零售管理论文范文

导语：如何才能写好一篇零售管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

篇2

关键词零售业自有品牌战略

零售企业自有品牌（PrivateBrand）战略，是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。

1零售业自有品牌战略及其产生的原因

随着商业集团的扩大,配送功能的齐全,西方工商结合的形式也发生了根本变化,生产企业开始围绕商业定单转,最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展,国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团,经营的所有商品只有一个“圣米高”牌,是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌,最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代末就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。

在中国，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着社会主义市场经济的逐步建立，流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。实施自有品牌战略，被越来越多企业所关注。

（1）广告、包装费用少。提高零售商与生产商之间博弈能力，有利于形成零售市场的差异化优势。实施自有品牌战略，厂商根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。

（2）对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本。以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam＇schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。在当前激烈的竞争环境下，零售业整体进入微利状态，价格战成为大多数零售商在竞争中采取的最简单也最有效的竞争手段。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。

（3）零售商可以充分利用产品的无形资产优势。大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往都是根深蒂固。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。

2零售业自有品牌战略对工商关系的影响

长期以来，商家出售的商品大多是生产企业的品牌，而商家自有品牌的出现，是商业竞争发展到一定阶段的产物，是商业经营领域的一大变革。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应，也应该成为中国零售业的一个竞争策略。

国内商业资本在加速跑马圈地的同时，开始挥舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工业资本分享部分利润。零售业实施自有品牌，不仅是企业的一种经营战略，从整个社会角度看，则体现出商业资本在生产和流通两个领域中主导作用在不断增强。我国商业的起步就是“前店后厂”，即从自有品牌开始的。同仁堂的中药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，长期以来都是自产自销的。有关专家分析认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物，零售业的发展一般从制造商的品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。

自有品牌实施增强了商品竞争力，尤其是价格竞争力。这主要产生于三个方面，自有品牌商品内部销售，借助自己长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；自己生产或定制生产自有品牌商品，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用；自有品牌商品，商家有制定价格的主动权，同时消费者在购买时无法在不同的卖场进行品牌比较，不受价格折扣的影响。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。商业企业走自有品牌之路有两种方式：一是定制。即商家向厂家提出产品的性能、质量、规格、包装等具体要求，打上自己的品牌上架销售；二是自行生产。自行生产自有品牌商品的商业企业必须具备从策划、设计到生产、销售和售后服务的一整套合理结构的人才储备和足够的财力，用于建造生产基地、购买设备并支付生产人员的开支以及生产流通资金；而采取定制方式，与生产商规模小，产品质量高、无力投资品牌运作的生产企业合作结成协作关系，由于利益目标一致，可以利润为纽带，使这些小企业为自己生产，实现优势互补，可以规避自己投资生产的风险。

3对零售业实施自有品牌战略的思考

自有品牌战略是零售企业冲出竞争重围、实现差异化竞争的有效措施，零售企业在发展自有品牌商品方面拥有的诸多竞争优势，然而，在实际操作过程中，零售企业实施自有品牌战略又受到有关条件的限制。要充分认识其可行性，正确实施零售业自有品牌战略。

（1）零售商在定位自有品牌时，必须十分谨慎地考虑到各方面的因素，既要有长期发展的战略眼光，又要考虑到质量、成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家、供应商、运输方的关系，又要考虑到下游的消费者的需要和方便；同时还必须处理好与其他品牌生产商和其他零售商之间的关系，以及加强对有关商标、品牌设计的法规、法律的研究，避免引发国外曾爆发过的零售商与生产商关于品牌包装设计“仿冒和反仿冒大战”。

（2）具备一定的规模和网络优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础，这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作、降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广大的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。

（3）处理好工商关系，选择恰当的合作伙伴。零售商对自有品牌商品的品质要求较高，在对潜在商品供应商进行选择时要对其生产能力、交通状况等因素都要做出慎重的考虑，品种越多，合作的厂家越多。货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大。另一方面，对较有实力的制造商而言，他们更愿意生产自己的品牌产品，一般不愿意成为商企单纯的供应商，商业企业多是考虑生产能力过剩的市场开拓能力较弱的制造商，而仅是这样还不够，这些制造商还应同时具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件，才能确保产品的信誉度。此外，商家还应随时检查产品的各项指标、在可能时应派专人验收或深入企业参与管理，保证产品真正符合市场需求。

（4）充分利用电子商务的创新力量。电子商务的飞速发展，必将给商品流通领域包括零售业带来巨大的影响,从而使生产商（供应商）与零售商、零售商与消费者、生产商与消费者之间的关系发生重大变化。一方面，生产商可以通过因特网直接向消费者进行销售和提品、售前和售后服务、电子支付等，从而避开零售商销售环节，脱离对传统零售商的依赖；另一方面，网络零售商作为新的市场进入者，很容易与生产商联合，从而对传统的零售商形成巨大的新的竞争威胁。因此，面对电子商务的浪潮，零售商特别是大型零售商，必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。

参考文献

篇3

关键词：税收管理流程再造征管改革信息化

一、流程再造理论的基本思想及其应用

（一）流程再造理论产生的背景

管理思想的创新不是独立发展的，是建立在产业革命所提供的新技术基础之上的。技术的创新，生产力水平质的飞跃，推动了对与之相适应的管理方法的思考，引发了管理创新。三次产业革命带来了相应的管理革命。

以蒸汽机发明应用为标志的第一次产业革命，引发了以劳动分工、专业管理为主要内容的第一次管理革命；以电力的应用和汽车、飞机等发明为标志的第二次产业革命，引发了以全面质量管理、及时生产为主要内容的第二次管理革命；以计算机的大规模应用为标志的第三次产业革命，引发了以企业流程再造为主要内容的第三次管理革命。流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的哈默博士首次提出。1993年，他和钱皮合著《再造企业》一书，进一步掀起了一场世界性的再造运动。

（二）流程再造理论的基本内涵

流程再造理论是从企业管理开始的，要求对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的重塑。哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。对流程再造理论可作如下简要归纳：

核心思想：通过对企业原有业务流程的重新塑造，借助信息技术，使企业由传统的以职能为中心的职能导向型转变为以流程为中心的流程导向型，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，最终提高企业竞争力。流程再造是一个持续改革、不断完善的过程。

基本内涵：（1）充分利用信息技术，注重信息技术和人的有机结合，重新设计业务流程。利用信息技术协调分散与集中的矛盾，将串行工作流程改造为并行工作流程，尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制。（2）建立面向流程的扁平化的组织结构，压缩管理层级，缩短高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取意见和需求，及时调整经营决策，改变职能导向下层次过多、效率较低的弊端。（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优，不是局部最优。（4）人员按流程安排，不是按职能安排，实施团队式管理。（5）沟通突出水平方向，不是垂直方向。

二、流程再造理论对税收征管改革实践的指导作用

税收征管改革作为一种管理变革，在寻求新的突破时需要科学理论的指导，流程再造理论作为国际最新的管理理论，在指导税收征管改革实践方面具有强大的生命力和广阔前景。

（一）流程再造作为第三次管理革命，必然对税收征管产生深刻影响

当前，税收征管改革正进一步深化，作为执法管理的税收征管与普遍意义上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技术发展的左右，其发展的战略和思路也必然受到管理思想演变的影响。税收信息化从无到有、从分散到集中、从单机运行到网络运行，可以看出税务部门对信息化的认识和实践经历了三个阶段：第一个阶段侧重于微机的“机”，突出机器的功能，通过模拟手工提高工作效率；第二个阶段侧重于电脑的“脑”，自动生成报表资料，分析监控税源、征管过程和征管质量；第三阶段也就是现阶段，由于网络的发展，信息化成为税收工作的“载体”，穿透行政管理层次，打破层级管理界限，使一些部门职能“虚拟化”，结果将带来更大范围的业务重组、机构重组、不同层级机构事权的调整以及职能实现方式的转变，引发建立电子政府等社会性流程再造。

（二）流程再造给我们深化税收征管改革带来深刻的启示

启示之一：流程再造产生的背景与我们改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透时空，打破行政层次和部门界限的功能，不仅带来流程的改变，也为流程的再设计提供了支撑。我们应当运用流程再造理论，按照信息化的内在规律，对现有建立在计算机模拟手工操作、依靠纸质传递基础之上的流程进行再设计，并建立以流程为导向的扁平化的组织机构，使之与信息化的要求相适应，充分发挥信息化的效用。

启示之二：流程再造追求的目标与我们改革的目标一致，都是追求绩效目标最大化，成本最小化。我们应当围绕目标，在法律法规的框架内，清除无效管理活动，简化管理环节，并优化组合。

启示之三：流程再造以顾客为导向的原则与我们税收服务的要求一致，都是着眼于满意度的提高。同欧美政府再造一样，在税收工作中引入“顾客”概念，并以“顾客”为导向，将给我们带来新的管理理念和服务理念，不仅可以建立起从“基本不相信纳税人”到“基本相信纳税人”的服务机制，让纳税人在改革中得到实实在在的好处，而且将内部上下工作环节作为顾客对待，有助于解决征、管、查等协调衔接不畅问题。

