项目团队管理范文
时间：2023-03-15 10:19:28
导语：如何才能写好一篇项目团队管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
篇2
关键词：工程项目团队管理建设
一、工程项目管理和项目管理团队的概念
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。
二、项目管理团队的重要性
1、项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团队大多实行项目经理负责制的团队组织体系，其组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员。
2、项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
3、项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：以客户为中心；具有明确的目标；加强训诫指导；建立公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息；注重工作流程重塑；加强学习、可持续发展。
4、
三、工程项目管理中的高效团队建设
1.高效团队的特征：(1)团队有共同目的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。(2)团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。(4) 健全问题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。(5) 强化决策机制，欢迎不同自由表达观点。(6)鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。(7)定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标，保证职责分明、分工明确、责任清晰；。(8) 及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。（9）加强学习、与时俱进、持续发展。
2.工程项目管理中的如何建设高效团队。在一个工程项目的建设过程中，资金、技术、设备等都是影响项目成功的主要因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键。项目获得成功需要有一个有效工作的团队，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。工程项目管理在管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项目最终目标的实现。
2.1加强信任。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。但对于工程项目团队来说，没有充分时间进行传统信任的构建活动，无法积累经验赢得彼此的深层次信任，于是建立信任就显得非常重要了。工程项目团队的信任是团队中多数成员对团队本身的共同期待，强调团队层面的行动和认知特性。首先，明确项目团队目标。项目团队目标的建立，可以说为整个项目团队成员绘制了一幅愿景，有了团队目标，项目团队的存在才有意义。一方面要明确项目团队的最终目标、工作范围、进度计划;另一方面，要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。其次，促进团队成员有效沟通。实现项目团队成员的有效沟通，一是构建多渠道的双向信息交流平台，以提高信息的透明度。
二是加强项目经理的管理素养，以提高团队管理可信度。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。
最后，建设知识共享的团队文化氛围。工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，因此知识的共享十分重要。一方面要塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系。同时，应当加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。
2.2加强激励。
(1)目标激励。人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。
(2)满足激励。当前的工程项目团队激励中主要实行“大锅饭”，所涉及的范围包括了项目的全体员工，没有突出技术人才，因而激励效果也不明显。在项目团队中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。
2.3加强协调。
由于项目组织成员之间的个性、专业技能差异，沟通不畅，责任划分不清以及团队成员对项目目标的理解不同原因，项目组织成员之间、成员与组织之间会产生矛盾即冲突。按照是否对项目运行造成影响，分为职能型和非职能型两种冲突。对于职能型冲突，项目经理应当鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新，同时创造一种开放、平等的答复模式。对于非职能型冲突，一般采取调停、仲裁、控制或者接受的方法。
四、结论
一个团队相当于一个有纪律、有分工的组织，而组织是一切管理活动取得成功的基本要素。如何建立有效的项目管理团队就成了企业发展的“瓶颈”和目标。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。
另外，由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况，建立并管理项目团队时，必须结合现阶段的各种规章制度，选择恰当的方式，合宜的团队建设方法组织并团结好团队，以实现工程项目建设的最终社会和经济利益，实现资源有效快速地优化配置、提高经营效益和管理效率。
参考文献
[1]王晓萍. 论公共部门人力资源管理的信息化和法制化[J]. 中国人才 ， 2011，(14)
篇3
关键词：团队成员；时间管理；第一时间；规划；授权
引言
21世纪，人类正在由后工业社会向知识社会转变。企业、项目和个人都面临着科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增。时间已经由工业时代的“第三资源”演化成为知识经济时代的“第一资源”，成为企业和项目竞争制胜的主要因素。因此，21世纪制胜的关键是速度，是时间管理上的竞争。
项目时间管理的目的就是为了在第一时间内达到“四效”，即效果、效率、效益、效能（分别与质量、时间、费用和风险相对应）。这里的第一时间，并不见得是最快、最紧急的时间，而是指保证目标实现情况下的最短时间。项目的时间管理包括项目团队成员的时间管理和项目的进度管理两部分。项目的进度管理在一般项目管理书上都有详细的讲述。在这里想探讨一下，作为项目负责人，如何对项目团队成员进行时间管理。
一、强化“第一时间”观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，我们必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。
二、建好一个“时间日志”
建立一个“时间日志”，完整、准确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的准备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。对于这个问题，我们不能靠回忆来讲我们做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，我们可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样我们就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日志”贵在坚持，不
能三天打鱼，两天晒网。
三、制定一个完整规划
规划是时间管理的起点，因为只有对时间进行规划之后，才能进一步安排时间、调整时间、提高时间的利用率。项目经理应当首先制定好项目的整体规划，然后再指导团队成员依据项目整体规划制定个人的时间管理规划。项目团队成员个人可以从以下五个方面进行规划：一是制定一个以smart（specific具体的、measurable可衡量的、attainable可达到的、relevant相关的、time-based基于时间的）为导向的目标；二是规划任务清单或工作计划；三是规划个人工作里程碑；四是规划协调事项；五是规划检查点与更新点。如果项目规模大、周期长、技术复杂、涉及单位多时，大家一般都会认真细致地做好规划，但如果遇到以下六种项目，也应当做好规划：一是时间标准要求高的项目；二是风险程度高的项目；三是重要人员和资源不足的项目；四是团队成员与项目要求文化差异大的项目；五是环境变化快且影响大的项目；六是并行工作多的项目。
四、解决好“第一号”问题
80/20法则告诉我们，在项目所有的工作中，20%最为重要的工作对项目的贡献高达80%，而另外的80%贡献只有20%。所以，无论是团队、还是个人，都要首先找到这20%最为重要的工作，并对其进行排序，找出当前的“第一号”问题。有人说：项目管理就是做正确的事、正确地做事，实现正确的结果，这20%的事就是我们要做的正确的事。第四代时间管理理论讲的也是一样的道理，因为做好了第一号（最重要、第二象限）的事情，就会使第二象限扩大、第一象限减少，就会有更多的时间来解决下一个“第一号”，就更容易成功。判断一项工作是否属于那20%，主要看它是否具有“三性”，即有效性、关键性、重要性。有效性是指是否具备促进、限制项目效果的因素，关键性是对项目或企业全局的影响程度，重要性是对项目总目标的贡献程度。
五、第一次就把事情做对
第一次就把事情做对，次次都把事情做对，实际上就是一个正确地做事的问题。正确地做事，关键是要养成一个做事的良好习惯。我个人认为，良好的做事习惯至少应当包括以下三个方面：
首先是要把问题搞清楚，需要搞清楚的问题主要有三：1、此事能不能不做？2、此事能不能由他人来做，如果由他人来做，你需要做什么，才能保证他把这件事做好？3、如果必须亲自来做，那么优缺点各是什么？
其次是具体实施，以下四点需要关注：1、定义范围、分解工作，找出重要的和关键的任务；2、对重要的和关键的任务进行排序，并以其为主线制定一份简单的工作计划；3、采用自己熟悉的、简洁的办法来处理各项子任务；4、要把重要的和关键的任务安排在黄金时段来做。最后是对做这件事的总结和思考，关键是总结出对以后工作有益的经验。
六、牢固树立一个理念――授权
环境的快速变化已经成为时代的主旋律，在这样一个“秒杀时代”里，只可能会有完美的团队，不可能会有完美的个人。所以，项目经理要彻底丢掉过去那种“一人包打天下”的思维习惯，要学会授权，让自己从日常事务中摆脱出来。我们大家都知道诸葛亮很聪明，他突出的特点是务实，为了蜀国的大业呕心沥血，但最后却是被活活累死。因此，在目前项目总工作量与日俱增的情况下，我们更要警惕“过劳死”，这并不等于说不为团队做贡献，而是为了能够更加长久地为团队做贡献。
项目经理在授权时应当注意：一是（对）信任（之人）授权，授权（后）信任（被授之人）；二是明确范围，权责同授；三是公之于众，真正授权；四是适可而止，可控授权；五是创造条件，服务授权；六是赏罚严明，激励授权。
七、结束语
在21世纪这个快速变迁的时代里，时间就是金钱，速度决定一切，谁抓住了速度，谁就拥有了主动权。与对手赛跑、与时间赛跑，将会成为项目团队成员永远不变的追求。
参考文献：
1、杜嘉伟，郑煜，梁兴国等．哈佛模式・项目管理[M]．北京：人民日报出版社线装书局，2001.
