如何做海外市场范文

导语：如何才能写好一篇如何做海外市场，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 石油市场 钻井 队伍管理

开拓国际石油市场，分享全球石油资源，已成为我国能源发展的重要战略。国际石油钻井市场作为国际石油市场的重要组成部分，也越来越引起了石油企业尤其是石油钻井系统的高度重视。海外钻井工程存在着大量复杂和不确定因素，具有很强的挑战性。如何将钻井过程中的各类成本降到最低程度，从而使钻井获得最大收益，这是当前急需解决的管理问题。

一、钻井企业目前在海外遇到的管理困境

1.对国际市场的考查力度不够。面对日益激烈的石油市场竞争，全球范围内掀起了开发石油资源的热潮，大量的中国公司也涌向了石油开发市场，尤其在钻井行业，有许多的中国企业。在对项目所在国家的基本情况尚没有做全方面的了解和考察，对境外施工的复杂性、不确定的因素没有深刻的理解和认识，在不十分了解当地钻井现状的情况下单凭个人的简单了解和对市场的懵懂认识就盲目进行项目运作，自然也无从谈及规避风险，这样就在国外项目的运行初期就埋下了隐患，很可能在运行中与甲方要求差距过大、到处碰壁，最终惨败而归。

2.国内技术与国际技术存在脱轨现象。很多的中国企业在跨出国门之前，并没有对其技术方面做全面的了解和自身技术的对比工作。在国外，很多地方会有自己的一套设备要求规范，技术操作要领，施工设备保养，工程质量检验等等方面的具体而不同的技术规范和要求。比如机井钻头的大小、长度，设备保养时间都会有所不同，甲方也非常重视钻机的可持续运作能力，有没有足够的材料、配件能够保证生产的连续运行。因此会导致钻井企业在技术上很难满足甲方的要求，可能就会造成很多不必要的损失。这些因素其实在管理上加强是可以避免的。

3.海外人才队伍建设相对落后。近年来，随着我国钻井企业进入国际市场的步伐越来越快，出国钻井的人员也越来越多，然而国外市场的扩张，却遭遇了钻井市场人才匮乏的尴尬。市场范围的扩大势必就需要更加宽泛的人才资源，技术尖端的不断突破，也需要大量的技术人才的补充。在国外有很多的例子，例如科威特：甲方从合同中就明确提出对不同岗位，不同学历的人员工资标准进行了最低限定，而且我方必须提供专业相关人员的学历公证、认证书、无犯罪记录证明等。不仅如此，甲方验收时还要求提交人员的各种资质证明、各种培训证书等资料，且只承认国际认可机构颁发的证书或认证（如：国际防硫化氢证、国际井控证、国际电焊工证、国际消防证等），有关的资质也往往需要国际认可的机构签发。因此，要想把企业做大做强，能够真正把握海外市场，企业就必须加强人才队伍建设，提高整体的战斗水平。

4.合同管理意识不强，导致管理成本增加。在项目运作过程中，钻井的合同就是准绳和根本依据，它是按照要求运作项目的游戏规则。但现实企业中，我们还有许多人对合同的严肃性没有深刻的理解，抱有侥幸心理，总是认为可以协商、可以“处理”。诚然有些是可以通过协商解决的，但我们由于没有满足合同要求、达不到合同规定的条件而造成的损失是巨大的，教训也是惨痛的。非洲某国的钻井项目，就是由于我方没有按照标书、合同要求配备甲方所需要的设备类型，导致甲方放弃接受钻机，最终丧失了该国的钻井市场，造成了巨大的经济损失。

二、钻井企业摆脱海外市场困局的措施

1.加强对国际海外市场的考察，搞好前期摸底工作。在国际市场的复杂情况中，我们所面对的是来自全世界的优势钻井行业的激烈竞争，所以我们必须在国际钻井项目运作初期详细全面的了解项目所在国家人民的生存状态、钻井行业的整体水平、设备要求、管理方法和日费标准；了解我方钻井项目在所在国家暂时或可能长期占有的份额及行情；全面搜集该国所有国际钻井承包商的相关信息及份额，通过对比，深刻了解自己的竞争对手的情况，掌握自己的优势和特点。这样我们在项目进行时就可以有意识的偏向、选择我们的优势项目或者工作目标，发挥我们的优势，强化运作、站稳市场、保有我们的长期份额，同时才能进一步的制定出统一、长期的战略和经营规划，实现海外市场的规模经营和持续、稳定发展。除了一定要对自身的钻井设备、人员状况、成本费用等有个最根本的认识外，更要做好国际市场的战略研究，加强对具体项目的基础研究，了解项目所在国家的政治经济政策、海关手续、税收、财务政策、当地的可操作实力、钻井设备、工具服务商的种类、水平等，真正让我们做到以“局外人”的眼光来运作“当局者”的项目，始终立于不败之地。

2.实现技术指标国际化，装备后勤保障化。面对技术在国内外的差异性，要快速反应，对于先进的技术我们要快速引进消化吸收，对于不同的技术指标我们要对此深刻理解，在改进的同时既符合甲方的要求又符合我方的利益。同时，建立强有力的后勤保障体系，以保证钻机的连续运转，建立项目所在国或地区的后勤保障和支持基地，通过海外基地寻找接续工作量、负责人员的接待和中转，同时处理各种甲乙方及第三方关系，让工作一线的井队全力以赴做好生产工作是相当重要的。

3.加强人才队伍建设，为海外市场提供人才智力保障。我们的企业应该努力造就一支精通国际钻井业务、了解国外钻井习惯的人才队伍，同时陆续培养储备国际钻井、财会、贸易和其他业务的复合型、能适应国际市场的各个层次的人才梯队，要认真筹划，对有资质、有潜力、有水平的人员提前进行培训、培养，而不能再沿袭过去低层次的管理：重复培训、重复培养、人才流失。只有这样当国际市场有人才需求时，我们才有充分的选择余地统一调用，充分发挥现有人才的作用，降低项目的运行成本，提高管理效益。

4.提高重视合同管理的意识。钻井合同是我们各项合作的框架标准，研究和执行合同是一项业务性、专业性很强的工作，也是今后我方顺利执行项目、保证我方权益、校核甲乙方争议的重要手段。在执行合同过程中，只有深入理解和掌握合同文本，吃透合同内容，全面了解合同规定的甲乙方权利和义务，才能正确分解合同条款、层层细化落实。

三、结束语

总之，钻井企业做好海外市场必须立足自身情况，内外结合，做好自身企业的技术、人才、管理团队等方面的充分准备之后，必须要认清国际形势，对于项目必须做好前期的各项准备工作，真正做到“知己知彼，百战百胜”。

参考文献

篇2

“中国企业到国外去投资，大体有三种方式：一是，在外国建实体工厂；二是，在外国兼并收购；三是，对外输出劳务。但是网秦创造了第四种，即向外国输出服务。全世界前一百名的企业没有中国企业，网秦输出服务，是很少的案例，所以对它的研究有特殊的意义。”全国政协常委赵启正说这番话，是在一场有关“移动互联时代的传播创新”的论坛上。

作为国内第一家海外上市的移动互联网公司，网秦在中国手机安全市场的份额为61%，海外市场的份额则超过43%。全球前5大运营商中已经有3家与网秦合作；全球前10的手机厂商，大部分是网秦的合作伙伴。而成功IPO之后，网秦更加快了全球化扩张的步伐。

而今年年初，曾主导三星Galaxy的研发，并成功入围全球“安卓人物”评选的三强的奥马尔・汗加盟网秦出任联合CEO，负责海外市场，网秦又推出4C战略（打造跨平台、跨终端、跨国家、跨运营商的移动生态链）。这些足见网秦加大海外市场投入力度、以实现在全球范围内的快速扩张的信心，更向外界展示了打造“跨在太平洋上的网秦”的愿景。

据奥马尔・汗透露，其对网秦海外市场的战略布局，未来将以北美分公司为中心，借助网秦美国安全研究中心乃至硅谷的技术团队，提供更加贴近美国用户使用习惯的产品和服务。网秦自此展开包括产品全球化、人才全球化和市场全球化的“网秦全球化战略布局”。

事实上，纵观网秦的国际化发展进程，技术创新是其成功“走出去”的关键因素。去年9月，网秦在全球技术创新源头美国设立的安全研究中心进一步提升网秦的病毒监测能力，继而网秦又与世界第五大电信运营商Telefonica达成协议，2012年初再和摩托达成预装协议。