启示之四：流程再造涵盖重组，但绝不仅仅是重组，也不是改良。流程再造本身是一套比较完整的理论体系，再造的不仅是流程，同时还有人员观念、思维方式、管理习惯、组织结构、组织文化的转变。我们用流程再造思想指导改革实践，从流程着手，以流程为导向，着眼于流程和实现方式在更大范围内、更高层次上的调整，不仅可以达到重组目标，而且带来更深远的影响，实现税收管理质的飞跃。

（三）运用流程再造理论深化税收征管改革的必要性

新一轮征管改革，无论是模式结构的科学性，运转的效率性，还是监控机制等方面，都较旧的征管模式有很大进步，但依然存在一些问题：

1.目前的征管流程是基于传统的手工征管方式设计的，信息化很大程度上仍模拟手工操作，信息流以纸质资料传输为主，层级多、环节多、重复劳动多，信息在传输中易于衰减、失真，效率低下。

2.组织结构呈层次状，不必要的工作分配环节多，无实际意义的核批多，横向联系协作不够。上级、下级单位职能部门配置基本相同，工作分配层层下达。许多常规事务都必须层层报批审核，影响工作效率，不仅纳税人不满意，税务干部也不满意。实际上，大多数核批环节并不掌握更多信息，只起到“信息经纪人”转手、传递信息作用，没有形成信息增值。上下沟通基本呈直线型，部门界限明显，导致横向部门间信息相对封闭，本位意识强，协作意识不够。

3.流程设计不合理。现在的征收分局、管理分局按职能划分，使得纳税人办理税收事宜时要在不同职能部门之间跑；即使征收、管理集中办公的，纳税人也要在不同职能窗口之间跑，呈单点对多点形态。而税务机关对纳税人却是多头找，呈多点对单点形态。如：税务登记、一般纳税人认定、供票资格认定、征收方式核定等由不同部门、不同人员去调查，没有很好地将这些类似活动整合起来。对纳税人基本信息重复采集、多次采集，不仅对纳税人形成客观干扰，自身也形成重复劳动。

4.分权制约尚未到位，执法权力垄断依然存在。征收、管理和稽查分离体现了系列间的制约，但管理分局、稽查局依然是集权形态。管理分局仅仅是将征收职能、稽查职能分离出来，管理人员仍然从事综合性管理，还留有专管员的权力特征。稽查局虽然实行选案、检查、审理、执行四分离，但仅仅体现在内部职能的划分上。

可见，当前的税收征管机构是职能导向型组织机构，底座庞大，呈“金字塔”型；按职能划分事务和流程，导致环节过多、责任不明，与总体目标缺乏关联度；并且以机构职能为中心配置相应的税收征管流程，而没有以流程为中心对整个税收业务进行系统梳理、整合，程序复杂，手续繁琐，征、管、查衔接不畅，纳税人感到不方便。

如何革弊创新，进一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部调整，有头痛医头之嫌。以流程再造理论为指导，独辟蹊径，会让人豁然开朗、一目了然。

三、税收领域流程再造的主要内容

根据流程再造理论和现代税收管理的发展方向和要求，税收领域流程再造应当确立的总体思路是：围绕对内有利于提高效率、强化制约，对外有利于方便纳税人、税源监控四大绩效目标，坚持以流程为导向、提高纳税人满意度、分权制约、团队式管理四项核心为原则，建立符合税收信息管理规律的税收事务处理主流程，以税收信息化提高流程运行效率，整合各类要素和资源，再造组织结构和管理运行机制。具体应当从以下五个方面进行再造。

（一）按照税收信息运转阶段分析税收业务基本活动，再造主流程

遵循信息管理的内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，识别税收事务处理主流程是再造的第一步。

信息运转分为三个阶段，即收集、核实分析、增值利用。在考查流程必经环节时，真正影响运转时间和信息传递质量的环节是“税收事务处理流程基本单元”。对现有各个部门职能行使过程和各个单项事务的处理过程进行归纳，并忽略内部的、个别的、不常发生的管理活动后，我们可以把税收事务清晰地抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个基本活动单元（见图3），组成咨询検芾項调查椇伺鷹评估椉觳闂执行的主流程（见图4）。

从税收信息的运转阶段看，咨询、受理体现信息的收集，调查、核批体现对信息的核实分析，评估、检查、执行体现信息的增值利用，这就构成收集椇耸捣治鰲增值利用的信息流。从征纳双方的联接方向看，咨询、受理、核批体现纳税人找税务机关；调查、执行体现税务机关找纳税人；评估、检查体现国税机关与纳税人的交互联系，形成了受理服务椀鞑楹耸禇评估检查的工作流。（二）以流程导向代替职能导向，再造组织机构，整合人力资源

符合流程的组织结构才能保证信息的快捷传输。据此，目前需要对现有组织机构进行相应的调整。

1.进行地市级数据集中处理，实现征收部门职能的虚拟化。撤销县以下征收机构，原有征收职能上收到市局，其中数据集中是再造的基础。

2.以流程为导向，将县局原征收、管理、稽查机构整合为咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构。各机构内原则上不再下设股室，代之以紧密协作、及时补位的团队式组织。体现凡是纳税人到国税机关办事的，都由咨询受理核批机构处理；凡是国税机关找纳税人的，都由调查执行机构承担；国税机关与纳税人交互联系的，设立评估、稽查机构。原稽查机构的选案职能由计算机系统和评估机构承担，审理职能上收到县局法规部门。

咨询受理核批机构主要职责包括税收咨询，税务登记，资格认定，受理，纳税申报，税款征收，出口货物专用缴款书开具，认证报税，发票领购、缴销、代开、监开，自印发票核批，税收管理证明开具，防伪税控系统发行。

调查执行机构主要职责是一般性调查，包括开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定期定额、税务登记、延期申报、民政福利企业年检、税种认定、企业所得税征收方式、防伪税控企业认定等调查；信息预警；涉税物品收缴；催报催缴；漏征漏管户、停业户、非正常户的巡查；涉税文书送达；税务稽查结论执行；税收保全与强制执行措施实施。

纳税评估机构主要职责包括对评估对象的约谈、评定处理等；审计性调查，包括按账征收户注销登记清算、企业所得税税前扣除项目的调查、超税负返还调查等；增值税专用发票日常稽核；税收计划的制订与落实；税源调查与预测；欠税管理；重点税源管理。

税务稽查机构主要职责包括税收检查，增值税专用发票协查。市稽查局还应负责一般案件审理。

3.引入能本管理理念，结合干部能力特点和岗位能力需求，合理配置咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构人员，做到人尽其能，能尽其用。基层领导可从大量日常事务中解脱出来，工作重点向计划、组织、协调、监控、考核、狠抓落实转移。

（三）面向流程，再造衔接协调高效的运行机制

流程的跨部门特性和信息技术的穿透时空功能，要求我们改变传统的管理理念、工作机制和运作方式，以流程管理信息系统为依托，以主流程整合各个子流程，并建立与之相适应的运作方式、控制体系、绩效管理体系，营造规范高效、具有持续改革能力的运行环境。变任务式分项处理事务为按活动单元集中处理事务，变纳税人与税务机关一点对多点的管理服务为点对点的管理服务，变信息的部门间传递为流程的环节间传递，变纵向层级控制为主为横向过程控制为主。不论哪一环节接收工作任务信息，相关工作即会通过流程启动。

1.以主流程整合各个子流程。

把县局机关、原管理分局核批事项推向前台，使咨询、受理、核批活动集中到一个办税服务厅办理，使办理涉税事宜的纳税人与国税机关单点接触；具体行政行为在不影响分权制约的前提下能归并的尽量归并，同时调整部分活动先后顺序，简化管理环节和表证单书，可以较好解决纳税人反映比较强烈的多头跑、多次跑问题。

在办税服务厅设置综合服务岗或主题服务区。在县局办税服务厅，取消窗口间的职责界限，设置“综合服务岗”，每个窗口都可为纳税人办理咨询、受理、核批等各项办税事宜；在地市级的市区办税服务厅，根据纳税人办理涉税事宜频度，可设立发票服务、综合服务、出口退税和自助服务4个“主题服务区”，解决以往办税服务厅分工过细、忙闲不均的问题。

整合归并调查、执行活动。按调查性质和业务难度，将调查分为一般性调查和审计性调查。在分类归并调查活动的同时，对办理开业登记的纳税人一段时期内可预见的需调查事项，即使其暂未申请，也一并进行前置调查。将开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定额核定和所得税征收方式核定等多项调查业务合并，一次到户采集。同时，纳税人在一定期限内申请这些事项时，办税服务厅可以即收即办。将催报催缴，巡查，涉税文书送达，稽查结论执行，税收保全与强制执行措施实施等项执行活动归并。鉴于审计性调查与纳税评估关联较大，可将这项职责归并入纳税评估机构。