2、冯仁德．论有效的时间管理[J]．经济师，2003(8)．
3、杨坤．项目时间管理[M]．天津：南开大学出版社，2006.
4、伊文．你真的很忙吗―如何进行时间管理[J]．青年记者，2004(10)．
5、时台明．成功时间管理的九大法则[J]．中国直销，2004(3)．
篇4
关键词：项目 团队建设 项目管理
一、引言
项目管理是现代企业在经营和管理中不可避免的，对企业的发展具有重要的意义。在项目管理中，高校的项目团队具有很强的责任感，能够将项目管理的总体目标转变为可分配的各种具体子目标，从而高效的完成。
在项目管理中，项目成员具有多种不同的技能，如何将这些不同人的技能进行有效的重整组合，是每一位项目管理人员和企业需要考虑的问题。在项目管理中，高校的项目团队所产生的价值是不可估量的。本文将重点研究如何在项目管理中，打造具有自身特色的项目团队。
二、项目团队建设在项目管理中的主要作用
在项目管理中，团队中的每一个人贯穿整个项目过程。项目管理人员需要将一个个项目组的成员组织成为一个分工明确、技术水平过硬的项目团队，从而让项目团队在项目的完成过程中发挥重要的作用。
1.项目团队建设有利于提高企业管理水平。随着现代社会快速的发展，企业在经营和管理过程中通常会采用团队的工作形式。任何企业要想在今天这个激烈竞争的市场环境中生存，那它就必须提高自身的应变能力和提升自身的管理水平。在企业所开展的项目中，高效的团队建设不仅有利于工作的开展;同时，在管理层面上有利于企业组织、管理具有不同技能的人员，从而提升企业自身的管理水平。
2.项目团队建设有利于提高项目成员创造力。项目团队建设在一定层面上为参与项目的成员提供了一个更大的活动空间，建立了一个有效的沟通平台。项目团队中的宽松、自由的工作氛围，能够在很大程度上激励项目中的不同成员的工作积极性，从而发挥每位员工的创造能力。项目团队增强了成员的归属感，诱发他们为集体努力工作。
3.项目团队建设有利于提升项目团队工作绩效。项目团队是一个高度互动的群体，项目团队中的成员之间的合作、支持、沟通等表明他们在工作中相互配合的程度。企业在项目的实施过程中，应该组建相应的项目团队;通过这些团队，简化各种组织结构。项目团队可以使领导和团队、团队之间及内部成员的关系变为合作关系，从而提升整个项目组的工作绩效。
三、项目管理中团队建设的主要方法
无规矩不成方圆。作为项目管理人员，其必须考虑如何建设一支高效率工作的项目团队。企业经营与项目团队建设具有相互影响的作用，每一个项目团队从属于企业的发展需要，高效的项目团队建设能够很好的帮助企业去实现自身的战略目标。
1.搭建良好的项目团队建设交流平台。一个项目高质量的完成需要项目团队进行有效的交流。这种交流涉及到项目团队与所属企业、项目客户、团队自身的交流。高效的交流是项目团队建设中的重要方式。不同项目及成员要求在项目的完成过程中进行有效的交流，选择不同的交流方式能够有效的提高项目团队建设水平。
2.规范化管理项目团队建设。根据项目的不同要求，企业及项目管理人员需要对不同的项目团队进行规范化的管理，从而使项目组的成员能够很好的履行相应的职责，从而提升项目团队建设。项目团队自身的定位、目标、准则等能够促使项目成员沿着既定的方向共同努力。
3.建立合理的项目团队激励体系。项目团队激励体系的建立、健全能够有效的刺激项目团队的工作积极性，从而提升项目的完成质量。在项目团队建设过程中，适当的激励是不可缺少的。这是因为激励可以激发项目成员的主观能动性，从而对项目团队的协作精神产生重要的正面影响。
4.加强项目团队自身文化建设。项目团队的文化能够有意无意影响每一位项目成员的言语和行为。良好的项目团队文化能够激励团队成员努力奋斗、积极进取，促使整个项目团队形成和谐的工作氛围，提升团队自身的竞争力。在项目团队建设中，必须加强团队自身的文化建设，培育具有自身特色的项目团队文化。
综上所述，在现代企业的组织和管理中，项目团队建设对于企业完成相关的既定目标具有至关重要的影响。不同的项目需要组建不同的项目团队，而项目管理的目的就是帮助这些项目团队及成员之间按照项目要求完成相关的项目任务。文章对项目团队建设在项目管理中的作用进行了重点分析，并在此基础上提出了项目管理中团队建设的重要性及主要方法。文章对项目团队建设、项目管理等具有重要的意义。
参考文献
[1] J.D.劳雷姆（美）.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001
篇5
关键词：it项目管理 团队建设 人员素质 项目经理 高效团队
为了更好进行项目开发，保证一切从团队成员出发，保证从团队角度进行问题的积极思考，这样能够有效保证团队的效率以及凝聚力的进一步增强。在进行项目管理中，骨干流失问题以及团队分裂问题则是具有重大的风险性，所以，应该尽一切力量来进行高能力的团队建设，能有效保证项目得到顺利的实施和圆满的完成。纵观现有的项目，尽管部分项目经理技术能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的团队建设能力，而导致不成功的团队，甚至导致了团队的分裂，这就必然出现了项目的失败问题[1]，所以，团队建设在项目管理中具有非常重要的作用。
1 成功项目团队中成员的素质分析
1.1 项目领导班子的素质分析
在我国的it行业中，it企业中的部门经理和项目经理都是技术骨干，从专家的岗位上提拔来的。在经理的管理岗位上，他们有时候不会马上投入角色，不能有效地进行工作重心的转移，没有具备相应的管理能力。项目经历存在往往仅关心自己的工作，而不是所带领的团队的工作，也不是经理的职业表现。
对于进行项目研发的经理来说，一方面需要具备一定的开发经验以及背景知识，另外，还应该保证相应的项目管理能力，能够有效地保证把握住项目管理中涉及到的技巧和规律，能够有效处理好时间、质量以及成本的相互管理，能有效利用现代化的管理方法进行项目管理，比如涉及到的网络技术、项目计划、费用估算、风险评价、项目控制等方面，另外，还应要求管理者能够进行有效的领导，具备较强的管理技能[2]，比如，相关的沟通技巧、目标管理、激励方法以及绩效考核等方面。
1.2 研发人员的素质思考
即使项目经理的素质再高，而团队中的其他研发人员的素质低下也不能有效完成项目。因为，在项目开发过程中，普通人员完成了大部分的工作，如果他们的技能比较低下，或者不能有效领会经理的意图，这样就不能做好项目的开展。对于国内大多数的程序员来说，他们很少进行相关的编码设计工作，在腹稿的基础上就进行代码的编写工作，写完就进行调试，调试错了在进行改，如何重复上述过程，试玩之后不进行相关测试就直接进行用户的提交，完全没能够体现出流程的思路，文档没有出现在整个的过程中。这种方法存在很大问题。应该让团队成员掌握开发程序项目的基本技能，比如，要求进行开发流程的细化处理，进行规范的代码编写工作，进行有效的书面报告来沟通，保证有效进行文档的编写。上述工作应该得到充分的重视。
2 关于组织一个高效的开发团队的思考
2.1 关于挑选优秀的项目经理的思考
不同的人对于优秀的项目经理的定义存在分歧，当前，对于优秀人才的评价大都是从情商和智商两个方面进行。
在智商方面，通俗地说，就是看这个人聪明不聪明。比如，在微软公司中，进行经理人员的选择过程中，都是首先考虑到能够通过专业的技术知识能鼓励转化成赢利的目标，所以，程序经理来说，一般都是具备最为聪明的程序员。
在情商方面，则是相对于智能的一个概念，主要涉及到人的意志、情感、情绪方面的品质，通过相关研究表明，从前的观念认为，一个人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易获得更大的成功。但是，当前的心理学家这是认为，具有较高的情商则是更为重要，对于获得成功具有重要的影响，有时候可以超过智商的影响。
2.2 一个合格的项目经理所具备的素质分析
首先，对于项目经理来说，应该在能够懂得管理，并且做好相关的管理涉及的工作，不仅仅要从理论上掌握有效管理的方法，还应该能够直接管理自己的下属进行有效工作。
第二，应该要求项目经理具有精湛的技术，能够在技术方面起到表率作用。一般来说，具有一定难度的技术问题就是由项目经理负责，他能够对于困难问题进行正确而快速的决定。
第三，应该要求项目经理具有开阔的眼界，能够较为全面的考虑问题，具有比较广的知识面。面对快速发展的it技术，新技术新方法层出不穷，积极采用恰当的新技术就是意味着能够有效地节约人力和物力。
