绩效管理实施细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

    为了加强学校各项管理制度的实施，进一步转变校风、学风、教风、完善学校激励机制，全面提高素质教育效果，保证本学年各项工作的顺利完成，特拟定本学年管理实施细则。

一、   行政管理

1、学校领导成员要认真履行各自的工作职责，根据各校实际制定以教学为中心的各项工作计划和管理制度，指导学校全面工作。

2、校领导要遵守组织原则，服从组织分配，期初按时组织学期开学工作，按时上交各项计划表册，期终总结。

3、值周教师要认真组织每周一下午的教师例会，并作好本周各方面的记录。

4、校领导成员要团结一致，同心协力，齐抓共管，搞好学校的全面工作。

5、坚持每周星期一早上的升国旗仪式，每天坚持升降旗制度，作好国旗下的讲话稿的收集和升旗记录。

6、学校各组织要认真作好平时的工作记载，收集资料，期末整理归档，做到各项工作有据可查。

7、学校领导要深入课堂听课，一学期不少于20节，了解教研教改情况，共同探讨指导教学工作。

8、学校领导要自觉遵守学校的一切规章制度，违反者，不得讲任何客观原因，与教师一视同仁，严肃处理。

二、   教师管理

1、教师要加强教师职业道德的学习树立教师形象，严格执行教师岗位职责，违反者按考核细则规定执行。

2、教师要严格遵守镇中心学校关于《教师十不准》和教育局《五严禁》的规定，违者按其规定执行，情节严重的报相关部门处理，学校给予不同程度的处分，分别扣款50元至100元。

3、教师要认真完成备教批辅考工作，如未按规定完成者，按教学常规管理执行。

4、教师要严格遵守岗位出勤制度，违反者按考勤制度执行。

5、教师要为人师表，言传身教，加强思想政治教育，寓德育于各科教学之中。

6、教师要团结和睦，不准故造矛盾，挑拨离间，积极参加各组织安排的教学工作。

三、   岗位职责管理

1、教师有特殊事不能到校上课，请假以书面假条为依据，学校方能认可，任何人不得以任何理由先斩后奏，否则一律以旷工论处。

2、特殊假之规定，婚假一周，产假半年，丧假（父母、岳父母或家庭成员）从死亡到安葬的第二天。以上三类假不作任何扣款，家中红白喜事2天，可作特殊假，但应承担所任课程的代课费或自选调课。

3、教师无故旷工一天扣款30元，并在全面工作量化积分中扣5分。旷课一节扣款10元，扣3分。

4、凡学校开展的集体活动，全体教师必须自始自终参加，缺勤者按旷工论处，不守纪律者，每次扣0.5分。

5、升旗仪式教师必须站到学生队列中去，给学生起模范带头作用，班主任和科任教师轮流交换，每班必须有一位老师参加，缺者一次扣1分。实行星期一和星期五签到制，星期一：80：00，星期五：3：40—4：00

6、课间操教师必须到学生队列中，管理班上纪律（到位教师班上自行调整，班上应有一位教师参加），如未到位该班语数教师各扣0.5分。

7、开教师例会，先签到后开会，开会5分钟后到会为迟到，10分钟为缺会，2次迟到为一次缺会，缺会一次扣1分。开会过程中教师不得做与会无关的事，并关闭手机，发现接打收机一次扣款5元。

8、教师请事假一天扣款20元，病假一天扣款15元，（住院或向上级请长假的按上级精神处理）。

9、管好学校班级财产，如有损坏照价赔偿，每次扣该班教师1分。

四、   教学常规管理

1、教师备课，按教学进度备，不能过于超前，更不能先上后备，发现缺备一课或一小节扣1分，扣款5元。

2、教师备课，不但要备教材，而且要备学生，结合本班实际备课，不得照抄教案，全抄教案一课或一小节扣0.5分。

3、任何人不得私自改教导处发放的课程表，教师双方不得私自调课，调课须经值周教师同意，否则发现一次各扣0.5分，并扣款15元。

4、教师上课3分钟不到为迟到，一次扣0.5分，10分钟不到为旷课，一次扣1分，上课随意离开教室，擅离职守一次扣0.5分。上课不能接打手机，发现一次扣款5元。

5、体育课不能搞放羊式，室外上足20分钟，下课时集合，下雨天在室内上，传授体育基础知识，发现一次放羊式教学扣1分。自然课有实验的必须做，缺做一次扣10元并考核扣分2分。

