变化，市场的竞争加剧，以及煤炭行业科学技术的发展，新的成本管理方法呼之欲出，煤炭企业管理实务界和学术界也着手于研究建立煤炭行业成本管理新理论和新方法。
1.作业成本管理方面
20世纪90年代后期，作业成本管理的基本原理第一次引入我国煤炭企业，这个时期的成本管理方法结合了煤炭开采特点和国外相关地点成本计算方法，提出了一种适合煤炭开采特点的地点成本计算方法。该方法提出分析各个成本所在地点的生产空间特征，确定这些地点的计划成本，结合成本计划与空间特征，这保证了计划成本的相对真实、可靠，从而目标成本管理责任制能够有效实施。
2.战略成本管理方面
21世纪初，随着经济全球化的发展，传统的成本管理理论和方法在日益激烈的竞争环境中难以再适应。同样煤炭企业成本管理也必须适应企业战略管理的需要，这就使得煤炭企业开始向战略成本管理应用发展。国内在20世纪90年代末开始对战略成本管理进行研究并应用。在逐步的理论研究基础上，一些大型煤炭企业已经将战略成本管理的部分基本原理与方法运用到实际生产管理当中。
除此之外还有一些方法也在煤炭行业成本管理中运用。以价值链分析和作业成本管理为基础，采用零存货和及时生产等各种方法，同时将约束理论和持续提高理论与企业价值链基本理念相结合，并将价值链贯穿于企业成本管理的各个环节之间，达到全面质量管理的目标。
二、我国煤炭企业成本管理
（一）我国煤炭企业成本管理的特点
1.分级、分层次的成本核算
在形成了长期的较规范有效的成本管理模式以来，绝大多数煤炭企业构建了逐级考核与层层分解的成本管理模式。首先利用目标利润及计划产量，算出目标单位成本；其次将目标成本指标一层一层分解到每个基层生产单位，例如班组、生产战线、区队等；最后按照每个基层生产单位作成本考核和控制。这个过程主要概括见图1。
2.煤炭生产成本受多种因素影响
伴随着可持续发展理论的进一步深入，环境与安全问题已经成为限制煤炭企业发展的因素，环境成本和安全成本也成为煤炭企业成本管理的重要内容。科学技术进步、矿井开采年限、煤炭自然资源条件和社会经济发展水平等因素都影响着煤炭安全成本。煤炭安全成本分析由指标分析和动态分析两方面构成，其中指标分析又包括事故成本率、功能成本率和安全成本率。从地质采矿技术条件、生产工艺环节、采矿方法等方面对生产成本和安全成本进行界定，并且对事故损失按照可列的直接经济损失、可列的间接经济损失和隐含的直接经济损失和隐含的间接经济损失4个层次进行计量。对煤炭环境成本构造煤炭环境成本函数，并提出煤炭企业环境成本管理必须重点解决的方面，再执行煤炭环境成本的计量与确认。
3.生产组织管理复杂
运用先进的成本管理方法和理论（比如战略成本管理方法和作业成本法），由于成本管理的范围扩大与层次深化，必须利用成本管理的大量相关数据，这需要采用数学、统计等方法来建立科学的模型，必须得到信息技术和计算机的支持。目前煤炭企业已经充分意识到了这点，开始重视构造成本管理平台，从而建立起成本管理独立的系统，以提高煤炭企业成本管理的效率甚至企业整体的管理水平。
在煤炭企业管理中有许多特殊性，例如地质条件与物料的消耗关系紧密，地质条件同时具有难以预测的性质，产品实体不由材料消耗构成等。如果要保证成本计划、成本目标、成本预测各方面的准确性，提高成本控制的效果，仅凭经验处理是行不通的，必须利用统计、数学的方法来构建模型执行相关的成本管理。深入成本管理到各作业层次，考虑开采方式、地质条件等因素，采用神经网络构造模型以确定在不相同的地质条件下采煤作业的物料消耗定额，为科学实用的成本计划制定提供可靠的依据。
（二）我国煤炭企业成本管理的不足
1.资金散乱，使用效率低下
一般来说企业集团对资金采用集中管理的方法，但是事实上企业内部各个层级的法人对资金占用相对分散，两者之间的矛盾成为了当今大多数企业资金管理中的问题之一。这一方面表现在企业普遍开立多头账户，使得对资金的控制力度降低，许多资金未能有效控制。这导致集团内部一些企业存在大量闲置资金，而另一些企业却需要通过筹集大量资金的方式来弥补资金短缺，银行贷款居高不下，增加本没有必要的财务费用，这种占用严重使得资金使用效率下降。另一方面表现在对投资决策的松弛，企业不考虑自身的能力和长远的发展目标而进行盲目投资，使得企业资金紧张的情况更加严重。
