酒店成本管理范文
时间：2023-03-23 23:59:46
导语：如何才能写好一篇酒店成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
酒店是指以建筑物为依托，通过客房、餐饮及综合服务设施向客人提供安全、舒适的服务，令使用者得到休息或睡眠空间，从而获得经济收益的商业机构，又称为旅馆、宾馆、饭店等。
一、我国酒店行业经营现状
改革开放以来，旅游业的发展推动了我国酒店业的进步。经过30多年的发展，酒店行业已成为我国经济发展的重要组成部分，不仅为国家创造了税收，而且为社会提供了大量就业机会。但与此同时，酒店行业也面临着巨大的竞争压力。中国饭店业协会的相关统计数据显示，2009-2011年间，我国星级酒店数量整体的年增长率约为6%①，但此期间酒店整体行业的年利润却不尽人意。一个行业的生存和发展与其成本和利润息息相关，酒店行业也不例外。一方面，酒店行业主要依赖于客源，在经济环境、政治环境的影响下，客源的减少在一定程度上影响了酒店行业的利润。另一方面，面对我国酒店行业内功能相似度高、同质化竞争激烈等方面的现状，业界经营者为了在群体中脱颖而出，不得不采用价格战的模式进行竞争，在一定程度上也影响了行业利润。在这种情况下，酒店业为了保证利润，不得不通过压缩成本来达到营利目的。长此以往，最终带来的结果就是价格不断降低，利润大幅缩水，强压成本造成行业恶性循环。根据《2015年中国酒店行业发展前景分析》，中国酒店业基本延续了之前年度的态势。酒店行业出现了总体收入、利润持续走低的现象。“转型”“调整”“创新”仍是酒店行业发展的关键词。因此，为了保证酒店行业的健康发展，实施有效的成本管理，势在必行。
二、现代酒店业成本管理中存在的问题及原因分析
成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，要求在管理的过程中系统、全面、科学、合理。酒店中的成本管理是对酒店经营过程中发生的成本进行管理的过程。传统的酒店业成本一般是指酒店在日常经营过程中发生的相关成本，即运营成本，多数情况下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。现阶段酒店行业在成本管理方面主要存在的问题是：部分酒店的员工甚至管理层都认为成本管理是少数人的事情，成本管理只是压缩成本。而产生这些问题的原因是由于传统的成本管理观念在一定程度上不适应时展需要，具体体现在下述两个方面。
（一）对成本管理理念中的主体认识不充分
鉴于我国特殊的历史、社会和人文环境，现代酒店业的发展具有一定的特殊性。20世纪50年代初期，我国社会主义经济体制初步建立，当时没有真正意义上的酒店。类似于酒店作用的招待所多是单位下属的，由国家或集体管理和负责，后随着改革开放的深入，出现了严格意义上的酒店。中国现代酒店业的推动者袁宗堂先生，从20世纪70年代开始从事相关行业，当时国内的酒店业还没有规范的法规和管理制度，行业规模也只有100多家酒店，不足2万间的客房。到20世纪七八十年代，相关行业政策的出台，极大地促进了现代酒店业的发展。但由于历史特殊性，部分酒店管理层和员工的思想仍停留在计划经济体制下。长期以来，多数行业把成本管理作为少数人的责任，在酒店行业也存在着这个问题。虽然出现了职业经理人等新兴管理人员，在一定程度上保证了成本管理的实施，但一些中层和基层管理人员及普通员工仍习惯于盈亏与否由管理层和财务人员负责。在这种思想的主导下，酒店员工对于成本管理方面的问题形成了没有权利去问，也没有必要去问，多一事不如少一事的观念，成本意识淡漠。
（二）对成本管理对象和内容认识不全面
酒店行业在日常经营过程中成本的项目种类繁多，而且本身属于劳动密集型行业，所以在酒店行业的成本管理过程中，原有的将成本管理对象只局限于酒店内部产品成本的财务方面的认识，是简单、狭窄、不全面的。成本管理不仅仅是“节约一度电、节省一张纸”那么简单。不全面的成本管理忽视了其过程中存在的潜在损失。比如从用人角度来说，部分酒店存在中层、基层管理人员过多的现象。在一定程度上，酒店的出发点是好的，领导者认为管理人员多，可以更好地进行监督和管理，可以提出更多促进酒店发展的建议，然而在基层，直接面对顾客的服务人员却相对不足，或者有足够数量的服务人员，但职业素质参差不齐，这样可能造成的后果是多方面的。人员配置的不合理，会使酒店内部人工方面的费用相对过高，还可能会造成适合未来酒店发展的高级人才流失，存在潜在损失。在酒店行业，前期投入较大。因为行业的资本回收期和前期投入大小息息相关，所以部分管理者过于刻意地压缩前期资金的投入，单纯地认为前期投入最小化就是好，却恰恰忽视了后期使用过程中的点滴，所以在酒店行业中仅仅靠压缩成本会产生成本增加、影响市场定位等多种问题。
三、现代酒店业加强成本管理的对策分析
虽然酒店行业总体利润增长率下降，看似已趋于饱和，但从长远的角度来看，发展前景很好。面对酒店行业发展现状，要保证其健康平稳，迫切需要行业人员更新观念，分析对策，实施有效的成本管理。
（一）建立合理的组织结构
每家酒店都有自己的特点及定位方向，所以建立适合自身发展的组织结构对于酒店的成本管理实施极其重要，它关系着酒店未来是否能够长期发展。以最具代表性的经济型酒店为例，经济型酒店的最大优势就在于它拥有较高的性价比，其房价（一般定价在100至400元之间）比较适合大众消费水平。而它之所以能依靠房价来保证资金的回收，最大的原因在于成本方面的优势。合理的组织结构是其低成本经营的强有力保证。
（二）强化成本管理的理念
酒店的入住率在一定程度上决定了资金回收期的长短。酒店行业前期投资大，投资者为了快速收回投资，非常看重酒店的入住率。就目前消费市场而言，多数理性消费者仍将酒店住宿的性价比作为选择酒店住宿的第一标准，因此，在一定意义上来讲，价格决定了酒店的入住率。如何降低价格，压缩成本，成了一些管理者迫切想要解决的问题。然而过度压缩成本容易产生单纯依靠降低成本来经营的成本理念，间接导致行业服务质量下降。成本的支出是为了更多利益的回报。酒店行业管理人员需要深入研究成本和收益增减之间的关系，立足于酒店业整体战略目标和外部环境，在成本和收益的增减变化中，寻求成本最小化和收益最大化的经营模式，为提高行业效益的成本预测、决策方案服务。在保证服务质量不变的前提下，形成适合自身发展的成本管理理念。比如在压缩开支方面，不是单纯压缩成本的支出，而是弄清成本投入和回报的关系。举例来说，上海“锦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”处理系统，这套系统在传统成本管理观念中，或许是可有可无的，然而在当年新建的经济型酒店中，它的投入使用是值得“锦江”人自豪的。这套“中水”系统是将洗澡水等经过循环系统最终用于冲洗厕所及绿化用水等方面，虽然前期投入较大，但从长远角度看，它不仅节约了成本，也使得这个酒店在业界的形象、地位得到了提升。上世纪80年代，英国学者肯尼斯•西蒙兹提出了战略成本管理理论，他认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。①战略成本管理理论历经几十年的发展，现已应用到多个领域，包括现代酒店业。酒店业常用的战略成本管理理论：一是差异，二是价格。差异是吸引消费者的致胜点，即在同等酒店中成本差距较小的情况下利用自身的优势，以更优、更独特的服务来展示自己；价格是吸引消费者的致胜点，即在产品与服务质量只有细微差别或没有差别的情况下努力保证服务质量不变，通过降低成本、降低价格来获得竞争优势。在酒店行业中实行战略成本管理是有极大益处的：战略成本管理的实质是成本领先，具有长期性、全局性和外延性等多方面的特点。酒店行业前期投入大，资金回收周期长的特点，决定了管理者必须更加重视行业长期的发展，也更加关注行业的全局和外延。影响酒店竞争成本的核心是它的战略成本，不再是过去传统的经营成本。它打破了传统成本管理只注重现状的局面，将成本管理重心转向整体发展战略这一更广阔的领域。就目前酒店行业来说，成本管理是如何用较少的成本为消费者提供更好的服务，赢得消费者认可，所以将消费者个人等外部因素纳入成本管理的范畴是现代酒店战略成本管理的重要内容之一。
（三）重视隐性成本，将成本细化至个人