第四，对于项目经理来说，还应该对于任务能够进行有效的跟踪，保证有效进行跟踪管理，注意采用一定的时间管理方法，一定要注意能够激烈竞争的市场中，保证有效进行产品的开发，赢得利润有效点。
第五，项目经理还应该进行积极协调工作，具有一定的有效沟通能力。
2.3 项目人力资源管理
对于开发团体来说，一般都在几十人，或者几百人左右，这就需要涉及到进行有效的人力资源管理工作，主要来说包括以下三个方面的内容。
第一，有效监督。应该根据相关的要求，对于所有成员的开发进度进行有效核对，保证能够按照进度表以及日程安排进行，对于项目比较大的情况来说，涉及到的人比较多，这种情况下，就需要更为详细的进度计划，反之，仅需要一个可行的大概提纲即可。
第二，有效培植。项目经理需要自己的队伍进行项目开发，所以，在此过程中，他应该教会相关成员必要的知识和经验，有效帮助他们快速成长。
第三，有效激励。根据以往经验，要想获得更好的工作成果，就应该在工资、监督、工作环境方面下功夫，只有上述条件得到较好的满足，才能保证有效进行满意的生产。但是，在上述条件满足的情况下，要还出现不令人满意的工作，就应该思考如何有效地对于员工进行激励，保证个人能够让自己的成绩得到肯定和认可。
2.4 团队的沟通
沟通协调工作在it项目中显得尤为重要，这不仅仅涉及到团队内部人员，还应该包括和外部的其他人员。所以，上级领导的支持在成功项目的实施过程中具有很大比重。
对于人数众多的团队来讲，一般存在较为复杂的沟通情况。所以，应该积极采用多种形式的沟通方式和沟通渠道。不应该畏惧有效沟通，应该多多学习沟通涉及到的各方面技巧，另外，有的时候，灵感就来自于别人的片言碎语中，应该多多注意采用有效的沟通方式，包括电话、会议、口头、邮件等多种形式。
3 结语
对于具体的项目管理来说，常说的一句话就是，不存在完美的个人，只存在完美的团队。所以，成功团队的打造对于项目管理具有非常重要的作用，可以看出，当今时展很快，已经不再是个人英雄的舞台，而是应该强调团队合作对于成功项目的必要性。因此，人们越来越重视团队建设问题，在相关院校、科研机构都得到很大重视，在团队建设方面投入较大的精力，使得团队建设成为一门艺术。
参考文献
篇6
[关键词]建筑施工；团队建设；团队管理
中图分类号：TU7文献标识码： A
随着当今社会的迅速发展，各行各业的联系逐渐加深，在此过程中，建筑施工项目的团队建设与管理已经成为热点话题。对于任何一个企业或团体来讲，团队的管理及领导水平是其运行的先决条件，组织的凝聚力和向心力则是取胜的关键。而影响团队运行的因素有很多，这就使得团队建设与管理始终坚持正确的方式及方法，提高团队的积极性，增强团队战斗力，实现高效的管理目标。
一、建筑施工项目的团队建设与管理问题分析
（一）团队目标不明确，内部分工不清晰
当今社会，是技术与管理互相结合的最佳契机，任何的项目都需要技术、人才、管理的支撑，并且随着经济的不断发展，管理理念会不断更新。然而目前，很多建筑施工项目的团队只注重工作进展，却忽略了团队自身的建设，这就使得团队的建设与管理层面出现一系列问题。一般情况下，每个建筑施工项目都会有一个明确的目标，从而为建筑施工的进程提供标准。然而，很多建筑施工团队没有明确树立自己的任务及目标，也没有将目标传达到基层，导致上层决策无法领导施工层，致使建筑施工项目出现问题。除此之外，建筑工地人员过于分散，分工权责不明确，造成人员懒散的施工现象。团队成员不知道自己的职责所在，在重要工作面前也会出现出互相推诿的现象，进而导致上级工作命令无人执行，延误建筑施工项目的完成进度，最终影响到企业及社会的发展。
（二）团队内部凝聚力偏弱，缺乏必要的建设管理机制
所谓团队，就是指由员工和管理层所组成的管理团体，在共同合作的过程中，有效开发成员的技能及智慧，为团队整体发展贡献力量。团队的价值是需要开发的，如果团队建设不当，也是会出现问题的。纵观现在的建筑施工项目团队，团队内部凝聚力还很不足，其处理方式还不到位。众所周知，一个团队中会有形形的人，而人们的年龄、兴趣、思维、经验、生活阅历等又是参差不齐的，这就使得团队在运行时会出现很多分歧，为建筑施工项目的运行造成弊端。此外，员工和管理层的沟通欠缺，使得管理阶层无法真正了解基层员工的切实需求，使得员工的工作需求得不到满足，由此，可能会导致建筑施工团队的内部凝聚力偏弱，无法调动全员的积极性和创造性。团队建设与管理是建筑施工项目正常运作的生命，完善团体建设管理体制是当前亟待解决的问题。建筑施工团队的机制建设需要去伪存真，坚持吸取其他建筑施工团队的优点和长处，弥补自身不足。其中，奖惩制度的缺乏也是导致员工工作尽头不足的原因之一，长久以来，员工会形成一种错误的认识，即：干或不干一个样，干多干少一个样。这种观念的形成不利于建筑工地效率的提高，也对团队的建设管理体制造成负面影响。
二、建筑施工项目团队建设与管理的改善措施
（一）完善团队建设与管理体制
如何在竞争激烈的建筑市场中占据一席之地是众多施工单位、团队所面临的根本问题，也是建筑行业能否经久不衰的热点话题之一。不可否认，当前的建筑施工体制尚不完善，管理与改革措施也有待于进一步实行。这就需要改善建筑施工项目团队建设与管理的措施，实行适度的奖惩体制，奖励有卓越贡献的个人及领导，通过颁发奖金及证书等来提高员工工作的积极性，建立优胜劣汰的团队制度，帮助员工形成良性竞争和危机意识。裁掉部分重置的职位，增强团队自身建设。对于团队的管理制度，要不断优化考核方式，认真记录员工出勤方式，严谨考核建筑施工项目团队的目标实行情况。所谓建筑施工团队的考核主要表现在两方面，即：施工团队内部成员的审核监督和整个施工团队的考核。建筑施工团队内部成员多且职位繁杂，因此要对内部各个成员加以关注，对其工作成果要有明确的审核标准，另一方面，整个施工团队的整体发展状况也要有一定的考察评估标准。管理部门的领导是整个建筑施工项目的关键，对施工单位起着重要的导向作用。鉴此，要着力加强对管理层的培训，开展有关管理理论的讲座，从知识层面上提高领导素质，促进上下级沟通，努力兼顾员工的身心感受，旨在强化建筑施工团队的建设与管理职能。最后，还需要明确团体目标管理体制，合理量化职工权力职责范围，形成上下有序，权责明确的目标管理体制。
（二）增强建筑施工团队的凝聚力，全面提升员工工作实力
建筑施工项目的团队不是由单个人构成的，而是包含众多成员，正如古语所言：团结力量大。古语中蕴含着很多的道理，因为个人是集体的构成要素，是建筑施工团队的基本单位，对于建筑施工项目团队的建设和管理起着决定性的作用。这就需要建筑施工单位要综合考虑多种层次及职位需求，兼顾个人与集体的利益。诚然，团体内部成员间都有自己的目标与需求，人与人也是不一样的，性格也是有所区别，这就要求团队内部由上到下形成相互理解的模式，例如：团队内部可以定期召开会议，就建筑施工案例分享自己的感受及领悟，于交流中了解其他成员的思想和感受，汲取别人的经验之谈，来弥补自己的不足，进而增进团员内部了解，提升团队的凝聚力，因为只有建筑施工团队内部凝聚力增强，团队的建设与管理才能有质的转变。当今时代，经济领域发展迅速，针对逐渐转型的国际格局，社会对于人才、技术、团队也提出了不同的要求，经济的发展离不开技术的支撑，而人才是技术的承载者，在一定程度上，人才的强弱就决定着团队的成败，关系着建筑施工团体的建设和管理水平。由此，要紧抓成人教育，组织建筑施工团体成员深入学习相关知识，开展成人技术培训，新添技术指导教程，帮助团体成员有效提升自我文化素质。强化建筑施工团体的实地操作能力，鼓励员工将知识与实践相结合，逐渐提升员工的综合素质，员工自身素质得到强化后，才能为提升团体建设和管理水平创造条件。
结束语：建筑施工项目在经济领域中占有极其重要的地位，其经济效益是无可替代的。因此，优化建筑施工团体的建设和管理是时代所需，也是众望所归。建设与管理是评价一个团队的重要标尺，也是一个团队生存与发展的根本保证，有效加大团队建设与管理力度成为当前工作的重中之重，这就需要全面提升员工素质，拓展团队实力，着重强化建筑施工系统，为经济的发展及人民生活水平的提升贡献力量，有效保证建筑施工项目的顺利运行。
参考文献：
[1] 谭勇.项目团队核心管理研究――以W公司聊城市场开发项目为例[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010(11).
