门店管理解决方案范文

导语：如何才能写好一篇门店管理解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

名家生活空间（以下简称“名家”）是全球室内精装材料的集成服务商，集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售。名家生活空间总部位于深圳和珠海，以经营进口厨卫精品为核心，聚集众多世界知名品牌，成为世界各国高端建材进入中国的重要战略合作伙伴。

高端建材分销及生产领导者

十余年来，名家以“创建国际型企业，打造世界级品牌，培训专业化人才，推广高品质家居生活，引领行业进步”为使命，始终专注于高品质、高品味的高端路线，以直营专卖店为平台，集聚了众多国际顶级品牌产品，通过向客户展示精致品质的生活空间，提供身临其境的全方位体验，将世界家居文化的新理念推向中国，作为东西方家居文化交流的使者，引领着中国市场的潮流。

集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售，目前旗下拥有国内注册的7家直营公司和1家合资公司，以及海外注册的3家分公司，中国区域有近40家门店。营销网络遍及华南、华东、华北等地的中心城市和北美、欧洲、澳洲、东南亚等地区，经营的产品以厨卫精品为核心，涉及室内装饰的每一领域，主要包括瓷砖、洁具、龙头、涂料、马赛克、浴室配件、工艺品等。

近年，名家汲取欧美先进的厨卫集成理念，借鉴国际一线品牌经验，融合各国设计优势，精心打造出自有品牌的厨卫集成产品，已成功推向全球市场。名家旗下的诺家厨卫有限公司借鉴欧美成熟的厨卫文化和设计理念，创立自有品牌厨卫集成系列产品，其瓷砖产品已成功销往全球60多个国家和地区。

高速发展引发信息化需求

近几年，中国家居行业以30%的增长速度快速发展，家居行业从另一个角度来说属于服务行业。名家除了提供家居产品之外，还需要为客户提供整套的装修解决方案。随着名家全国门店数量增加，地域拓宽，随之带来一系列由于企业快速扩张而面临的难题：全国各地各分店的异地系统操作，原有系统操作速度慢，员工工作效率低下的问题；总部及各分门店的业务流程急需优化，对分公司与总部间的业务进行梳理；如何实现集团财务合并报表，达到统一流程管理，流程快速复制。

因此，名家希望通过引进信息化系统实现以下关键目标：

1、通过一款集成实时的管理系统来取代集团原来使用的六套不同信息系统，实现集团全局业务管控，并能满足家居行业的行业特殊要求。解决原来多套系统单独运行，系统间数据交流困难，无法实时准确的反映企业经营状态，管理效率无法有效提升的管理瓶颈；

2、通过CRM客户关系管理解决方案的实施，有效实现集团全国各区域的各类销售业务及客户管理，包括全集团各公司的销售机会、销售订单、多维度的价格管理及交货、售后服务全面管理。销售渠道多样化管理包括总公司、分子公司、加盟商、经销商、工程客户、零售客户等；加盟商的订单、物流及财务结算管理；

3、实现集团多公司之间内基础数据的全面统一和数据同步化管理、多公司之间业务交易及消息传递；

4、采用集团总部集中采购，分公司向总部采购的采购方式；集团总部实现主动物流配送及MRP运算采购需求；

5、实现集团财务管理，实现财务和业务一体化整合，各公司独立出财务报表和集团财务报表，集团总部管理各个公司现金流及集团财务管理的细化报表。

优化企业管理流程

随着管理软件市场的发展，各种行业管理软件层出不穷，却也良莠不齐。通过对多家ERP系统服务商的考察和对比，名家选择了Business One解决方案。对于为何选择ERP系统服务商，名家生活空间的电子商务部经理甘德霖这样解答：“该ERP解决方案的分销行业集团管理解决方案满足名家目前及下一阶段的发展需求，顾问行业经验丰富，成功案例众多。”在企业的发展过程中，公司战略和业务运营的变化对系统的需求将有所改变，Business One方案具有较强的扩展性和灵活性，可以通过开发和配置满足企业个性化的需求，从名家的快速发展趋势来看，这一点是选择软件需要考虑的重要因素。

为了确保实施的效果，在保证流程的规范并符合企业的个性化管理特点，名家选择了行业经验丰富的工博科技作为合作伙伴。在实施过程中，第一期2009年实现了珠海集团总部及深圳、广州、北京、上海等总计7个公司的项目同时上线，实施了包含CRM、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、HR管理到集团财务管理的所有Business One模块让名家的业务流程清晰规范。在一期项目的成功实施及运用基础上，名家感受到ERP系统对于业务及财务管理的巨大便利性。同时大量业务财务数据的积累，也让名家期望能持续挖掘数据价值，实施商务智能化管理。2011年 实施了Business Intelligence（即商务职能）方案第二期项目，包括SAP Crystal Reports等商务智能工具，让数据展现更为灵动实时、可视化。名家主要销售的是建材里面的高端瓷砖、洁具、涂料等产品，其客户大部分都是高端客户，因此，名家非常注重客户关系管理，并和许多设计师及设计公司有很多的合作；在实施的过程中，结合了CRM解决方案的实施经验，部署了会员管理、会员销售阶段跟进、业务员及设计师管理及绩效核算等功能，实现科学销售管理。项目实施过程中利用Business One可以创建多个公司帐套的特点，实现了总、分公司的集团结构。同时每个公司对应多种销售模式：门店的直营销售、经销、加盟、工程销售等多种销售模式，最终搭建了门店、分子公司、总部的三层组织结构，并重点通过工博分销行业集团管理解决方案，打通了各个公司之间的关联交易，让各业务岗位操作都由系统定义的流程驱动并最终实现了全集团的财务合并报表。

加强业务财务流程清晰管理

名家生活空间通过使用Business One解决方案，实现了以下收益：通过该解决方案的成功实施，原有的多套业务系统由一套系统完全取代，将整个集团总部、子公司、门店的业务管理及财务数据高度统一，为名家的快速发展提供了坚实的保障；在实施分销行业集团管理解决方案后，不仅减少了各地子公司分支机构及大量门店手工处理的工作量及数据输入带来的错误，而且规范了集团间的业务流程；通过集团方案中的单据的抛转实现信息流的自动流转，提升了系统信息处理效率，这使得企业各个实体间的信息流转顺畅、高效，实现集团内多公司间的业务流程全局化管理；集团财务部摈弃了之前各个子公司间的报表繁多而复杂的计算方式，使用统一的工博集团管理方案合并报表，从而能高效获得经营和财务管理实时准确的数据，并得以迅速正确的编制合并报表；该系统的实施，极大帮助企业高层进行全面而多维度的数据分析，为企业管理者提供全面可视化的商务智能分析数据，让企业管理层对于集团内各项业务、财务信息、计划和执行情况了如指掌。