清除非法定管理环节，同时简化部分事前审批，强化事后管理。以往，基于自身控管需要，许多常规事务都要层层报批审核，设了一道又一道关口，给绝大多数遵纪守法的纳税人带来麻烦，客观上形成“一人得病，大家吃药”的状况。如开业税务登记，只要纳税人申请资料齐全、合法，受理部门可先行发证，然后将相关信息传递给调查部门进行事后调查，环节可大大减少。

2.具体界定流程启动方式和运行方向。以行政主体能否主动实施行政行为为标准，行政行为可分为依申请的行政行为和依职权的行政行为。据此，可将税收事务处理子流程分为依申请启动的流程和依职权启动的流程，同时要转变管理理念，尊重纳税人基本权利，实行无依据不检查，无异常不约谈。

依申请启动的流程是由纳税人申请启动，一般可分为三类：一类是受理即办，在纳税人手续完备的前提下，由受理岗直接核批办结的事项，可分为直接受理核批流程（如发票领购、代开、监开等）、调查前置受理即办流程（如一般纳税人预认定、正式认定等）和调查后置受理即办流程（如开业、停业、变更税务登记等）；另一类是受理转调查，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再回复给受理岗核批的事项（如供票资格、定期定额、所得税征收方式核定，税种认定，延期申报、按账征收户税务登记注销等）；再一类是受理转调查转核批，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再上报地市局（含）以上国税机关核批，由地市局直接回复受理岗的事项（如自印普通发票、开票限额百万元以上（含）防伪税控企业资格认定、超税负返还，税收优惠审批等）。

依职权启动的流程主要由税务机关针对未按规定办理涉税事宜的纳税人强制启动。一般分为三类，即由调查执行环节直接启动；由调查执行环节根据数据处理结果启动；由评估环节根据数据处理结果启动，直接流向纳税人或转稽查。

3.构建系统控制体系，强化内部管理和税源监控。流程再造后，组织机构、工作职责都发生了根本性变化。管理层级减少，部分事务性审批环节简化，有的事前审批改为事后强化管理等等，此时，强化对内对外的管理和监控是关键。

一是分析控制。对内，通过程序检测、人工提取分析，定期发送结果，监控考核兑现，同时反复检测分析，跟踪监控整改情况，规范、制约操作行为和执法行为。对外，建立监控指标体系，筛选、比对、分析纳税人涉税数据信息，从不同角度、不同层面监控纳税人经营、核算、纳税情况，实现征管信息系统、金税工程系统和网上申报系统数据的有效比对。根据整体管理需要，分析宏观税负，分析地区、行业税收指标，查找征管薄弱环节，有的放矢地规范征纳行为。

二是标准控制。运用知识管理理论，集中专家智慧，制定规范而又可以通俗化解读的作业标准体系，明晰作业权限、内容、方法、时限和流向，实现显性知识和隐性知识共享。将个体的直接管理经验变成全体干部的间接管理经验，把税务干部因业务水平不高、经验不足导致的管理能力不强的问题减小到最低限度。

三是智能控制。智能控制就是利用计算机系统对征纳行为进行自动控制。将一些作业标准、程序，特别是其中的一些核批标准通过计算机固化设定，拒绝违规的操作行为、执法行为。同时自动记录过程，明晰责任流转，减少过程中的人为因素影响，制约了受理、核批事务集中办理可能带来的随意性，强化计算机智能控制。如在个体定额核定上，系统自动对应行业、路段的标准定额和各因素影响权数计算定额，核批人员只能在系统允许的浮动幅度内进行人工判断，超过浮动幅度的必须说明原因。又如在供票资格认定上，系统自动根据纳税人领票、销票数量与频率，实时调整每次购票量。

四是流程控制。也就是流程之间的关联控制。流程再造后，流水线式的作业模式，将流程中上下活动单元之间、上下环节之间的承接关系、递延顺序和时间质量等要求寓于工作流中，形成了互相协作、互相牵制的格局。

五是柔性控制。根据税收管理活动的实际情况和需要，组成临时性的组织，对税收征收管理活动的某一阶段或某一部分进行检查，以查找、纠正工作中的不足所形成的控制。如：对内组织的执法检查、随机抽查等；对外组织的漏征漏管户巡查、上级布置的专项检查等。

4.以整体价值创造为导向，实施绩效管理，激发组织活力。以往，衡量绩效的标准是工作时间或工作量。实际上，这种衡量标准是不尽合理的，因为其绩效与整个流程的绩效是不成正比的。应当通过建立TAU（税收活动单位）绩效管理体系和组织评价体系，使个人目标与组织目标高度关联，使每名干部都成为组织中一个活动单位，即TAU，人人代表组织形象，人人都对绩效目标负责，激发个体、群体奋发向上的活力。可为每个TAU设置三张表：《TAU工作日志》、《TAU绩效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系统记录为主，辅以人工记录和领导确认，详细记录个人每天工作内容。《TAU绩效表》将组织目标分解成与个人相关的绩效目标。《TAU收益表》将工作绩效与个人每月的工资、奖金挂钩。让TAU实行自我管理，使每个干部成为自主自觉的“创造主体”，而不是被动的缺乏活力的“任务受体”，充分满足其实现自身价值的需要。

5.建立流程管理信息系统，拓展信息增值应用空间。信息化建设与征管改革是相互依存、互为前提的，流程再造以信息化建设为基础，也开辟了以流程为导向加快信息化建设的思路。信息化是流程再造的直接动力，也是实现流程再造目标的重要手段。可以说，没有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；没有流程再造，信息化是不彻底的，也不可能实现真正意义上的信息化。建立流程管理信息系统是世界上实行成功再造的通行做法。目前，税务系统正面临税收信息系统一体化建设的任务，无论是CTAIS设计或是金税三期开发，都应当以科学合理的流程作为基础，并且兼有流程管理信息系统的功能，支持科学流程的畅通运行，体现先进的科技手段与先进的管理理论有机结合，实现真正意义上的“科技+管理”。

流程再造是一个永无止境的过程，是一个螺旋上升的闭环。可以相信，流程再造作为税收征管改革的新思路，将对未来的税收工作产生积极而深远的影响。

参考文献

（1）甘华鸣《业务流程》，中国国际广播出版社2002年版。

（2）甘华鸣《管理创新速成》，企业管理出版社2001年版。

（3）（美国）拉塞尔。M.林登《无缝隙政府棗公共部门再造指南》，中国人民大学出版社2002年版。

（4）（美国）戴维。奥斯本、彼得。普拉斯特里克《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》，中国人民大学出版社2002年版。

（5）（加拿大）加里斯。摩根《驾驭变革的浪潮》，中国人民大学出版社2002年版。

（6）刘靖华等《政府创新》，中国社会科学出版社2002年版。

篇4

论文关键词：燃油税改革的分析

 

自1994年起，人们期待已久的燃油税改革历经十四年“千呼万唤始出来”。这是当前我国税制改革中继增值税转型改革后出台的又一项重大举措，对社会许多行业及人们的生活将产生重大影响，但对委属企业经济指标的影响不明显。

一、 燃油税改革基本内容

2008年12月18日国务院印发了《关于实施成品油价格和税费改革的通知》。通知决定自2009年1月1日起实施成品油税费改革，取消原在成品油价外征收的公路养路费、航道养护费、公路运输管理费、公路客货运附加费、水路运输管理费、水运客货运附加费等六项收费，逐步有序取消政府还贷二级公路收费；同时，将价内征收的汽油消费税单位税额每升提高0.8元，即由每升0.2元提高到1元；柴油消费税单位税额每升提高0.7元，即由每升0.1元提高到0.8元；其他成品油消费税单位税额相应提高。

燃油税改革就是将现有的养路费转换成燃油税，实行“捆绑”收费。这种燃油税制实质上是通过将养路费“捆绑”到油价上，将每辆汽车要交的养路费转换成税费，在道路等公共设施日益成为一种稀缺资源的大背景下，更多地体现了“多用多缴，少用少缴”的公平原则。它利用税收杠杆引导燃油消费者节能减排，达到环境保护的目的，于国于民是利大于弊的好事情。

二、关于燃油税的税负及征收问题

1、燃油税占汽油零售价34.6%

目前，世界发达国家已经普遍实施燃油税。美国对汽油征收30%的燃油税，英国税率是73%项目管理论文，日本税率是120%，德国税率是260%，法国税率是300%。我国周边国家和地区燃油税税负大体为40%左右，韩国、印度、新加坡、俄罗斯、中国香港和澳门的汽油零售价格中燃油税所占比重分别为31.5%、52.1%、26.1%、44.2%和39.3%。

我国成品油消费税改革后，税在汽油和柴油零售价格中所占比重将分别达到34.6%和30.7%，仍低于周边国家和地区燃油税税负的平均水平。

2、燃油税通过生产环节征收

目前我国90%以上的成品油是由中国石油和中国石化两大集团生产的，燃油税通过生产环节征收，纳税人和税源相对集中，可以降低征纳成本。如果在批发和零售环节征收，核算比较复杂，同时容易造成税收大量流失。