[2] 侯景亮,迟红娟,李远富.基于动态心理契约的建设项目团队成员激励机制[J].中国管理科学,2008(03).
[3] 朱利平,余佑多.浅谈团队管理中项目团队的素质[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010(02).
篇7
关键词：汽车零部件；项目团队；团队建设；团队管理
Content abstract: in the process of automotive product development project, the project team as project is the most important human resources, it decides the success of the project. Combining with the author's unit, through some discussions to the method of project team building and management, in order to establish a high performance project team to provide reference and reference.
Key words: auto parts; The project team; Team building; Team management
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
0 前言
随着全球经济一体化和信息时代的到来，项目管理作为管理学科一个新的领域，在全球得到了快速发展，国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。在我国，汽车产业走过了六十多年的时间，但是由于初期处于一个相对封闭的环境，项目管理的水平有限，导致汽车产业的技术、管理水平大大落后于国外同期水平。随着 70 年代末期的改革开放，中国的汽车行业开始得到了发展，特别在加入 WTO 后开始了快速发展的十年，全球各大汽车零部件供应商纷纷看好中国汽车市场的发展前景，开始争相进入中国。为了更好的拓展中国市场，几乎所有知名汽车零部件供应商都在中国建立了合资或独资厂，并且加大投资的力度，这不仅带来了先进的技术，同时将最新的项目管理方法引入中国，使中国国内汽车行业的项目管理水平得到了极大的提升。
汽车零部件开发是一项对产品质量要求高，成本控制严格，耗费时间较长的复杂项目，其项目团队成员又多来自于不同的职能部门，因此，如何搞好团队建设和团队管理，建立一支高绩效的项目开发团队，对一个项目成功与否，具有重要意义。下面以笔者所在单位为例，对汽车零部件企业项目团队的建设和管理做一些浅显的探讨。
1 项目团队的建设
项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队，而团队建设则是一个较为长期的过程，它从项目团队组建开始，一直到项目团队解散为止，包括项目团队的组建、培训、团队精神建设等等。
1.1团队的组建
当来自于一个客户的潜在的产品需求时，就需要汽车零部件企业成立一个特定的项目团队与之对应了。目前，汽车零部件企业在组建项目团队时，普遍采用的是强矩阵型项目组织结构，如图1。企业主要靠两条主线来进行开展公司的项目管理，这两条主线分别是图1中所示的实线和虚线。实线表示公司的组织机构是
由项目部及其它职能部门组成，每个职能部门经理负责本部门成员的职业发展，专业培训，薪酬制定等。虚线表示企业经营以汽车零部件产品开发项目为核心，每个项目组由一名项目经理负责，其团队成员来自于不同的职能部门。各职能部门经理根据每个项目工作内容和工作量安排一个或多个工程师加入到此项目组，从而组建成项目团队。项目经理负责团队成员按照项目开发各项要求进行工作，同时和职能部门经理一起共同对团队成员的工作进行绩效考核。这种强矩阵项目组织结构的优势从公司、部门的角度来说，在保证完成各项项目开发工作前提下尽可能优化人力资源配置，从而达到用最少的人力资源，更灵活的方式来完成每个项目的工作。但也存在一些缺点需要注意，职能部门经理因为不直接参与项目的日常工作，对本部门项目成员的具体表现不是特别清楚，这需要通过两方面加以补救：一是项目经理在定期的项目会议上与职能经理保持沟通，让职能经理能够了解项目的进展状况以及从部门这一层需要给予的支持，二是职能经理也应该通过本部门的例会上关注项目成员在项目中的工作情况及需要帮助解决的问题。当然，有些企业项目经理并不负责对项目成员的绩效考核，因此更需要和职能经理保持密切的协作，以便能得到其对项目人力资源上的支持。
1.2人员的培训
项目团队成员的培训是指所有能够提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式的或者是非正式的。培训方式包括：课堂培训、在线培训、在岗培训（由其他项目团队成员或项目经理提供）、相关的辅导及指导等。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。所有这些培训需要按照项目的人力资源计划的安排来实施，同时也需要结合成员的职业发展规划；另外，还需要根据项目团队管理过程中的观察、谈话以及项目绩效评估结果，开展必要的计划外的培训。
1.3团队精神建设
项目团队组建后，如何提高提高团队的凝聚力，加强团队成员之间的合作精神，充分发挥每位成员自身的主观能动性，也就是项目团队的精神建设，是项目经理需要考虑的一个重要的问题。
项目团队的建设一般经历四个发展阶段。第一阶段是项目团队的形成阶段，一个团队刚成立，团队成员之间还不是很熟悉，也没有很好的合作精神，只是礼貌性的交往、观望，相互之间还有提防，对于工作的态度也是很消极的等待项目经理的安排。项目经理这时应该扮演非常重要的角色，尽快给项目团队成员明确项目的目标，每位成员在项目中的角色定位，成员之间的协作及分工的内容。只有让每位成员清晰地理解了自己的工作目标，工作内容，协作的对象，可借助的资源等等，才能尽快地融入到项目的开发活动之中， 缩短项目开始的迷茫期。第二个阶段是震荡阶段，在这个阶段中，项目团队成员之间由于工作上的冲突，个人的性格差异，沟通的不顺畅等等原因，产生一些矛盾和摩擦，这样的矛盾和摩擦对于团队精神的建设是不利的。如果此时对团队成员的协调与沟通比较到位，团队成员能够很好地从矛盾和摩擦等不满情绪中走出来，团队精神建设同样会带来新的发展契机。作为项目经理，当团队成员表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而应该表现出积极的态度，愿意就面临的问题广泛交换意见，通过大家的合作努力一起来解决问题。要营造这样一种环境：团队成员之间的关系是开放的、友善的，团队成员应该把不满情绪的原因坦诚地说出来，没有必要担心任何攻击和报复。第三个阶段是正规阶段，通过前期的磨合和协作，大家对自己在团队中担任的角色及共同解决问题的方法形成了共识，整个团队关系达到了自然平衡，分歧缩小，成员之间能够相互体谅各自的困难。第四阶段是项目的表现阶段。团队成员之间相互关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务，团队内部协作达到高度统一。在团队发展的第三第四阶段，团队成员之间的冲突可能性已大大降低，大家为共同的项目目标有效的分工协作，这时对员工应采取有效的激励措施以保证团队精神的长期发展。
2 项目团队的管理
项目团队作为人力资源在汽车零部件开发项目中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目团队管理就是针对已有的人力资源所开展的规划编制、人员的合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。这里主要谈三个方面：目标和流程管理，沟通管理，绩效评估。