继续推进电子商务

篇2

赫基国际集团（以下简称“赫基国际”）成立于1999年，是中国顶级男、女式及儿童服饰经销商和零售商之一，在全球零售市场竞争愈演愈烈，电子商务在中国日趋流行的背景下，赫基国际在零售业务中采用了实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式，即全渠道策略进行销售，为顾客提供无差别的购买体验。目前，电子商务在赫基国际整体业务收入中占8%，这一数字预计在未来几年将取得显著增长。

摒弃低效系统

赫基国际旗下有女装时尚品牌Ochirly、Coven Garden和Five Plus等男装品牌Trendiano和童装品牌Ochirly Kids。在中国拥有2000多家门店，每年保持10%以上的增长率，是一家备受肯定的男、女服饰式及儿童时尚服饰零售商。2012年，赫基国际收购了拥有Miss Sixty、Killah和Energie等品牌的全球时尚企业Sixty集团。该收购使赫基国际得以将其销售版图显著扩展至整个亚太地区。

为保证企业的持续发展，赫基国际意识到，由于缺乏支持企业下阶段发展所必需的供应链功能和灵活度，公司需要更换现有的ERP系统。赫基国际亟须专业的仓库管理系统，以简化业务操作，同时促进业务增长。

此外，赫基国际在电商平台不断增长的订单量使其迫切需要更高的库存精确度、更高效的小订单拣货流程，以及能够即时回复线上客户问题的能力。同时，赫基国际还需要既能集中全国各地的网上订单，又能下放这些订单执行方式的方法。例如，从最近的配送中心执行订单。

赫基国际集团高级物流主管Waterman Wei表示：“我们现有的ERP系统在功能深度和广度上无法满足不断发展的业务需求并支持公司的持续发展。我们非常清楚自己需要更加敏捷、灵活的供应链系统，帮助我们改进门店和客户的服务水平，提高仓储业务效率。”

携手曼哈顿 提升服务水平

赫基国际总部位于广州，拥有覆盖全国的四大配送中心。这四个中心分别位于广州、江苏、天津和武汉，仓储总面积共计70万平方英尺，有力支持其拓展全渠道业务。同时仓库管理系统的部署也成为关注重点。

曼哈顿公司在供应链商务领域的专业知识及其为世界顶级零售商服务的丰富经验吸引赫基国际选用了曼哈顿的仓库管理解决方案，使公司整个配送网络具备了综合库存管理能力，有效支持其电子商务及线下零售渠道的发展。

“曼哈顿公司在与全球众多的零售巨头合作过程中积累了大量的经验和专业知识，我们坚信这将使我们受益颇丰。此外，曼哈顿公司在业内良好的口碑也让我们对仓库管理系统的部署充满信心。”Waterman表示。

同时，为能够在全渠道范围内实现统一且流程化的服务，提升整体品牌忠诚度及收益，赫基国际大力改善其直营门店、特许经营店和电商平台的服务水平。

改善系统 效果显著

随着仓库管理系统部署项目的启动，赫基国际的电子商务配送中心也上线了。曼哈顿解决方案目前正应用于赫基国际的四个配送中心，并已使其线上业务实现显著增长。

通过提供横跨全国的快速而灵活的订单执行能力，曼哈顿解决方案不仅帮助简化了赫基国际配送中心的内部流程，同时也帮助培养了客户忠诚度。此外，赫基国际库存精确度和仓库生产率也得到显著提高，尤其是分拣效率方面改善十分明显。由于分拣流程由系统而非人工管理，连续分拣尽可能缩短了操作时间，而库存盘点也由完全人工操作转为自动化流程。

Waterman补充表示：“曼哈顿公司的解决方案有助于简化我们的仓储流程并提高员工工作效率，这不仅令人印象深刻，还帮助我们解决了降低配送中心人工成本这一迫切需要。”

他还表示：“部署曼哈顿公司的仓库管理系统在实现我们的全渠道业务策略和支持公司更广泛扩张战略中发挥了关键作用。我们的线上及线下业务均已取得显著增长，跨渠道服务水平也得到提升。曼哈顿的解决方案确保我们的产品能随时送到中国客户手中，无论他们是选择在我们的门店、加盟店还是网上平台购买。曼哈顿的仓库管理系统提高了我们整个业务信息和数据的可见性，并使我们在执行客户订单方面具有了更高水平的灵活性。”

分拣效率和精确度得以提高

在使用曼哈顿的仓库管理系统解决方案前，赫基国际遵循纸质化订单流程完成分拣和订单执行操作：员工按纸质订单挑选产品。这一人工方法经常导致产品挑选出错，一旦进行修正就既费时又费钱。在使用曼哈顿仓库管理系统并补充射频识别设备进行分拣操作后，赫基国际不仅使整个分拣操作实现了自动化，还大幅提高了分拣操作的效率和库存精确度。

曼哈顿的仓库管理系统已使赫基国际得以实现商品的自动挑选、包装及运送，尽量减少每个订单的步骤，并极大改善每个订单的精确度。根据统计，赫基国际的分拣精确度提高了3%，而分拣效率则提高了多达10%。赫基国际目前每天共能处理约8，000张订单的配送。

改善操作效率并降低人工成本

在部署曼哈顿仓库管理系统前，赫基国际的库存盘点流程一直采用人工操作，既费时又很贵。此外，赫基国际每年都需要有三到五天停止配送操作，以便进行库存盘点。曼哈顿仓库管理系统改变了这一切，使赫基国际现在得以进行自动化库存盘点，并提供与已执行订单和可用存货有关的日常更新。该系统不仅代替了手工作业，也使得赫基国际不再需要为库存盘点而停业。

篇3

“互联网+”助推传统行业转型升级。“互联网+”正深刻改变着传统的生产方式、消费方式、商业模式和管理模式。石狮市科技局局长陈增坛表示：新形势下，植入“互联网+”思维，推进“O2O线上线下共建共融”的落地执行，是本地传统企业转型升级的大势所趋。积极推进实施“互联网+”行动计划，发展分享经济，实施大数据战略，让传统企业在新常态下具有更强的竞争力。

云计算，大数据助力在公共云上构建企业服务。本次会议上阿里云互联网事业部总经理金戈提出：大数据时代，云计算成为经济社会发展的基础设施。阿里云通过完善的产品体系、丰富的解决方案及生态体系顶级的数据中心和优良的带宽资源，赋能企业向云化、数据化和智能化企业转型。

化云为雨，助力传统零售行业拥抱互联网+。如何让云计算化云为雨，真正帮助企业有效的使用云计算和大数据，驱动和帮助中国企业向互联网+发展？驻云科技杭州分公司总经理陈峰在会上分享：零售业与混合云、零售业与大数据分析、零售业与CRM、零售业与移动支付、零售业与视频直播与点播、零售业与 ERP等方面的解决方案及相关的成功案例，对现场的零售企业家有很大的借鉴意义。