“中国企业走出去首先要去掉‘中国制造大国’的烙印，从低端制造向高科技制造商发展，自主创新，研发自己的技术，成为能与国际厂商抗衡的现代科技服务企业，凭借企业的专属性、独特性走出国门，迈向国际化道路。”网秦CEO林宇告诉本刊记者。

在技术创新及构造产业链的不懈努力下，网秦获得了国际社会的广泛认可。去年1月，其被《美国时代周刊》评价为“可以改变人们未来生活的十大创新企业之一”，随后在达沃斯上被评选为“行业缔造者”。如此，网秦已依靠自身的技术创新改变了国际对中国企业“制造大国”的印象，甚至成为代表中国技术创新的名片之一。

《新经济导刊》：您曾在公开场合表示，企业要走出国门，需要赋予中国新文化内涵，需要创新。然而，整个行业对中国企业创新能力都不看好，网秦怎样保持创新能力？

林宇：市场创新有四个要素：第一，要看到新的问题，你没看到新问题你不可能创新。第二，要有优秀科学家、工程师，这方面中国不缺。现在，硅谷的科学家有三分之一也是中国的。第三，要有资本进入。因为整个信息行业发展初期的投入非常大，没有资本的支持很难把一个想法商业化。第四，要有企业家的人才，现在中国已经逐渐具备了这个土壤。当然，知识产权、专利保护也很重要。此外，还有很多要素土壤中国正在逐渐形成。

比如，网秦2005年做的手机安全服务，算是全球最早的团队之一，这是我们看到的新问题。我们的团队大部分从大学出来，做了一个不错的解决方案，然后有像红杉、富达资本、高通联发科、HTC等资本不断注入，让公司快速成长，其实这是存在创新的可能性。但是中国为什么山寨文化在中国很流行，原因还是我们的整个生态环境、整个社会经济发展，以及法律建设上还存在问题。如果这个问题解决好了，中国人还是非常有创新精神的。

《新经济导刊》：网秦一直致力于全球化的公司，您认为国际市场和国内市场有什么不同，网秦对这两块市场分别采取怎样的策略？

林宇：全球市场大概可划分为两块：一是以中国为代表的发展中国家市场；一是以欧美日为代表的发达国家市场。两块市场特点不同。在渠道方面，发展中国家手机以开放市场为主，大家自己购买手机。而在美国90%用户是定制手机；在用户需求方面，欧美用户不愿意发生不确定性，它们更愿意为安全、保险之类的服务买单，所以美国保险业如此发达。

因为在两类市场中，安全服务的空间和用户需求会有很大不同，因此，我们有不同的应对策略。这是我们对市场的基本判断，所以，现在我们在分工方面，北京的团队将来会负责发展中国家的市场，而欧美发达国家市场的拓展是以美国团队为主。

我们在两块市场产品链基本类似，但也会根据当地市场有所调整。实际上，美国市场有顶级的安全需求，这样的需求中国也同样存在，但程度不同。因为中国社会经济发展水平与美国相比还有差距，中国人可能还有更多的更让他们担心的问题没有解决。

《新经济导刊》：网秦是如何做公共外交的？在走出过程中有哪些经验？

林宇：我们要把网秦变成一个全球性的企业，现在做的这些事情实际上是公共外交的一部分。可能以前我们没有意识到，今天我们才发现，企业做的事情其实是公共外交的一部分，这与国家层面的公共外交分工不同。企业做的是与企业发展战略相吻合的传播，而这实际上也是一个国家公共外交，至少是民间外交的一个部分。企业走到全球去，怎样让当地市场、用户、媒体、政府能够更好地去接受，是我们要解决的问题。中国你要变成强国，需要更多的企业走出去，建立全球影响力。

《新经济导刊》：我们知道，走出去并购更具攻击性，困难相对较多，网秦有没有并购案例？将来有没有这方面的考虑？

林宇：企业走出去，从零开始进入一个崭新的市场，比并购难度要高。因为在这个崭新的市场，企业没有任何知名度，没有任何基础。有一些并购案例之所以不成功，是因为公共外交没有做好，所以导致了一些不必要的担心。

比如一家企业走出去并购当地的石油企业，从公共外交的角度，应该说，在并购的过程中给当地的财政带来多少收入，给当地创造多少就业，解决了多少社会问题。即站在当地政府和居民的视角去看问题，使当地政府和居民更容易接受。如果仅从一个外来者的角度，大家就会认为你是侵入国家资产等，两者导向不同。而这恰恰是公共外交要解决的问题。

篇3

第一，好的作品是版权输出的基础

版权贸易的成功有很多技术层面的操作因素，但最重要的无疑是优秀的作品本身。儿童图书的版权交流和其他品类最大的不同点就是，儿童图书具有无国界性，相对更容易被海外市场所接受。但是，国内的童书发展却不尽人意，导致长期以来中国童书在国际市场上缺乏应有的地位。想要实现图书走出去，图书内容一定要注重原创并且富有特色。

于是，我把眼光放到了我社的一套原创图画书《营养总动员》上。这套图画书是一套精心打造的培养儿童健康饮食理念的作品，它针对孩子们挑食的现象，以生活中常见的蔬菜和水果为主人公，用趣味横生的童话故事，让孩子通过童话爱上蔬菜和水果。该书从创意理念到故事撰写及图画绘制，每一个细节都经过反复的推敲和打磨，是一套极富特色的精品儿童图画书。后来的事实证明，内容优秀，正是这套图画书能够成功走出国门的基础。

第二，寻找一个合适的机会

合适的图书选定了，接下来需要的就是一次合适的机会。

大家都知道，目前世界童书出版强国集中在欧美，中国童书在欧美的认同度不高。于是我将目光转到了对中国文化有很深认同感的东南亚。方向明确之后，我通过一家版权公司联系上了泰国BOOKPOINT出版公司。BOOKPOINT出版公司是ACT出版集团旗下的公司。ACT出版集团和泰国教育部有直接合作，并且已经和英国牛津大学出版社等世界一流的出版机构建立了稳定的长期合作关系，在泰国市场上占有相当大的份额。如果能和这样一家实力雄厚的集团合作，对海外市场的开拓和图书品牌的打造将有极大的推动。

第三，一份知己知彼的图书介绍文档

要获得这样一家实力雄厚的出版机构的认可，并不容易。我知道，图书介绍文档必须在短时间内抓住对方的眼球，才有可能进行后续的推广。

于是在动笔前，我首先对泰国的社会环境和儿童教育理念进行了调查分析。

泰国是一个非常注重儿童教育及发展的国家，他们建立了以社区为单位的儿童教育管理网络，发展幼儿社区教育服务。国家规定，泰国女子在结婚前就要接受培训，学习如何做母亲，0—3岁幼儿的父母也要接受培训，培训的内容从科学喂养、如何安排营养膳食，到怎样培养儿童的良好行为习惯等，大力倡导提高孩子家庭教育的质量。

分析了泰国社会的儿童教育情况之后，我根据泰国社会对儿童教育的关注点，将《营养总动员》系列作品中蕴含的健康饮食理念和儿童优良习惯养成等主题提炼出来，有针对性地撰写了图书的相关介绍文档。图书介绍的重点放在了“孩子为什么喜欢”“父母为什么购买”这两个问题上。

在文档撰写上，我还努力使用外国人容易理解的语言形成推销文案，替对方分析《营养总动员》图书市场和读者的阅读兴趣。鉴于文化背景和阅读习惯的差异，我采取的方法是，文案本身就要有可读性，故事的复述简短而有趣，理念阐述能够说服人，争取用最短的时间吸引对方的关注。

果然，这份度身制作的图书介绍很快就抓住了对方的眼球，引起了泰国出版机构的兴趣，没多久我就收到了对方要求递送样书进行进一步评估的反馈。

第四，坦诚、高效的沟通

收到我方发送的样书后，对方开始提出很多专业性问题。这些问题涉及到图书的创意、理念、内容、形式、纸张、开本、印刷等各个方面。针对这些问题，我一一进行了快速而详尽的解答，并主动为对方提供了多种可行性方案，从而使对方对我方的专业水准形成了高度认同。最终，2011年1月，双方正式签署了版权输出协议。

篇4

2014 年上半年举行的第115届广交会上，与会境外采购商人数和出口成交量无论是同比还是环比，均出现双双下降的现象。与广交会所代表的传统外贸交易模式遇冷形成对比的是，外贸电子商务保持强劲的发展势头，越来越多的企业开始利用互联网拓展海外市场，电子商务已成为创造贸易机会、拓宽销售渠道、降低营销成本的重要手段。我国是机械制造大国，而在我国的机械制造行业，能像黎明重工一样通过电子商务将产品出口到130 多个国家和地区，一年外贸销售额10 亿元以上的，寥寥无几。本文详述黎明重工利用电子商务开拓海外市场的成功经验，以期为我国机械制造企业提供借鉴，促进其转型升级、加快发展。