这里所说的隐性成本是指在酒店经营过程中发生，但未体现在成本核算数据中的成本。例如因为酒店服务质量的优劣对顾客的影响而产生的成本，它来源于顾客的反馈及其他方面的支出。比如某酒店内有一位客户不满意酒店所提供的服务，酒店管理层没有重视这一事件，之后客户进行了投诉。或许在这件事情上酒店本身对客户的服务没有什么失误，或许投诉也得到了解决，但仍可能带来严重的后果。每一位客户的人脉网络都是不可忽视的，一个客户可能给酒店带来更多客户，也可能使酒店损失更多客户。当酒店发现自身的客户数量减少时，会付出更多成本来吸引客户，这就是隐性成本的影响。这类成本在进行成本核算时，无法使用货币数据准确计量。酒店人力资源和服务质量也在一定程度上影响成本的支出。酒店行业归属于服务业，具有劳动密集型行业的特点，所以其人员的配置更是与成本相关。酒店的领导层和管理层要认真考核工作人员，尤其是直接面对客户，为客户提供服务的基层人员，因为这些人更容易造成酒店隐性成本的支出。各种类型的酒店，其成本管理是和酒店内的每一名员工都密切相关的。管理层要针对酒店自身的特点，将成本管理的具体事项落实到每一位员工，将所要达到的成本管理目标细化，即酒店每位成员都需要按目标成本对酒店的成本进行控制和管理。比如，在日常物资使用的成本管理上，需要将购买物品所需的成本通过前期的预算，划定财务成本控制的范围，并在采购后进行比较，查看成本管理的执行情况，为下一次成本预算提供参考信息。此外，完善的规章制度也有利于保证成本管理有效实行。酒店内部进行有效的监督和考核，不但将成本管理过程与每一位员工工作挂钩，还要将成本管理的理念深入每一位员工的内心，这样才能使得成本管理更加有效，达到成本管理的目的。
四、结语
总之，成本管理对现代酒店业未来发展的影响是不可忽视的。在新时代、新形势下，酒店行业需构建全新的适合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理体系，是未来酒店行业继续努力的方向。只有把科学的成本管理理念运用于实践中，对现有的成本管理进行优化，才能提高现代酒店行业的整体竞争力和水平，才能在日益严峻的市场竞争中赢得胜利。
参考文献：
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篇2
随着我国酒店行业规模的扩大与体质改革的逐渐深入，酒店行业市场的供需紧张状况得到了缓解。但是，从目前我国酒店行业的经营情况来看，经营情况并不乐观，酒店的成本控制与管理对酒店的经营会造成直接影响，并会对酒店的经济效益产生影响，因此对其成本管理进行分析是必要的。
关键词：
酒店经营；成本管理；对策研究
一、酒店经营成本的构成
酒店经营成本主要由餐饮成本、人工成本、水电油耗三个部分共同组成，这三部分成本占到了所有费用的80%，因此这三部分是酒店成本经营过程中的重点内容。其中，餐饮成本总成本的25%-30%，人工成本则占到总成本的20%，水电油耗成本则占到总成本的30%左右。对酒店中的各个部门的成本和毛利率进行分析，不同的部门的特色各不相同。其中各方部门的成本主要体现在摊销费和折旧费用上，约战50%，工作人员以及其它成本约30%，其是毛利率最高的一个部门，约为45%，因此，在酒店运行过程中对其成本进行压缩的可能性和幅度都较小；餐饮部的人员成本和原材料成本达到其它部门的63%左右，具有较大的控制空间，因此可以加强对材料采购的管理，适当的激励制度降低成本，通过对多数酒店的成本统计数据来看，该部门的毛利率不足15%，具有较大的可提升空间。娱乐部门的成本构成基本与客房部门的成本构成类似，压缩成本的可能性较小，但是由于工作人员较多，因此在管理上面临的难度较大。
二、加强酒店成本控制的对策
（一）加强对客房费用的控制
降低客房成本主要内容是加强对工作过人员的控制，做好工作人员的思想控制工作，培养工作人员在日常工作中的勤俭节约意识，提高其在工作中的主动服务意识，从而降低资金消耗，提高服务水平，使酒店的综合实力得到提升，采取的具体措施如下。
1.加强思想教育，提升工作人员的服务意识
酒店工作人员的服务水平对酒店的形象会造成影响，高质量的服务水平，可以提高服务酒店的形象，酒店在发展过程中要想获得长远发展，就必须要提升服务质量。提升服务质量可以从酒店的日常服务工作中的细节入手。目前，多数酒店所运用的都是中央空调系统，因此每一天都要对客房进行详细检查，特别是要对电、水等方面的检查必须要细致，避免因为工作方面原因，导致能源浪费，提高酒店成本。客房部的工作人员还要与前台工作人员进行及时的沟通，对酒店客房的入住人数、入住量、入住时间都要进行详细核对，对房建的入住情况进行详细检查，对房间的入住情况进行核实。
2.加强固定资产管理
在酒店管理过程中，根据酒店所经营的内容不同，进行工作责任区，然后将不同责任区的各个使用工具进行统计，落实到每一名工作人身上，然后利用编码完成最后的顺序编排，实现家具保管个人制，责任落实到个人身上，可以提高对固定资产的管理。在个人入住客房前，工作人员要对客房中的物品进行检查，并且要将物品的状态进行真实登记，并就客房中的物品的情况与个人核实，让个人确认签字，避免问题发生后，发生纠纷，工作人员相互推卸责任的情况出现。
3.加强对客房中小物品的管理
酒店客房中的小物品主要功能是为居住酒店的的宾客提供方便，近几年，随着人们环保意识的增强，酒店客房中的小物品也有传统的“一次性”物品逐渐向“实用性”转化，在对这些小物品进行管理时，要对其使用量进行控制，这也是控制成本的一种有效方法。
（二）加强对餐饮成本的控制
1.控制原材料成本
在原材料采购过程中，对原材料成本的应当从原材料的单价入手。在采购原材料前，要将需要采购物品列程一个详细清单，在清单上要表明物品的种类、数量、采购价格，然后进行审批，在完成审批后，将清单交给采购部门。酒店的采购部门在进行原材料采购中，一定要做好货比三家，尽量了解多个渠道的原材料的进货价格，在质量满足使用标准的基础上，选取低价格的材料供应商，与之建立长期合作关系，实现酒店的利益最大化。但是，在合作期间也需要了解其它供应商产品的价格。此外，在材料购买上应当尽量做好高频少量，指的是在材料购买上应当尽量每日一购，确保采购材料的新鲜度。如果情况十分特殊需要囤货，必须要选择方便保存的材料，依据材料自身的特点选择适当的保存方式，常用的保存方式有铺放和冷藏。采购部门在进行材料采购过程中，要全面掌握市场中材料价格的浮动情况，对材料价格浮动要有自己的判断，从而可以在材料价格上涨前，适当的完成对材料的存储。
2.建立货品检验制度
只要是外来物品需要入库时，不论材料是由采购部购买，还是由供应商直接运营到酒店，都必须要由酒店库房工作人员，对采购的物品进行严格审查后，方可确认收获。如果在审查过程中，申请储量与实际采购数量存在矛盾，则不能进行签收。规范的采购程序是酒店中的采购部门依据实际物资需求列出清单，然后将物资清单交给负责人进行审批。在完成货物采购后，酒店中的库房工作人员应当依据清单物品的数量进行验收，确认货物准确无误后，盖章签字，将物品送入运送到库中。采购部门拿着库房的验收单向财务部门审批资金，最后通知货物供应商确认收款。
3.加强对物资回收的管理
酒店中所有的物品都具有价值，例如，酒瓶、剩料、纸盒子等。酒店在管理过程中要注重对废品的回收与管理，酒店的营业周期较长，长时间的经营，将会使这些物资的效果变得更加明显。因此，物资管理部门的负责人要对这些物资和废弃材料进行科学有效的管理，节约资源，确保酒店中的每一项物品都能发挥出最大作用，从而减少酒店开支。
（三）加强对酒店中零散费用的管理
酒店在经营过程中，会涉及到许多零散费用。例如，对维修费用的控制，酒店中的物品较多，其中很多物品的价值高，因此酒店中的后勤工作人员要对酒店中配备的物品进行维护，维护费用的控制十分重要，加强对设备的维修与养护可以延长设备的使用寿命，这对于节约成本来说意义重大。
三、结语
在激烈的市场竞争环境下，酒店要想在市场中站稳脚步、获取发展，就必须加强成本管理。酒店应当确保自身服务质量的同时，不断的对降低经营成本的方式进行探究，降低经营成本，提高酒店的经济效益。
作者：殷玫 单位：成都市金麒麟酒店有限公司
参考文献：
[1]毛勤.现代酒店财务管理现状与发展研究[J].当代经济,2012（,20）.