020助力实体零售门店再升级。互联网+概念兴起后，延伸出各种O2O模式，我答答华东东北区总经理卢晓江通过我答答服务几十家上市企业与上千家零售企业的O2O落地经验，并从货品流通、云店活动、人员激励、会员粉丝、资金流转、线上客服、门店营销等多个维度，让在座的各个企业家对“零售O2O”的未来有了更深层次的理解。

人工智能视觉技术助力打造智能零售商业场景。020的根本在于门店，在于更精准的消费数据分析，通过识别技术来实现的精准营销时代即将到来。旷世科技智能商业产品线商务总监宋晨带着现场零售行业的企业家们进入了人工智能场景，领略Face++人工智能视觉技术在智能零售商业场景，从相同产品、相同服务给到所有人，向相同产品、不同服务给到特定人群的转变。

篇4

诗泥SPA是一家定位于高端客户的东南亚顶级连锁SPA企业。成立短短3年，诗泥SPA就在上海主要CBD商场开设了9家直营店，并且将在2011年以连锁加盟的方式拓展商业版图。如此快的扩张速度，除了一流的服务以及管理外，“先人一步”的IT建设理念也是诗泥SPA独特的竞争优势。

9家门店的终端均采用瘦客户机，业务系统以云计算的方式实现，诗泥SPA的IT架构可以说是云计算时代的典型代表。多点触屏的互动演示方案给顾客以高端的品牌感受，IT不仅作为基础设施提供后勤保障，更与业务发展紧密结合。

瘦客户机做云终端

一般来说，采用瘦客户机的用户都是大型的呼叫中心，只有这种规模的应用才能体现瘦客户机的成本优势。那么，目前仅有9家直营店，每家店只有1~2台终端的诗泥SPA为何采用瘦客户机？

与众不同的IT理念来自诗泥SPA的两位美女老板――楼晶和楼宁。楼晶和楼宁是姐妹俩，楼晶在创业前从事的是IT行业，自然承担起了诗泥SPA的CIO角色。

“我也会思考为什么人家不采用瘦客户机。一开始我们也是采用传统的PC，但由于我在传统的PC上看到了问题，所以才会考虑瘦客户机。”楼晶表示，采用现在的IT解决方案是因为有了前车之鉴。“开店第一年，我们采用了一般的笔记本和台式机。但SPA行业有一个特点，那就是前台服务人员的计算机操作水平普遍不高，他们会因为很小的问题打电话给IT人员。IT人员过去看，发现可能只是电源没有插好之类的问题。”楼晶说，但是诗泥SPA又不可能为每家店配备一个IT人员。为此，楼晶花了很长时间考虑这个问题，最后决定全面采用瘦客户机。

瘦客户机很重要的一个特点就是使用非常稳定，不容易出故障。“即使出现了问题，机器重启以后就恢复了，而不会像普通PC那样，如果出现软件故障，可能就要重新装系统。”楼晶说。目前，在诗泥SPA门店，除了一些特殊的应用，基本都使用惠普T5740瘦客户机，利用惠普虚拟镜像管理解决方案VIM，几乎能够做到百分之百免维护，同时减少了停机的时间。

“我们只在瘦客户机上安装必须使用的软件。店员没有得到授权的话也没法安装其他的应用程序，比如QQ等。这样，瘦客户机也帮助我们对员工进行管理。”楼晶说。

采用瘦客户机的另一个重要原因是保护顾客资料。对于高端SPA而言，会员的资料可谓公司最重要的资产之一，一旦外泄，不仅给了竞争对手可乘之机，而且伤害了客户的隐私，给公司带来的不良影响难以估量。通过惠普商用台式机的BIOS系统设置USB接口的安全级别，诗泥SPA可以有效防止他人拷走关键信息，还能有效减少病毒侵袭。至于员工的内部数据交换，可以通过局域网内部的网络存储轻松实现。

“我会考虑IT解决方案是不是适用，因为瘦客户机并没有比传统PC便宜很多。”楼晶表示，就诗泥SPA而言，采用瘦客户机在硬件成本上与普通PC相比并无优势，关键是这样的IT架构更适合诗泥SPA的需求。

采用瘦客户机带来的总拥有成本的降低主要体现在维护成本上。诗泥SPA现在只有一名IT人员，其职责主要就是与供应商沟通，设备出了问题，主要是由供应商维护。IT人员不再像以前那样奔波于各家门店把精力耗在解决“小儿科”问题上，而可以把精力用在提升IT的业务价值上。

业务系统都在云上

诗泥SPA的全部邮件系统和业务系统都基于云计算实现。“相对来说，整体的维护成本比较低。这跟我们作为中小企业的特性有关，中小企业不可能配备一个非常完善的IT后台支援。”楼晶说。

“业务系统现在有人事管理系统和培训系统，接下来CRM会上线。目前我们处于业务系统开发的第一阶段，主要的业务、门店的管理、客人的预约、后台的结算都已经在云上了。可以说我们大部分的业务流程都已经在这上面了。”楼晶说。

楼晶认为，目前还不用担心云计算带来的安全问题，“诗泥SPA还处于发展前期。当我们的会员或者门店人数达到一定规模时，我们会考虑把数据中心搬出来，并购买自己的服务器。”

目前，诗泥SPA为数据安全做了很多工作。“我们在总部主要是做数据分析和备份的工作。我们每天都对所有的数据进行备份，每周、每月的数据也会有备份。存储的部分是在自己办公室。”楼晶说。

由于采用云计算的IT架构，诗泥SPA将大部分的IT投入都用在网络上。楼晶坦言：“数据的实时分享是比较重要的，我宁愿在宽带上多投入一点，用瘦客户机、比较低端的笔记本，把这部分的费用省下来。我们的门店一般会采用2~3兆的固定IP，办公室的是3兆，登录全部是IP绑定的。”

互动演示带来不同感受

在诗泥SPA龙之梦商场店，楼宁给记者演示了诗泥SPA的互动演示方案。

当同行们还在用彩页给顾客介绍服务时，楼宁和楼晶就在考虑如何带给顾客不一样的感受。现在，在诗泥SPA的9家店面中，那些写满销售术语的纸质文件正在逐渐消失，取而代之的是在HP TouchSmart上开发的互动演示系统。“

将所有的信息通过多点触摸的界面互动方式来呈现给顾客，楼宁分析说，一方面，能够极大丰富顾客的进店体验，提高诗泥SPA销售的成功概率，而店内展现的整体风格更加专业和现代化，顾客满意度也得到了大幅度提高；另一方面，互动演示方案还能缩短工作人员的培训时间。楼宁介绍说，“我们基本上可以节省一半的培训时间。”

谈到选择惠普的产品，楼晶认为首要原则是要与诗泥SPA的品牌形象相符合。“我们的客户层次还是比较高的，我们希望我们挑的任何产品，或者客户可能接触的东西，都有一致的品牌水平。”