煤炭企业的财务具有资金密集程度高、投资金额较大、资金回收期较长的特点。地下资源本身的不确定性、资源商品价格波动性造成了煤炭企业投资风险较大的情况。同时矿业活动包含的不同阶段各有特点也决定了矿业投资的多阶段性和复杂性。勘探阶段的资金投入主要以风险投资为主要内容，辅以私人资本支撑。因为开发阶段需要大量的资金，并且风险相对低，融资方式在这个阶段也有多种选择，多数情况下投资活动主要以项目融资、股权合作方式为主。但是，我国矿业融资体系同样面临着问题：企业融资依然受行政审批；矿产权流通制度不完善；国内融资结构不合理；矿业企业资产负债率高、税费负担重；金融中介部分失灵，非金融服务结构不健全；利用外资少，结构不合理；融资竞争不公平，吸引力差。同样，这些问题在不同程度上使得煤炭企业的资金使用效率降低。
2.财务信息利用能力差
（1）成本核算缺乏有用性
受到地质条件各方面因素的影响，煤炭行业的成本核算单纯以成本计算为目的。这种成本计算没有联系成本发生地的空间特征及生产过程中的劳动关系，计算的结果中未能反映出成本发生的详细地点、所消耗资源的用途和生产过程中的责任。因此，以往煤炭行业的成本核算仅停留在产品层次。在此基础上制定的目标成本以及成本控制在一定程度上缺乏科学性，其反映的信息未能真正满足煤炭企业管理的需求。
（2）成本驱动因素单一，重点不突出
随着煤矿事故的频繁曝光，安全问题成为煤炭行业最具代表性的行业话题，煤炭企业不可避免地需要投入相应的资金来提高煤矿的安全生产环境。因此，安全因素在煤炭企业的成本管理中应该成为受重视驱动因素。但是目前煤炭企业所顾及的驱动因素着重于战略层次的产量提升，导致成本控制过程中驱动因素的单一，不能全面考虑到成本驱动的因素，未能单独管理安全成本，使得成本管理重点不够突出。
3.成本控制机制不完善
（1）成本管理方法和技术不先进
煤炭企业在制定合理的计划、有效控制成本过程中需要解决许多预测和决策方面的问题。解决这些问题离不开先进的成本管理方法与技术，这正是目前许多煤炭企业所缺乏之处。大多数煤炭企业的管理方法和技术缺乏先进性，一些环节的执行缺少科学有效的理念和模型的支持，而仅靠经验主义和主观判断。企业成本管理方面的欠缺在很大程度上影响了企业员工参与成本控制、主动降低成本的积极性，使得企业成本控制的效果受到影响。
（2）成本管理体制不健全
煤炭企业在管理体系上未能够深入到各个作业层次，而只局限于生产过程中的成本计划、核算与分析。准确的信息不能及时服务于企业作业分析，成本控制和管理的效果在广度和深度方面受到了影响。同时也使得组织结构和业务流程的许多环节效率降低未能增值，造成企业管理的低效率，导致企业资源的不合理分配或者更大的浪费。同时，预测决策与事后管理相比不确定性较大，往往容易被忽视，使得预测决策难以在成本管理中起到预防性的作用。在责任管理方面，责任预算、核算与责任分析的管理体系缺乏，成本管理没能与经济责任制度充分结合，同样影响了企业的成本管理效率。
（3）成本控制力度不够
由于煤炭企业的特殊性，煤炭企业的制约和影响主要以生产型组织管理机构为主。在生产型组织管理结构下的成本管理更加容易产生成本意识弱化、控制力度不强的问题。在这种结构下，成本控制的人员部分单一，未能形成上下关联相互制约管理的系统机制，员工的成本管理意识不强，全员参与成本控制的积极性及能动性不高。成本控制范围相对狭窄，往往只注重生产成本方面的管理，未能够建立大成本的概念。成本管理与技术管理之间相互脱节，目标成本未能很好地控制技术管理。改善煤炭企业的成本控制方法，加强煤炭企业的成本控制力度显得十分必要。
三、五沟煤矿成本管理模式
（一）五沟煤矿成本管理的改革方式
五沟煤矿在机构和人员管理上实行煤矿管理新模式。在传统的煤矿管理模式下，年产180万吨煤炭，销售收入达12亿元的企业需要部门37个，中层管理人员200人，员工4 000人以上。而五沟煤矿现在仅有17个部门，69位中层管理人员，2 218名职工。这归功于五沟煤矿从各方面改革成本管理模式，推动公司的经营发展。
机构方面，煤矿原有相关部门37个，中层管理人员200人左右。五沟煤矿在全国煤炭企业首家采用煤矿管理新模式。新的煤矿管理模式对机构和人员进行了合并，实行了短平化管理。改革后，相关部门减少到17个，中层管理人员69人。杜绝了工作相互推诿，加快了信息的传递，提高了执行力。