此外，在生产环节征收成品油消费税，还可以促进中央与地方政府理顺分配机制。成品油消费税是从原属于地方收入的养路费等转化而来的，改革后先作为中央税，再通过财政转移支付将收入分配给地方，有利于进一步规范政府收入行为，加强监管，保证成品油消费税收入专款专用。

3、燃油税从量征收多用多缴

从国际来看，燃油税的征收方式通常有两种：一是从量征收，二是从价征收。从量征收，由所使用燃油的量多少来决定，使用量大的，自然需要多缴，如美国、加拿大等国；而从价征收，即以现有成品油价格为基准按一定的比例征收，并根据油价变动而浮动，如德国。

这次税费改革采取从量征收主要是为了形成税收与油品价格变动没有直接关系，只与用油量多少直接关联的机制，而且成品油消费税从量征收比较简便站。

三、燃油税改革对四大行业的影响

2009年1月1日，《成品油价税费改革方案》将开始实施，对与此相关的汽车运输、石油化工、汽车、航空航运等四大行业影响各不相同。

1、汽车运输业：费用明显降低

燃油税改革对汽车运输业而言，将减少公路养路费、公路运

输管理费、公路客货运附加费三项费用支出，大幅度降低运输成本。以河北省一辆25吨的货车为例，每月每吨养路费190元，养路费月支出4750元；公路运输管理费、公路客货运附加费每月1500元左右，三项费用合计6千余元，全年可降低费用7-8万元。

2、石油化工: 炼油毛利由亏转盈

由于国家和地方都没有含税油的总量数据,石油商通常会减少含税油量而增加非含税油量。这样项目管理论文，本来随着国际油价的下降而相应下调的国内成品油价格，有很大一部分实际上保住了原来高价位,燃油税改后，两大石油集团业绩会比大家预期的要好。同时,推进成品油价改,有利于长期理顺价格机制。2009年国内炼油毛利将从-752元/吨上升至68.7元/吨以上，实现扭亏为盈。银河证券认为,因为燃油税改革的推出将上调中国石油2009年业绩至1.05元，上调中国石化2009年业绩预测至0.65元,。

3、汽车业: 小排量受益大

2008年前5个月，国产越野车销量同比增长39.72%，进口越野车更是增势迅猛。缺乏税收等经济调控手段正是高油价背景下“耗油大车”仍大行其道的原因。而燃油税的推出，行业对于中小排量车型、柴油车型以及新能源汽车的研发与生产将有所倾斜，也将给一些具有先进动力技术的生产企业带来空前的机遇。

这里需要特别指出的是，对于拥有家庭轿车的私家车主而言，在考虑税费支出时可以计算税费平衡点的行驶里程。改革后按河北省标准，每月可减少养路费支出105元，年节约1260元。由于每升汽油增税0.8元，按百公里耗油量10升测算，税费平衡点为每月行驶1312.5公里，即月行驶超过1312.5公里，燃油税大于养路费;月行驶不超过1312.5公里，燃油税小于养路费，与改革前相比费用减少。

4、航空航运业:直接影响有限

对航运业而言,船舶使用的成品油主要是船用燃料油和柴油。船用燃料油为动力油,而柴油主要用于船舶发电,两者的比例约为9:1。根据目前情况,船用燃料油征收燃油税的可能性不大,而柴油由于占比较低,其价格上涨对上公司业绩影响不大。

对航空业而言,由于航油不属于燃油税征收范围,故开征燃油税对航空业没有影响。考虑到航油占航空公司总成本的比例已高达40％,随着国内航油价格的下调，将有利于缓解航空公司经营压力,对航空公司形成利好。

篇5

许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求预测活动。

做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据GartnerGroup称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。

由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。

走出预测的误区

首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。

而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：

混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。

不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。

有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。

许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。

六种最佳预测实践

有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。

为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。

采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。

根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：

标准化输入

标准化预测方法

预测频率

限制偏向

测量绩效

采取协作式销售和运营规划

尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。

首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。

标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。

最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。

有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。

认可数据而非直觉

许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。

时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。

大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。

预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。

尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。

最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。

要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。

有效实施预测流程

运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。

结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：

为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。

教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。

组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。

评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。

实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。

重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。

篇6

【关键词】供应链 营运资金 营运资金周转期

一、供应链营运资金基本理论概述

供应链可以直译为英文“supply chain”，许多学者对于供应链从不同角度给出了不同的定义。比如：供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。再比如：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划与控制等职能，同时它也是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担采购、制造和销售的职能，从而成为一个协调发展的有机体。随着科学技术和经济的不断进步与发展，现代企业的市场越来越趋向于国际化，想要在开放、竞争的市场上获得胜利，企业就必须与其供应商和客户形成紧密的战略联盟关系。与此同时，对企业营运资金进行有效地管理，必须充分考虑营运资金在企业业务流程中的地位与关系。由于企业的营运资金目标不同，种类也不尽相同，所以本文选择以提高周转效率来提高企业盈利能力的经营活动营运资金作为研究的对象[1]。

供应链营运资金管理的特点主要是：降低企业管理成本、加快资金的回收，同时也可以提升支付能力。这样，既有利于企业进行内部的管理，提升其内部营运资金的管理水平，也可以提高整个供应链中所有战略合作伙伴的绩效。

图1 供应链的网链结构模型

从图1供应链的结构模型可以看出，营运资金可以分为采购过程中占用的营运资金、内部生产占用的营运资金和销售过程中占用的营运资金。所以，结合本文对所选案例――苏宁电器供应链的营运资金管理分析，就是选取一定的财务评价指标，采用适当的评价方法，对苏宁电器2009～2012年度的营运资金绩效进行客观、公正、准确的评价，并期望评价结果能够在一定程度上反映苏宁电器在该时期内的财务运行状况以及营运资金管理水平。

二、供应链营运资金管理绩效评价指标

（一）营运资金分类

营运资金作为一个整体，对其进行研究存在一定的困难。本文从供应链的角度把营运资金与业务流程、环节管理相结合对营运资金进行分类，这样，既考虑到了全部的营运资金，又直观地反映了营运资金在各个环节的分布。

表1 营运资金具体项目分类表

如表1所示，根据业务流程，将营运资金分为采购环节营运资金、生产环节营运资金和营销环节营运资金。结合图1及表1绘制出如图2所示的资金在各个环节的分布图。

图2 营运资金在各个环节分布图

（二）营运资金管理绩效指标

根据苏宁电器2009～2012年度的财务报表数据计算相关指标，营运资金管理主要使用的计算指标如下：

1.采购过程中的营运资金指标

由于在现实经营活动过程中，企业的资金流和物流往往是不能同步的。所以，仅用企业的存货数量衡量采购过程中的营运资金是不科学的。因此，要真实的测算营运资金的周转期，就要在物流的基础上考虑应付账款、应付票据和预付账款对营运资金周转期的影响。

采购过程营运资金周转期= （1）

采购过程营运资金= （2）

2.生产过程中的营运资金指标

生产过程中的营运资金要考虑其他应收款、其他应付款，如应付租金、出租包装物的租金等。因为其他应收款表示的是企业已经支付某单位的款项或是尚未收取的款项，所以其他应收款影响了生产过程中的营运资金管理。而其他应付款是指企业应付但尚未支付的款项，所以在计算营运资金时应扣除其他应付款的款项。

生产过程营运资金周转期= （3）

生产过程营运资金=

（4）

3.销售过程中的营运资金指标

销售过程是指企业依据消费者市场的需要，最终把产品从生产者手中转移到消费者手中的过程，因此销售过程也是供应链的最后一环。在销售过程中需要厂商、商、经销商和顾客共同参与完成的。

销售过程营运资金周转期= （5）

销售过程营运资金=

（6）

三、苏宁电器供应链营运资金管理的案例分析

（一）苏宁电器营运资金管理初期发展

1.“1+3”的运营模式

成立于1990年的苏宁电器最早主要致力于空调的直销，但由于当时中国空调人均消费水平低，空调的供应量大于消费者的需求量。所以，苏宁电器逐渐将自己的战略重心转移到建设和完善零售的环节上，并建立了“1+3”的运营模式。其中“1”指连锁店， “3”指物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”的运营模式就是建立一个连锁店面的同时必须建立一个物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”运营模式既可以减少中间环节的成本，也可以稳定企业与供应商的关系，帮助企业提供更适合消费者的产品。

2.传统营运资金周转期的分析

传统营运资金周转期的分析，就是按照要素来对供应链的营运资金进行分析。根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表2所示的绩效指标。图3是对应表2的营运资金绩效分析图。

表2 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标 单位：天

从图3不难看出，苏宁电器的营运资金周转期在2009至2012年是逐年上涨的。导致这种现象的原因是在2009-2012年间，存货周转期和应收账款周转期都明显上涨。如果将2009年作为基期年，那么，2010年的存货周转期比2009年基期年上涨22.97%，2011年上涨34.34%，2012年上涨58.72%；2010年的应收账款比2009年基期年上涨78.48%，2011年上涨337.97%，2012年上涨615.19%.从以上分析我们可以看到：2011至2012年的供应链营运资金周转期涨幅最明显。