6、师生在课堂上必须使用普通话，板书使用规范字，否则发现一次扣0.5分。

7、师生上课着装整洁，不得穿拖鞋，背心，教师不得坐着上课，不得酒后上课，发现一次扣1.5分。

8、教师首先开齐作业，对学生作业全收全改，不按要求完成作业开设和作业量不够，以及批改不认真的，按学校计划要求，发现一次扣0.5分，作文一次扣1.5分，作业开设缺一项扣1.5分。作文要有眉批和尾批，教师不得让学生替自己批改作业，发现一次扣1分。教师批改作业出现知识性错误一次扣0.5分。次数不达标的按该班学生人数，每人每次扣0.15元，作文加倍。代课文字科有作业，代课费每节5元，非文字科3元，晨会2元。

9、教师要认真举行各科单元测验，随进度测试，每次测试应有质量分析，补救措施，成绩统计，可举行考后100分训练，如未按规定完成者，向导一项扣1分，弄虚作假，未全收全改者1次扣款20元，并扣2分。

10、所开设的课程必须上完，语数常未上完一课扣20元，并扣1.5分。

11、凡学校安排的各项工作，发放的各种表册，要按时完成，不按规定完成者，以工作量扣分，最低0.5分，最高3分。不服从安排者，学校不再安排工作，退回教辅站处理。

12、教师家访，完小一学期不得少于该班学生的三分之一，村小不得少于该班学生的三分之一。且务实，不能弄虚作假，抽查不实者，视其家访为零，，扣款15元，扣1.5分。

13、教师所任学科，统考成绩在全镇倒数第一且总分值低于片平均分10分以上者，公办教师调离本校，并扣款20元，代课教师不再续聘。

14、在评卷工作中集中舞弊，提高某班或全级平均分的，每人扣款20元。

15、周一至周五校内严禁赌博，发现一次每人扣款20元。

16、班级管理，组织健全，制度完善，按时完成学校分配的任务，师生无违纪违章，该班教师享受全月班津，师生违章累计扣2分以上者，或本月工作完成得较差，不得享受该月班津。

五、   安全卫生

1、加强师生安全教育，每周例会，要对安全知识强调学习。

2、校园卫生，每周星期一和星期四彻底打扫，校园内随时保持清洁，各班清洁。值周教师作好各班卫生的检查和统计公布工作，各班作好清洁区保洁工作，发现垃圾及时清除，如值周教师发现垃圾，通知该班在2节课后都未清除者扣1分。

3、注意饮食、饮水卫生，多作宣传，不准学生吃零食，并把瓜果纸屑，袋子乱扔校内，一次扣该班语数教师各0.2分。

4、卫生打扫，由值周教师和值日教师共同评估，每月计一次总分。分值低于校平均分1分者，扣班津一半。

六、   管理奖惩

1、各项工作考核，年终由各校评估排出名次，结合完小检查工作的情况综合评定排出等次。

2、各项工作综合考核评估成绩在90分以上者，方能有评优资格，综合成绩在60分以下者为不合格。

3、为提高教师的业务能力和写作水平，本学期内教师发表经验文章，市级以上者奖2分，县级以上者奖1分，并奖现金20元。

4、教学成绩奖，本学年度以级任课教师人数划款，按教学成绩的综合分值设奖。资金根据学校期末结束决算经费情况确定。

5、学校开展的教研活动，按学校的教研计划执行。

6、本学期平均分在全镇前三名者奖现金100元，全面考核中奖3分，在全镇前六名者奖现金80元，全面考核中奖2分，在全镇前十名者奖现金50元，全面考核中奖1分。在全镇最后名且低于全镇平均分15分者惩5分，扣款20元。

七、   全面工作考核

学期结束，学校将对全片教师进行一次全面工作考核，从教师职业道德、教育教学能力，平时工作的记载，履行岗位职责，教学工作、教学效果等进行考核评估，重在讲事实，重依据，公正，客观地评出等次，作为评优晋级，代课教师续聘，公办教师调动的依据。村校工作成绩显著，工作责任心强的老师可调入完小，完小工作不踏实，教学效果差，全面工作考核居后的教师调出完小。

篇2

关键词：高等院校 绩效管理 指标体系

中图分类号：G647 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.17.064

目前，中国高等院校规模普遍较大，下设的学院（或系）与独立研究机构较多。对包括院系在内的二级单位进行绩效管理，既是高校科学发展的需要，也是院系对学校开展科学管理的希望与要求。要做好绩效管理工作，首先需要一个比较完善的指标体系，来准确衡量二级单位的绩效，才能以此为基础，开展有关资源配置工作。而绩效管理指标体系的设置、调整、实施，虽然与各个学校自身需要和特色密切相关，但也有需要共同遵循的普遍原则。国内重点高校近年进行了不少关于绩效管理的实践，也有不少关于指标体系的理论探索。本文拟结合工作实际，就绩效管理指标体系设置、调整及其实施的原则，提出若干浅见，请同仁和专家批评指正。