2.1 目标和流程管理
项目目标是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。一般说来，对于汽车零部件企业，项目目标包括了质量目标，成本目标，时间目标等，在此基础上项目经理和团队成员根据各自工作范围和内容进行细分，分别制定出各自目标。
项目流程是项目先后衔接的各个阶段的全体。对于汽车零部件开发项目，项目流程包括了项目的竞标阶段，产品和过程设计阶段，设计验证阶段，产品和过程的确认阶段，过程稳定和预批量生产阶段，批量生产阶段。基于TS16949/APQP的要求，很多知名的汽车零部件企业结合企业的战略目标，企业的核心竞争力，企业文化等，制定出属于企业内部的项目开发手册。笔者所在单位的项目开发手册详细地定义了在整个项目开发阶段，对于项目团队中的、来自不同职能部门每位成员，他们在项目开发活动中所有的工作任务。每一项任务内容都有同样的结构：为什么要完成这项任务？任务完成的评判标准是什么？怎样完成这项任务？为了完成这项任务，关键输入是什么？做完这项任务，需要交付什么？谁应该负责这项任务？谁应该为这项工作提供关键的支持？如果是一些需要提交文档的任务，还提供了相应的模板文件。
项目目标给项目团队成员指明了团队努力的方向，而项目流程则给团队成员为了实现这些目标，提供了详细的工作指导。团队成员在项目经理的带领下，通过自身的不懈努力，团队之间的高效合作，最后到达项目成功的彼岸。
2.2 沟通管理
为了顺利完成汽车零部件开发项目，需要在项目团队成员之间、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递和思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效的展开，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息。项目团队成员之间中有多种沟通方法，比如个体面谈，电话，电子邮件，集体会议等等。在项目开始建立的时候，就需要明确团队成员的沟通途径。一般来说，建议团队成员集中办公，以增强团队沟通效率，降低沟通成本，实在不能够集中办公的人员，也需要定义沟通的工具（如电话）以及具体的沟通时间及频次。
集体会议是项目团队沟通的一种主要的表现形式，对于汽车零部件行业的特殊性，就尤为显得非常重要。这是因为汽车零部件开发项目干系人结构比较复杂，除了团队成员来自于不同的职能部门：研发、工程、质量、采购、物流、销售，还有来自于企业内部的项目支持部门：财务、生产、人力资源；另外，还有来自外部项目干系人比如供应商和客户等等。项目在推进的过程中，每天都有来自于多个项目干系人的问题，这些问题靠单个项目成员很难解决，而且一些问题时间比较急迫，急需处理解决。例如：项目团队每日的例会就提供了这样的一个交流平台，首先，团队成员可以把自己前一天遇到的，需要其他团队成员包括项目经理支持的问题报告出来，项目经理通过团队成员的共同参与及讨论，利用集体的智慧来定义对该问题的行动计划。对于比较复杂的问题，可能还需借助一些分析工具（比如FTA/PDCA）及相关的专题讨论会来进行。无论是简单的问题还是复杂的问题，通过每日例会的开展，都会有相对应的行动计划，并且记录到单一问题清单里面以便后续的跟踪；其次，项目经理在例会上，需要和团队成员一起确认在单一问题清单上面过去发生问题行动计划的进展，基于会议的时间限制，一般挑3个问题来做跟踪，挑选原则为根据问题的重要程度和时间紧迫性来选择；最后，在每日例会上，团队成员还需汇报昨天的工作进展情况及当天的工作计划，以便项目经理了解整个项目团队每天的工作安排。
除了每日的例会，项目团队还有定期的周会和月会，以及一些根据项目的需要另外安排非定期的会议。总之，这些会议的安排，不仅仅是给团队成员提供一个沟通的平台以解决工作中的问题，而且对于培养团队的凝聚力，增强团队的合作精神，发挥团队的集体智慧是非常有益的。
2.3 绩效评估
项目的成功是和团队成员的共同努力分不开的，然而，在汽车零部件项目的开发过程中，每位团队成员对项目的贡献大小，个人的目标达成程度，个人技能的发挥及提升的空间都是不一样的。为了充分发挥团队个体的主观能动性，提高项目团队整体的绩效，增强项目目标实现的可能性，对团队个人实行绩效评估是极其必要的。对于团队成员的绩效评估有很多种方法：业绩评定表，目标管理法，叙述法，作业标准法等等。笔者所在企业主要采用目标管理的方法对项目团队个人进行考核，在上一年年末，项目经理，职能部门经理和团队成员三方，基于项目的整体目标，一起制定个人目标（一般以一年为限），这些目标需要尽可能细化和量化，并且需要得到团队成员的认可，同时制定相应的培训计划以提供相应目标完成所需的技能培训；在当年的中期（半年后），三方需要一起对工作目标的执行情况进行评估，通过评估，可以向团队成员提供建设性的反馈，发现未知或未决的问题，如有必要更新培训计划；在当年年末的时候，三方对目标的最终达成情况进行评估，同时也对团队成员的专业技能，工作的综合能力进行评价，评估结果会影响其薪酬增幅及岗位晋升。通过这样的绩效管理制度，使成员的个人目标和项目整体目标相一致，促进了团队效能的提高。
3. 结束语
项目的团队建设和团队管理是密不可分的。团队管理就是通过多种管理方法包括目标和流程管理，沟通管理，绩效评估等等把项目团队建设成具有高度凝聚力、良好的团队合作精神、团队和个人均衡发展的高绩效团队。
参考文献：
[1]徐侃. F 汽车零部件项目沟通管理研究[D].上海：上海交通大学，2012
[2]彭岳华，黄文华. 汽车产品研发项目中的团队建设和管理[J]. 项目管理技术,2012,10(6):97-102
篇8
采用由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成的ADDIE模型设计虚拟团队合作学习模式，可在一定程度上提高交互水平和学习效果。但是对交互内容分析可发现，有关分析、设计、发展和实施四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。基于此，本研究从项目管理的理念入手，从教学模式到学习评价，对虚拟团队的合作学习进行干预，并从社会整体网、在线交互内容、论文质量三方面进行数据对比，分析其是否可以促进团队的有效交互、是否有助于使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。
【关键词】 项目管理；虚拟团队；合作学习；整体网分析；内容分析；成绩对比分析
【中图分类号】 G434 【文献标识码】 A 【文章编号】 1009―458x（2013）01―0046―06
一、引言
随着高科技的快速发展，信息技术与远程教育的联系变得越来越紧密。总体来说，信息技术在远程教育中存在两类应用，即“i类应用”和“c类应用”[1]： 前者指利用网络媒体传递知识，后者指通过师生在线交流开展教学。现阶段我国的远程教育大多属于i类应用，缺乏c类应用，因此有必要探索i+c的有机结合以及如何应用等问题，即在教学平台上设计、组织、引导同步或异步交互学习，弥补c类应用的欠缺。为了提高c类应用，一些国内外学者采用虚拟团队合作学习模式进行教学设计，将远程学习者按一定规则组成团队，每个团队在课程主持教师和课程指导教师的引领下分工合作，共同构建知识，完成学习任务。
笔者曾采用ADDIE[2]模型设计虚拟团队合作学习，此模型由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成。在一定程度上解决了“学习主题没有进行深入探讨、缺乏引导合作走向深入的流程”等问题。但对交互内容进行统计分析可发现，“分析”、“设计”、“发展”和“实施”四阶段的帖子分布分散，没有按照合作进程完成论文，而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献，影响了虚拟团队的合作效果。本研究利用项目管理理念对虚拟团队的合作学习进行干预，研究其是否可以促进团队的有效交互、是否能使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。