结合现实情况进行分析，由于家电下乡和以旧换新等惠民政策的实施，使苏宁电器代垫财政补贴款增加，客户增多，从而使应收客户款项增加，应收账款期末余额相应增加，最终导致应收账款周转期增加，所以苏宁电器的应收账款和存货周转期的延长是企业以后需要关注的问题之一。

图3 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标分析图

（二）基于供应链的苏宁电器营运资金管理绩效分析

1.采购环节营运资金管理绩效分析

（1）采购环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表3所示的采购过程中的营运资金周转期的绩效指标值。图4是对应表3的绩效指标的分析图。

表3 2009～2012年度苏宁电器采购环节营运资金的绩效指标值

单位：元

（2）采购环节的绩效分析

由于采购环节的营运资金周转期天数必须是正数，但是根据公式计算出营运资金周转期是负数，所以，为了符合实际要求，本文将营运资金的数值取绝对值后进行计算。再结合图3计算得出：2009年～2010年采购环节的营运资金周转期上升了46.34天，2009～2012年采购环节的营运资金周转期下降了30.51天。虽然从2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，总的态势较2009年的周转期还是呈下降趋势。如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说下降的百分比分别是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

图4 2009～2012年度苏宁电器采购环节绩效指标分析图

表4 2009～2012年度苏宁电器流动负债内部结构分析表（%）

另外，从表4中也可以看出苏宁电器应付账款和应付票据占流动负债总额的比例最大，分别为86%、91.7%、86.1%、81.8%；同时发现应付账款和应付票据的比例在这4年中没有过大的波动，且始终保持在高位。在苏宁电器2009～2012年流动负债总额中，应付票据和应付账款两项总和都在80%以上，是流动负债的主要构成部分，表明苏宁电器利用供应链的优势，既增强了议价能力，又增加了对供应商信用资金的使用力度，从而加快了苏宁电器营运资金的运转。

总之，苏宁电器采购环节的营运资金周转期在2009～2012年度表现较好，虽然在2010～2012年间周转期有所延长，但是，相比2009年是呈下降趋势的。在2009～2012年的4年间，苏宁电器占用供应商的资金主要是来自于应付票据的增加。

2.生产环节营运资金管理绩效分析

（1）生产环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表5所示的生产过程中营运资金周转期的相绩效指标值。图5是对应表5的绩效指标的分析图。

表5 2009～2012年度苏宁电器生产环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

图5 2009～2012年度苏宁电器生产环节绩效指标分析图

（2）生产环节绩效分析

从表5和图5可以看出：2009年～2012年生产环节营运资金周转期出现了波动，2012年生产环节营运资金周转期比2011年上涨6.45天，上涨比率为176.71%。2009年～2012年在产品存货金额均为零，其原因主要是苏宁电器是以家电零售为主的企业，不涉及产品生产，所以不存在在产品。

通过计算可知：苏宁电器生产环节营运资金周转期2009～2011年间下降了8.75%，保持在比较稳定的状态，但2012年上升明显，苏宁电器应更加关注生产环节的营运资金周转期变化。

3.销售环节营运资金管理绩效分析

（1）销售环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算出如表6所示的销售环节营运资金周转期的绩效指标值。图6是对应表6的绩效指标的分析图。

表6 2009～2012年度苏宁电器销售环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

（2）销售环节绩效分析

从表6和图6可以看出， 2009～2012年期间销售环节营运资金周转期逐年上升，上升的比率分别为66.38%、103.87%、70.54%。同时，发现存在两个问题：一是成品存货占销售环节的营运资金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存货金额比整个销售环节营运资金的金额还分别高出46265.6万元、22443.6万元；2011年、2012年成品存货占整个销售环节营运资金的98.06%、94.99%。说明苏宁电器基于供应链的营运资金管理存在潜在弊端。二是应收账款占整个环节资金的比例逐年上升，反映出苏宁电器的坏账风险较高。

图6 2009～2012年度苏宁电器销售环节绩效指标分析图

四、苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题及解决对策

（一）苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题

1.存货周转期长，导致成本上升

通过图表分析可以看出苏宁电器营运资金管理的每个环节所包含的材料存货、在产品存货和成品存货在其各自的营运资金中所占的比重都是最大的。在采购环节中，如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说总体呈下降趋势。特别是销售环节，结合图6不难看出，自2009年～2012年周转期逐年上升。可见，在苏宁电器供应链循环中，存货周转期越长，说明存货在企业滞留的时间越长，企业的成本就越大，这样就提高了销售该存货的亏损概率。

2.应收账款周转期上升，降低了企业偿债及盈利能力

根据上述图表的数据显示，对于应收账款周转期来说，从2009年～2012年上涨了615.19%，这一现象表明其应收账款的周转效率变慢，也说明了苏宁电器从2009年～2012年资金在企业外部滞留的数额越来越多，由此可见，应收账款形成的利润并没有以实际的货币作为基础。所以，应收账款周转期的上升会对企业的偿债能力及盈利能力产生不利的影响。

（二）苏宁电器供应链营运资金管理的解决对策

1.优化存货管理结构，降低成本

无论是苏宁电器的门店还是供应商都会有自己的存货库存。供应链上的各个环节都会从自身的利益出发，优化库存，降低成本；但是，以某一环节的优化代替整体供应链优化的方法是不可取的，苏宁电器应该调整各环节存货结构，提升配送环节的能力，以达到降低整体供应链成本的目的。

2.关注与加强应收账款的管理

应收账款周转期的增加会直接影响企业的偿债能力和盈利能力，所以，加强应收账款的管理是非常有必要的。企业可以最大限度地利用赊销方式，寻找赊销收益和风险的最佳组合，以降低应收账款的风险和成本。同时，依据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

参考文献：

[1]James A. Gentry，R. Vaidyanathan， HeWiaiLee. A Weigh ted Cash Conversion Cycle[J]. Financial Management （spring），1990.

[2]Tim Reason. Capital Ideas： The 2005 Working Capital Survey[R]. CFO M agazine，2005.

[3]George William Collins， Analysis of Working Capital， Accounting Review，1945， Vol.21 Issue 4.

[4]王竹泉，逢咏梅，孙建强. 国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究2007，（02）.

[5]宫丽静. 营运资金管理绩效影响因素的实证研究―基于供应链的视角[D].中国海洋大学.2008.

[6]邓连凯，王文文.供应链整体营运资金管理分析[J].中国管理信息化，2011，（06）.

[7]吴克，熊燕华，王佳强，朱亚敏，张杰.供应链环境下苏宁电器VMI的实施研究[J].物流科技，2008（5）.

[8]郭晓莎，吕素萍.苏宁电器营运资金管理案例分析[J].财务与会计，2011（5）.

[9]王竹泉，马广林.分销环节控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005，（06）.

[10] 王竹泉，孙莹.营运资金概念重构与分类研究――由IASB/FASB联合概念框架引发的思考[A].中国会计学会2010年学术年会营运资金管理论坛论文集[C]，2010.

[11]戴鹏.营运资本一个尴尬的概念[J].对外经贸财会，2001，（9）.

[12]李心合，叶玲.嵌入供应链的公司财务理论研究[J].当代财经，2013，（05）.

[13]李聪聪.国内外营运资金管理研究综述[J].财会通讯，2013，（8）.

[14]王竹泉，王苑琢.营运资金管理研究的发展趋势与前沿问题[A].中国会计学会2013年学术年会论文集[C]，2013.

篇7

【关键词】电子商;售后服务质量;顾客满意度

1.研究背景

如今的电子商务发展迅速，事实上，电子商务的售前和售后是相辅相成的，销售是售后的基础，而售后又是销售的保障。随着市场竞争加剧，厂家对售后服务的重视度不断提高，企业大多建立了独立的售后服务网络体系。过去传统的管理方式已不足以解决这些问题，互联网和电子商务的出现极大地促进了信息的流通。21世纪是服务经济蓬勃发展的时代，随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争已经从单纯的产品价格和产品质量的竞争，发展成为服务竞争，愈来愈多的企业开始关注售后服务领域。

2.电子商务的特点研究

2.1电子商务的定义

电子商务是指两方或多方通过计算机和某种形式的计算机网络(直接连接的网络或Internet等等)进行商务活动的过程。它以数字化电子手段，实现整个商业活动的各个环节， 包括商业信息的与检索、电子广告、电子合同签署、电子货币支付和售前售后服务等一系列过程。其显著的特点是在完成商务活动联结的过程中，减少了面对面的接触和手工处理过程。1997年11月6日至7日在法国首都巴黎，国际商会举行了世界电子商务会议(THE WORLD BUSINESS AGENDA FOR ELECTRONIC关于电子商务最权威的概念阐述：电子商务(ELECTRONIC COMMERCE)，是指对整个贸易活动实现电子化。从涵盖范围方面可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易;从技术方面可以定义为：电子商务是一种多技术的集合体，包括交换数据(如电子数据交换、电子邮件)、获得数据(共享数据库、电子公告牌)以及自动捕获数据(条形码)等。