此外，惠普产品线齐全，产品生命周期长，诗泥SPA采用一站式购买，可以省却管理多个供应商的后顾之忧。“我希望我们所有的产品能够由统一的供应商提供，这样我们后续的维护、备件管理等都是比较容易的。相对来说，我觉得惠普的产品线还是比较长的，服务方面也可以让人放心。”

篇5

如今，劳动力利用率、职业健康安全以及灵活性等等问题同属必须考虑的重要因素，对这些问题的认识是推动配送物流变革的驱动因素，影响范围从零售商到批发商、厂商直至第三方物流提供商。

德马泰克通过与全世界众多最为成功、最具进取精神的企业开展数千个项目的合作，面向全球，深谙配送物流成功的要诀所在。

身处不同行业、市场、国家、文化的不同规模的公司均需要符合自身情况的解决方案。德马泰克从丰富经验中知道能够提升性能的技术与方式多种多样，但通常要筛选出最佳方案并说出理由却远非如此容易。这就是德马泰克之所以提出配送拣选策略方法论的原因所在。

德马泰克将这一模式称之为十大提升物流效率的拣选策略，通过将其投入物流应用后，能够有助于规模大小不等的各类公司提升其配送物流效能。尽管层级划分并非那么严格，但十大策略以阶梯式叙述更有助于理解。阶梯越高，规模经济的杠杆回报效应就越大，技术水平也随之提高。

尽管对于只有基本配送需求的小公司而言，过多的考虑高度自动化并无太大意义，但智能化理念还是有助于使配送工作更有效、更经济，相对简洁、成本低廉的解决方案能为小公司带来显著成效。那种认为大公司应当使其所有配送职能实现现代化的想法其实是不对的。高度自动化有可能在短期内显著提高生产率和降低成本，但当产品形态、市场需求或劳动力可用性发生改变时，自动化解决方案缺乏灵活的风险在长期看可能是一个问题。所以，应用何种策略并能掌握其适用的环境与时机才是秘诀所在。

在零售门店货架成本不断上涨和交付周期要求日益严格的双重压力下，企业的配送服务需要按订单要求将正确的货品送达正确的地点，而且需要在品规数量完整、准时送达、适应小额高频订单趋势、有助于门店上架、具有竞争力的价格等方面下功夫。此外，考虑到法规和安全问题，配送很显然已面临更为巨大的挑战。德马泰克推出了全新的针对解决上述问题的战略理念，将拣选技术应用分类成10大成熟的拣选策略，以此来实现配送物流的成功。

完善订单与仓库管理及控制

十大拣选策略之一就是利用信息强化管理，并提供可支持做出准确业务决策的必要信息。绝大多数企业，无论其规模大小，都会使用某些软件来进行库存管理、物料流控制与设备控制等。现代化的仓库管理系统(WMS)与仓库控制系统(WCS)的设计目的在于通过主机，所有订单任务信息都可显示于一个单一的用户界面，一般采用的是WMS或ERP(企业资源规划)系统。

采用设计精良的软件进行信息组织后，企业将能够实现巨大的供应链效益。

增效减错的实时物流解决方案

传统货架存储库内的手工作业效率可通过增设能激活数据交互的设备得以提高，此类设备能够实时地将指令发送至货品生产车问，从而提高吞吐量、生产率与准确率。

无线终端、语音系统与移动数据终端等构成了一个无纸化环境，有利于实现整个供应链内信息的实时传输。此类设备不仅可提高作业效率、准确率与生产率，而且还能提高供应链可视度与可追踪性，另外还能使各种规模不等的公司找到一种可应对变化且高度灵活的业务模式。有短期性合同在手，并且希望其业务能够根据未来变化而进行快速调整的第三方物流供应商常常采取这一策略。

压缩拣选面与加快行走速度，减少时间浪费

多次研究结果证明，订单履行过程中浪费时间最多的一个环节就是行走。拣选员往往需要不断行走于不同的货位之间。在手工作业的小型配送中心，可采取两种方法轻松解决行走过多的问题，从而极大地提高生产率。

使用托盘车、叉车、拣选车、起升机或激光导引车等设备可加快拣选员行走速度，与智能化存储系统配合，更可延长拣选员拣选作业时间，缩短行走所花时间，从而提高生产率。

第二种减少行走时间的方法就是压缩拣选面，只需采用托盘或纸箱流利式货架即可做到。上述解决方案采用将货品存放于拣选面后方的滑道内的方式实现压缩拣选面的目的。拣选面距离因此可减少80％之多．从而在进行订单拣选作业时可大幅缩短行走过程所花时间。

采用智能化区位管理输送系统，使订单主动找拣选员，从而提高效率

策略4在解决行走问题方面更为深入，通过采用智能化物料流控制与拣选区位控制输送系统，订单货品就会在不同作业区之间流动，拣选员则无需移动其位置。拣选区位管理解决方案对订单拆零拣选以及希望引进基础自动化技术的大中型公司尤为适用。

很多企业发现这一理念其实适用于整个流程，通过采用不同等级的自动化策略优化整个物动量曲线中货品的拣选效率。例如，可应用A字形分拣机、纸箱流利式存储位、普通料箱存储区以及电子标签拣选与语音拣选等多种组合，提高高物动量与低物动量货品的拣选效率与准确率。智能软件通过按需向作业区分配订单料箱的方式提高系统整体效能，消除物料流的瓶颈。

实现多订单同时拣选，提高拣选效率

策略5的设计目的是解决拣选过程中的效能问题，拣选员在各个拣选位上可实现多订单拣选作业，其方法是将多个客户的订单货品组合为一批。如果拣选员能够在各拣选位上进行货品批量拣选，就能大幅提高作业效率与系统吞吐量。整箱应用包括走动拣选到输送带(Walk―Pick―t0―Belt)，可用于输送批量拣选的货品，并根据不同的订单要求，利用智能输送分拣系统自动进行分拣。

在拆零应用中，集中式拣选技术可实现单个工位多订单拣选，拣选员一般采用无线或语音拣选车以及电子标签拣选系统对拣选员集中下达成批拆零订单的拣选任务。

采用智能软件实现“一石二鸟”的拣选效率

有很多公司根本未意识到，其实有些托盘的整箱拣选完全可以不拣自成，这也正是策略6所要诠释的理念，也是德马泰克享有专利的理念。利用智能订单履行软件可识别无需拣选的机会。通过对客户需求进行分析与交叉配对，就可在拣选一位客户货品的同时，也完成了另一项拣选作业。

这一理念目的可通过人工拣选或采用机器拣选等2种方式实现。这一技术既可用于混箱拣选，也可用于整层拣选作业，两者的拣选效率均可提高到每小时1400箱以上。

采用缓存与排序技术避免行走，有助于货到人拣选发挥更大优势

这一最新、最独特的配送物流理念是彻底避免行走。货到人拣选技术已有多年的应用史，但现在真正使之具有实用性的还在于计算机的强大能力以及全新的缓存与排序系统。现代化存取引擎和排序技术带来了一场变革。高密度高效自动化立体仓库(ASRS)现在按需处理大量货品，可选料箱或托盘方式将货品送至拣选点或堆放点。