二、国内外研究现状
项目管理简单地说就是对项目进行管理，但这种管理是一种使用管理工具进行的科学化和规范化管理。为了解项目管理在国内远程教育中的应用现状，本研究通过中国数字资源库，以“项目管理”和“远程教育”为主题进行检索，发现有关项目管理和远程教育的文献较少，其中绝大部分是将项目管理方法用于教学管理、课程开发和课程管理方面[3][4][5]。同时检索到2篇将项目管理运用到远程教育理论研究的文献：钮东志[6]提出将项目管理理念运用到远程教育领域中，但没有进行深入研究；王珠珠[7] 论述了项目管理理念引入远程教育的必要性和可行性，指出尽管我国远程教育界已经使用项目管理一词，但还没有真正运用科学的理论和方法于管理实践，远程教育与项目管理的交叉和融合过程会遇到新的问题，研究和解决这些问题的过程就是推进远程教育学科理论实践发展的过程。以“项目管理”、“在线学习”、“远程教育”、“网络教育”、“虚拟团队”、“团队合作学习”、“合作学习”各种有效组合为主题进行检索，均没找到相关文献资料。
关于相关国外文献资料，本研究主要在国际上公认的高水准学术期刊数据库Science Direct （Elsevier） 中检索，以“e-learning”、“project management”、“virtual teams”为关键词，时间为1990年到2012年，检索到8篇相关文章，可以看出国际上将项目管理理念运用到远程教育领域的研究也是刚刚起步。其中Rooij[8] 介绍了基于项目的学习和项目管理的关系，指出将远程学习过程看成一个项目，而完成一个项目需要五个过程组，即启动、规划、执行、监控和结尾，这五过程组中相应的项目管理知识对远程教育虚拟团队学习是有帮助的，并利用数据证明了此观点，对本研究提供了部分研究方法的借鉴。
三、研究主体
1. 教学程序设计
本研究将学习同一门课程的学习者分为两部分，一部分是控制组，另一部分为测试组。控制组和测试组合作学习进程均采用ADDIE教学模式，而且完成的论文相同。论文完成时间分为七个时间段，每个时间段为三天，其中“分析”安排在第一时间段，“设计”安排在第二时间段，“发展”安排在第三、四时间段，“实施”为第五、六时间段，“评估”为第七时间段。
控制组的“分析”、“设计”、“发展”、“实施”、“评估”五部分由辅导教师提供必要的教学建议和最佳教学实践经验（见图1），作为远程教学的支持工具。对于测试组，采用项目管理理念对学习者的合作学习进行干预，促进学习者交互，加强学习者完成论文的效果。我们为测试组介绍项目管理方法，即项目的启动、规划、执行、监测与控制、结束等基础知识，并在学习过程中提供相应的支持工具（见 图2）：
（1）项目章程模板（启动）：这一部分描述知识要求；利益相关者的责任、需求、期望；项目目的；建立在学习环境和组织条件上的详尽的责任和约束；完成项目的必备条件、项目应交付的成果、项目的边界问题，等等。
（2）工作分解结构模板（规划）：这部分是所有成果的图制描述，可将项目范围的陈述转换成具体确定的表格形式，以使虚拟团队更好地管理项目范围、团队成员的时间等，有效减少失误。
（3）活动列表模板（规划和执行）：对于工作分解结构图中每个小任务都要详尽列出，要对任务完成的预定日期、完成状态、实际完成日期进行确认。此模板是虚拟团队管理项目范围和时间的一个工具。
（4）项目状态报告模板（执行、监测与控制、结束）：对整个任务完成情况进行详细说明，例如完成任务的数量与百分比、工作范围的改变、里程碑事件完成的日期、项目的难点、整个项目的状态，等等。
对于测试组，除了提供上述项目管理知识作为支持工具外，辅导教师还会提供必要的教学建议和最佳的教学实践经验（见图2）。
2.研究对象
本研究选定2011春开放教育本科“小学科学教学研究”课程进行远程教学改革，以河北电大教学课程平台及课程BBS为媒介进行在线教学，有20名学习者参加课程学习，被视为研究对象。遵循“组内异质，组间同质”原则，将所有学习者分为四个虚拟团队，每个团队5人，四个团队之间不能有交流，是相互独立的。第一组和第二组为测试组，第三组和第四组为控制组。对控制组只提供传统的支持服务，对测试组除了提供传统的支持服务外，还提供项目管理方法的支持服务。通过问卷调查发现学习者有以下特征：全部为全职工作者，90%为小学教师，10%为文秘工作者或企业职工；在过去的一年当中参加过在线学习；年龄在22岁到40岁之间。
3. 研究工具
本研究将每个虚拟团队成员以及成员之间的交互看成一个社会网络，采用社会网络分析法进行分析。社会网络指的是行动者及他们之间的关系的集合，即一个社会网络是由多个点和各点之间的连线组成的集合。社会网络分析的核心在于从“关系”的角度出发研究社会现象和社会结构，倡导的不是单向因果分析，而是一种双向交互的作用。[9]社会网络研究的内容分为个体网、局域网、整体网，本研究根据虚拟团队社会网络的特征，将每个虚拟团队看成整体网，利用整体网研究工具ucinet进行数据分析，对测试组和控制组的网络密度以及网络距离进行对比分析。
为了更好地对测试组和控制组的交互内容进行对比分析，本研究利用内容分析编码表（见表1）将其交互内容分为分析、设计、发展、实施、社会情感及其它六种类型。此编码表是以Rooij的内容分析编码框架[10]为基础，结合本研究具体情况对类别内容略作调整而成。
论文的质量即论文的成绩是反映项目管理理念对虚拟团队合作学习是否有效的重要指标之一。本研究利用spss软件中两独立样本t检验，对测试组论文成绩和控制组论文成绩的均值进行了显著性差异分析。
四、数据分析
1. 社会网络的对比分析
每个虚拟团队都是一个独立的整体网。本研究选择第一组（测试组）和第三组（控制组）来检验项目管理理念对虚拟团队整体网的影响。采用有向二值关系矩阵统计两个整体网的关系数据，利用ucinet软件得到第一组和第三组的网络密度和网络距离两个指标数值。
（1）整体网的密度
整体网密度的计算分为无向关系网和有向关系网，本研究采用有向关系网。若有向关系网中有n个行动者和m个实际关系数，则网络密度为m/n（n-1）。整体网的密度越大，该网络对其中行动者的态度、行为等产生的影响越大，同时，联系紧密的整体网不仅为其中的个体提供各种社会资源，同时也成为限制其发展的重要力量。第一组整体网的密度为0.6500，网络关系的标准差为0.4770；第三组整体网的密度为0.8000，对应网络关系的标准差为0.4000。由于整体网中成员比较少，使得两个整体网的密度都较高，但是控制组网络密度更高。也就是说，控制组整体网对团队成员行为的影响比测试组大。
（2）整体网的凝聚力
在整体网络中，两点之间的距离是图论意义上的距离，即二者之间在图论或矩阵意义上最短途径的长度。各点之间的平均距离代表了整体网络距离，可以说明团队成员的联系程度如何，在距离的基础上可以得到凝聚力指数，以此来评价团队的凝聚力。
从ucinet结果中可以看出，第一组各点之间的平均距离为1.350，凝聚力指数为0.825；第三组各点之间的平均距离为1.200，凝聚力指数为0.900。可以看出两个团队的平均距离都不大，凝聚力指数很高，但相比之下，控制组比测试组的平均距离更小，凝聚力指数更高，也就是说控制组团队成员联系更紧密，团队更具有凝聚力。
2. 交互内容的对比分析
利用表1，将两个测试组和两个控制组的交互内容归为分析、设计、发展、实施、社会情感和其它六大类。通过图3可看出，测试组和控制组在七个时间段内发帖有明显的不同：测试组在七个时间段内发帖的总数量为144，控制组发帖的总数量为373，控制组大约为测试组的2.5倍；测试组的发帖数在七个时间段内比较平稳，变化速率不大，控制组的发帖数从第二时间段到第五时间段一直保持上升，且增长率很高。