2.2 电子商务的功能

电子商务可提供网上交易和管理等全过程的服务，因此它具有广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、电子帐户、服务传递、意见征询、交易管理等各项功能。

(1)广告宣传。电子商务可凭借企业的Web服务器和客户的浏览器，在Internet上各类商业信息。客户可借助网上的检索工具(Search)迅速地找到所需商品信息，而商家可利用网上主页(Home Page)和电子邮件 (E-mail)在全球范围内作广告宣传。与以往的各类广告相比，网上的广告成本最为低廉，而给顾客的信息量却最为丰富。

(2)咨询洽谈。电子商务可借助非实时的电子邮件(E-mail)，新闻组(News Group)和实时的讨论组(chat)来了解市场和商品信息、洽谈交易事务，如有进一步的需求，还可用网上的白板会议(Whiteboard Conference)来交流即时的图形信息。

3.目前电子商务模式下的售后服务现状和所面临的问题

3.1目前我国电子商务模式下的售后服务现状

来自商务部一组官方数据显示：2008年中国电子商务交易额达3.1万亿元人名币，网络购物交易额达1257亿元人名币;2009年中国的电子商务交易额达3.8万亿元人名币，网络交易额达2586亿元人名币，同比分别增长21.7%和105.8%。另据国内知名电子商务第三方研究结构中国电子商务研究中心的《2010年中国电子商务市场数据检测报告》数据显示：截止到2010年12月，中国电子商务交易额已逾4.5万亿，同比增长22%。[1]上述数据有力的证明了中国电子商务在稳定而快速的增长，中国电子商务的前景是非常诱人的。但是，电子商务交易额快速增长的背后，其应该伴随增长售后服务发展的却不是那么的尽人意。

3.2目前电子商务模式下售后服务所面临的问题

随着电商的发展，各大领域的涉足，一直以来，产品质量差、服务环节繁琐、服务承诺苛刻、服务质量低下等各种关于售后体验的评论甚嚣尘上。有哪些方面的售后服务环节需要加以改进的呢?

其一，服务承诺。目前，国内电商的服务承诺仍然比较苛刻。以京东商城为例，其退换货的规则是这样的：首先，必须是商品产生了质量问题，其次，退货后京东还要和品牌合作商共同判定该产品是否在退货范围之内。如此一来，即便是一些真有质量问题的商品，如果没有得到京东与合作品牌厂家的认可，也可能被拒绝在退货大门之外。至于像手感、颜色、网络显示与实际落差之类的“准质量”问题，理所当然就更不在京东的退货范围之内了。套用一句沃尔玛的服务理念，“顾客永远是对的”，可是在和国内多数电商打交道的过程中，顾客却“永远感觉自己是不对的”。所以，国内电商企业若要提升顾客的服务体验，就要从改变服务承诺做起，彻底颠覆一些“固有”的服务理念。

其二，服务模式。如今，越来越多的电商定位于“综合类百货零售商”这一角色。可以想见，这些电商平台涉及的商品类别之广、品牌数量之巨，再加上顾客分布在全国各地，所以，国内多数电商的售后服务一般都是外包的。

4.电子商务交易模式下售后服务问题的相关解决方法

4.1售后服务理念的重新认识

网购投诉居高不下，网络平台的售后服务成为了制约其发展的重要一环。因此，电商加快提高产品质量、物流配送和售后服务是根本。同时，国家相关部门应尽快健全相应的法规制度，为家电网络市场的发展扫清障碍，提供法律保障，净化市场环境。传统理念认为售后服务是企业服务链中一个重要的环节，它既是一个服务流程的末端也是新一轮销售与服务的起点。如果从产品生命周期理论出发，这种定位显然低估了产品售后服务的地位。

4.2提高售后服务的创新能力

只有从每一个用户入手，对产品售后服务进行适合顾客个性化需求的改进 才能真正符合消费者的需求。

4.3创建规范的服务流程和相应的绩效考核体系

首先应有一整套规范化的服务流程，同时也要建立相应的正负激励，形成和谐的竞争氛围，提高售后服务人员的积极性和创造性。

4.4完善的物流配送网络支付等第三方服务体系的构建

要想在电子商务市场竞争中取胜，只有建立完善的物流配送及网络支付体系，并将其作为整体电子商务解决方案的一部分，将物流渠道、商流渠道及信息流渠道进行捆绑，真正的融合、渗透到电子商务企业的各个环节，而绝非简单的将其外包给第三方。

4.5重视与消费者的沟通

面对现实的种种机遇和挑战，企业更加需要通过电子商务提高自身的竞争能力。而电子商务环境下的售后服务对于企业的发展又具有至关重要的作用。

5.结论

电子商务作为一种新型的商务方式，正越来越多的改变着企业以及个人。电子商务环境下的客户关系管理作为一种新兴的管理理念和方法，虽然它在理论以及应用实施方面都不很成熟，但是随着电子商务应用的普及，加上理论研究的深入以及计算机网络、数据等技术的不断发展，它必然会在企业应用领域大放异彩。未来商务领域中的竞争，将是以服务为重点的比拼，因此只有尽快完善企业的售后服务系统，才能抓住市场竞争的先机，领先一步占领经营模式的制高点，从而保证企业在激烈的竞争中得以生存。售前和售后达到平衡的状态，两者便可以互动和良性循环，这是最理想的运营状态，要达到这种状态不是那么容易，但是作为企业来说，只能是在能力范围内朝着理想的状态去努力，时刻保持一种理性的思维与观念，就能很好去平衡售前和售后的问题。

【参考文献】

[1]证券日报，2011-01-13.04：16.

[2]齐莉丽.中小企业电子商务售后服务的现状分析与对策.

[3]黄辉.论电子商务面临的问题及相应对策.

[4]郭德洪，李传昭，黄俊.第三方物流运作系统及其战略.

篇8

【关键词】 品牌； 品牌危机； 危机起因； 危机管理

一、引言

近年来，企业品牌危机层出不穷，给企业、消费者及社会都造成了恶劣影响。2008年9月，一直有着良好品牌形象的三鹿被查出其婴幼儿奶粉中含三聚氰胺，不久该事件被认定为重大食品安全事件，国务院启动了I级响应机制，三鹿遭遇前所未有的品牌危机。随后，蒙牛、伊利、光明受牵连，被撤销中国名牌产品称号，国内整个乳制品行业陷入危机。2009年全年，享誉全球的丰田先后陷入“刹车门”、大规模召回事件和“爬坡门”，公司因此不得不放弃预期的发展战略，危机造成的经济损失和品牌价值缩水使得公司陷入发展低谷。这两起典型的品牌危机不仅极大地危害了消费者的身体健康，导致了企业巨大的经济损失和信誉危机，而且造成了恶劣的社会影响，其作为近几年来品牌危机事件的顶峰，掀起了人们对品牌危机的又一次研究热潮。

在信息时代背景下，品牌危机爆发的突然性、不确定性和危害性变得更加严重。创建一个世界级品牌的考验时间已经由过去的20年以上，缩短到3年左右，高速成长的品牌俨然成为企业获取竞争优势的利器。纵观国内市场，伴随着电视、网络等传播手段的广泛应用，众多企业更加重视品牌的塑造，纷纷采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其带来超额利润的同时，也越来越多地遭受着因不恰当的品牌运作方式导致的危害，加之越来越多的媒体广泛地传播企业的品牌事件，品牌危机正愈演愈烈。2004年之前，国内市场品牌危机事件屈指可数，而之后，平均每年有影响力的品牌危机事件就近50起。品牌危机带来的巨额经济损失和信任危机，以及众多的社会问题，不论对经济发展还是社会和谐都增添了阴影。

企业要正确地进行品牌危机管理，就势必要对危机产生的原因有深刻的认识，分析品牌危机产生的原因。目前，现有文献虽然对于品牌危机起因的概述较为全面，但对危机起因影响程度的研究较少或主要集中在定性描述上，缺乏对危机成因特征的准确性分析。由此，本文针对现实存在的问题，选取国内品牌危机事件，采用定性和定量相结合的方法，进一步分析企业品牌危机起因的特征和启示，以求对企业品牌的塑造和品牌价值的维护提供参考。

二、品牌危机事件选取及分析

（一）品牌危机事件的选取

根据客观性、公正性、权威性和专业性等原则，本文选取2004年至2009年期间《中国名牌》杂志公布的年度“品牌危机全回顾”作为原始数据。自2004年以来，《中国名牌》杂志每年均会刊发题为“品牌危机全回顾”的文章，对当年的品牌危机事件做较为详细的回顾和评价。该杂志有着较强的权威性和专业性，其由新华通讯社主管，是专门从事品牌战略研究的工商经济类月刊。自创刊以来，一直致力于研究报道中国名牌现象，传播优秀工商理念，促进中国名牌的创造和保护，展示优秀品牌形象。《中国名牌》杂志以新华社为背景，依托于新华社庞大的信息资源和数千人的记者队伍，能够及时权威、专业、有深度的信息；在公关活动方面，它能够调动全国各地的媒体，拥有做好各个媒体间充分互动的实力。