篇3
随着我国社会经济的稳步上升，酒店业发展突飞猛进，但与发达国家相比仍存差距。数据显示，我国20%的酒店业为外资股份，其利润达我国酒店业80%左右，这种形势下我国酒店不得不进行全面革新，尤其是在管理思想上要趋于精细化管理，以达到可持续发展的目的。
关键词：
精细化管理；酒店；成本管理
精细化成本管理主要是指在管理酒店成本的过程中应用精细化管理的思想，力求能够使成本管理更加趋向于精细化。对于酒店业而言，更是一种企业管理理念，精细化管理是常规管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精细化成本管理能够综合运用质量成本、作业成本和战略成本，这种管理模式能够控制酒店业的总体经营过程。
一、酒店企业成本管理存在的问题
（一）未确立与市场经济要求相符的管理模式
（1）考核制度不完善。酒店企业现有的考核只局限于酒店的内部考核，与市场联系并未做到完善化，并且考核没有落实到每个工作人员，在考核结果上一直是以平均主义为主，无法将员工积极性充分调动起来。考核前会制定奖惩措施，然而在考核后并未兑现，这种情况下，员工自然不会重视成本管理，导致酒店业失去推动力，从而逐渐地失去可持续发展的动力，这样的现象普遍存在于国有酒店行业中，只是因程度的不同而显示出不同的后果。
（2）过分依赖成本会计系统。现阶段酒店成本管理从缺乏灵活的方法，以至成本管理只是为了降低成本，无法为酒店提供必需的成本信息，和反映不同环节的联系，最终导致酒店业经营战略产生误区。此外，当前酒店成本管理对象仅仅是财务信息，酒店管理人员无法获得相关的客户、原料、作业、资源等非财务信息，也就无法为酒店业的战略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及时修整酒店不同环节的成本，可是酒店业的信息化水平较低，对系统性成本管理的实现较为困难。
（3）成本管理缺乏系统性与全面性。当前的酒店业的成本控制局限于事后反馈，事前管理较为薄弱，在事前的成本决策和成本预测上无法进行制度性和规范性的操作，最终造成和事后事中的盲目型成本管理。
（4）成本管理基础工作薄弱。大部分酒店业无法健全地开展原始记录的操作，且不能严谨执行盘点制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和监督的作用。部分酒店业最终成为无报领制度、无审批手续、无收支计划的三无企业。
（二）缺乏深入的成本战略
我国计划经济体制一直影响着酒店业，使得大部分酒店都是事业单位的衍伸企业，加之在酒店经营初期看中的是外事接待，从而造成酒店业存在较为落后的经营观念，缺乏深入的成本战略，不单无法定位经营模式，还缺乏长远的规划。当我国逐渐实施社会主义市场经济体制以后，尽管酒店业对战略问题有所关注，可是自身存在较小的规模，还缺乏充足的战略能力，导致成本战略问题被搁置。
（三）缺乏科学的成本管理方法
从财务角度分析，现阶段酒店成本管理方法具体使用的是预算管理和标准成本控制，在实际管理过程中酒店业的控制无法趋近于科学合理，极大影响了引导作用，并在市场分析和预测方面缺乏科学性，从管理角度分析，酒店业成本管理就是控制工作人员，但是当前所用的方法是经济处罚，无法综合应用与人性特征和人本色彩相关的方法，导致逐渐上升地隐形成本，酒店业的经营效益降低。
（四）成本管理内容与对象不清晰
在进行成本管理时，酒店业一直将传统形节约理念放在首位，忽略了一些潜在的问题，无法进行多角度、全方面的管理。具体体现在费用节约和消耗降低，较为关注核算产品服务方面，并非以长远的眼光考虑成本的降低方案，而是将内部服务流程作为重点，特别是严重忽视外部价值链，很少会分析市场的挑战和竞争。从费用支出角度分析，多数酒店无法严谨地审批酒店费用，并未提前进行预算编制，总是会产生违背或超出预算的支出费用。
（五）管理责任不明确
大多数酒店业只是将成本管理归为个别领导所有，认为财务部门和酒店业的领导才有资格过问酒店的效益和成本，将酒店中的班组和不同的部门看做是“生产者”，所有的低层员工无权询问成本控制，以致员工成本意识淡薄。员工误认为工作干好或干坏没有区别，无法感受到酒店业市场竞争的压力，导致调动控制成本的积极性方面较为困难，成效低下。
二、精细化管理在酒店企业成本管理中的应用
（一）利用持续改进
持续改进所来源于日本，日本的生产商想要提升企业质量一般都会应用持续改进这一方案。在精细化管理模式中，具体涵盖的就是持续改进，要求企业每一个流程都体现出持续改进，要在逐渐改进的过程中凸显精细化管理的重要性。此外，企业战略是精细化管理的主要思想，战略型管理的特点就是根据市场变更情况来调整企业整体思路，并依此来有效改进问题。
（二）使用价值链开展战略管理与规划
价值链是在1985年由MichaelPorter提出并执行，他指出若应用价值链开展战略管理和规划，能够使酒店业获得市场竞争的优势。任何企业均是在辅助、销售、生产、设计产品时开展相关活动的主体，这一系列的活动都能够以价值链来标识。由于酒店业的各种经营活动都能够创造价值，因此与酒店业中想联系和不想联系的经营活动组成了动态创建价值的流程，即价值链。价值链的提出让酒店业清晰了解到价值活动并不是独立存在的，反之是互相依存的状态，在价值链中不同的价值活动有必要开展合理的调控，由此可得得出价值链的不同内涵：价值链在一定程度上不仅包含酒店业内部管理中的价值，还包含竞争者与企业间、顾客与企业间、供应商与企业间的价值联系；不同的价值活动都存在紧密的关系，例如：销售、生产、供应之间的密切关系；不同种类的价值活动可以为酒店业建立无形或有形的价值。价值链可以说是战略性的重要工具，在价值链中不同种类的价值活动和资产占用、盈利情况等，都能够被改进和优化，进而酒店业具备的竞争优势有所升华。价值链分析的主要内容包含：竞争对手的价值链分析、行业价值链分析以及内部的价值链分析。其中在分析酒店内部价值链的过程中，需要合理地重视酒店外部的一些价值链运行，即需要严格关注价值活动显示出的成本关系。
（三）加强信息化管理
在我国产业信息化不断推进的形势下，信息技术已逐渐革新了酒店业的业务流程，还制约了产业价值观的再造和变革。酒店成本管理若纳入信息化管理，势必会以信息化为渠道，增强酒店业的生产服务流程，并配置最优的酒店业资源，充分调整酒店业的总体成本消耗，增进酒店业的经济效益和社会效益。精细化的成本管理需要酒店业主动开展信息化的成本管理，利用信息化技术减少价值链中的价值成本，进而再造酒店总体的流程。例如：酒店业的下游价值链包含的客户系统预订方面，如果使用信息化技术不单可以增加酒店收入，还能够节约人工成本，并在一定程度上提升酒店服务成效，进而为酒店带来无限商机。
（四）加强业务外包业务
外包主要是指利用委托的形式把酒店业务外包给专业的企业来实施，同时在最大程度发挥出酒店的优势。从国际酒店行业的角度分析，外包主要是通过利用节流来强化酒店环境的应变能力。按照有关统计得知，酒店的相关经理一般采用外包的理由包含：鼓励创新、增加收益、存留资本、品质提升、市场导向、成本结构等，理由能够看出都是以精细化管理为导向的。外包可以降低酒店多元化经营中受到的损失，酒店若实施精细化成本管理，势必对创造不出价值的业务进行外包政策，防止某些环节耗尽不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店内部不设置保安团队，将保安工作外包给酒店外部的专业公司来做，能够节约人工成本；酒店内部还设置洗衣房，外包给清洁公司，可以节约洗涤、处理费用。可见，外包对于酒店而言已经成为一种必要的模式，不单可以降低酒店总体成本，还能够协助社会资源的应用，实现双赢的目标。
（五）优化流程
（1）实现规模效益。在酒店成本管理中实施精细化管理，可以将节能降耗作为主要策略，使酒店的功能、设备和设施进行简单处理，例如：中央空调可以转变为分体空调，这种转变能够节省能源开支，并合理提升利润空间。因此，酒店业要做到标准化，实现资源和技术共享的目标，进而优化酒店总体成本的。
（2）减少酒店装修和建造的投入成本。酒店主要看重的是对客人住宿的服务水平，是以卫生、舒适为服务特点，在餐饮服务上往往只是对提供早餐，对娱乐、购物、会议等功能基本上会直接取消，且在装修时会以实用和温馨为主，利用这种方式能够充分的减少酒店装修和建造的投入成本。