一、黎明重工开拓海外市场从线下到线上的转型

黎明重工，全称为河南黎明重工科技股份有限公司，位于河南省郑州市，成立于1987 年，是一家生产大中型破碎机、磨粉机、制砂机等矿山机械设备的企业。

在涉足电子商务之前，黎明重工和许多机械制造企业一样，面临着销售渠道狭窄、订单紧缺的难题。企业在全国各地设立了30 多个办事处，几百名业务员下去跑销售、找客户，最后效果也不理想。同时，国内的破碎机、磨粉机制造行业有大量的企业，仅在黎明重工所在地周边就有800 多家，国内市场已经饱和，产能严重过剩，同行竞争十分激烈。而对于国际贸易，面对复杂的外销市场，又苦于找不到销售门路，用展会等传统的营销方式不仅成本太高，而且很难做到有针对性的推广。在未进军电子商务前的2001-2003年，黎明重工年销售额都仅有约2000 万人民币。

在这样的严峻形势下，逼迫黎明重工选择了利用电子商务突围发展。2004 年，黎明重工成立电子商务部、国际贸易部，全面开拓竞争程度相对较弱、价格更优的海外市场，并在不断探索实践中获得飞速发展。初试电子商务的第一年，仅外贸业务额就达到6000多万人民币。2013年，其销售额达到16.2 亿人民币，其中出口额10.3 亿人民币，出口业务中的90%是通过电子商务获得的，而电子商务投资仅占年度总投资的不到3%。

如今，黎明重工是国内机械制造行业电子商务做得最好的企业之一，其电子商务模式获得了业内人士的认同与推崇，并曾荣获“2010 年度郑州市电子商务重点示范企业”称号和“Google 2012年度最佳海外效果营销奖”。

二、黎明重工选择电子商务模式开拓海外市场的主要做法

（一）建立高质量的网站群，实施全网营销

电子商务营销的主要做法是扩大企业网站的流量，将国外客户吸引到与企业相关的网站上，并促使流量转化为询盘，进而转化为订单，因此，建好企业网站是最基本的、也是至关重要的。黎明重工给企业网站建设设定的标准是，让客户一看到它的网站就认为它是行业内最好的企业，让客户在网络形象上给企业打满分。黎明重工根据产品类型和不同客户群体搜索的需要，建立了主站、分公司网站、各产品线分站、行业网站、客户互动交流等各种类型、各种语言网站3000 多个，形成了庞大的网站群。网站群中各个网站制作都十分精美，重点推广的产品明确，文案与图片都有专人策划、制作与审核。同时，网站作为营销工具的定位十分清晰，网站建设的各个环节都贯穿以客户为中心的理念，不断提升用户体验。黎明重工还积极适应网络终端移动化、社交网站兴起等趋势，建立了移动互联网版的网站，并在Facebook、Twitter 等社交网站开通账号。通过这些方式，实施全网营销，力求扩大网络覆盖面，因为客户可能会出现在互联网的任何一个地方。

打开黎明重工的国际官方网站（break-day.com），会发现其制作得美观实用，非常符合外国人的浏览习惯，有英语、俄语、西班牙语、阿拉伯语等十种语言的版本，满足不同国家客户的浏览需要。网站的互动功能十分强大，借助在线客服与数据分析软件“网站商务通”，有24 小时在线的客服可以与客户交谈，客户也可以留言，如果客户只是浏览网站，还会在一定时间后弹出聊天窗口，促进对接。网站上甚至还有北京到企业所在地郑州的航班信息，方便国外客户考察，显得十分周到细致。

虽然黎明重工力求扩大网络覆盖面，但也会有选择性地进行投入。随着业务的推进，他们看出“摊煎饼”一样的全球推广费用太高，于是开始计算哪些市场投了并不划算。例如我国的机械产品与欧美的相比竞争力较弱，就应该在这些地区适当减少网络营销投入，而在发展中国家和新兴市场国家却具备较强的竞争力，在这些地区则应该加大投入力度。

（二）不断尝试，选择适合自身的电子商务模式

黎明重工涉足外贸电商以来，在各种网络平台和营销方式上不断试错，寻找适合自身的模式。当前，一大批外贸B2B（Businessto Business）平台风起云涌，很多企业为此感到困惑，不知道应不应该进入和进入哪家。为此，黎明重工也经过了颇多摸索。2004年，黎明重工就入驻阿里巴巴，成为行业内的首家，其他B2B平台如GlobalSources、Kompass、Made-in-China等都尝试过，2008 年以后，黎明重工逐渐意识到B2B 平台对机械制造企业并不是特别适用。B2B会员制的模式有一定的短板，一方面，制造商、贸易商、中间商在平台上是平等的，付费多的排名靠前，付费少的靠后；另一方面，B2B 平台会将采购信息群发给所有相关会员，由此让会员感到平台上是存在采购信息的。而国外机械设备采购商选择供应商主要看五个条件：品牌、质量、价格、规格和交货期。面对这种多变性，对于贸易商、中间商而言，不管采购商给出何种条件的询盘，他们总是可以满足，因为他们可以从不同的生产企业购进。但是，对于制造商而言，其给采购商提供的指标往往是固定的，不可能满足采购商多变的需求。在这种情况下，企业在B2B平台上收到的询盘很多，有效询盘却很少，浪费了大量资金、时间和精力。因此，外贸B2B 平台并不是黎明重工现在的投入重点，转而将重心投向搜索引擎营销。

如今，黎明重工还在积极尝试新的营销模式，其电商部门有一个小组，专门负责新渠道的探索。例如，随着在国外使用率很高的社交网站（SNS）的兴起，为了增加网站流量、吸引客户，黎明重工在Facebook、Twitter、YouTube 等SNS 上已有布局，其国际官网的流量中约有5%是来自YouTube，已产生了一定的效果。黎明重工之所以成功就是因为它适应了互联网的节奏，快速试错。对于各种电子商务营销方式，企业应敢于尝试，并重视数据统计与分析，一段时间如果效果不好就要退出，其本质是在不断评测有效果的获取流量渠道。很多企业不敢大胆尝试，只选择那些价格低廉的，但这也就意味着效果不会太好。

（三）利用搜索引擎营销获得巨大成功

相对于B2B平台，搜索引擎营销覆盖面更广、更有针对性，能够与客户直接对接，效果更好。因此，对于机械制造企业来说，最合适的电子商务方式就是搜索引擎营销。而在所有搜索引擎中，黎明重工自然而然地选择了全球最大的搜索引擎—谷歌（Google）。谷歌是全球访问量第一的网站，在互联网领域有数以万计的合作伙伴，有158 个国际域名、112 种界面语言，几乎每个国家、每种常用语言都有专门的谷歌搜索引擎，其子公司YouTube 是世界第一大视频网站、第二大搜索引擎。

针对谷歌，黎明重工采取了投放关键字广告（AdWords）与搜索引擎优化（SEO）相结合的模式，一方面将企业名称、各主要产品的名称在谷歌上做关键字广告，以便在搜索结果页获得优先排名和广告展示，另一方面通过调整优化自身网站内容获得在搜索结果页的靠前显示。在投放策略上，利用谷歌的“全球商机洞察”（Global MarketFinder）将产品名译至各种语言，再查看不同国家的搜索情况，搜索数量反映了这些国家的产品需求情况，了解哪些国家的用户最频繁地搜索某种产品，据此进行有针对性的投放。谷歌关键字广告覆盖世界的几乎每一个角落，只要客户曾经搜索过有关产品的名称，就会看到投放广告企业的信息与网站链接，且按国家、语言、受众特征精准投放，让海外客户主动找上门来。黎明重工90%的电商营销费用都花在谷歌上，2013年，在谷歌投入的广告费为2000多万人民币，而带来的销售额近10 亿人民币。

黎明重工的搜索引擎营销不仅限于谷歌，也会在一些主要市场寻找当地的合作伙伴，更好地开拓当地市场。例如针对俄罗斯市场，与俄罗斯最大的搜索引擎Yandex 合作，Yandex 网站流量不仅在俄罗斯排名第一，同时，它在乌克兰、哈萨克斯坦、白俄罗斯等国也有很高的使用率。黎明重工与Yandex 的合作取得了良好的效果，现在，俄罗斯已成为其最大的海外市场。