2004年至2009年期间，杂志共刊登307起品牌危机事件，事件既涉及企业品牌也涉及产品品牌，每个品牌危机事件均包含危机发生年月、危机品牌、危机起源、危机指数、危机简述等内容，其中危机指数由杂志社品牌监测中心根据品牌危机评价系统分析得出，主要指标有危机性质、关注程度、波及范围、持续周期、企业应对、资产损失、品牌减值、品牌恢复等。

个别危机事件中涉及多个行业或多个品牌，文章根据典型性选取其中某一行业的品牌作为代表。例如2009年10月份，根据绿色和平组织的一项调查显示，雀巢、壳牌等18家企业涉嫌隐瞒排污情况，遭遇品牌危机，因该起危机事件涉及多个行业的品牌，本文根据典型性选取雀巢等食品与饮料行业的品牌作为代表。品牌危机爆发的因素众多，可能是单一因素，也可能是多种因素综合作用的结果，为了便于研究，本文选取危机的主要成因作为危机起因。例如2009年11月份，新闻出版总署叫停网易的美国暴雪公司网游《魔兽世界》的审批，并退回关于引进出版该网游的申请。对此，文化部则表示，按照相关规定，文化部是网络游戏的主管部门，新闻出版总署终止《魔兽世界》的审批通知是不符合规定的，属于越权行为。此次品牌危机表面看是企业在转交权过程中处理不善所致，但实际原因在于法律环境的突然变化，导致企业难以防备，故文中以外部环境恶化作为主因。此外，本文所指的企业品牌既包含狭义的企业品牌，如宝洁、中国移动等，也包括产品品牌，如海飞丝、动感地带等，如此称谓旨在与城市品牌、国家品牌等相区分。

（二）品牌危机事件分析

本文在对307起品牌危机事件起因整理分析的基础上，借鉴了品牌危机起因相关理论和众多学者的研究成果，将起因分为总体4大类，具体16类。如表1所示。

在信息时代背景下，企业面临着涉及内部与外部多重利害关系的复杂情景，一个或多个威胁性事件的发生促使了企业品牌危机的爆发。由于诱发品牌危机的因素类型众多，且具体的诱发因素因不同的行业呈现不同程度的复杂性，故本文从危机事件数和危机程度两个角度进行分析，并针对不同行业进行了举例分析，为品牌危机起因的阐述总结提供依据。

1.品牌危机事件数归类分析

首先，从企业品牌危机的总体起因来看。由品牌资产管理问题、品牌管理策略失误、企业内部管理问题和企业外部环境恶化导致的危机事件分别为179起、36起、52起和40起，分别占总数的58.3%、11.7%、16.9%和13%，如图1所示。

其次，从危机事件的具体起因来看。将各因素造成的品牌危机事件数由多到少排列（如表2），产品质量问题、品牌信誉问题、服务问题造成的品牌危机数目分别占24.1%、15.0%和7.8%，分列前三位。人力资源管理问题、品牌传播策略问题、宏观环境问题等造成的危机数目紧随第三名之后，分别为7.5%、7.2%和6.8%。从早期的秦池、三株，到近年来的三鹿奶粉、丰田大规模召回等事件不难看出，产品质量关系着消费者的切身生命健康，一旦出现问题，会引起消费者极大的恐慌，品牌受到的冲击极大。从大连雪龙冒充奥运极品牛肉、欧典捏造品牌洋血统和劲霸男装入选巴黎卢浮宫等事件来看，品牌信誉是建立消费者对品牌认同和忠诚的重要前提，是品牌持续发展的保证。

2.企业品牌危机程度分析

有些品牌危机起因虽然造成的事件数较多，但危机程度不大，较易受企业控制；相反，某些危机起因造成的危机数目较少，但对企业品牌的危害较大，应受到足够的重视。

《中国名牌》杂志社刊登的各年品牌危机事件均包含相应的危机指数，其表示品牌危机事件造成的品牌危机程度，用来表示事件造成的企业品牌危机程度，而五角星的多少表示程度的大小。为了方便定量分析，本文将实心和空心五角星分别等于数值1和0.5，危机指数根据五角星对应数值求和得出，数值越大表示程度越深。定义危机指数平均值为Ai，危机指数和Si，危机事件数为Ni，其中i取整数，i对应2004年至2009年不同的危机起因，由Ai=Si÷Ni计算得出结果，如表3所示。

战略决策失误、财务危机和品牌扩张策略失误造成的事件数虽然只占3.6%、3.6%和1.3%，但对应的危机指数平均值分别为4.59、4.45和4.38，危机程度位列前三。据统计，世界上1 000家破产倒闭的大企业中，约有850家是因战略决策失误所致。因此，战略决策失误一旦出现，对企业品牌的影响就极有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可乐收购汇源遭商务部否决，战略扩张失误遭遇品牌危机。其他如宏观环境恶化、人力资源管理问题、媒体舆论等的危机指数平均值也均超过了4.0，表现出较强的危害性。由此可见，企业内部因素，如战略因素、财务因素、品牌扩张策略因素等虽然不是造成品牌危机的普遍性因素，但却是品牌危害性较大的因素；外部因素（宏观环境因素和媒体舆论）造成的危机事件数和危机指数平均值均居前7名，由于外部环境的不确定性和媒体舆论强大的传播和影响力，使得外部因素成为危机管理不可忽视的对象。

3.企业品牌危机起因行业举例分析

造成品牌危机的起因众多，类型各异，不同行业之间的危机起因存在异同。由于篇幅限制，文中仅以汽车与零件行业、日用消费品行业为例进行分析。汽车业作为国民经济支柱产业，近年来发展迅猛，目前中国汽车年产销量世界第一，国内车企众多，品牌竞争异常激烈。而日用消费品与百姓生活密切相关，选择这两个行业较具代表性。

首先，对比汽车与零件和日用消费品两行业危机事件发生次数（如表4所示），前者品牌危机主要起因包括产品质量问题、品牌信誉问题和服务问题，分别造成了48%、12%和9%的事件数；后者品牌危机的主要起因有产品质量问题、品牌信誉问题、品牌传播策略失误及媒体舆论，比例分别是32%、23%、10%、10%。产品质量和品牌信誉都是造成两行业品牌危机的主要因素，但同时存在不同点。汽车与零件行业发生39起危机事件，明显高于消费品行业的21起，且产品质量问题造成了汽车业近一半的危机事件，比例远远高于后者，主要原因是汽车行业的产品质量直接关系到消费者的生命安全，一旦出现问题更容易引发危机。两行业的危机因素特点与从危机事件角度分析相比，具有一定相似性，即产品质量因素和品牌信誉因素造成了多数品牌危机。其他一些行业如食品与饮料行业、家电业和服装鞋帽业等也都印证了上述观点。因此，品牌危机预警评价应着重考察产品质量相关指标。

表5为两行业的危机指数平均值。其中，战略决策失误和企业社会责任缺失虽然只导致了1起危机事件，但危机指数高居榜首；品牌信誉问题、媒体舆论和产品质量问题及品牌信誉问题等保持了对企业较大的危害性。对比发现，不同的品牌危机起因在不同行业中的危害性有所不同。例如由于汽车是耐用消费品，售价高昂，质量与消费者的生命息息相关，消费者对质量和信誉的关注程度要远远高于日用消费品，出现的质量和信誉问题造成的危机程度自然要高于日用消费品业的品牌危机。

三、企业品牌危机起因总结

（一）品牌危机大都源于企业自身管理

品牌危机是企业内外部因素共同作用的结果，其中内因是关键因素。从图1及表2可以发现，产品质量或服务问题的危害范围最大，31.9%的危机由此爆发。众多企业在追求品牌知名度的同时，渐渐忽视了质量的严格把关或“顾客第一”的服务宗旨，遭受了严重的品牌危机。2009年，全球汽车巨头丰田因过度追求成本而忽视质量，全年召回问题车辆逾800万辆，品牌价值一落千丈，企业深陷召回泥潭。导致危机爆发或难以控制的另一个重要因素是企业缺乏信誉和诚信，在媒体的曝光下，遭受了广泛的质疑，引起了极大的公愤，极大地损害了品牌的形象。2008年，康师傅企业被迫承认，其矿物质水广告中声称的选取优质水源其实是自来水，虽然企业强调其生产的矿物质水完全符合国家标准GB10789饮料通则中有关饮用矿物质水品类的定义，但企业缺乏信誉的行为导致部分商家纷纷将康师傅矿物质水下架。同样，经营管理不善或权益纠纷等因素，如不及时处理，在媒体的广泛传播下，同样导致严重的品牌危机。因此，品牌危机的起因主要在于企业内部的品牌管理和其他管理问题，外部环境起到了推波助澜的作用。