（3）降低人工成本。酒店业的精细化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要员工可以胜任多个岗位，客房和员工的比例基本定制在1:0.4-0.5，这样的员工分配能够在最大程度上减少人工成本。
三、结论
国内酒店市场在不断的变更，为了防止酒店成本管理模式的恶性循环，对于管理模式的试用来说，应逐渐减少试用时间，在这种情况下需要酒店行业充分应用精细化管理思想，实时的关注价值链中所具备的不同环节，在第一时间创设出适当的成本管理方法，优化酒店内部与外部流程，进而强化酒店业在市场中的竞争力。此外，管理需要不断的实践，因此并不会存在固定的管理模式，成本管理作为酒店管理的核心，应及时纠正管理方法，以此来达到优化酒店价值的目的。
参考文献：
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篇4
随着全球化进程的加快，外资企业正大举进入中国市场，在这样一个时期，我国的国营酒店业正面临着前所未有的机遇和挑战。机遇是国营酒店与外资酒店进行竞争，会促进国营酒店的服务质量及管理水平的提高，逐渐向国际的酒店经营管理标准靠拢；挑战是由于外资酒店的管理水平相对更高，尽管我国的国营酒店管理在近些年取得了一定的进步，但与外资酒店的差距还是很明显的，这无疑会冲击国营酒店的市场。因此，加强经营成本管理本文由收集整理是我国国营酒店提高竞争力的关键。
一、国营经营成本管理的内涵
国营酒店的成本管理是指在正确的财务政策的指导下，建立起有效的经营成本管理体系，在酒店管理的生命周期业务过程中进行科学的控制，挖掘降低成本的潜力，从而达到提高酒店的竞争力，获得最大经济效益的目的，最终实现国营酒店的可持续性发展的一种管理制度。
二、国营酒店经营成本管理的现状
（一）经营成本管理意识淡化
长期以来，国营酒店的成本管理意识是比较淡薄的，酒店员工甚至一些管理者普遍认为成本费用的高低与自己无直接的关系，他们片面的认为酒店经营成本管理是酒店部分部门（如财政部门等）的“专利”，是酒店高层领导的责任，从而他们不会有效地发挥自身在酒店经营中的主观能动性，因而造成严重的浪费。这样的成本管理也只能是名义上的，实质上并没有落实好。
（二）经营成本管理对象与内容认识不清
部分国营酒店在经营成本管理的过程中，仍实行传统单一的、狭窄的模式，没有形成较为系统的成本管理理念。目前一些酒店对人力资源的耗费缺乏相应的重视，从而导致酒店内部人员配置不合理的现象发生，例如有些酒店一线的人员相对紧缺，且薪酬不高，而二线的却恰恰相反。除此之外，一些酒店忽视对员工的职业培训，这导致员工的工作效率很低，无形中造成经营成本中人工成本的升高。
（三）酒店内部机构的设置不合理
我们都知道，我国的很多国营酒店都没有设置财务总监的职位，这导致国营酒店的财务总监在实施经营成本管理的时候，不容易协调酒店相关部门之间的关系，因此，这样一来就很难控制国营酒店相关部门的日常支出。例如很多国营酒店在采购环节的问题是比较突出的。在采购环节，采购价格监督力度不够，造成酒店管理者不能及时全面掌握市场的价格行情，不能有效地实施动态寻价机制来降低采购成本。
（四）经营成本管理的控制体系不完善
首先，当前我国许多的国营酒店缺乏健全的经营成本管理的控制体系，没有形成以企业战略为核心的成本管理体系。缺乏对供应、销售等环节的重视，缺乏对定额管理、计量验收等方面的考察与监督。因此，在很多时候，酒店经营成本管理成为了无用的摆设。其次，部分国营酒店缺乏较为灵活的成本管理方法，仅仅过分地依赖于会计系统。这样一来，无法全面的了解酒店在经营环节中的一些具体信息，从而导致酒店管理者无法做出准确的判断与决策，从而不利于酒店的日常运转。
三、加强国营酒店经营成本控制的建议
（一）提高国营酒店员工的成本意识
国营酒店员工成本意识的高低能够直接影响到酒店成本管理的效果。因此，提高国营酒店员工的成本意识十分有必要。为此，酒店应加大对员工的培训，建立一个良好的全体员工参与成本管理的氛围，全面调动他们的主观能动性，得到他们的积极响应，从而有效地发挥出成本管理的成效。
（二）合理设置内部机构，加强监督
我们都知道，酒店内部机构不合理，不利于协调各部门之间的关系，不利于发挥成本管理的成效。因此合理设置内部机构是必需的举措。例如，酒店中应设立财务总监来领导财务部门，并将采购采购部门及仓储部门隶属于财务部门，由财务总监直接领导。这样一来，就有利于财务部门全面地、及时地了解采购产品的价格，有利于完善采购价格监控机制，有利于规范仓库物资储备与材料验收的工作，从而有效调控餐饮成本率，提高利润空间。
（三）建立健全经营成本管理体系
目前，我国国营酒店成本的控制比较侧重于事后的反馈，可在事前的经营成本管理环节上，是比较薄弱的。因此，应尽快建立健全经营成本管理体系，提高酒店的经济效益。为此，酒店管理层应综合运用成本动因分析及价值链分析等一些科学的成本管理工具，来对酒店的各个环节进行全方位的分析与管理。
篇5
关键词：目标成本管理；目标价格；全价值链；全生命周期
一、引言
目标成本管理的雏形是由丰田公司提出的成本企划，出现在20世纪60年代的日本。历经多年的发展与改革，现阶段美日等发达国家的目标成本管理已逐渐成熟并完善，且已形成相对成熟的理论体系，同时，形成了多种继续拓展的边缘管理理论，且在其运用中已经得到了全面的时间验证。我国引入目标成本管理的时间虽然比较晚，但是已经有众多研究者对此进行了本土化研究，他们结合我国国情，依据各企业的实际情况，大胆做了一些建设性的尝试。迄今为止，国内外酒店业还未将目标成本管理思路引入日常工作中，文献也没有相应的全面论述。本文首次将目标成本管理与酒店业结合并做深入探讨，通过在高星级酒店中推广目标成本管理，系统性地构建行业的成本管理体系改革。此方法不但试用于案例酒店，在整个行业中也具有较好的借鉴经验。
二、目标成本管理流程
目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。因为目标成本管理是全流程的，是从产品战略开启的，一直持续到产品的生命结束。
（一）设定企业层面的产品战略与利润率阶段
企业战略是今后产品的起点，决定了未来工作的实施方向，需要包括产品投入市场后的销售价格、能够实现的市场占有率、目标顾客的各种不同需求，以及准备进入的地域范围等。同时，需要考虑企业层面的利润率。企业的利润率是由股东的必要报酬率和所有债权的利息率决定的。目标价格和目标利润率共同决定了目标成本；顾客的期望产品特性决定了产品今后设计的特性；顾客能接受的维修程度决定了产品在今后售后服务中的维修成本。
（二）产品特性与基本元素的对应分析阶段
顾客在第一步中提出对产品性能的要求，与产品的各元素不相对应，并不能被产品设计者直接量化对应。如顾客要求酒店住宿有舒适的睡眠体验，在实施过程中需要把这种特性要求对应为：对床垫的要求；对床品的要求；对洗衣房的清洗要求；对客房服务员的整理要求；对工程部的定期维护要求。只有把这些产品特性与基本元素对应且精确估算，才既可以设计出顾客确实感兴趣的产品，又使得产品设计人员更明确自己的设计任务，尽量减少不必要的设计、生产、售后成本。
（三）产品设计与流程设计阶段
这里不但对产品要进行设计，同时流程设计也是很重要的。有时对流程做出正确的调整，在不改变预定的目标成本条件下，可以降低很大的成本。当前高星级酒店引入的opera管理系统就是对流程设计的巨大改革实例之一。
（四）正式投产销售与售后服务阶段
本阶段是传统成本核算的开始。有了上述三步的周密规划，无论在投产方面，还是在售后服务方面，都将是水到渠成的过程。
三、GM酒店成本管理现状分析
GM酒店是由X房地产开发有限公司和M酒店集团共同出资兴建的。酒店于2011年实现转股，由M酒店集团全资控股，位于北京的商业、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集团标准化管理模式（见图2）：
（一）GM酒店成本的预测工作