在高流量拆零与整箱拣选作业中，可采用新技术对订单货品进行预拣、缓存、排序等处理，并按需、准时将其送至拣选工位处进行拣选。这是一种性价比更高的全新配送解决方案。

采用货到人拆零拣选解决方案，实现货物与订单流动替代人行走

策略8是货到人拣选技术在高流量拆零拣选环境中的应用，完全避免行走。

拣选员在符合人机工学设计的拣选工位内留在原地，无需行走，这样就能大幅提高效率，达到工作场所安全要求。在货到人系统中，需要履行的订单原料货品完全按需移动至拣选员工位。根据订单处理要求，拣选工位与堆货站可针对离散式拣选或批量拣选进行设计。

此外，可采用多种扫描技术、电子标签拣选或语音技术等进一步提升拣选工位效率。

采用货到人整箱码盘解决方案加快码垛速度，并提高其安全性

策略9内容是针对整箱拣选。整箱拣选与拆零拣选非常类似，也采用了智能工效设计的工位，可用于混箱码。由于可按顺序在码盘工位对经过预拣和排序的混箱进行码盘，码盘工位拣选员只需将纸箱滑到位即可，选作业更轻松、更快捷、更安全。

各工位通常建于搁层平台上，采用集成式输送将整箱货品持续喂送到工位。在托盘的每层完成后，托盘会自动下降，以便进行上一层组装，这样就能极大地节省手工作业量，同时提高了订单货品码盘的安全性、速度与质量。

托盘在下降时，可用包装膜环绕包装法保持托盘稳定。

采用全自动化拣选与码盘解决方案，提高作业效率

之前各层级均使用了人工，其理念是通过避免无附加值劳动而提高人工作业效率。但在某些情况下，如果货品极重，或流量极高，则可采用全自动解决方案。

篇6

1998年红色草原开始在亚太地区开展业务；2005年在中国成立外商独资企业。随着中国制造和物流行业的发展，它对中国的投资规模也在不断扩大。

张子平。现任红色草原亚太区副总裁兼大中华区总经理。张先生自博士毕业后一直任职于红色草原，是物流领域的专家。在红色草原宽敞明亮的办公室里，张先生就E2eTM解决方案和有关物流信息化问题为记者做了较深入的剖析。

红色草原的物流软件享誉世界，请具体谈谈，贵公司在中国能提供哪些物流信息化产品产品和服务?

张子平：我们可以为包括制造业在内的客户提供完美的E2eTM解决方案(E2eTM供应链解决方案)。与ERP产品更注重计划层面的操作不同，红色草原的方案侧重于执行层面的操作。具体来看，它包括仓库管理系统、运输管理系统、劳动力绩效考核、门店管理等模块产品。

红色草原不研发设计ERP产品，但提供的产品往往需要以ERP为应用平台。正是由于与ERP企业在业务上的共生共存的关系，红色草原的产品与主流的ERP企业SAP、Oralce的系统都有非常成熟的技术接口。另外，我们的系统产品能支持英语、汉语等40多种语言，有很强的兼容性。

红色草原产品在各大行业都有广泛的应用，在制造行业主要服务于汽车、医药、高科技和快速消费品企业。在国内的典型客户有佳通轮胎、德尔福、宝洁、飞利浦等。

E2eTM解决方案代表了一种发展潮流。包含哪些具体内容?有何功能特点?请举例说明。

张子平：当今的世界是零售业主导的世界。一切都是围绕着零售转，谁掌握了零售，谁就掌握了世界。零售是前端，下端是供应链，再往下是生产厂商。

E2eTM解决方案就是基于这样的认识而产生。这使物流信息化系统不再局限在供应链的端到端的中间环节，而是把零售商、供应链和生产厂商紧密联系在一起，实行拉动式生产(根据订单进行生产)。以手机行业为例，拉动式生产的特点是，到底需要生产多少手机，取决于市场需求。不然多生产的手机卖不出去，会造成很大的浪费。推动式生产则完全相反。它的特点是，企业先生产一定数量的手机，然后再考虑卖的事情，很少考虑，到底能卖出去多少?

端到端解决方案该如何理解呢?比如某人今天要去买手机，有三家零售店，A店说没货；B店说两周之后再来拿货，c店告诉说2天后就能拿货。显然买者肯定会选择在c店订购。这样c店就会要求上游供应商在规定的时间供货，供应商则要求生产商在需要的时间内生产出来。结果是，零售商的压力转移到供应链，供应链的压力转移到生产商。这是个有机的链条。以上就是端到端解决方案的最简易的案例解释。从中我们可以看出，这样的流程显然能节约更多的成本。

眼前，我们看得最清楚的是，3PL(第三方物流)企业火了，通过帮企业“拧毛巾”，挤利润，它们自己也获得了空前的成功。制造企业物流外包给3PL企业后，生产成本明显降低。问题是，现在3PL模式也有自己的局限性，不像E2eTM解决方案关注更多个环节。E2e+”解决方案就是从这些环节帮企业“拧毛巾”，降低更多成本，效率更高。同时，企业能通过这种供应链上下游的协同，更好地抓住商机。创造更多的利润。

作为一种崭新的模式。E2eTM解决方案的实施有难度吗?贵公司又是如何实施的?

张子平：要真正做到“端到端”服务，E2eTM解决方案在实行起来确实有一定难度，毕竟它链接的节点太多。项目实施时，必须考虑到零售商店面、供应链、国际贸易、劳动力资源管理、运输管理等各个环节。否则不能认为达到了“端到端”服务的目的。

红色草原的E2eTM解决方案是个实实在在的产品。该方案的供应链的软件经过多年的实践，具有很好的应用性；供应链与零售端即(前端)进行了集成和链接；生产制造中的软件跟供应链软件进行了集成，使在不同尺度范围内的软件有机结合在一起。

在本世纪初，零售商的解决方案出现了、制造业的解决方案出现了。还缺少集成解决方案。红色草原通过使用自己的独特技术将端到端的各个软件集成起来，最终帮助企业实现了“端到端”的供应链服务。

据悉，仅在2007年，贵公司就在全球实施T250多个大型供应链项目。请问，是哪些技术优势吸引了客户?