（四）构建企业良好的线下形象，促进电商交易达成

由于产品特点，机械制造企业的电子商务模式基本都是O2O（Online to Offline，从线上询盘到线下交易），在通过互联网了解到企业与产品后，国外客户通常会在达成初步交易意向后进行实地考察，再决定是否签订合同，因此，企业应重视线下形象的构建。黎明重工在这方面做得很好，其占地80000 平方米环境优美的公司总部、气派的22层研发办公大楼、现代化的厂房、先进的生产线、舒适整洁的办公会议环境以及专业的商务接待都能够给国外客户留下良好的印象，使客户对企业实力和产品质量产生充分的信心，促进交易的达成。以接待国外客户为例，黎明重工有一套规范的接待流程，从接机开始，企业就派出三名人员全程陪同客户，分别是在网上与客户接洽的销售人员、专业的接待人员、随时记录客户要求并解答技术问题的研发工程师。机械制造企业之间的竞争最终要落在线下的体验上，不能因为做电子商务而忽视了企业立足的根本，高品质的网站固然重要，但是客户看到实体工厂与实际产品后获得的直观感受也非常关键。

（五）组建一支专业化、分工明确的电子商务团队

人才是企业的核心竞争力。黎明重工非常重视电子商务团队建设，每年都会到省内外高校的电子商务、国际贸易等专业招聘一些优秀的大学毕业生。同时，与郑州大学等高校签订合作协议，建立实习基地，储备了大量电子商务人才。对新加入电子商务部的员工，黎明重工首先会对其进行行业及产品知识的培训，让他们了解产品的工作原理、技术数据、规格构造。此外，为了掌握最新的电子商务动态，黎明重工除了内部积极学习与研究外，还聘请一些高校、电子商务研究机构的专家对员工进行培训，不遗余力地培养人才。

如今，黎明重工的电子商务部已有员工近300 人，部门实施精细化管理，根据任务分工，分为下列团队：渠道拓展团队、EDM 邮件营销团队、SNS 社会化营销团队、PPC竞价团队、SEO 搜索引擎优化团队、品牌营销团队、UED 用户体验设计团队、市场信息团队、项目研发团队。

三、黎明重工的成功经验对我国机械制造企业的启示

（一）充分认识开展外贸电子商务的紧迫性，制定规划并尽早实施

比尔·盖茨曾说过：“21 世纪，要么电子商务，要么无商可务”，这清楚地说明了未来电子商务对企业生存和发展的重要性。对于我国的机械制造行业来说，企业众多，整体产能过剩，竞争激烈，传统的营销模式已不能适应发展的需要，必须借助新型营销模式突围。黎明重工的成功经验显示，有效利用电子商务可以使企业低成本、高效率地开拓海外市场，增加销售机会，而且电子商务不受时间和空间限制，覆盖面远大于传统外贸营销方式。同时，黎明重工成功的一个重要因素是涉足电子商务“先人一步”，在我国电子商务刚刚兴起的时候就抓住了先机。未来，电子商务在我国机械制造企业的海外营销体系中必将发挥越来越重要的作用，对于企业来说，现在的问题不是要不要做外贸电商，而是如何做，企业只有顺应这样的大趋势，牢记“快鱼吃慢鱼”的竞争法则，根据行业特点、自身特点与产品特点尽早制定适合自己的外贸电子商务发展规划，快速布局，大胆尝试新型电子商务工具与手段，才能保住和扩大市场份额。否则，企业不仅会失去网络这个重要的渠道，更会失去竞争力、失去生存空间。

（二）学习成功者，更好更快地开展外贸电子商务

学习他人长处、借鉴成功者的经验，是快速提升自我的有效途径。尚未涉足外贸电子商务的企业可以通过学习先进企业的成功经验，少走弯路，实现赶超式发展。由于黎明重工是利用谷歌关键字广告的成功案例，2014 年5月，谷歌选择在黎明重工建立“Google AdWords 河南体验中心”，这是它在中国建立的首个体验中心，目的是帮助其他企业利用电子商务和谷歌的服务开拓国际市场。在已有黎明重工外贸电子商务的丰富经验与谷歌提供的专业服务的背景下，机械制造企业完全可以进行实地考察，学习借鉴先进经验，获取有关服务，更好更快地进军外贸电子商务领域。

（三）建立高品质的网站群，提升网络影响力

企业外贸电子商务做得如何主要看以下三个转化能否实现：一是投资能否转化为流量；二是流量到企业网站后能否转化为询盘；三是询盘能否转化为订单。而在这些转化过程中，网站的建设至关重要，企业可以学习黎明重工的网站群策略，借鉴黎明重工电子商务部的工作目标“在网上，让全世界的客户找到我们，选择我们，并认为我们是最好的”，在建好主站的基础上，针对不同产品、不同国家的客户等，建立丰富多样的网站群，做好网站文字、图片、视频、架构的设计和编辑工作，并配备在线客服，以扩大网络覆盖面，树立良好的网络形象，提升用户体验，吸引更多国外客户。

（四）有重点地利用多种方式开展外贸电子商务

黎明重工已通过亲身经验证明，搜索引擎营销是机械制造企业最有效的外贸电子商务模式。因此，新涉足电子商务的企业可以借鉴这个经验，将重心放在搜索引擎营销方面，通过投放关键字广告和搜索引擎优化相结合的方式，扩大企业网站的流量，提高知名度，增加出口。当然，除了搜索引擎营销之外，企业也应根据自身需要，适当布局B2B平台营销、社交网站营销等营销方式，并加强新兴的移动互联网营销和视频营销模式的探索与应用，总而言之，企业应通过多种方式尽可能多的引入流量。

（五）组建专业的外贸电子商务团队

组建电子商务团队，首先要有一个专业的团队负责人，专职负责这一项工作，很多企业的电子商务没有发展起来就是因为它们让市场部经理、销售部经理等部门领导兼职负责。另外，企业可以在短期内将电子商务外包出去，但是长期来看，当企业掌握了做电子商务的方法后，还是应该亲力亲为，因为外包公司与本企业之间的利益冲突在所难免，且外包公司对企业的实际要求不可能完全了解，外包也有泄露商业秘密、客户信息的风险。电子商务应有一个团队专门来做，企业要注重团队人才的引进与培养，并且内部分工要明确，可以借鉴黎明重工电子商务团队的人员构成和分工结构。电子商务团队的日常运作应做到：明确目标任务、及时调研分析、完善考核制度、跟踪互联网领域的新变化并顺势而为。

（六）重视数据分析，为决策提供依据

在开展外贸电子商务的过程中，数据分析极为重要。企业应借助“网站商务通”等专业软件进行交互数据和交易数据的搜集与统计，设立专职人员进行分析，包括客户都是通过哪些网站的链接进入到企业官方网站的，浏览网站的客户来自哪些国家，客户访问了哪些页面，不同渠道引入的流量分别带来了多少询盘，询盘又转化成了多少订单。通过这项工作，让企业知道哪个平台、哪种网络营销方式更合适、效率更高，及时退出效果不好的营销渠道，持续优化电子商务营销模式组合，同时，不同团队的绩效考核也有了依据，由此可以降低成本、提高效率，使企业的电子商务投资收益最大化。

参考文献：

[1]张远,殷泽.黎明重工的“电商奇迹”[J]. 企业观察家,2012,11:75-76.

[2] 王沛.Google 助力黎明重工进军全球市场[J]. 进出口经理人,2014,5:72-74.

篇5

今年“全国两会”期间，记者采访了十二届全国政协委员、北京泰德制药股份有限公司董事长郑翔玲。谈起当前的医患矛盾，看病难，看病贵，药品价格等问题，郑翔玲说无论经营医院，还是做药，其实都是做善事。是要讲良心的。如果不讲良心，那就做不了善事。那经营医院做医药就很难做到救死扶伤，尊重生命，以人为本。现在社会很浮躁，都在追逐利益，企业需要安下心来实实在在做企业，真正树立为人民服务的思想。

郑翔玲是这么说的，那么她又是如何做的呢？

让我们先来了解一下北京泰德制药股份有限公司（以下简称泰德制药）是怎样一家企业。

关怀生命，造福人类，是泰德制药的神圣使命。泰德制药是中国第一家能够研发、生产和销售系列靶向药物的高科技制药企业。泰德制药专注于靶向药物的研发、生产和市场推广。1998年国家批准的第一个独家靶向药物前列地尔注射液（凯时）上市，其独特的疗效得到患者和临床医师的高度认可，并被列入国家8个学科的诊疗指南及教科书。 泰德制药坚持科技创新的理念，经过十余年的发展，已经建立了脂微球、脂质体、生物制剂、外用贴剂四大高端技术平台，拥有多项自主知识产权的核心技术。