在虚拟团队合作学习的进程中，测试组和控制组也有很明显的区别。图4和图5显示了在任务完成的整个过程中，交互内容各类型所占的百分比，从中可以看到测试组和控制组的交互内容类型都包含了ADDIE合作模式中的分析、设计、发展和实施。控制组的分析部分占总交互内容的3%，测试组中分析部分占总交互内容的6%，为控制组的2倍；控制组的实施内容所占比例为20%，测试组的实施内容占25%， 比控制组多5%；控制组的社会情感部分占总交互内容的30%，占到了所有交互内容的1/5以上，而测试组的社会情感所占比例为19%，占总交互内容的1/5以下，位于控制组比例的1/2到2/3之间。
从图6可看出：测试组的“分析交互”在第一时间段内基本完成；“设计交互”分布在第一到第四时间段内，有些分散，但在第二时间段内有10个设计内容帖子，约占总设计内容的1/2，说明“设计交互”比较集中在第二时间段内；“发展交互”主要是在第三、四时间段内完成的；虽然“实施交互”分布在第三时间段到第七时间段内，但主要集中在第五、六时间段内。
从图7可看到：控制组的各部分内容是分散的。例如“设计交互”从第一时间段到第六时间段都存在，虽然第二时间段内发帖数最多，但第一、第三至第六时间段总发帖数所占比例为74%；“发展交互”的分布同样是在第一时间段到第六时间段，但在第五时间段内发帖数最多；“实施交互”分布在第三到第七时间段内，而且在结束的第七时间段内还有12个帖子，但主要是在规定的第五、第六时间段内完成的。
3. 论文质量的对比分析
（1）成绩的评定
每个学习者的最终成绩为团队合作完成的论文成绩乘以每个学习者的成绩系数，每个学习者的成绩系数由其在线交互的具体情况来决定，即根据每个学习者的在线交互成绩判断学习者的成绩系数，系数最高为1、最低为0。本部分涉及两个评定标准，即在线交互成绩评分标准（见表2）和论文评分标准（见表3）。由于本研究的样本为20名学习者，为小样本事例研究，故选取所有学习者在线学习成绩的评定标准和论文成绩评定标准进行信度、效度检验。
通过spss进行内在信度分析，得到在线学习成绩评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.854（>0.8），论文评定标准的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系数为0.831（>0.8），两个内在信度可接受，即两个评定标准是可信的。
通过spss进行内容效度分析，对于在线交互成绩的评定标准，内容、问题、合作与总分的相关系数都在0.9以上，它们的相关系数检验的概率p值都近似为0，数量、基调与总分的相关系数在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，所以五个指标与总分的相关性有显著关系，即本评定标准是有效的。对于论文评定标准，五个指标与其总分的相关系数都在0.7以上，两者的相关系数检验的概率p值都近似为0，有较显著的相关性，评定标准也是有效的。
（2）测试组和控制组论文成绩均值的差异分析
两独立样本t检验的目的是利用来自某两个总体的独立样本，推断两个总体的均值是否存在显著差异。我们将测试组的两个团队作为一个总体，将控制组的两个团队作为另一个总体，检验这两个总体的论文均值是否有显著性差异，以此来说明项目管理理念对虚拟团队合作学习的效果是否有促进作用。
基本描述统计量（表4）显示，测试组论文成绩的均值为88.30、标准差为10.499，控制组论文成绩的均值为83.80、标准差为10.902，表明测试组论文成绩比控制组的高，而且其论文成绩分布比控制组的论文成绩集中。测试组和控制组论文成绩均值的独立样本t检验结果（见表5）显示，方差齐性检验值F为0.001，对应的概率p值为0.974，若显著性水平α为0.05（0.05），两总体的均值没有显著差异，即与控制组相比测试组论文成绩没有显著提高。
五、研究结论
通过社会网络、交互内容、论文质量三方面的对比分析，可以看到采用项目管理理念的测试组和未采用项目管理理念的控制组有如下不同：
1. 测试组的网络密度和网络距离比控制组的低，也就是说，控制组在整个学习过程中的交互更紧密、更有凝聚力，这说明控制组的整体网对团队成员的影响比测试组大，这有可能促进合作学习，也很有可能限制其团队合作的发展，比如当学习者在网上交互的内容与学习不密切或没有贡献时，就会阻碍团队的学习和发展。
2. 测试组在任务周期的“分析交互”和“设计交互”阶段完成了项目章程、工作分解结构、活动列表一系列工作，使得后面的发展和实施阶段不需要过多澄清问题而达到有效合作。这和控制组的总帖数约为测试组的2.5倍是一致的。也就是说，采用项目管理的方法可以做到用较少的有效帖子实现虚拟环境下的交流更加清晰、简明和流畅。
3. 测试组中社会情感类帖子占总帖子的19%，而控制组中社会情感类帖子占总帖子的30%，这反映了测试组在社会情感上很少有挫折和困惑，说明项目管理方法可以促进虚拟团队的有效交互。这与网络密度和网络距离的实验结果一致，控制组整体网限制了其团队合作的发展。
4. 测试组团队基本按照ADDIE模型的进程开展交互，而控制组团队交互内容比较分散、合作进程不明朗。这说明项目管理理念有助于虚拟团队合理有效地合作完成任务。
篇9
【关键词】房地产开发；项目管理；管理团队；企业竞争力；社会效益；制度建设
0 引言
近几年来，房地产业发展迅速，现已成为我国国民经济的基础支柱性产业，房地产项目开发管理成为重要的项目管理内容，并对房地产企业发展起着重要作用，因此房地产开发项目管理伴随着社会发展、开发建设和管理大型项目的需要而产生，并作为一种现代化的管理方式日益受到重视。
1 项目管理的阶段性措施
1.1 起始准备阶段
在资金使用方面，主要是对项目的投资成本进行分析，测算各种经济指标，同时根据规划要求确定建筑物的容积率和配套设施面积等，从而计算可销售的面积和成本单价指标，建立各方面的成本控制指标，这其中包括工程项目的土地开发成本、工程建设成本、销售成本等，为各阶段的投资控制提供依据；同时要对项目的资金筹集进行详细策划，确定融资渠道并结合项目的进度研究融资计划，最大限度降低财务成本。
在时间进度方面，主要是对项目进度进行分析，确定项目总目标进度计划，这其中包括征地拆迁进度计划、资金筹措进度计划、项目建设进度计划和销售进度计划等，总进度计划是各阶段进度的控制依据，必须依据项目开发的特点及资金运作的要求进行编制，各阶段进度应在总进度目标的基础上进行合理编制，达到进度控制的目的。
在质量目标方面，主要是对各种经济测算指标的准确性、进度计划的合理性进行审核，确定融资渠道的通畅性，保障资金来源，做好营销策划工作，完成可行性研究报告。
1.2 前期设计阶段
在资金使用方面，主要是根据投资意向和项目可行性研究报告，让符合资质的设计单位进行设计，实现初步构想，做好设计概算是这个阶段投资管理的主要工作；同时，由于现实情况，设计单位对设计都趋于保守，设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容，促使设计单位变为设计与预算同时进行。
在时间进度方面，需要与设计单位定期召开设计会议，讨论设计方案，安排合理的设计进度，尽量让出图的时间与招标施工计划吻合，核查设计进度，控制设计进程，与总进度安排相一致。
在质量管理方面，主要是设计方案的优化和完善，要注重设计品质，利用竞争机制使设计单位在竞争中提高设计水平，项目公司从中选择经济实用品质优秀的方案，以最小的成本达到相对最优的效果。
1.3 建设实施阶段
在资金使用方面，这是资金大量投入的阶段，因此预算审核是这个阶段重要的成本控制环节。在项目实施过程中，对项目的资金流量进行动态监控，根据计划控制项目开发费用的收支，及时发现实际收支与计划之间的差异，进而采取适当措施及时纠偏。
在时间进度方面，需要建立完善的进度计划及监控体系，这个阶段是能否按照总进度计划进行的关键阶段，建设实施过程本身除了受到人为因素的影响，还会受到自然因素的影响。