张子平：有两类技术在我们的产品中获得了充分的应用：

第一，面向服务的架构(SOA)技术。自90年代中期开始，面向服务的架构已被广泛运用到我们全球客户的的数千个站点。信息系统可靠的升级过程使业务中断受到的影响降至最低。

第二，创新的集成技术。我们的企业应用集成(EAI)工具提供了卓越性能表现的基础。实现了其他业务系统完成与处理流程的同步；多重的配置选项轻易的实现与ERP、自开发或原有系统的完美集成；是第一个通过SAP“POWERED by NetWeaver”认证的供应链解决方案；实现了与Oracle Fusion集成认证；通过了Microsoft Dynamics GP及AX的认证。

直到目前，零售和供应链操作仍然被广泛认为是相关的，但它们确实是分离的。红色草原前所未有地首次将它们融合在一起，真正实现了血统最纯正的零售及供应链解决方案，真正实现了利用销售点(POS)的需求信号来触发从店铺反向直至制造过程的整个链的操作，这种端到端的优化确保零售商、生产商和供应商能够共同优化管理库存、劳动力和运输过程。

红色草原的物流信息化产品的技术是通过巧妙的设计来提供优异的表现、极致的可靠性、高度实用的基础架构。它具备的适应性、配置性、完整性和实用性可以用来满足企业不断变化的需求。

在物流信息化产品的研发和服务方面，贵公司在技术上遇到哪些挑战?解决办法是什么?

张子平：技术上最大挑战是，形成单一的产品有很大难度。这主要是由于不同的信息化产品设计思路不同，语言的翻译也不同。

一般我们使用通用数据模型进行解决。像红色草原的仓库管理软件的数据模型结构和运输管理的软件有着异曲同工之妙。从端到端，各环节面对的难度各不相同。为此用共同的数学表现形式进行规范化，形成通用数据模型。但解决数据之间的转换、数据的导入和导出的难度还是相当大的。

通用数据模型有了，不同软件商之间的集成完成后，解决端到端的物流信息化问题的难度就相对简单了。

贵公司认为，制造企业在进行物流信息化建设时。需要处理好哪些问题?

张子平：一方面，制造业在进行物流信息化的时候，计划层面的ERP做得越充分越好，但需要执行层面的信息支持。如执行层面的WMS系统、TMS系统获得提升后，反过来会帮助计划层进行更好地提升。应该深刻理解它们之间相辅相成的关系，具体项目实施时，分工一定要明确。

另一方面，注意解决好全球化问题和成本问题。具体来说：

目前，中国的制造企业正在不断壮大，许多企业都正处于迈向全球化的道路上。它们积极开拓海外市场，不断扩展业务，并购企业的机会也不断增多，这就要求它们的物流信息系统必须有长期的战略考虑，对信息化系统的可扩展性要有充分准备。此外，物流信息系统还必须考虑到成本因素，当前国际原油价格不断攀升，油价的一路走高是不可回避的问题，因此制造企业的物流信息系统必须能降低成本，提高信息管理的能见度，提高出货进货的效率，在这方面，未来的物流信息系统应该能提供很大的帮助。

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亿家净水是一家销售净水产品及服务为主的经销商，在全国各地开有专卖店，也建有亿家净水的电子商务平台。专卖店实现了公司品牌销售、服务一体化，大大增强了公司产品的终端销售能力，稳定了忠诚的公司顾客消费群体。亿家净水在为多个品牌提品销售及售后服务的同时，也为多个电子商务平台提供售后服务。作为专注于水处理行业的企业，通过互联网电子商务和连锁专卖店为平台，亿家净水以满足客户需求为导向，为客户量身定制水处理解决方案。公司专业的电子商务运营理念使得公司B2C销售平台、B2B销售平台、YWS、CRM、SCM、客户服务全部通过电子商务实现，从而实现了门店、仓库、服务的连锁分布式管理，使得线上线下资源得到充分的融合。

2003年，客户进入门店，销售员会拿出宣传彩页介绍产品，告诉他们产品的价格、尺寸，家装需要预留的位置等。客户通常带走彩页，以便回去再仔细了解。2011年，客户进入门店，销售员再拿出宣传彩页想要介绍产品时，客户则拿出手机直接将产品和彩页上的参数拍照，随后用手机上网搜价格，反过来告诉销售员：你看，京东商城卖多少，苏宁易购卖多少EEE网络的发展，让客户在进入门店后的一系列行为都发生了变化。

亿家净水团队具备多年的电子商务经验，亿家净水负责人表示：电子商务一方面为其所有的连锁专卖店提供强大的技术支持，亿家净水任何一个专卖店，只需要一个电子商务平台账号就可以将店面的销售、客户资源、库存、安装、售后服务全部管理起来，大大提升了效率，降低了成本。同时电子商务为专卖店提供了客户资源支持。电子商务是大势所趋，作为企业要因势而变，微博、微信、二维码EEE成为立体化营销模式中非常重要的关键词，如何结合这些关键词来做营销至关重要。

利用网络进行推广活动。

3月22日世界水日，亿家净水在微博中启动了“随手拍，水在哭”的营销活动，共设计三个主题：第一是拍哪个地方以前水很清，现在水污染了；第二是拍哪些地方在浪费水；第三是有哪些不正确的饮水习惯，比如说喝隔夜的水。这种网络活动的设计，让消费者通过他们习惯的方式参与进来，一方面使亿家净水得到很多宣传素材，另一方面也与消费者之间更好的互动，让消费者通过他们的网络社交圈子为活动进行传播，使更多的人关注到水这个话题上来。

其次，利用网络进行促销互动。

通过网络做一些大型的跨城市的活动，通过在官方微博、微信上促销活动的互动，吸引更多消费者的关注。如对目标消费者做广告推送、跟踪投放、二维码推广、微信推广等，并尽可能在微博、微信中设计网友感兴趣的内容，与网友来互动起来，并同时提高粉丝的数量，互相关注。因为粉丝越多，对于企业做活动越有利。借用目标消费者都在使用的网络将活动传播出去，同时也采用网络进行交易，锁定意向客户，把活动门店打造成线下交易客户的体验中心及服务网点。

目前，亿家净水在天猫一共有11个店铺，双十一，这11个店铺、亿家净水官网、京东一起大促，所有线下店也同步进行促销。不同于其它行业的促销，亿家净水除了商品价格上的优惠，将促销重点放在安装服务和后期用户维护上。

第三，线上线下的互动。

对于线下家电零售企业来讲，不一定去改变线下的传统营销方式，但需要用新的手段。例如，五一线下的大型促销，经常会有一些路演活动，抽奖活动。以前是用抽奖券，放到抽奖箱中来抽奖。现在可以改变方式。还是同样的路演舞台，只要消费者拍下现场促销的照片发到微博上，再把地址转给主持人，就可以参加抽奖。这种结合方式，一是让消费者对路演活动的参与度更高；二是让活动现场的照片被参与者的粉丝进行转发，得到更广泛的宣传；三是可以收集到更多的客户微博、微信信息，形成与客户的互动。因此，电子商务的发展，并不表示传统线下的活动不做了，而是需要整合营销，更好地与消费者互动。