材料管理方面，五沟煤矿首先设立了井口超市，取消生产单位的小仓库，将全矿的库存材料集中到井口超市，职工在下井工作时直接领用，既方便职工，又可以控制材料总额，减少浪费。为了配合井口超市的实施，煤矿同时采用了ERP系统进行管理。在ERP系统的管理下采用网上批料方式，取消了过去的纸质料单。在这种方式下，用料单位可以在班前申请，同时管理员可以及时审批，生产效率得到提高。
实施全面预算管理，在年初由预算管理小组将全年目标任务进行分解，做到人人肩上有指标。同时煤矿实行风险抵押金制度，即每季度考核一次并兑现一次，本季度兑现80%，年底考核后全部兑现，这种制度极大地提高了职工的积极性。不仅如此，煤矿还加强了内部市场化管理，将全部可控成本由市场办进行监督、考核。各个部门之间提供的产品或劳务，一律按照市场办提供的价格进行结算，总额控制在年初预算目标内，通过实行有偿服务，提高了各部门管理意识。此外还成立经济一体化小组，经济一体化小组由生产部门、技术部门、经管部门、财务部门等相关单位组成。在技术部门设计巷道、采区及所有工程的同时，财务、工程预算等部门在事前参与设计、管理，提供合理化建议。此举有效避免了设计部门只负责设计、不考虑成本的现象，降低了工程成本。
（二）五沟煤矿成本管理的成效
五沟煤矿从2004年筹建以来，在集团公司要将五沟煤矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地、新井新模式的实验基地”要求下，始终贯彻矿井建设和深化改革、管理创新同时稳步推进。集团公司以五沟煤矿为范例，积极开展流程优化设计，执行流程管理，从而建立充分展现现代企业管理理念的、体系规范的煤矿管理新模式。五沟煤矿打破了企业管理中深层次的体制性禁锢，完成了流程再造以及组织人事的大幅度调整和“全员下岗，竞聘上岗”等改革的艰巨任务。最终在国内众多煤矿企业中率先建立起“流程顺畅、组织高效、人员精干”的管理新模式，实现了由身份管理到岗位管理的转变、业务管理到流程管理的转变。
五沟煤矿成本管理的成效在原煤成本的单位成本中可以反映出来。煤矿的原煤成本可以分配到采掘生产销售的各个阶段的各个环节，如材料、电力、职工薪酬、折旧、修理费、研发支出、井巷工程费、煤炭维检费、资源费用、安全费用、土地塌陷补偿费用、停工损失、其他支出、管理费用、财务费用、销售费用。提取历年的数据进行分析，井巷工程费、煤炭维检费、安全费用各年都处于一个相对稳定的值，可以视为原煤成本中的固定费用。随着管理改革的推进，原煤单位成本中分配到电力、材料中的部分呈现降低趋势。随着技术和管理的改进，分配到土地塌陷补偿费的原煤单位成本降低趋势更加明显。而相对于管理的改革中的组织人事的大幅度调整，使得分配到职工薪酬的原煤单位成本逐年上升。从此处可以看出五沟煤炭的管理模式变革成效明显（如图2―图5所示）。
五沟煤矿由基建矿井转型为生产矿井后，持续优化新模式，不断向纵深推进管理，使新的管理模式能够规范地高效运作。该矿在矿井建产转型后，加大管理转型、队伍转型的力度，形成了有效的闭合管理和兑现落实机制。极大推动了煤矿打造高效、完美执行的精细化管理品牌，塑造了执行力文化。
四、五沟煤矿成本管理未来之路
（一）建立贯穿集团范围的成本管理制度
现代煤炭企业管理创新的呼声日渐高涨，最开始是引入了作业这一概念，将作业深入管理之中，做到全面多角度的成本管理。成本管理的要求需要根据行业发展特点和企业现实基础进行市场分析，探究内在价值链并作出战略定位。
1.以业务流程为基础的成本管理
成本管理改革应以业务流程的改进和优化为基础。业务流程的改进和优化应该参考价值链分析，深入到每一个环节。这样，业务流程的改进和发展能体现价值链分析的要求，与企业的经营战略相契合。只有在改进和优化的业务流程上加强和改进成本控制和管理，才能使企业成本管理在创新之路上迈出一大步。业务流程改进和优化成为了现代煤炭企业成本管理创新的基础。针对煤炭企业的生产特点和成本管理要求，安全生产是煤炭企业成本也是企业发展前进的根本。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全这一重大因素，实现基于安全满意度的安全成本控制，可以突出煤炭企业成本管理的重点，同时可以提高煤炭企业对市场和环境的快速响应能力和保持企业的可持续发展。
2.以市场为导向的战略成本管理