2008年，泰德制药注射剂生产线在国内率先取得了日本厚生劳动省颁发的《医药品外国制造者认定证书》，公司生产的脂微球注射液在日本应用于临床治疗的数量已累计近千万支，真正实现了国产注射剂出口海外市场，在业内起到重要的示范作用。目前泰德制药已建立了完善的先进的新药研发体系。

泰德制药不但科研走在靶向企业的前列，而且具有强力的社会责任感。2012年先后获得北京市生物医药产业跨越式发展工程（G20工程）杰出贡献企业、中国医药企业制剂国际化先导企业、中国医药工业最具投资价值企业等荣誉称号。自2008年以来公司在在奔驰、拜耳、诺基亚等国际国内大型企业云集的北京经济技术开发区纳税排名一直位居前十，2012年跃居第四位。泰德制药还一直致力于研发创新、生产创新、营销创新、管理创新，成为中国医药界一个从研发、生产到营销全方位创新的现代化企业。

泰德制药是一个富有激情、充满活力的企业。成立二十年来，泰德人同心协力，勇于创新，屡创佳绩，用勤奋和智慧在行业里印下了坚实的足迹，成为了中国最优秀的靶向企业。

郑翔玲在企业发展的同时，时刻不忘故土养育之恩。多年来，积极关心慈善事业，义务赡养许多孤寡老人，多次捐款支持贫困地区教育事业和各种社会公益事业；为凝聚民族情感加强海内外同胞的交流，促进香港与祖国内地的招商引资，推动内地的经济发展做出了积极贡献；个人参与各类慈善活动累计捐款2000多万元，被陕西省评为“三秦慈善家”。

篇6

【关键词】外账管理；风险

如何建立一个符合当地法律、法规以及与当地税收法律、法规相适应的外帐会计核算体系，同时按照施工所在国的相关法律法规要求上报当地财税机关所需要的各种会计信息，是当前我们面临的主要任务。本人就境外项目财务核算工作的特殊性以及涉税情况，对如何做好外帐阐述如下：

一、外帐的定义

按照施工所在国的法律法规或经当地财政税务部门备案批准的会计制度建立的对外帐册、报表及其他会计信息，根据项目部（公司）的会计核算方式及报表，转换为所在国当地财政法规或经当地财政税务部门要求的格式称为外帐。

二、建立外帐的重要性和必要性

首先，外帐是公司国际化发展的需要。任何一个跨国经营企业都必须按照施工所在国的会计法律及法规的要求，及时准确地提供会计信息并接受当地税务机关的审计。外帐和内帐实质是一样的，都是为了对外提供真实、准确的会计信息，只是为了适应两个国家不同的会计制度和财税法规，而使得两套帐的语言文字、入帐形式、入帐内容、入帐时间、会计期间，成本范围、纳税基础等方面有所不同；

其次，外帐对于规范公司在施工所在国的经营风险、财务风险及其他涉税风险方面起着重大的作用。因为跨国经营企业，面临的主要是涉税问题，如何筹划好外帐，降低涉税成本，合理规避纳税空间，对公司在国外的生存及发展至关重要。因此，加大外帐管理，可以在一定程度上规避各种涉税方面的潜在风险，为公司带来潜在的效益空间；

最后，外帐能够在一定程度上提升企业形象，为公司开拓国外市场，以及更好地实现公司在海外的“本土化”发展打下良好的基础。企业为了更好的发展国际空间，拓展所在国的市场份额，就必须按照所在国的法律、法规的要求，合法经营、依法纳税，从而提高公司在所在国的知名度与影响力。

三、如何做好外帐

（一）了解当地的会计法律法规，按施工所在国的会计法律法规对实际发生的经济业务进行帐务处理。企业通常是按照本国的会计核算模式，建立一套完整的帐务处理系统。而外帐是在内帐处理的基础上，把相同经济业务事项或资料的会计核算流程按照所在国的会计核算方式，语言等进行会计核算，填制会计凭证，登记会计帐簿，编制财务会计报告。在帐务转换过程中，一定要了解和掌握当地的法律法规，避免因操作不当，给企业带来不利因素；

（二）聘请有经验的会计师进行指导，同时加强与当地财税部门的沟通。首先让当地会计师协助审核和编制当地税务部门要求报送的各种财务报表以及日常的纳税申报，这对公司处理好税务方面的工作十分必要，通过当地会计师审核或编制的财务报表以及其他纳税申报资料，往往很容易通过当地税务部门的审查，便于我方外帐工作的操作；其次，应加强与当地税务部门沟通，便于掌握和了解当地的会计法律和法规，理清哪些是合法的，哪些是不合法的，从而进一步完善外帐管理体制，规避外帐风险；

（三）了解与合同相关的税务条款，认真研究各项税收减免以及增值税退返的法律法规及其它会计帐务处理方法。首先，会计人员要经常与商务部门及其他相关部门，对合同里的涉及纳税的条款进行沟通和研究，确定合同是否免税或者部分减免税；其次，对于大宗设备及材料的进口，要确定不同种类货物的进口关税税率、增值税税率以及其他税种税率的高低和有无，可以在操作过程中进行规避；最后，对于相关税费的退返，一定要及时了解，确保按时退回，降低退税成本；

（四）及时进行纳税申报，避免逾期或者滞后给项目带来的罚款或风险。首先要了解公司或项目每月应该申报的收入及税费种类，以及其他应扣或代扣税项；其次，要了解收入以及各项税费的申报期限；最后，在规

的时间内，按照应申报的纳税事项，及时进行纳税申报，规避各种风险；

（五）及时获取纳税证明。在进行申报的同时，按施工所在国财税要求，及时获取当地税务主管部门出具的纳税证明、批复或其他证明文件，为公司在施工所在国的年度税务证明更新做好准备，同时也为年度财务报告的审计归集资料；

（六）项目外帐处理方法。项目的外帐处理，应该严格按照所在国的要求，进行帐务处理和会计核算。项目一旦确定好会计处理方法后，前后各期应当一致，不得随意变更。确需变更的，应当按照当地统一的会计制度的规定变更，并将变更的原因、情况及影响在财务报告中说明；

（七）财务人员素质的要求。由于国际承包工程本身所具有的特点，对财会人员素质提出了比国内工程更高的要求。首先是语言上的要求，因为国际工程的大部分会计资料是施工所在国的文字，业主、分包商、供货厂商大部分是外国人，如果语言不通，就很难做好财务工作。因此，掌握外语是做好国际承包工程财务管理工作的基础；其次是财务业务水平的要求。要求财会人员除了熟练掌握国内工程核算业务，还要熟悉和掌握国际工程财务核算和财务管理的特点、方法以及工程所在国的会计制度和相关法律法规，掌握做外帐的方法和技巧；最后还有外事纪律的要求，要求财务人员应遵守当地法律，尊重当地人的风俗习惯，与当地人和平相处，维护公司和国家的利益；

（八）最后，会计电算化软件的要求。为了提高会计核算的工作效率，外帐工作也应当与时俱进，必须采用与所在国相对应的会计软件。这就要求我们选择一套适合当地会计核算模式的会计电算化软件。该种软件的应用，能在一定程度上提升会计管理水平，同时也能满足外帐核算的要求。

四、外帐处理过程中的纳税筹划事项

篇7

与此同时，中国本土企业正在越来越多地走向海外市场，跨国公司则在中国越来越本土化，这无疑加剧了全球高管人才的竞争，对企业提出了更多的挑战。年度/长期激励计划作为整体薪酬的重要组成部分，在贯彻企业的关键目标、倡导企业所需的行为规范、吸引和保留关键员工等方面发挥着重要作用。

那么在经济持续不确定的背景下，企业该如何做好年度/长期激励计划呢？韬睿惠悦2011年在亚洲展开了激励计划设计调研，该调研覆盖亚洲10个市场和261家公司，其中中国大陆有117家公司参与调研。让人欣喜的是，中国企业尤其是民营企业在年度/长期激励计划的设计上较之以往有了明显的进步，“比如在业绩衡量指标方面更加多元化，选择进入年度/长期激励计划的人选上更注重与公司文化相匹配等。”方晔，韬睿惠悦合伙人及首席顾问、中国区高管薪酬业务总经理说。

那么还有哪些方面中国企业需要注意和改进，海外市场的哪些最佳实践值得学习，新兴行业该如何应对高管套现，未来年度/长期激励计划的趋势又是什么呢？韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理Doug Friske和方晔做了进一步解答。