当消费者在购买产品时，如果说你的服务好，其实消费者是无法直观体验的，他们体验到好服务的时候，一定是购买过产品之后的事情。因此，传统渠道的家电零售企业做电子商务，需要利用包括电子商务在内的多元化的销售渠道带来更多的客户及服务需求，通过零售企业本身拥有的品牌资源支持为客户提供更完善的解决方案，再通过扩大服务模式获取更多的客户需求，而更多的客户需求可以更好的提高效率和服务品质，降低成本。同时，拥有更多的客户资源自然可以吸引更多的供应商合作，带来更多的产品消费需求，优质的客户服务可以更好的保持客户持续消费，实现线上与线下业务的良性循环。

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数字化运营模式需要技术革新

无论是对于本地企业，还是那些跨国巨头，数字化运营模式的革新都绝非易事，会对业务的方方面面，包括流程、人员和技术产生深远的影响。具体而言，数字化转型需要针对公司架构、消费者互动模式、产品开发流程以及延伸式供应链等方面，进行重新审视。而在职能层面，则需要增进研发、市场、销售和门店运营、供应链、财务、以及人力资源等方面的协作。对于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消费者的零售渠道，第二步尤显重要。为满足以上条件，成为数字化消费品企业，针对IT系统、流程和服务的改造也必不可少。

如今，大多数消费品企业IT部门的主要职责仍然是信息处理和自动化，其工作重点在于采用后台解决方案来支持企业的日常运营。为实现数字化转型，企业需要在IT组织、应用、技术和基础建设上进行重大调整，开发以客户关系和体验为导向的相关技术。（见图1）

那些具备数字化能力的企业拥有更多接触消费者的渠道，如：传统零售商渠道、电商渠道、以及电子商务直销渠道。这些企业还可以简化购物流程，或是通过消费者互动服务来提升销售机会，抑或是利用先进的技术来实现大规模产品定制。对企业而言，这是一条产品共创之路，并将最终引领他们实现产品设计和开发的全面创新。关于这一点，从目前消费者通过网站定制各种风格、口味及颜色的产品，便可初见端倪。这是个充满各种可能的时代，而信息技术将指引前进的方向。

为实现这一目标，企业需要转变技术环境，从单一的追求流程效率和成果，转变为注重与客户、消费者、员工、第三方供应商和其他利益方开展丰富的无缝化互动。此外，企业需要利用新的技术平台，快速灵活地开发并实施全新的、不断改进的能力，支持企业在研发、销售、市场、供应链、客服等诸多部门间的互动交流。而所有这些都需要企业对其数据、信息流和预测分析能力进行通盘考量，明晰数字化架构的具体蓝图，并努力为其创造实施条件。

如何开展数字化IT转型之旅？

方法之一是对其IT能力的现状进行评估，分析具体的优缺点，明确如何使他们在全行业成就卓越绩效。

根据埃森哲最近有关卓越绩效IT的研究，高绩效企业主要通过以下4个方面提升IT部门的功能性并强化其创新能力、灵活性和执行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思维模式；（二）采用数字化视角；（三）充分认识到IT和业务之间的密切关系；（四）专注于无缝化建设以及个性化消费者联系和体验。

分类行业的研究结果表明，那些高绩效企业排名前三的经营目标都围绕着如何提升消费者体验而展开，但大多数消费品企业的议题还仅仅停留在简单的增收节支层面。为消除这一差距，消费品企业需要着眼于客户，通过提高IT效率，将更多的资源投入到企业的数字化转型之中。就目前而言，那些高绩效企业将55%的IT预算投入到战略业务能力建设上，而这一比例在消费品企业中只占40%。

另一项调查发现，将近一半的高绩效企业具备将分析能力和消费者洞察融入整个流程的能力，而反观消费品企业，在这方面的比例仅为6%。

埃森哲还发现，过半的高绩效企业正通过数字化相关技术（包括社交、移动、分析、云计算，以及虚拟化、安全和数据管理）的早期部署，进行各种尝试并从中总结经验。在这方面，消费品企业取得了不错的进展，有29%的企业已步入试验阶段。但却只有3%的消费品企业实现了IT环境的集成，能够以各种私人和公共的云计算服务，代替原有的系统架构。

随着企业迈向云计算并拓展移动解决方案，安全议题必须得到充分的重视。超过四分之一的高绩效企业（6倍于消费品企业）正扩展其安全和风险管理的职能覆盖，包括为其带来竞争优势的知识产权、产品创新、以及独特的业务或数字化流程。

综上所述，如何迅速打造面向未来的IT能力和服务，从而推动企业实现数字化转型。关键就在于应尽早地投入技术技能的开发，抢占先机。值得一提的是，近五分之一的高绩效企业从战略考虑（调整业务目标和指标，并同时利用他们指导企业发展）出发寻找IT合作伙伴，而只有10%的消费品企业会这么做。

卓越绩效IT转型方案

基于行业的不断演变以及目前IT能力的现状，2020年企业的IT部门是怎样一番景象呢？埃森哲给出一个为期6年的阶段性方案，通过IT创新、灵活性和执行力来提高IT绩效，最终实现数字化转型。

第一步，就从理解整个技术范围内的主要差异以及IT需要怎样运作开始。埃森哲相信，未来超过50%的技术系统将采用以云技术为基础的软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）以及基础设施即服务（IaaS）等模式。目前，大多数消费品企业仍在使用传统前台/后台解决方案，该解决方案使用嵌入式软件包，需要在专用的基础设施上运行，且只能通过台式或笔记本电脑进行操作。而在未来数字化世界中，移动终端将成为主要的沟通工具。据行业分析师Ovum所言，“在企业与客户（B2C），企业与供应商（B2B），以及企业与员工的交流中，移动设备正日益成为首选……企业需要为客户提供强大的多屏多渠道体验。”企业需要改进IT开发流程，以确保员工、客户、消费者及业务伙伴都能使用平板电脑或智能手机，运行企业应用商店的专有应用软件，登陆其内部或外部系统。

此外，流程的整合和管理关系到IT系统如何建立。大多数消费品企业最初的投入都是从信息处理角度出发，旨在提升效率并实现手动操作或有纸化流程的自动化运作。在过去的3到5年里，技术不断进步，企业实现了电子化流程捕捉，并将其更快速地转化为行之有效的业务解决方案，以便支持客户关系和体验的互动。消费品企业需要利用这一趋势，在其IT系统设计流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在极短的时间内，打造数字化解决方案。

另一方面，在今后的6年里，企业的业务流程和应用将深深地烙上社交元素的印记。这包括一系列的内部协作工具、面向顾客和合作伙伴系统、以及面向消费者的工具。事实上，行业分析公司IDC的报告显示，至2016年，60%的财富500强企业将部署社交化的创新管理解决方案；而至2017年，财富500强中拥有活跃客户交流社区的企业，将从现在的30%，增加到80%。如今，众多企业缺乏有效的手段从其员工、消费者、顾客或商业伙伴那里获取信息反馈。因此，通过社交媒体和员工协作，采取更直接、无缝化和丰富的方式与利益方进行互动，从而提升消费者或合作伙伴的满意度，加速产品开发，这对于数字化转型而言，至关重要。