GM酒店的预测数据来源于三方面：（1）集团的数据。新加坡集团在每年编制预算之初，给各集团酒店所属国家、地区的预测参数。这一系列参数是由对所属国家的政治环境、经济环境、社会环境等条件的预期给定的。（2）非财务部门的数据。编制预算时，财务部门要求各部门的管理人员上报部门在下一个预算期所需要的费用，即上文提到的历史数据。以历史数据为起点，完全肯定现有的顾客数量、顾客结构、顾客所需。（3）财务部的数据。对于下一个预算期的收入统计，几乎全部来源于财务部门对历史数据的分析求得。酒店业是一个季节性很强的行业，除去一次性因素，再加上下一预测周期可预见的一次性因素。
（二）GM酒店成本的审核与控制工作
GM酒店餐饮部目前实施的是严格的标准成本法。菜品的原材料价格是不断变化的，给财务部员工和餐饮部员工在成本核算的工作中带来过大的工作量。这项工作的最初设计没有考虑到管理这项工作的人员安排，都是基层员工在做，未考虑到这是一项关联两个部门的工作，给实际操作带来不小的阻力。
（三）GM酒店成本的核算工作
GM酒店的核算工作都是分部门进行的，经常出现房务部和餐饮部相互竞争，甚至在部门内部，如大堂吧会和送餐部存在竞争。这些竞争有时可以提高大家的积极性，但是很多时候都是没有意义的，更会引起不当的竞争。酒店是一个整体，一个顾客进入酒店所需要的是各方面的服务。如：酒店酒吧露天用餐区会对外贩卖平价盒饭，这是运营部门的不合理核算方式引发的一种现象。将成本计入所对应的科目，看似简单，但是不合理的分配会给企业带来经营问题。
（四）GM酒店成本的分析工作
成本是综合性很强的指标，其计划的完成情况是诸多因素共同作用的结果，因此，全面开展成本分析工作是必要的。通过成本分析，揭示影响成本升降的各种因素及其影响程度，以便正确评价企业及企业内部各单位在成本管理中的业绩，并揭示企业成本管理工作中的问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。GM酒店成本分析做得不详尽，管理者的管理与财务的统计严重脱节。每到出具报表的关键时点，财务部会例行公务，从系统中打印出需要的报表，财务部员工会把这些数据提交给管理者进行通报并存档，缺乏实质性的分析过程。
四、基于目标成本管理的GM酒店成本管理优化
图3为目标成本管理的确立阶段，下文将具体阐释。
（一）收集成本信息，制定目标成本
目标成本的制定可以分解为：收集成本信息；确定目标价格；决定目标利润率；确立目标成本。目标成本的制定是目标成本管理的控制起点，科学合理地制定目标成本会直接影响目标成本控制是否有效。
（1）收集成本信息。一是顾客信息收集。目标成本管理体系的驱动因素是市场。只有酒店真正了解顾客需求，设计的产品才可能令顾客满意。因此，顾客信息收集十分重要。信息收集是立体式的，既有横向要素列举，又有纵向持续信息分析：目标成本管理方法借鉴到服务行业时，区分出不同目标顾客，设计不同产品形成不同生产线模式，形成新的分类标准，这就是对目标顾客的市场细分。在实际工作中，可以在表1基础上进一步细分，找出不同用户群体实际需求。理解顾客需求意味着要了解顾客的信息类型。顾客信息分为以下两种类型：顾客对需求的前瞻性感知信息；顾客接受服务后的反馈信息。通常在产品设计中会普遍关注顾客的前瞻性信息，忽略后者，而在提高服务质量时才会关注顾客的反馈信息。如今，要改变这种观念，在产品的设计之初就让顾客的反馈信息参与进来。全过程成本降低才是目标成本管理成功的特点。根据以往文献总结的价值调查收集数据如表2所示：在实际工作中，收集这些繁杂的信息需要更多种的形式，且需要对这些不同类型的信息进行整合分析才能得到有效的结论。虽然这会耗用很多的精力，但是确实必要。收集信息的方式无外乎以下几种：顾客调查；座谈小组；一对一访谈；新产品试用；内部人员提供；系统记录统计；投诉统计；社会行业分析。二是竞争者信息的收集。在实际工作中，商业秘密的概念令任何竞争者的信息很难系统的收集。通常收集的信息都是零散的，甚至是片面的。即便如此，也要采用合理的方法收集，并使用一套科学的方式分解、组合，成为有用的信息资源。酒店业之间平均入住率和平均房价、餐饮价格、市场份额等信息相对容易收集。而获得竞争者的其他信息，主要途径为公开数据库、标杆酒店、供应商、直接体验酒店试住员。三是价值链上其他参与者信息的收集。目标成本管理的特点之一就是全价值链成本的降低。通常企业的价值链上的其他参与者包括供应商、经销商、回收商等。由于酒店业不同于传统的制造业，产品的生产和消费过程通常时间很短，所以几乎不存在经销商和回收商的问题，因此主要收集分析供应商信息：供应商可以提供更为详尽的顾客需求信息；尽早引入供应商，合作模式多样化，以选择更适合的产品；及时获取供应产品信息，有利于提高工作效率，减少非增值性作业；加强信息沟通交流，降低库存量；简化流程文书工作。以上是对顾客、竞争者、供应商信息收集的要点，以及对即将进行的目标成本法分析需要收集信息方式。
（2）确定目标价格。在确定目标价格时，使用的信息包括顾客的需求和品味，其可以决定产品的基本构成要素及对要素的质量要求。目标市场份额决定价格价格与市场份额在一定范围内是此消彼长的，由于酒店业是个完全竞争的市场，因此价格的选定对目标市场份额尤其重要。酒店的运营并不是入住率越高越好，合理的入住率，是一种长久稳定的良性经营模式，在实际工作中应以顾客的需求和品味为出发点进行产品设计。（3）决定目标利润率，确立目标成本。目标利润率是结合公司要求的财务报酬率以及长期产品与利润规划而得出的。目标利润率基于产品整个生命周期，并不是单一不变的，应该根据酒店预期的市场份额等竞争战略在各个服务产品间进行分配。此处涉及到各酒店不同的经营战略，基于市场分析、特色定位以及不同产品的生命周期会产生不同的结果。有了之前得出的某一种产品的价格P，又有了某一种产品特定阶段的目标利润率，在实际工作中，可以很顺利的得到最终需要的目标成本。这里也可以称为产品的可允许成本。
（二）分解目标成本，设计目标产品
本文将对假设产品———某公司两名员工出差一周入住GM酒店的实例进行试研究，例子在酒店众多产品中具有普遍价值，其他产品可据此进行类似分析。本例的数据来自于2015年某酒店的实际预算并进行处理。本款产品包括标准客房7间夜、20顿早晚餐、衬衫洗衣6次、中餐厅宴请1次、机场用车2次。根据市场调查，包括：竞争者价格和公司的可接受价格，以及酒店希望得到的市场占有率推算，此款产品的普遍可接受价格假设为20000元。根据现在的行业市场情况，并考虑到酒店的长期发展，销售利润率假设定为5％，这个产品的目标成本定为19000元，也可以称为该产品的可允许成本为19000元。
（1）计算成本差距。找出可允许成本与现行成本之间的成本差距是设计目标产品的第一步。对于举例产品而言，可允许目标成本为19000元。但是这个是整个产品的成本，不仅是花费在本产品中的直接成本，这里的直接成本相当于制造业中的制造费用。现行成本是按照现在酒店所用到的成本要素对该产品成本组合所用的最初估计。可允许成本与现行成本的全部差距应该按产品的总成本、价值链，即：酒店的所有花费进行分解。总成本分解将总产品成本分解为从产品创立之初到最后完成服务所涉及到的所有类别，在此将其分解为：信息收集与研发、直接成本、销售费用、管理费用、运营成本。价值链分解确定成本是由酒店发生的，还是供应商等其他成员导致的，从而进行分解。
（2）成本分析。酒店的成本分析包括决定哪些服务是成本削减的对象，并为产品的主要因素分配各自的成本目标。对举例而言，这就意味着决定将公司客人的哪些要求作为成本削减的对象，以及要为客人在酒店的直接成本耗费分配成本目标。成本分析可以分为四个过程：一是列示产品的服务项目，并列出这些服务项目的功能。通过列出这些服务项目、认识它们的功能及原始成本，以此为起点开始成本削减的分析努力。二是确定顾客需求的排序。服务项目的功能是酒店对本产品的视角。这一视角与顾客的需求并不完全相同。为此，通过展开了小范围的公司调查问卷，以顾客的视角总结出6项对顾客重要的体验。酒店的服务项目功能必须与顾客对服务项目的需求体验相协调。在分析时应当将服务项目功能与顾客的期待联系起来。为了做到这一点，首先需要做的就是将这些需求体验排序。
（3）确认成本需要削减的服务项目。上一节分析出各个服务项目顾客的预期价值，也就是各个服务项目对于顾客的重要程度占总成本的百分比。从目前的实际情况计算出了现行的各项服务项目占总成本的比例。将两种比率进行对比就可以分析出在实际工作中真正需要削减成本的服务项目。