激励计划更多元

《中外管理》：总体来看，在经济持续不确定的背景下，中国企业年度/长期激励计划有哪些显著变化？

方晔：我们先谈年度奖金计划。首先在设计指标上变化还是很明显的，这跟经济环境变化有直接关系。当中国经济快速成长，全球经济也很繁荣的时候，我们会看到收入的高增长、利润的高增长是年度奖金非常重要的指标。但在不确定的经济环境下，企业内要求增长的指标还在，但转向相对性。也就是说企业一方面跟往年业绩相比，一方面也是跟同行业绩相比，这增进了指标的合理性。

比如，在经济环境好的时候企业的收入增长是30%～50%，而在去年企业增长了15%，但全行业只增长10%的话，说明企业的管理者做得还是不错的。这种指标考量过去在中国企业中很少见。

第二点，在不确定的经济环境下，股东从过去单纯关注财务指标的评价，转向非财务或者财务与非财务指标的结合上。调研显示：中国公司会更多地使用非财务指标来衡量高管业绩，跟其他亚洲国家相比较，客户满意度、内部创新、中长期战略等在他们的年度奖金当中，使用的频率更高。

第三点：在当前，公司会把寻找新的增长点或者机会也列入指标考核中。也就是说企业在看待一个高管的业绩时，能从短期和长期结合的角度来考察。这一点是非常积极的。

Doug Friske：从全球来看，主要的变化是企业更看重裁量权而非一个公式。也就是说，在以往企业一般会用一个公式来算出来CEO的年度收入、奖金。但由于经济环境的不确定性，这个公式可能就不那么合理，很多不确定因素没有完全考虑到这个公式当中。这时CEO做了很多努力，但未必是一个直接的财务结果。所以奖金指标中加入裁量权，也就是把一些主观的意见应用到奖金的确定中。

而中国公司在奖金指标中跟行业水平比较的趋势，并没有体现在年度奖金制定中，相反这个相对的业绩比较更多地体现在长期激励计划当中。

《中外管理》：前面我们分析了年度奖金，在长期激励上，变化是否更加明显？我们知道由于过去的高增长，导致中国企业对长期激励并不那么重视。

方晔：确实如此，我们看到在中国，越来越多的公司在高管薪酬中引入长期激励计划――越是在不确定的环境中，企业越需要有一个长期的视角。

调查显示：更多的公司在采用长期激励时，也更关注指标多元化。过去企业总是谈增长和激励，但现在我们看到大家更关注平衡，也就是在谈激励的同时也谈保留。

比如，之前企业一提到长期激励就会提到期权，但是只有期权员工并不买账，因为期权有缩水的问题， 同时企业也要承担成本，很多时候没有起到理想的激励作用。现在很多公司还会有限制性股票的计划、业绩单元的计划，呈现出一个多元化的趋势。

Doug Friske：有意思的是，欧美公司在长期激励上体现出不同的视角。大家会觉得在不确定的经济条件下长期业绩很难确定，反而更关注年度激励。因此限制性股票没有下降，当然这也跟欧美公司的限制性股票与中国公司不同有关。欧美公司的限制性股票是只要高管在公司待够年限就能拿到，而中国公司的限制性股票跟业绩相关。

《中外管理》：两种方案孰优孰劣呢？

Doug Friske：很难说孰优孰劣，由于每个国家的企业使用长期激励的历史不同，企业发展阶段和规模也不一样。欧美公司一直都关注长期激励，而中国公司是正在越来越重视长期激励，这是造成差别的原因之一。

《中外管理》：那么，中国企业在使用长期激励上是否存在误区？

方晔：一个较为普遍的问题是，中国企业的长期激励计划严重同质化，不管目的是什么，企业处在什么阶段、规模，别人做什么，我也不加思考地跟着做。另外一点是对授予的范围也区分不大。比如很多企业没有注意到：并非所有的员工都适合股权激励，但企业只用这一种方法来激励所有需要激励的员工。

第三点是用历史判断未来。比如，有些A股公司的激励方案是作废的。之所以作废，是因为有些公司是用历史的发展速度去判断未来的发展速度，来制定业绩指标。那么在外部环境发生变化的时候，这种业绩指标是很难达到的，激励方案也就很难兑现。

Doug Friske：欧美公司的一个误区跟中国公司几乎正相反。中国公司的长期激励计划可能是太简单了，欧美公司是太复杂了。复杂到被授予者都不太明白这个激励计划是怎么计算的。很多欧美公司正考虑简化他们的长期激励方案。

中国企业日趋成熟

《中外管理》：跟其他亚洲国家特别是新兴市场国家的企业相比，中国公司在年度/长期激励计划设计的成熟度上表现如何？

方晔：我们确实发现中国公司跟其他国家不一样的做法，特别是在年度奖金方面。主要表现有三点：第一，中国公司在年度奖金中使用的指标相对来说比较多，有34%的公司使用7个以上的指标，使用4至6个衡量指标的公司占到39%。

第二，在指标当中，中国、印度、中国香港比其他国家和地区比较多地运用了战略指标。

第三，与其他国家相比，中国公司在使用指标决定奖金的时候，更多使用相乘的关系，而非相加的关系。也就是说，如果一个公司有A、B两个衡量业绩的指标，权重各占50%，那么在其它国家的公司，会把A指标X50%+B指标X50%得出最后的业绩结果。但在中国两个指标是相乘的关系，最终会是互相放大的结果。

我们接触的中国企业会认为，这种相乘的关系对指标的显性影响会看起来更直观。在相加的模式中如果某一个指标做得不好，不论是对激励还是惩罚的影响都不那么明显，而如果相乘关系的话，结果被放大或者缩小都会更明显。

这表明中国目前的公司文化，更倾向于让奖励和惩罚的效果更明显。

Doug Friske：我们对20多个国家的高管薪酬做了比较，我们发现同样规模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，奖金部分的比重越小。但是中国恰恰相反，管理同样规模的公司，中国公司的CEO 的薪酬要远低于欧美国家，但同时，他的奖金占得比重又大。也就是说薪酬水平相对低，而其中变动比例又大。不过中国公司高管薪酬增长的速度是要快过欧美公司的。

《中外管理》：近年来我们看到越来越多的公司在谈到激励和保留员工时，更强调文化和价值观。在调查中，是否有文化和价值观体现在年度/长期激励计划中呢？

方晔：在中国的公司里，我们会发现公司在选择进入激励计划的人选上，会越来越多地考虑文化和价值观跟公司一致的人。特别是民营公司，甚至在年度奖金，这样比较短期的激励计划上，价值观也会是他们考虑人选的重要因素。

这是一个非常积极的行为。因为企业在快速成长时，有老人有新人，大家来自不同的文化背景。在快速增长的过程中，考虑文化和价值观这个因素对保留、激励核心员工就有非常积极的帮助作用。

新兴行业，做好接班人计划

《中外管理》：由于互联网业的兴盛，在全球都出现了很多新兴公司，也造成这一行业的人员浮躁现象，新创公司该如何解决普遍存在的高管套现等问题呢？

方晔：这是全球新兴行业普遍存在的问题，它们在激励方案中有几个方面都要改进。

第一是授予频率。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。

我们的建议是：伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。

第二是股权解锁和生效的安排。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。

第三是没有接班人计划。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。

篇8

天门纺机因并条机而家喻户晓。

座拥汉水，雄踞荆楚，身居武汉经济圈腹地，天门纺机可谓占尽了地理优势；吸纳陆羽茶乡文化精华，传承40年制造精湛技艺，发扬“敢为人先、敢闯天下”的侨乡精神，天门纺机领悟到了天门人文历史的精髓，并为己所用。

40年来，天门纺机一路筚路蓝缕，砥砺前行，实现了从小到大、由弱到强的蜕变，不仅成就了国家级高新技术企业和纺织行业知名企业的美誉，而且还在不断创新的过程中形成了自身独特的核心价值理念。

近40年来，公司取得了一系列的荣誉：棉纺并条C系列产品获得了“国家科技进步二等奖”、“国家重点新产品”、“湖北省优质产品”、“湖北省消费者满意商品”等荣誉；嵌入式复合纺纱机核心技术获国家科学技术进步一等奖；斩获“湖北省诚信纳税企业”、“湖北省重合同守信用企业”、“湖北省百家最佳成长型企业”、“湖北省最具带动力龙头民营企业”、“湖北优秀工业企业”、“国家级高新技术企业”等荣誉， 2009年至今曾多次跻身年度中国纺织服装竞争力排行500强行列？？

在大家还在普遍关注、强调去产能的时候，天门纺机并条机的产量却一直没法降下来；在大家都担心销售不好的时候，天门纺机并条机销量却实现了翻番的目标；在大家考虑要不要走出的时候，天门纺机已经拿下了2016年越南80%的新上项目。