在质量管理方面，一方面要完善招标制度，选用信誉好的承包商进行施工，大型项目则要选用优秀的总承包商，通过招标选择最适合的施工单位；另一方面要选择合适的监理单位，对工程项目进行监督管理，通过监理公司着重对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等进行协调管理，目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。
1.4 后期管理阶段
在资金使用方面，主要是营销策划、营销广告等营销实施过程中的资金投入，以及运营维护，物业管理等费用的支出。
在时间进度方面，需要把握营销节奏，按照销售进度安排，完成后期进度管理工作；对于商业地产开发，则应在建设实施阶段后期及后期管理阶段，进行招商，按时租售商业地产；同时制定运营维护计划，实现正常运营。
在质量管理方面，主要是建立良好的开发商形象，做好营销工作以及项目后评价工作。
2 项目管理团队建设
2.1 了解项目管理团队的特点
必须明确项目管理的目标，让每一个团队成员清楚地了解目标，并对此及其带来的收益有共同的思考，做经常性的有效沟通，这样易于形成高度的凝聚力。在此基础上，进行合理的分工与协作，责权利要有明显的界限，本着“责任有边界，服务无边界”的思想，团队成员之间要相互信任，承认彼此存在差异，信任其他人所做和所要做的事情。
2.2 了解项目团队的构成
理想的项目团队应具备领导有足够的凝聚力、项目管理目标明确、做出正确的决策并迅速实施、良好的沟通渠道、注重完成任务的方式方法，每个成员都朝着既定目标努力，从这也可以看出一个合格的项目团队构成通常是由决策者、执行者、协调人、出主意者、评论者等组成，团队中一个成员扮演多个角色是可行的，只要保证能够满足团队需要，同时成员还必须能够胜任多个角色。
2.3 做好团队培训建设
由于房地产项目开发是个复杂的过程，牵涉到的环节众多，因此不可能仅靠本企业或组织内部资源完成，房地产项目开发工作必须借助外力、集合各方优势、专业特长才能完成。所以房地产项目的团队建设是要将各个有着不同利益目标的项目各参与方，同业主设立的项目开发成员共同组建成以项目负责人为首的项目团队。
2.4 选择一个合适的监理公司
国家规定项目建设实行工程监理制，这是我国现行建筑市场规范化管理的一项重要制度，也是国际上通行的项目管理方式。通过聘请监理单位，对项目的建设活动进行咨询、顾问，以及负责各类合同的履行管理。力求能够在实施阶段建立小业主大监理的混合管理模式，使房地产开发企业将更多的精力投入到规划、决策，以及保证项目建设顺利实施的外部协调工作中。
2.5 做好设计单位的管理
设计的工作由设计单位完成，房地产开发商的工程管理人员在设计过程中起沟通、协调、监控作用。可以将开发企业的开发理念、要实现的目标通过沟通、监控的方式贯穿于设计过程中，同时对项目设计的控制过程更为具体化，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并减少后期实施过程中变更的发生。
2.6 选择合适的承包商
这其中包括总承包商和专业分包商的选择。总承包商的选择应该以承包商的综合实力作为指标，特别是其工程管理经验是重点考察的方面。对于专业分包商来说，开发商应该建立专业分包商信息库，重点对其专业资质，专业水平作更多的考察，通过专业水平来进行选择。
2.7 项目团队的组织协调与沟通管理
在房地产项目开发过程中，组织与协调工作十分重要，其作用主要就是围绕项目要实现的目标，组织协调各参建单位、需协调的单位及个人、政府部门全力配合项目的实施，共同努力去实现项目目标的过程。房地产项目是一个涉及多个界面的非常复杂的工程系统，为了开发建设的需要，通常会将开发项目以不同的方式，将之划分为许多子系统、阶段或层次。
3 结束语
总之，房地产业是近几年随着我国改革开放及住房制度改革而发展起来的国民经济支柱产业，随着我国城市化进程的不断推进，未来房地产业也将得到迅速的发展，行业市场竞争将更加激烈，所以未来房地产开发的模式将会因市场的变化而发生改变并得到不断完善。
【参考文献】
篇10
关键词：领导干部 绩效考核 团队绩效 个人目标管理
目前，我国对领导干部的业绩考核侧重于领导干部个人，而忽略了个人依赖于领导班子存在的作用。领导干部是组织制度创新和管理创新的中坚力量，对组织工作起着重要作用。如何从全局的视角和战略的高度，对领导干部实行绩效考核，如何在新形势下建设一支高素质的领导干部队伍是实现组织发展目标和提高组织管理水平的重要保障。笔者从团队角色与个人角色角度来探讨研究领导干部绩效考核机制，以期推动领导干部绩效考评工作的优化，加速领导干部队伍建设，推进干部管理现代化进程。
1.团队绩效考核与个人目标管理的特点与优势
本文所指的团队是指领导班子。团队绩效是指领导班子成员共同努力所取得的业绩和贡献。衡量业绩贡献的主要指标包括：团队目标的时效性、达成率、难易程度质量以及对组织的影响力。一般情况下可以将团队目标分解成子任务，再根据任务的重要性，给予相对应的权重，然后可以对指标进行考核，最终评估出团队绩效的结果。对领导干部实施团队绩效考核是进行团队管理和维护团队有效发展的中心环节。有利于加强并改进干部队伍建设，建立适应新形势发展的领导干部团队，激发领导干部的工作热情和积极性，追求团队的共同发展和共同目标，能有效地促进组织的科学发展、和谐发展、跨越发展。
个人目标管理是指在对个体进行管理时，结合团队的总体目标，根据每个人不同的分工提出不同的个体目标。在对领导干部的考核中合理运用个人目标管理，有利于更好地提高领导干部的个人综合素质，实现人尽其才，物尽其用的良好状态。
2.团队绩效考核与个人目标管理的结合点
团队绩效考核与个人目标管理相结合，是指在对领导干部的考核中既要结合干部在团队中的表现，衡量他作为团队成员与别的成员共同努力所取得的业绩与贡献，又要根据每个部门的实际情况，结合每个干部的个体特点，在充分吸取广大管理者和群众意见的基础上，制定出总的目标和一系列具体的时间目标、成果目标来对领导干部进行考核。
2.1团队的发展离不开个人的努力，个人的工作也离不开团队的支持。领导班子是由具有不同知识背景、工作经历和阅历的领导干部组成，每位领导干部作为班子的一员，依赖于领导班子而存在，团队与个人密不可分。
2.2团队目标和个人目标是密不可分，互相促进的。领导班子的目标达成，需要凭借每个成员的经验、技能和知识分工协作，共同解决问题，才能实现班子共同的目标。每位领导干部需要完成自己的个人工作目标，才能共同实现班子的总目标，达到团队的功效。
2.3团队绩效考核与个人目标考核结合能达到“1+1”大于“2”的功效。领导干部绩效考核中，既要注重领导干部个人的目标达成度，又要看到领导干部个人对领导班子团队的贡献度，更要考虑班子总目标的实现度。只有团队绩效与个人绩效均衡考虑，才能体现出绩效考核的科学性。
3.团队绩效考核与个人目标管理有机结合的注意点
要做到团队绩效考核与个人目标管理有机结合，就需要从以下几个方面对领导干部绩效考核进行改革和尝试。
3.1制定清晰有效的团队目标和个人目标。一个高效的领导班子团队目标应该是明确的，以现实为基础的，得到团队成员共同认可的，并愿意为之不懈努力去实现的目标。当共同的目标转变为可衡量、可操作的绩效目标的时候，领导干部成员都应该参与决策讨论，并充分地进行沟通理解，明确这个目标为团队最终所要达成的结果。在制定团队目标的同时，也要根据领导干部分工的不同差异制定相应岗位工作目标。个人目标既要符合团队发展的需要，也要符合岗位职责的要求。
3.2建立完善的考评实绩档案。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。领导干部绩效考核要根据制定的团队目标结合个人目标进行充分的评估。结合干部所在的领导班子团队对他的考核结果和其个人考核评价结果，将他的实绩档案存放在《工作实绩考核年终考评归档表》里，为正确地考评领导干部提供客观公正的现实依据。