（4）提出成本削减的措施。一是关于客房成本降低的措施。客房的成本降低符合客观需求。客房部成本降低可以从几个方面分析：首先分析成本支出占比23.5％的人员薪酬。实际业务中，如果降低服务员薪酬必然会带来服务质量的严重降低，引起客户的不满，违背目标管理的要求，不可取。其次分析成本支出占比9.7％的客房欢迎花篮和当日报纸费用，根据试行结果分析，这项服务对顾客来说是锦上添花的效果，把水果和当日的报刊杂志放在公共区统一管理，做好提示工作，并增加大堂吧和餐厅举办的季节主题活动，更能吸引顾客的光顾。而且节省服务员的人工服务和相关物资的浪费。另外一项比较突出的支出就是帮助客人办理预定、入住、离店的人员薪资1253元，相应的打印耗材77元，虽然不能完全取消这部分的支出，但是如果推广无纸化管理和一定程度的自助式管理，对于一个深通自助机器使用的商务人员来说可能效率更高，从长远来看更加适合。客房部的成本降低措施已经不能通过传统的薪资压缩和耗用品价格压缩来解决，应该从流程方面着眼。441元的成本从这两方面节省不会是很难的问题。以前五星级酒店根据每个顾客的不同喜好进行记录，然后会有不同贴心服务的理念不说应该完全摒弃，但是现在的顾客喜好已经在悄然改变，追求不同的体验感受，追求新鲜创意是80后90后商务一族的需求，老牌星级酒店的管理思路应当相对的迎合，事半功倍。二是关于自助餐的成本变化。从分析中可以看到，自助餐的成本是大幅提高的。很多受访商务人员提出，经常出差在外的人是非常看重吃饭的问题的，即使在酒店花费会高一些，但因为报销方便（可以直接计入住宿费用），并且相比较其他外面的餐厅，酒店提供的餐饮更干净更有利于身体健康，就餐也更加方便。几乎所有的受访者都表示，如果可以会希望酒店能提供丰富并且健康的食品，并且时间方面希望更加宽松，因为出差在外，就餐时间并不是非常准时。三是关于餐厅宴请成本的降低措施。
酒店餐厅的宴请有着得天独厚的位置优势，很多商务人士表示：如果可能，当然希望在酒店餐厅宴请，一是商务保密措施比一般餐厅好，二是宴请如果喝了酒可以直接回去休息。这也是即使经济环境不好，但是宴请收入一直没有下降太多的原因。但是因为酒店一直采用的是与供应商长期合作的方式，食材的价格都是年初，甚至是两年前订下的，连续几年农产品价格虽然一路下跌，但实际并没有给酒店带来利好。加强和供应商的沟通很重要。四是关于酒店一般管理费用的降低。一般管理费用比例一般在经营不好的企业里都会相对很高。因为管理费用在一定范围内属于固定成本，而与销售有关的成本是变动成本。如果要节约固定成本，只能从流程上想办法，重新设计流程，简化流程文书，合理安排申请审批程序。由此可以节约很多的管理成本，包括各部门传递文件的文员数量和打印用纸用墨数量。这样也可以避免一味压缩人员薪资而不减少工作量，造成大量有经验的人员流失。以上就是一个简单的产品设计实例分析，在实际工作中还应该设计出更多的产品，供不同的目标顾客群体选择。酒店可以参考麦当劳等快餐店的经营模式，设计出固定的产品套餐供相应目标顾客选择。当然，考虑到设计成本，这些产品在设计之初就应该具有普遍性，而对于一些并不经常出现的顾客群体，即非目标顾客，酒店可以适当减少耗费，等待这些非目标顾客选取适合自己的服务项目。当然，这一实例也具有普遍性，面对社会环境的变化，这样的实例可以让众多同类型陷入经营困境的酒店作为参考，帮助他们换个角度思考经营，从而走出困境。
参考文献：
［1］王柳：《基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究》，《会计之友》2014年第7期。
［2］王守华：《基于目标成本管理的商业地产开发项目成本控制研究》，《财会月刊》2014年第8期。
［3］石珺：《供需双重不确定合作博弈的成本分配研究》，《财会通讯》2014年第9期。
［4］张慧：《房地产建设项目开发全过程成本管理研究》，华北电力大学2013年硕士学位论文。
篇6
关键词：酒店成本；主要问题
一、我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面
1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。
2.对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
3.适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在，考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来;对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
二、造成上述问题的原因
1.企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
2.缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
3.财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。综上所述，成本管理是一项错综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳发展。
参考文献：
[1] 云秋红,浅析大型酒店成本控制问题[J].内蒙古财经学院学报（综合版）,2010-04-28.
篇7
引言：材料、施工质量、工程效率是影响大型酒店综合体机电安装项目成本控制的几大因素，在成本控制上不仅要将其视为一个有机的整体，还要将施工环境和施工安全性作为有效的管理形式与项目整体性相互融合，以求最大程度扩大项目的经济利益。
一、项目的整体性管理是成本控制的基础
机电工程项目在管理的上必须做为整个建筑工程项目的一部分，在管理上想针对项目的整体化来进行控制，。机电项目的成本一般占整体工程项目的15%左右，但是其日后的使用效果和质量是影响建筑使用功能性的重要因素之一。所以在机电项目的成本控制上要正对项目施工范围、项目目标、项目实施过程进行控制。在项目范围的整体性控制中要将机电工程作为整体建筑工程的一部分，每一个分项、分部工程都必须保证质量。同时要保证项目目标的范围定义，不要使项目发展与成本控制相互分离。针对项目目标的控制中，会可能出现多个目标形式，但是工程项目处于一个动态发展的过程中，项目在每个阶段中的需求都是会发生改变的。同时项目目标的整体性也是根据矛盾性和冲突性项目结合的，要保证项目的发展目标和几点工程部分保持一致。每个项目都是拥有自身的生命周期的，所以在这个周期中项目能够分为若干个阶段，以机电工程为例就分为管线预埋阶段、机电安装调试阶段、试运行阶段等，这些阶段都是一个独立的施工过程，但是其工序之间的影响又是相互联系和制约的，所以项目在管理过程中必须保证这个有机整体。最后我们需要注意的是项目管理过程中要保证成本控制是整个核心。为了保证这个核心的准确性就要通过项目资源计划、项目预算控制项目预算编制和项目费用结算等方面的管理活动。使项目能够做到健康的发展。
二、体机电安装项目成本控制要点
现代的酒店建筑在功能性上不断完善，在机电安装过程中，需要多道工序进行交叉作业，这样就容易在成本控制上出现漏洞。企业的经济效益来源于项目，项目的管理绩效来源于有效的成本控制，项目管理必须达到利润的最大化和成本的最小化。现在水电工程的的招投标体制已经使报价的利润空间越来越小，所以成本管理在项目管理里面居于突出位置。成本控制是一种过程管理，整个过程中时刻处在变化与调整中，体现了成本管理的动态性，以下是成本管理中的几点思考与建议：
1.对成本计划变更的思考
在执行项目的过程中，项目成本计划指标是成本控制的依据，但是机电工程项目繁琐，工作内容十分复杂。我们的施工计划和设计图纸会不断的修改完善，同时要注意对工程量的控制。由于机电工程计划相对复杂，这使很多工序和设计上会出现矛盾，导致设计变更的产生，所以在成本控制上要针对新增工程量和设计变更等任务进行合理计划，使成本的增减能够做到合理的预测和调整，使成本控制真正的达到有据可依。在商务合同的制定中要充分的考虑到项目的内外变化，对可能发生的索赔问题要和成本控制相互联系，保证成本能够符合实际计划要求。