是什么成就了天门纺机并条机的成绩？天门纺机的品牌是如何逐渐深入人心、得到世界用户认可的？为了解开这些疑问，本刊记者对天门纺机总经理焦伦进进行了采访。

坚守两个负责

《中国纺织》：贵公司2016年市场销售情况如何？您认为公司取得目前成就的主要原因是什么？

焦伦进：与前两年相比，天门纺机2016年的生产销售出现了明显好转，全年并条机销售台数在2015年的基础上实现了翻番，销售额增长了150%。

2016年，销售收入能够实现突飞猛进，主要在于我们抓住了主要地区、主要客户的大订单。比如，目前，我国山东、浙江、江苏、江西、湖北福建等省的产业链比较集中，技术配套也比较成熟。2016年，这些省份的发展势头依然强劲，新上项目的力度也较大。我们不仅抓住了这些区域的大部分新上项目；而且还获得了福建长乐新华源、华孚等大客户的认可，顺利达成了合作项目。值得一提的是，2016年天门纺机并条机出口也实现了较大突破。这一年，公司顺利签下了越南（新上项目的80%以上）、印尼、巴基斯坦、孟加拉、乌兹别克等国家、地区的合作项目。

《中国纺织》：贵公司在产品开发方面做了哪些工作？取得了哪些成果？

焦伦进：2016年，诸多客户认可我们，主要还是因为我们有过硬的产品，天门纺机的并条机产品不仅提高了纺织企业的产品质量、自动化水平，而且还减少了用工、节约了能耗，给客户带来了实实在在的利益。

产品研发始终是企业核心竞争力的根本。现在大家都在为市场担忧，但我们却认为只要产品做好了，不用愁市场。我们最担心的是，有市场却没有产品。为了做好产品研发工作，长期以来，天门纺机同华中科技大学、东华大学、乌斯特公司等国内外知名大学、科研机构建立了密切的技术合作关系，湖北省人事厅还批准在天门纺机设立了博士后产业基地，目前有多个项目正在研发之中。

近40年来，公司不断加大产品研发的投入力度，并取得了一些成果。公司现拥有棉纺并条机FA和TMFD两大系列、具有10多种型号、80多个规格的产品，具备了完全的自主知识产权和较高的市场占有率。最近十年，天门纺机不仅相继研制并成功推出了TMFD81、TMFD81S、TMFD81L、TMFD101L、TMFD83、TM3807S、TM3809Y等并条机，而且还将具有国际领先水平的TM5263E全伺服的高端细纱机推向了市场。在上海举行的中国国际纺织机械展览会暨ITMA亚洲展览会上，受到业内专家学者和广大用户的一致好评。

《中国纺织》：伴随着改革开放的步伐，天门纺机经过近40年的发展，取得了今天的成就。您认为贵公司取得成功的主要原因是什么？

焦伦进：上世纪80年代初，原纺织工业部通过遴选，将天门纺机前身企业归口为纺机制造业，天门纺机由此诞生。经过数十年发展，在纺织行业里，提到天门纺机，人们马上会联想到并条机。天门纺机并条机已经占据了国内市场的半壁江山。

公司能够取得这样的成绩，很大程度上在于我们坚持了“两个负责任”的做法。即今天对明天负责任、内部对外部负责任，“今天对明天负责任”是指，今天研发的产品，一定要有前瞻性，适应客户需求；今天销售的产品，即使明天在市场上停止销售了或改进升级了，只要用户有需求，我们都会与时俱进，帮助客户升级改造，免除客户的后顾之忧。“内部对外部负责任”是指，公司从生产、交货、销售到服务各方面都最大限度地满足客户要求，想用户所想，急用户所急。从内部管理来讲，公司没有哪件事比质量更重要，我们不怕有问题，就怕有问题了不落实、不解决。为了更好地解决问题，我们在内部遵循一人一品种、一人一部件的质量管控方法，实施层层负责，做精、做好产品，将管理精确到对每个部件的管理。

专注做好精品

《中国纺织》：天门纺机的许多产品都具有开先河的意义，贵公司是如何做到这一点的？

焦伦进：天门纺机一直坚持“专一”、“专注”、“专心”做产品的信念，每个产品都力争做成工艺品。并条机有3000多个零件，3000多个零件我们都当做工艺品去做，我们已经实现了工匠精神和做精产品的无缝对接，并将工匠技艺通过产品得以诠释和演绎。

我们一直在以引导市场的思维做产品。比如，传统并条机都是通过更换轻重牙、冠牙来实现对出条重量调节的。天门纺机将多电机同步传动技术成功地应用到了TMFD81S并条机上，并成功研制了行业内首台电子调牙高速并条机。它突破了普通并条机改变，牵伸倍数需更换工艺齿轮的传统模式，大大提高了生产效率；开创了并条机无交换齿轮的时代。

TMFD81L型并条机是天门纺机继TMFD81S后开发的双眼匀整智能化并条机。该机配备乌斯特UQA自调匀整系统，将变牵伸集中在主牵伸区，左右两眼完全独立牵伸传动，真正做到了双眼单用；其匀整效果、稳定可靠性得到了较大提高。电子断条的突破，使TMFD81S、TMFD81L并条机真正实现了自动换桶的连续化。现在，TMFD81L型并条机不仅成为天门纺机的主力机型，同时也成为了行业内替代进口机型的首选。

《中国纺织》：除了做好并条机产品以外，贵公司是否有向产业链上下游延伸做其他设备的计划？

焦伦进：天门纺机产品开发的原则是，市场需要什么，我们就去开发什么。大家都知道，并条是承上启下的一个工序，一些质量指标，比如条干质量，一旦在并条工序出现问题了，在粗纱、细纱环节是没有办法弥补、改善的，并条设备的重要性是不言而喻的。

近几年，纺织企业对设备的自动化水平要求越来越高，智能化正在成为新的发展趋势。从纺纱系统来看，清梳联、粗细联、细络联等高科技产品，都是迎合棉纺企业的需求应运而生的。目前，并条工序之前的清梳工序已经实现了自动化联接，并条工序后边的粗纱、细纱、络筒也实现了自动化联接，而并条是唯一一个没有实现自动化联接的工序。所以我们提出了一个口号，即取消并条机。取消并条机不等于没有并条工序，只是要把并条机并入到自动化联结的体系中来；现在我们正在考虑梳棉与并条、并条与粗纱的联结问题。其中，梳并设备的联合，已经迈出了重要的一步，我们正在和有关企业一起研发合作，梳并联产品上市的时间也指日可待了。

除了并条机外，我们开发的第二个产品是细纱设备。天门纺机研发细纱短车已经5年多了，产品推向市场也有4年时间了；即便是技术难度较高的细纱长车，我们也已经研制、生产2年了。

天门纺机细纱设备研制起点比较高。它采用全伺服控制。同时，该设备还从客户角度考虑，进行了一系列接地气的改进。比如，采用双头吸风，吸棉风机的装机功率只有正常装机功率的60%；仅此一项就可以为客户节约大量能源费用。此外，天门纺机还将细纱机原有的紧隔距、重加压工艺改为了大隔距、轻加压、大牵伸工艺，加大了皮辊直径、减轻了加压压力、大幅减少了耗电；为了适应高速发展的需要，我们还对中墙板结构做了改进（加厚中墙板厚度并下移了重心），各种专件器材采取高规格配置，使之更适于高速运转。2016年，天门纺机细纱机实现了30多万锭的销售。这不仅是客户对我们新产品的认可，也说明了我们对市场需求预判的正确性。

提供最好服务

《中国纺织》：您如何看待2017年行业的发展？

篇9

海尔张瑞敏：管理模式创新领导力

一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状，他们认为：中国人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注，近些年他一直潜心推进海尔的“人单合一”的管理模式革命。这种模式的创新之处在于，将海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正三角，转为为员工在上、管理者在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令者变为资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台形成一体化，横向和研发团队形成一体化，从而形成纵横一体化的矩阵经营体系。

张瑞敏认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标。他说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”

了解海尔的人往往认为：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单画等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。

联想柳传志：接班人培养领导力

柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给了杨元庆，这位老帅在2年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在柳传志将业绩各项指标一路看好的情况下选择了“隐退”，柳传志在接班人的培养方面可谓煞费了一番苦心。从将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，依然形成了联想系强大的接班人体系。