数据决定IT系统的架构。自2005年至2020年，全球数据总量（全球年度数据信息产生、复制和使用的总量统计）将从130艾字节增长至40兆字节，增幅超过300倍。未来的技术必须能够使企业从自身和其他海量数据来源中获取信息，通过分析和筛选，得出结论以改善业务流程，并实时制定基于数据的业务发展和互动决策。然而，目前，许多企业通常只是单纯地进行数据采集和存储，不能有效地运用分析对其加以利用，以便获取有益洞察。

数字化实施路线图

随着目标以及技术领域的明晰，企业需要采取一系列的行动提升IT绩效，确保成功迈向数字化未来。

首先，需要确保配备合适的IT人才，包括招募新的IT人员，以及对现有IT人员的再培训。其次，IT人员的工作重心需要从原有的旧技术维护转向建立新的数字化解决方案，而IT高管则需要重新审视部门的结构和资源，包括确定哪些现有的内部IT能力是支持企业业务战略的关键，哪些能力可以通过可靠的外部引导而迅速获得。理想情况下，外部的联盟伙伴在行业、业务流程与技术方面都能提供有效的支持，提升消费品企业的核心竞争力。同样重要的是，该联盟伙伴与业内的服务和软硬件供应商都建立了深层的合作关系，包括对新的数字技术供应商的了解，从而帮助消费品企业迅速检查、整合并构建面向未来的数字化解决方案。

至于实施路线图，埃森哲建议消费品企业运用分阶段的方法，稳步推进IT能力转型，最终成为数字化企业。首先，可以着手制定必要的战略和目标发展蓝图，以及企业特定的实施方案；然后在IT运作模式、应用、基础设施以及安全等主要方面逐步实现其价值；最后通过对各个领域的彻底优化，谋求未来的持续性价值体现。具体如图2所示。当然，每个企业情况不一，在实施过程中，须根据其各自基础的不同对方案加以必要的修正。

在第一阶段，企业的IT高管们需要同时处理多方面的事务：包括制定数字化愿景和战略；更新IT实施蓝图的相关文件；就如何改进应用制定实施计划；调整IT运作模式以便充分利用企业的核心竞争力；在恰当的时候引入战略合作伙伴；以及制定业务或IT资源战略。

通过这些步骤，企业的 IT高管们可以明确，如何利用现有的人力资源，探索并创建基于云技术的数字化解决方案，同时确保集成环境下的安全性。第二和第三阶段将持续这一演进。根据定制的实施路线图，到2020年，企业将运用先进的IT能力来支持大量的数字化功能和流程需求；而那些迟疑不决的企业，将会丧失应变能力、市场份额乃至竞争优势。

在数字化的未来，IT解决方案将围绕“既服务”的模式以及移动化来设计、建立并维护，以流程整合为方案核心；利用社交媒体更深入了解业务全生命周期以改善客服服务，帮助员工成长；并在每个步骤中运用数据进行分析。

千里之行，始于足下。为实现数字化转型，企业需要打造新的IT战略、架构、运作模式和功能。借助这些大胆措施，帮助企业显著改善与消费者的互动，扩大市场份额，增加利润，并最终实现卓越绩效。

recommended

评估企业的IT能力

埃森哲有一个卓越绩效IT调查。该调查始于2005年，至今已有遍布45个国家的共1700多名首席信息官深度参与其中。通过参加该调查，企业的IT高管可以评估所在企业的IT创新能力、灵活性和执行能力，并与行业内的其他企业，或是行业外的高绩效企业进行比较。该项目的在线调查分为8个部分，完成每一部分大约需时10到15分钟。系统会根据在线调查生成一份完整的评估报告，将企业的IT能力作为卓越绩效的一项指标进行系统衡量。

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良品铺子是哪里的品牌 良品铺子股份有限公司最早是以实体店起家，2006年8月28日在武汉广场开出第一家门店。

已整合门店、电商、第三方平台和移动端以及社交电商，开辟了线上线下37个全渠道,其中实体门店已达2100多家。

加工过的槟榔; 鱼肉香肠; 炸薯条; 制汤料; 加工过的核桃; 五香卤蛋; 天然或人造的香肠肠衣; 牛肉干; 水果干; 食用海藻提取物; 熟肉罐头

良品铺子是高端零食吗 2019年，良品铺子正式提出高端战略，明确聚焦做高端零食，将针对儿童、健身族等细分人群定制营养健康的零食。2020年良品铺子儿童零食、健身零食等子品牌的推出，进一步推动良品铺子高端战略落地。

去年5月，良品铺子正式推出儿童零食子品牌“良品小食仙”，并联合中国副食流通协会起草《儿童零食通用要求》团体标准，填补国内儿童零食标准缺失的空白。据了解，在《儿童零食通用要求》团体标准推出之前，国内儿童零食没有特定的标准，而儿童这一特殊人群，决定了儿童零食必须非常强调功能和营养健康属性。

良品铺子CEO杨银芬接受媒体采访时曾表示，在公司高端战略引导下，需要去聚焦的细分零食市场里面，管控难度最大的就是儿童零食。“我们从最难的细分市场开始进行突破，将整个企业的各项筋骨进行重造，对自己提出更高的要求。”

目前良品铺子2款儿童零食产品已经获得权威机构认可。儿童零食五彩水果粒，获2020世界食品创新奖“最佳儿童产品”提名；儿童零食熊抱抱饼干（腰果），获2020年世界食品创新奖“最佳零食创新奖”提名。

同年7月，良品铺子推出了健身系列零食“良品飞扬”，上市3个月的月度复合增长率达256.73％。良品飞扬专为泛健身人群、专业健身人士量身打造，定位于为18-35岁女性提供代餐、体重管理解决方案，打消健身人群吃零食的“后顾之忧”。

良品铺子是什么 良品铺子是良品铺子股份有限公司旗下的品牌，成立于2006年，是一个集休闲食品研发、加工分装、零售服务的专业品牌。

良品铺子有什么好吃的

1.甜辣鸭脖

强烈推荐良品家的这个甜辣鸭脖，自从吃了这个之后我再也没吃过其他家的，肉质特别紧实还很有弹性，吃起来又不是那种辣得不停的，而是辣中带点甜，甜中又有辣；特别是那个汁，啃之前嗦一口，哇，美滋滋。

2.猪肉脯

第一次吃这个还是大学室友带来的，她家那地方特产，之前没吃过，所以第一次吃觉得好好吃。后来也在网上买过其他家的，但味道都不是很好，特别硬。后来买了良品铺子的猪肉脯之后，就再也没换过，软硬度刚好，撕咬好嚼，一点都不费力，真的巨香。

3.山椒凤爪

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关键词：现金管理　经验分享　应对措施

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。

2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个

环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合陛的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1＋N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。