2.加强成本核算
很多工程项目在成本核算上都要以工程总目标为基础，对于工程有关的每一笔费用都要达到合理核算，并且控制好成本信息性质，避免造成得不偿失的问题，同时在成本控制上要抓住重点，利用高效的信息化核算体系，将每个项目的核算成果都进行保证，以方便日后的整体核算，同时提高核算工作中的实施性，是企业的成本核算能够成为成本控制的关键。在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一定的时间,保证成本核算工作的进行。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
3.对成本支出的监督
针对成本的使用需要进行全程的监控和控制才能完成，在机电安装过程中成本控制和监督是相互联系的，对成本的监督有利于保证和控制施工质量，同时施工质量提升了才能更好的节约成本。在成本控制中费用支出是重中之重，但是单一的通过人为制度控制是不够的，许多工程项目在成本监控上都是利用财务人员来完成。所以我们要推翻这个误区，要在管理制度、程序上起到合理的办事流程，并且通过提高成本监督的形式来完成成本控制，只要在项目运行中涉及到资金的使用就要在监督形式、签字、审批、审核等方面通过层层审核来完成，这样就能合理化办事流程，并且加强费用的实际使用情况。
三、成本控制上的几点建议
1.保证成本控制的平衡性
做为机电工程项目在成本控制上要将平衡性作为重点。一个工程项目必须具备施工效率、工程质量、施工安全等多方面因素的控制才能提高整体收益，任何过高、过快的项目发展性质都会影响的成本的不平整增长，这不仅会加大成本，同时在安全运行问题上也带来极大的影响，所以在工程项目发展的过程中，要结合实际，要做到保证多方面工程因素平衡发展，在满足施工合同文件要求和施工质量的前提下，合理控制成本风险。
2.成本控制要落实到人
成本控制是需要多个部门进行联合控制才能完成的，一个项目的组织机构就像一个由多块木板组成的水桶，每一块木板出现问题，这个水桶都不可能装满。所以在进行项目管理上要根据实际模式进行进行相应的良好分解，要将项目中管理人员的管理权限和成本控制相互挂钩，同时最大程度的做到提高成员的主观能动性，使每个人都能意识到项目管理是与每个部门都是息息相关的，使项目在运行过程中矛盾因素得以解决。
3.完善成本管理考核
成本管理考核是完善项目考核最为有效的形式，受先在项目管理的角度分析上来看，成本考核能够有效分解成本指标在量化过程中带来的滞后问题，同时帮助项目在成本控制上能够处于一个连续完整的循环控制阶段保证项目运行过程中材料、物资、设备等的使用时限性。在将其结合绩效考核的相关事项在绩效中进行控制，同时在划定好控制时间，就能够根据不同的考核指标情况进行合理的成本控制，使每项指标的负责人都能够以项目成本控制为首要任务，提高成本控制完整性。
篇8
随着经济全球化的不断发展，我国迎来了一个更为开放的发展新时期，外资酒店大量进入中国，以其先进的管理手段和知名的品牌效应受到了人们越来越多的青睐，在市场上占据的份额不断增多，本土酒店发展面临着巨大威胁。成本管理作为酒店核心竞争力的关键因素，其精细化程度直接决定着酒店的发展命运。本文通过分析我国酒店在成本管理中存在的问题，提出了精细化成本管理的具体措施，具有一定的参考价值。
[关键词]
精细化管理思想；酒店成本管理；应用探索
1引言
在传统计划经济体制下，我国的酒店多数是由国企招待所发展起来的，经济性质为国有，在成本管理方面的工作显得不够充分，在市场经济发展模式之下，这种特点成为了制约本土酒店发展的瓶颈，关乎到本土酒店的生死存亡，需要立即着手解决。本文所研究的相关问题，有着很强的时代特征，下面将针对相关问题展开论述：
2精细化成本管理定义及思想内涵
所谓精细化成本管理，是指通过运用精细化的管理思想来为酒店成本管理工作提供指导，促使酒店成本管理工作更为精细化。精细化成本管理将成本管理的范围进行了扩大化，是诸如战略成本、质量成本、作业成本等多种成本概念的综合运用，通过全员参与而对酒店经营全过程进行全方位的成本管理控制。精细化管理思想以满足用户的需求作为价值观，以用户驱动价值流动作为业务流程管观，进而不断地优化酒店业务过程。通过实现精细化管理来精简酒店的业务流程，降低酒店企业的成本，进而提高客户的满意度，保证酒店企业立于市场竞争的不败之地。精细化管理不仅仅简单地关注细节，而是从全局系统出发，抓住那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节。
3当前我国酒店成本管理中存在的问题
3.1酒店经营理念和经营战略深度有待提高失。
我国经济体制改革过程中，计划经济不断朝着市场经济方向转变，原先那些具有国有性质的酒店还尚未适应这一转变，在成本管理方面缺乏足够的动力和活力，企业观念和认识比较肤浅落后，同时缺乏相应的战略规划机构为指引，自身战略规划能力发展不足。
3.2酒店领导阶层对成本管理缺乏系统的认识，相关定义混淆不清。
酒店领导阶层对于成本管理的认识还停留在传统的成本管理层次，简单又狭窄，对于潜在损失的控制工作做得不够到位，导致了管理工作仅仅停留在表面，构不成完整的系统，对于管理相关的定义认识不清，工作缺乏针对性和条理性。
3.3酒店成本管理手段的科学性有待提高，管理责任不够明确。
当前酒店成本管理主要包括标准成本控制和预算管理，缺乏科学的市场预测和分析，指标控制过于随意，标准执行过分被动，管理手段缺乏人性化，同时成本管理部门尚未明确各自责任，工作互相推诿。
3.4酒店成本管理模式过于陈旧，远远落后于市场发展的步伐。
当前酒店成本管理模式过于陈旧，基础工作环节薄弱，相关成本管理制度尚未健全，很难与当前市场快速发展的步伐相协调，对于现有成本管理系统过于依赖，对全面成本管理表现出了一定的不适应。
4造成上述问题的原因分析
造成上述问题的原因，可以从三方面进行分析：一方面是体制问题，在我国酒店行业中，国有股份占据着很大一部分比例，导致了酒店成本管理的意识缺失、主体缺位、成本管理实施不当，市场竞争能力较弱，面临着被市场淘汰的严峻形势；另一方面是思想问题，传统的成本管理思想导致了酒店成本管理工作环节薄弱，很大程度上降低了实际成本管理工作的有效性，实际管理工作表现出了一定的短期性、孤立性和片面性；此外是技术问题，信息化时代中，许多高端先进技术被应用到各行各种，酒店行业也不例外，而传统酒店成本管理工作对于先进技术手段利用很少，降低了工作效率。
5酒店精细化成本管理的具体措施
要实现酒店成本管理的精细化，需要从以下几个方面入手：
5.1加强酒店信息化管理工作，提高管理效率。
信息化管理是酒店管理的发展趋势，也是精细化管理的必然要求，通过对酒店的资源进行重新配置来降低运营成本，提高经济效益。加强酒店信息化管理，能够优化酒店管理流程，在提高效率的同时还能够提高服务质量。
5.2尽量减少酒店非营利性支出，节约成本。
通过精简酒店管理机构，既能够减少酒店的工作人员，节约酒店运营成本，还能够有效提高工作效率，实现人力资源的充分利用，各个部门之间互相推诿责任的情况也会随之减少，缩短酒店管理路线的长度。
5.3积极推动酒店业务外包流程。
通过将酒店部分业务进行外包，能够有效优化经营成本结构，对于酒店服务品质的提高、核心竞争力的提升也有着一定的促进，业务外包具有较强的针对性，将节约的物力财力进行核心业务管理，能够进一步提高效率。
5.4树立酒店品牌意识，优化用人制度。
提高酒店集团化程度，形成规模化效益，通过打造具有影响力的品牌来扩大知名度，提高对客源的控制力，同时注重专业人才的培养，优化用人制度，充分调动员工工作的积极性。
5.5提高成本管理的科技含量，改善落后管理手段。
以现代化的先进科技手段为支持，来提高成本管理的科技含量，网络化经营模式发展还处于较低水平，通过改善落后的管理和营销手段，提高管理营销水平，保证酒店正常的运行。
6结语
综上所述，在酒店成本管理工作中应用精细化管理思想，能够有效节约酒店经营成本，提高酒店的品牌竞争力，实现酒店利润的最大化。
作者：江虹 单位：邵阳学院
[参考文献]
[1]谢朝武.信息化背景下的酒店成本管理及其控制流程设计[J].桂林旅游高等专科学校学报，2002（01）.