（二）不同行业的品牌危机起因集中在质量、信誉和营销方面

一方面，造成企业品牌危机的原因涉及企业运作中的众多方面，如产品或服务管理、市场营销管理、人力资源管理、战略管理、财务管理、公共关系管理等。另一方面，企业外部复杂的环境，如行业环境、社会环境等，无不影响着品牌危机的发生。品牌危机的起因呈现内外夹击的复杂特点。不同的行业因为运作方式的不同，品牌危机起因有所差异。尤其是产品制造业和服务业，危机起因差异显著。但通过分析不难发现，不同的行业危机起因主要集中在产品质量或服务问题、品牌信誉缺失、品牌营销策略三方面，部分行业如汽车和零件行业等因这三方面的原因造成的品牌危机事件数占比达80%。尽管危机起因总体分布较为复杂，但质量第一、服务至上、诚信为本的经营理念，对于不同行业中塑造品牌的企业是共通的。

（三）品牌危机起因的本质是信誉和信任危机

品牌危机的发生是普遍的，即品牌危机的发生是难以避免的，任何企业都会遇到一定程度的品牌危机。企业在塑造品牌的同时，实质上是在作出承诺。企业不仅要按照承诺的内容为顾客提供价值，同时还要为没有承诺的内容作出努力。品牌的责任可以分为两种：第一种是品牌对顾客的责任。企业产品或服务存在安全问题，意味着企业忽视了对品牌最基本责任的承担；企业未按照宣传的标准向顾客提品或服务，意味着企业违背了品牌事先的承诺；产品或服务代言人不恰当的言行，意味着对品牌良好形象宣传责任的忽视。第二种是品牌对社会的责任。企业依靠向顾客提供优质的产品或服务创造着社会财富，同时承担着不危害社会、人类和自然的社会责任。企业污染环境、无视环保等行为均表明了其社会责任的缺失。此外，品牌营销策略问题中的文化冲突、恶意攻击等行为更是对顾客责任和社会责任的双重忽视。即使是由于企业外部环境或竞争者恶意陷害造成的企业品牌事件，没有得到企业恰当和及时的处理，依然会因为顾客和公众的不信任而使企业品牌陷入信誉危机，最终导致品牌危机。因此，信誉和信任危机是品牌危机起因的本质。

（四）品牌危机起因有向非利益相关者延伸的趋势

依据波特五力模型，企业处在这样的一个行业环境：上游的供应者、下游的购买者、行业内的竞争者、潜在的进入者和替代品企业。企业的品牌管理不仅仅是对内部因素的经营，更是对整个行业利益相关者的管理。一方面，企业内部员工的违法、违规行为，高层管理者的错误决策，关键人员的变动等成为品牌危机的起因。另一方面，上游供应者的产品质量问题，下游购买者的文化观念冲突，竞争者的恶意攻击等也成为诱发品牌危机的重要因素。其中企业的管理者尤其是最高管理者对企业危机的形成作用明显，决策失误或经营管理不善导致的危机事件较为普遍，且一般会导致更为严重的品牌危机。行业环境以外，企业还面临着包括媒体、市场监督管理者、其他认知品牌的非消费人群等。媒体的错误报道、公众传言等看似与品牌不相关的事件，也在逐渐成为品牌危机的诱因。因此，造成品牌危机的因素正在向着行业环境以外的其他非利益相关者延伸，品牌危机的管理不仅涉及到产业链的上下游，而且已经延伸到了产业以外。

四、对企业品牌危机管理的启示

（一）政府层面

1.应进一步加快各行业产品和服务等标准的修改、制定和实施

行业标准的缺失或陈旧一般会造成两方面的影响。一方面，某些行业中的企业为创造可观的利润增长，趁标准缺失之机，夸大自身产品功效或服务档次，涉嫌以欺骗的手段说服消费者，虽然增强了企业品牌的知名度，但极大损害了消费者利益，扰乱了正常的竞争秩序。另一方面，还有一些企业的产品或服务不对消费者构成威胁，但是因为标准的缺失和媒体的广泛传播，一旦 “问题”被曝光，短期内便会引起公众的恐慌，企业难以据理力争和恢复品牌声誉，不得已遭受巨大损失以至于破产倒闭。典型例子如，自我国入世之后，一些国际品牌虽然有毒物质含量超标，却能在国内市场盛誉多年，成为国内品牌难言之痛。因此，国家应加大力度加快某些行业标准的制定，维护企业和公众的正当利益。

2.完善经济运行的市场体系，为企业创造公平、诚信的品牌竞争环境

企业一味追求利润最大化，而忽视诚信经营、公平竞争的理念和社会责任的承担，已经成为目前市场经济环境下十分不和谐的现象。国内众多行业依然充斥着如月饼行业的陈馅新饼、乳制品行业的三聚氰胺等潜在规则，这已严重破坏了竞争秩序。经济学原理指出，在市场经济交换中，诚实守信、公平竞争自然会成为市场经济内在道德律令和游戏规则，但对于国内非完全市场经济的现状，政府应推动诚信的进一步法制化，完善市场经济体系，净化品牌健康发展的环境。

3.适时、适当地规范企业品牌营销策略，引导健康的消费理念和文化

品牌给消费者带来功能利益的同时，也带来心理上的利益，并且有时后者远远高于前者。企业品牌策略的运用既是迎合消费者心理的过程，也是影响甚至改变消费者理念的过程。优秀的品牌文化能够引导健康的消费理念，相反，不恰当的品牌营销策略会助长社会不良消费风气。诸如近年来的垃圾食品的过度消费，奢侈品消费的快速增长等一定程度上影响了精神文明建设。政府作为市场经济的监督者，有必要规范企业品牌营销策略，促进市场经济深层次健康发展。

（二）企业层面

1.优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证

企业品牌文化的形成应该以社会文化为基础，而社会文化形成的基础是大众，因此塑造品牌的过程唯有与大众消费文化相吻合，企业才能顺利发展。优秀的企业品牌文化的塑造应首先明确企业品牌的使命，即企业对于品牌的发展所承担的责任。社会营销观念认为企业在满足消费者需求、取得企业利润的同时，也需要考虑到社会的长期整体利益。企业品牌是促销工具，更是一种对社会责任的承诺。因此，塑造优秀的品牌文化，不仅有利于满足大众文化需求，提高消费者的品牌忠诚度，而且是企业可持续发展的基石。

2.长期设立以最高管理者为领导的危机管理小组

通过上述分析发现，包括企业内部管理和品牌资产管理的企业内部因素，导致了超过85%的品牌危机事件，且因决策失误导致的事件危机程度更为严重。品牌危机爆发的普遍性决定其应是一项日常管理活动，融合到组织管理过程之中，而非“异常性管理”。因此，企业品牌危机的消除关键在于对企业内部管理的改进，应长期建立危机管理小组，在培养全员尤其是管理者危机意识的同时，着重在人力资源、产品和服务质量、财务管理等方面采取管理措施。同时，危机管理小组的建立应以高层管理者作为领导，充分增强危机管理小组的执行力，保证危机处理的有效性，及时消除潜在危机。对于由外部环境变化造成的品牌危机，一般是难以避免的，企业危机管理小组只有采取有效的预防措施，一旦危机发生，及时正确地处理，以最小化危机造成的损失。

3.建立品牌危机事件责任发言人制度

企业违反诚信或忽视履行社会责任的事件，容易受到媒体的传播，进而引起公众的关注，加快了品牌危机的演化和升级。Bradford & Garrett通过实验强调，无论在何种危机情境下，企业“必须”采取“回应”途径。实际上，企业品牌的塑造是责任履行的过程。企业一旦犯错便陷入“沉默”，久而久之，公众便认为企业缺乏责任心。因此，企业应建立危机事件发言人制度，在对危机事件进行预估的基础上，坦诚及时地回应媒体，承担起一定的社会责任。企业的生存和发展不应以环境的破坏和社会的危害为代价，相反，企业应建立起公众的信任，努力提高自身的“正外部性”。

（三）消费者及公众层面

随着企业经营环境复杂性的增强，品牌存在的基础不仅包含消费者，而且包括媒体，市场监督管理者、合作伙伴、供应商、零售商及其他认知品牌的非消费人群。消费者及公众一方面是品牌文化的接收者，另一方面作为品牌塑造的基础，拥有一定品牌文化塑造成功与否的话语权。企业以顾客和公众为本，同时顾客和公众的理念和习惯影响着企业的发展。由此，消费者及公众不仅要监督企业的不正当行为，维护自身合法权益，而且要积极追求正确的消费习惯，促进经济发展和社会进步的良性循环。

【参考文献】

［1］ 世界品牌实验室.2009年《世界品牌500强》排行榜［EB/OL］.哥伦比亚新闻评论中文版. 省略/

world/2009/，2010-03-08.

［2］ 韦晓菡.浅析品牌危机的成因与类型［J］.经济与社会发展，2007 （5）:56-59.

［3］ 雷平贤.企业品牌危机预警系统研究［D］.西安科技大学学位论文，2008:14-15.

［4］ 吴狄亚，卢冰.企业品牌危机防范［J］.管理论坛，2002（2）:44-45.