在企业接班人培养方面，柳传志谋划深远，目前，联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢，五大少帅均受到柳传志的重视。以前媒体所称杨元庆作为接班人，实际上只是在联想集团如此，究竟谁会成为整个联想系的“大家长”，虽然外界猜测频频，但是柳传志对此仍是保持缄默。不过，柳传志承认，他确实一直在思考“联想大家庭”的接班问题，但还需要一段时间考虑。至于接班人的选择标准，他认为应该是德才兼备，但在“德”方面应该有更高的要求，心胸要宽。柳传志对德的理解是把企业利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把联想的事业看成自己的事业来做”。而柳传志对“才”的理解是，需要有很强的学习能力。“拿我自己来说，以前是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，打一仗有一个总结。”柳传志对自己选人方面颇为自信。“杨元庆接班联想集团，郭为接手神州数码，迄今都是很成功的。”他说，“新的三家公司现在的开头也不错，以后大家还可以继续往下瞧。”

不过，柳传志仍然认为当前企业最大的问题，还是人才不够。对此，他特别强调，联想是个模子，但不是固定不变的模子，而是会根据人才进行变化的模子。他以赵令欢为例，在五大少帅中，赵是唯一一个不是从联想内部提拔培养出来的，是典型的海归派，其班子内也大多拥有海外背景。

TCL李东生：国际化战略领导力

李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，在那篇同题的文章中他写道：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰一生的年龄可达70岁，但要活那么长，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用150天左右的时间经历一场痛苦的蜕变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月。我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重开启我们企业新的生命周期。”

除了积极向上游产业链延伸之外，产品本身，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在LED和互联网电视领域，取得了多项国际专利。以显示终端为核心、垂直一体化整合上下游产业链的战略布局也已浮出水面。

李东生说，“中国市场其实很早就与全球同步，很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈，利润比海外低很多，生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业在同一个市场比拼，就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野，而这个能力和视野在国内市场无法得到。”

华为任正非：文化制胜领导力

任正非行伍出身，却有着一般人难以匹敌的宣教领导力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。

现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。

篇10

3月10日,对于墨西哥电信大亨卡洛斯?斯利姆•埃卢是个特殊的日子。

这一天,《福布斯》2010全球富豪榜榜单揭晓。卡洛斯以535亿美元的身价击败比尔?盖茨和巴菲特,位居榜首。他的出现让美国人16年来首次失去该榜单的榜首宝座。

即使这样,美国《财富》杂志仍把卡洛斯誉为当代拉丁美洲的J.P.摩根。与摩根不同的是,他过着“穷人”生活。《财富》杂志这样描写到,他住在一栋窄小的房子里,只有保镖才了解主人的身份。

从小就善于玩股票

每个人都有上天赋予的秉性,成功的人是将这种秉性完美地发挥,以至于世人将其称为“天才”。

卡洛斯的成功为他迎来“天才”这一称号,父亲的经商基因直接遗传给卡洛斯。卡洛斯的父亲萨利姆出生在黎巴嫩南部小镇,1902年,14岁的萨利姆为逃避征兵独自离家来到墨西哥,并改名为朱利安。1911年,朱利安在首都墨西哥城开了一家名为“东方明星”的杂货店,并迎娶了一个名叫琳达的女孩。1940年1月28日,已经生育了5个子女的琳达产下了最小的儿子,这个男孩就是今日的世界首富卡洛斯。

在父亲的言传身教下,10岁那年,卡洛斯开始做人生第一笔生意,他用积攒下来的零花钱购得饮料和零食,再转卖给同学和家里的亲戚。父亲发现他经商的天赋后,在他12岁的时候,给他一笔约合20美元左右的资金,他用这笔资金进行了人生第一笔投资――购买国债,并使之升值了数倍。

13岁那年,他的父亲不幸去世。虽然家景自此大不如前,但是凭着父亲当年倒卖地皮和开杂货店攒下来的钱,他顺利地升入墨西哥国立自治大学学习土木工程专业。1961年大学毕业后,直接接手父亲的生意,凭着与生俱来的商业头脑,在商界广泛投资,所涉及的行业从采矿、制造业、造纸业到烟草业,几乎是什么赚钱就投什么。就这样,他的帝国迅速膨胀,26岁那年,他已成为身家4000万美元的青年才俊。

谈到是什么让他如此成功时,他回答是父亲的教导。父亲经常教育他们说:“坚定而又耐心的乐观主义精神总能使人获益……对于知道如何工作又掌握了工作技能的人来说,任何时代都是好时代……有一个前提必须谨记――人死后什么也留不下,唯有活着的时候才能做事情,所谓商人其实只是暂时地创造或者管理金钱的人而已。”

投资电信业

危机对于不同的人会有不同的结果。在20世纪90年代墨西哥经历了两次历史性的危机,卡洛斯的成功就来自这两次危机。

1982年,墨西哥遭遇历史上罕见的经济危机,货币大幅贬值,政府为了应对经济危机只能将一些银行进行国有化,这样做的结果是导致外资撤离墨西哥。卡洛斯敏锐地嗅出商机,他大肆出手以比较低的价格接管了许多濒临破产的烟草企业和餐饮连锁公司,并逐步使其扭亏为盈。

20世纪90年代,墨西哥对国有企业私有化进行了大刀阔斧地改革。仅在1989至1992年短短3年时间内,墨政府就出售了218家国有企业,包括银行、电话公司、制糖厂、钢铁厂等。1990年,卡洛斯和他的合伙人说服当时的墨西哥总统萨利纳斯,带着一个包括法国电信公司、西南电话集团在内的投资团,用17亿美元从墨西哥政府手里买下了当时已濒临破产的“墨西哥电信”(Telmex)和“墨西哥西北电话”(Telnor)两家公司。

在此后5年里,他和几个投资人陆续向墨西哥电信公司投资100亿美元,奇迹般地实现了10年垄断,如今,墨西哥电信公司成为世界上最昂贵的电信收费国之一。

然而,商业帝国的扩张之路并非一帆风顺。1997年,国内外竞争者开始觊觎墨西哥市场上的长途电话业务,作为反击,卡洛斯表示,“如果我们的竞争者变得激进,我们也会变得和他们一样激进。”然而,竞争者低价使用电信公司网络已经得到墨西哥官方的许可,此种变数并未将卡洛斯难住,他用新创办的一家公司购入墨西哥电信公司的大部分股权,依旧主导着电信市场的游戏。而在他收购墨西哥公司17年之后,该公司在墨西哥仍保持着90%以上的定点通信份额,同时也控制着墨西哥半数以上的因特网业务。此外,他的Telcel移动电话公司控制了墨西哥70%的手机市场。

不仅如此,卡洛斯还伺机进军海外市场,2001年2月,卡洛斯收购了美国最大电脑零售商CompUSA,一个月之后又跟微软合作,虽然他不会用电脑,但是却懂得如何做生意。不过,他所控制的美洲移动通信公司(AmericaMovil)公司才是真正让他跻身富豪榜的幕后推手,其股价的暴增使其的个人财产以每小时2700万美元的速度递增,仅2006年一年,他的资产就增长了200亿美元。2007年3月,资产超过传奇投资者沃伦?巴菲特,仅次于比尔盖?盖茨。

如今,耄耋之年的卡洛斯坐拥卡尔索集团第一把交椅,旗下拥有墨西哥电信公司、拉丁美洲最大移动电话运营商美洲移动通信、百货大鳄桑伯恩集团等200多家企业,经营涉足旅馆、饭店、石油勘探、金融和建筑,仅在墨西哥就有大约21万名雇员。

生活简单

随着卡洛斯成为世界首富,在资讯海量的今天,似乎只能找到唯一一本前不久在拉美地区出版的卡洛斯的传记。

“他推崇中国政治哲学”他的传记记者何塞?马丁内斯讲到,“我1993年就开始关注卡洛斯。从我见到他的第一天起,这么多年,他都没有变过。他是一个非常节俭的人,在他的商业帝国中,没有被滥用的资源,没有被滥用的经理、高管、猎头,他也不会在豪华的办公室中办公。”何塞对外界讲到,简单的生活方式成为卡洛斯这辈子的主基调。对于私人飞机和豪华游艇,卡洛斯没有兴趣;对于自己的住所,卡洛斯也尽量简单;还有那辆老坦克般的奔驰轿车俨然已成为老者的代名词;甚至于在财富极速积累的上世纪90年代,他手上戴的却是一块塑料手表。

如今,退居二线的卡洛斯主要在拉美国家开展以抗击贫穷和文盲为主的慈善事业,他创办的两个基金会向贫穷儿童捐出了7万副眼镜,为15万名大学生提供了奖学金,此外,他还捐献了9.5万辆自行车,帮助那些每天要步行两个小时去上学的孩子减少在路上的时间。在10多年前,卡洛斯用于慈善的开支只占了全部资产的1%,而现在大约20%的财富用于慈善。