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目前，我国酒店成本控制不尽人意，酒店成本居高不下已经成为许多酒店利润空间缩小甚至亏损的主要原因，“开源节流，挖潜增效”已成为酒店管理永远的话题和不变的主旋律。
酒店客房收入占酒店经营收入比例很高，其经营收益大小、成本控制与管理效果在酒店管理行业中有着举足轻重的地位。如何控制好客房的成本，对酒店来说也显得尤为重要。
二、酒店客房成本控制管理存在的主要问题
酒店服务业一方面在国内发展迅猛，另一方面又存在管理技术落后，满足不了酒店业发展的需求，主要表现在：一是酒店的成本管理意识薄弱，全员参与成本控制的积极性较差，盲目性、短期性地降低成本费用支出；二是酒店沿用了传统的成本管理方法，使得成本管理对象和内容都较为狭窄。忽视对人力资源的控制，人员配备不合理，造成人力成本过高；三是酒店的成本控制方法落后，偏重于事后的成本控制。没有建立全面的成本预算、分析及考核体系。以上问题的存在，使得国内酒店业出现了“如火如荼、举步维艰，发展迅猛、亏损经营”的尴尬局面。
客房成本控制是现代酒店行业经营管理非常重要的一个环节。总体来说，客房成本控制的误区主要存在以下几个方面：
1.因成本控制而降低酒店的接待标准 对于酒店来说，其服务都有严格的标准，不能随意降低，否则，既损害了客人的利益，也损害了酒店的自身形象。
2.因过度强调成本控制，而造成设备设施的提前报损，不能达到预期的使用寿命 在设备维修和保养的问题上，客房部应与工程部有良好的配合，制定酒店客房设备设施的维修和保养计划，并使该计划得以实施。切忌不愿花费必要的人力和物力而导致设备设施的提前报损造成更大的浪费。只有确保设备设施的预期使用寿命，才能有效地实施成本控制。
3.成本控制无法满足客人的需要 对酒店来说，满足客人的需求是第一位的，这也是酒店实现自身目标的前提。各种设施老化或各种低值易耗品已明显陈旧而不及时更换，表面上看来是节约了成本，降低了开支，但从长远来看，满足不了客人需求，而最终将损害酒店的利益。
4.酒店经营费用的过度控制 不能省的费用坚决不能省。酒店业发展到今天，已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，宣传费用、锦上添花的费用不能出现过度控制，事实证明，合理的经营费用投入，可使酒店获得更多机会，经营更具有竞争力。
三、客房成本控制点分析
归纳起来，客房成本控制点主要有如下几个环节：
1.采购管理。酒店首先要根据经营状况、未来的营业量及目前的资金周转情况制定原材料采购计划，并且制定与之配套的采购程序；其次，对多个供货商进行比较分析，选择质优价廉的物资，降低采购成本。如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本的有效控制，显得尤为重要。
2.人力资源管理。其失控原因主要表现在：（1）人员劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。（2）管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现低效率区域，加之定员定编不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要而适时变化调整，都会造成人力资源的浪费。（3）员工流动频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低人工成本的目的。
3.物品控制。大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性的成本浪费。因此，对一次性用品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。
4.设备设施保养。客房部的设备不但种类多、数量大、使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，须坚持预防为主的原则，加强日常的保养和定期检修，做到小坏小修、随坏随修，减少设备损坏程度，增加使用周期，减少设备更换频次，避免造成大量的成本浪费。另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。
5.能源管理。在保证服务质量的情况下，降低能源消耗是酒店进行成本控制的有效途径，主要分为以下两个方面：一是对供电、供水、供气及供热等进行科学、合理的成本控制，实行能源成本量化管理，制定节能措施。二是由于酒店固定资产的折旧费和运营费占总成本的比重较大，所以要加强对设备的保养和维护，减少各项维修费用支出。作为客房部管理者，必须随时把握客房动态，根据客房淡旺季的变化，适时封闭部分楼层，减少不必要的能源消耗。
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【关键词】标准成本；酒店；实践
本文就标准成本在实践中的运用进行一些探讨。多数酒店计算原料成本是按出库原料计算，只要原料出库，不论是否使用都要打入原材料成本，每天的成本计算不准确，浪费程度也无法估量。标准成本与实际领用成本进行对比能随时发现是否浪费严重。当前各种点菜系统的应用能够很方便的统计出菜品的销售品种及数量，为标准成本制度的推行创造了更为便捷的条件。酒店餐饮部门应根据所确定的菜单，按不同品种的主料、配料、调料定额耗用量编制“餐饮制品标准成本单”。标准成本单的功能：一是菜肴烹制过程用料控制的标准；二是制定菜肴制品合理价格的依据。餐饮制品价格计算公式为：销售价=原料成本/（1-毛利率）。
餐饮制品的毛利率是制定价格的基础。酒店应该首先成立成本管理小组，由总经理挂帅，成员应包含厨师长、财务部、采购部及质检等相关人员。针对个别厨师思想保守，不愿公布菜谱配方的应该晓之以情，动之以理，提高他们的思想素质，使其积极配合，并适当对厨师给予奖励。对于确实是厨师自己辛苦研制出来的菜品，和普通菜品用主要原料重合少的可以根据实际情况适当保留，沿用毛利率法核算，否则实际工作中全部实行标准成本也很难推行。但是对于保留菜品也应说明用料品种，和普通菜品重合的材料应列示用量。制定标准成本可以分为以下几个步骤：
一、制定标准菜谱
标准菜谱，是指厨房对每个菜品所规定的各种质量标准的文件。是质量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名称、菜肴的标准烹制份数、菜肴的标准份额、标准的原料组成及用量、标准的制作程序等内容。组织成本管理小组现场观摩厨师将每道菜按标准程序制作出来，要达到色香味俱佳的质量水平，以此作为标准制定标准菜谱，要求平时菜谱上的各种菜品的质量都达到一定的标准，保证产品质量具有一定的稳定性。制定标准菜谱工作量大，不是短期就能够实现的，要循序渐进，从易到难。需要很长时间而且要克服许多障碍，若工作不得当，很可能半途而废。可以先制定价值高的，销量大的，特色的，厨师积极配合的，再逐步全面推行。要制定时间计划，每周或每月推出几个标准菜谱。而且制定了也不一定是一成不变的，要结合质量抽检，客户反映，对标准菜谱进行改进。制定标准菜谱后，每位厨师一份，通过培训使其掌握方法，保证按照标准菜谱生产。标准菜谱应由厨师长具体制定，成本小组审核监督执行。标准菜谱可以制定为卡片式、表格式或文字说明式。但基本要素要包含菜品名称，份数，主料、辅料、调料的名称及用量，加工步骤、菜品特点、质量标准。还可以包括装饰物、盛具、工具、剩余原料的处理等。精致的还应配上菜品照片，以便成品有统一的摆放风格。对于需要数份同时烹制的菜品，可以制定总菜谱，必须对菜肴的标准烹制份数有明确的规定。配菜和装盘时，厨房工作人员必须使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。
二、制定标准成本
标准成本是指生产标准菜肴所耗费的食品原料成本。标准成本，是经过认真调查、分析测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的成本。是可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本，也称应该成本。标准成本制度又称标准成本会计，是指通过标准成本与实际成本的比较，及时记录和分析成本差异、衡量生产效率高低的一种成本制度。是为了克服实际成本计算不能及时提供有效的成本控制信息而制订的一种成本计算方法。设定成本统计周期，周期内采购的原料计算出加权平均单价，利用酒店管理系统应该很方便的统计出来。周期内纳入标准菜谱的菜品，根据标准菜谱的原料用量作出原料用量统计表，统计表中还应包含不参加标准成本核算的部分菜品与普通菜品重合的材料用量。乘以对应的平均单价，即可得到周期内菜品标准成本。
三、利用标准成本分析实际成本
当期实际领用原材料成本按品种列示出明细，与标准成本对比，差异查找原因。差异较大的重点检查，分析是标准菜谱制定不科学，还是原料质量有问题，造成出菜率较低，还是其他原因。成本分析周期越短越好，便于及时分析采取相应措施。标准成本的运用不仅表现在成本控制与分析中，对于采购也很有帮助，厨师长可以根据生产销量的预测，比较精确的确定采购数量，避免浪费。配菜环节也做到有据可依，减少随意性。每个厨师都可根据标准菜谱制作出质量水平统一的菜肴，可以保证菜品的稳定性，个别厨师离岗也不会影响工作的连续性。菜品的定价可以根据酒店的定价政策及时调整。但是标准菜谱也可能随厨师的离职而流失出去，所以关键菜品及特色菜还是没必要纳入标准菜谱管理。
参 考 文 献