现代煤炭企业根据市场环境确定竞争战略，做到与企业的成本管理相契合，以市场为风向标，方能制定出统领整个成本管理创新体系的方案。现代煤炭企业成本管理体系的首要目标是以市场为导向进行价值链分析，企业进行战略决策采集充分、有效的成本信息，在自由市场上增强竞争力。在资金管理方面，企业根据整体的战略安排同时结合集团内各公司的资金结构以及充裕程度，合理统筹安排资金分配。将资金管理始终配合企业战略发展，合理高效地将资金投入到集团发展的各个环节，使资金能够有效流动，从而推动企业集团的发展。
（二）加强科技创新完善成本管理制度
1.以科技创新提高财务信息处理能力
（1）针对企业成本管理难的特点重点研究
由于煤炭生产的特殊性，成本高低波动起伏较大。物料消耗制定是煤炭企业成本管理的难点。煤矿开采环境复杂，煤炭企业具有勘探和采掘的生产特点，成本计划缺乏连续性和科学性，成本控制方法一直困扰着煤矿企业成本管理效果。同时煤炭企业具有特殊的市场供应机制。现代煤炭企业成本管理创新应该突破这些难点，实现成本的科学管理。
作业概念的引入有利于将成本管理深入到煤炭生产的作业层次，以达到作业层次全方位成本管理的目的。从以业务流程为基础的成本管理，到企业在市场层面的价值链分析和战略规划都离不开深层次的作业成本管理的相关信息。同时，安全成本的控制和管理，各个作业的最佳安全投入水平，以及各个环节、各个作业层次中对物料消耗标准的核定都离不开作业成本管理的帮助。因此，作业管理逐渐成为现代煤炭企业成本管理创新的出发点。
（2）以安全为出发点辐射驱动因素
煤矿安全是煤炭企业经营的前提条件，安全生产亦是煤炭企业成本控制的关键因素。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全因素，煤矿事故一旦发生，直接对煤炭企业的成本造成严重负担，实现基于安全满意度的安全成本控制，建立科学合理的安全管理体系，是现代煤炭企业成本管理创新的重点。
在可持续发展理论的推动下，安全和环境问题同样需要成为煤炭企业发展的限制因素。煤炭生产成本受自然环境影响较大。一方面，煤层的厚度、埋藏的深度、倾角大小、堆藏的稳定度影响着开采初期的施工成本。另一方面，随着开采的进度推进，运输和通风的要求提高，巷道的维修长度与性能在技术上进一步提高，增加了成本。矿井的规模也在一定程度上成为影响因素。同时，技术水平也成为不同煤炭生产企业成本的驱动因素之一。企业的管理因素影响煤炭企业在财力、物力、人力各方面资源的分配与利用效率，完善的企业管理能够有效带动成本的节约。除此之外，社会因素同样影响着煤炭企业的成本变动，国家政策的规划与变更，法律法规、会计税务、物流运输政策的倾斜与调整，国内外市场行情的走势，社会的各方面因素都是煤炭企业成本的驱动因素。
2.以科技创新完善企业成本控制机制
（1）以科技创新带动成本费用降低
加强新科技、新设备的推广，要求工程技术人员大力发展科技，从工艺方法和流程上进行改进，从经济分析角度进行成本效益的管控，更要加强成本管理的技术手段。通过科技的创新，改进和优化各个环节的作业方式，以更低的成本完成更多的生产任务，降低生产过程中的成本费用。同时将科技创新带入管理方面，优化管理模式，提高管理效率，降低管理成本。
（2）构建完善的成本管理评价体系
企业在长期的生产经营实践中，致力于将企业成本管理做到最优，应广泛听取员工意见，建立科学合理的成本管理评价体系，对企业各季度和各年度成本管控工作的成效进行评价，树立全员参与意识，形成良好的企业成本管理文化并深入员工内心。通过员工反映提供及时、充分、准确的成本信息，这是现代煤矿企业成本管理的创新目的和要求。
（3）先进信息平台的成本管理
煤炭企业中的各种成本管理模式的执行，都需要大量的数据采集、记录、整理、分析工作，这些工作单纯靠手工劳动几乎是不可能完成的。同时在管理过程中一些基于复杂数学模型的构造运算求解过程也必须运用到计算技术。ERP、SOA、SAAS各种管理系统的成功管理案例已经在其他行业的不同方面得到很好的体现。构建先进的信息平台，同样可以帮助煤炭企业高效率地处理成本管理中的信息，为企业的管理决策及时提供充分准确的相关信息。与此同时，对于先进信息平台的建设，需要考虑到煤炭企业的特殊性质与要求。在成熟的管理信息系统的基础上，通过改良提升以构造出一个适合煤炭企业自身管理要求的合身且先进的信息平台。同时在长期的使用过程中能够通过自身维护升级及时更新改进，高效率地服务于煤炭企业自身的成本管理。