1 绩效管理指标体系设置的原则

各个学校情况不同，绩效指标体系的设置也会有所区别。既可以按学科类别分为自然科学、人文社会科学两套，或者再细分为更多套;也可以按工作需要，分为绩效管理、目标管理等系列。但无论如何，绩效管理指标体系的设置，都需要遵循重要性、导向性、战略性、全面性、平衡性、协调性、可行性等原则。

1.1 重要性

综合性高校下属各院系办学内容全面，涉及到人才培养、队伍建设、科学研究、国际交流、条件建设等等，可以用来衡量其办学水平的指标很多。如果不分巨细，统统纳入，不但会增加绩效管理双方的工作量，而且使绩效管理失去重点。因此，指标的重要性是首先要考虑的因素。在设计指标体系时，不重要的指标不纳入;而且，越重要的指标，其权重或分值就要越高，这也能更公平地体现院系对学校核心竞争力的贡献。

1.2 导向性

每个高校的发展阶段不同，特点不同。在某一阶段，有自己的优势，也有自己相对落后的短板。在特定时期，为了打通瓶颈，补齐短板，迅速提升学校迫切需要的某些指标，就必须相应加大支持力度，这也必然反映在绩效管理指标体系之中，某些指标不但必须存在，而且具有超常的比重。也就是说，要通过指标体系的设置和对应的资源配置，鼓励、引导院系、学者向学校需要的方向努力。当然，这或许会引发过于急功近利的质疑，但如果没有基于绩效的激励，如何实现学校的发展目标呢？

比如，在绩效管理指标体系中，对学生就业质量和就业率设置更高的权重，可以体现出学校的重视和要求，进而推动各个院系加大对学生就业工作的重视，甚至带动院系在学生培养过程中更多考虑其将来的就业因素，从而改进教学和培养工作。

1.3 战略性

绩效管理要立足学校自身的定位，瞄准国家和世界的发展，而且要着眼学校的长远发展，因此，作为引导性和前瞻性的指标，不能仅仅建立在过去数据和成绩的基础上，而要特别注重“向前看”。比如，对以建设“中国特色、世界一流”大学为目标的“985工程”高校来说，“世界一流”是一个战略方向，与其相关的指标就必须突出，如诺贝尔奖、图灵奖、菲尔茨奖等，以及《自然》、《科学》或其他公认的各学科顶尖杂志论文。而“中国特色”，也可以体现在为国家服务等多个层面，包括重大工程的参与，国家级重大奖励的获得等等。

可能会有人质疑这些战略性指标过于高高在上，不切实际。但实际上，这正是排除绩效管理短期效应的一种有效办法。最重要的指标，必然只有少数人或者少数团队，经过长期艰苦努力，才能够获取。这可以使最优秀的教师，继续潜心进行自己的研究等工作，而不会被指标体系中的某些相对不太重要的内容而左右。比如，如果在指标体系中，将国家级科学技术奖励中的一等奖等同于其他奖励的好几倍的话，院系就不会年年为申报奖励而犯愁，也不会急着要求教授们将一些尚未完全成熟的成果“整合”出来。他们将更愿意组织团队去争取战略性指标，而不是斤斤计较于几个不太重要的指标。

1.4 全面性

当代大学功能包括人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新等，绩效考核不能忽视任何一个方面。同时，大学的发展动力，既有重大成果，也离不开重要事务。因此，绩效管理指标体系也不能全是结果性的，要更加注重过程性。要让院系更愿意栽树，而不是人人都只管乘凉。

比如持续不断地做好国际交流与合作工作，虽然不会有立竿见影的效果，但日积月累，学校实力和影响也会逐渐上升，学生也会因此大为受益。另外，社会服务的很多内容也容易被忽视，或不好统计;而文化传承创新，则更难准确衡量其成就。对于这些，可以通过在体系中设置事务性的指标――如组织重大活动、培训等，认可院系的努力，并加以后续资源配置的支持。

1.5 平衡性

在设置绩效考核指标体系时，综合性大学要统筹考虑高校四大功能之间尤其是科研与教学的平衡，不同学科之间的平衡，定性指标与定量指标的平衡，中国特色相关指标与国际通用指标的平衡，下面仅就前两个方面的平衡进行简单阐述。

以教学与科研的关系来说。即使是所谓的研究型大学，人才培养也丝毫不能放松，因为这是大学最基本的任务和职能。但相比科学研究来说，人才培养的指标又相对较少。这时，可以考虑适当增加学生培养、成长、成才等方面的指标，如学生获得的各种奖励、学生科研和社会实践成果、志愿服务、就业等等，同时通过教学和科研权重的调配，使二者取得平衡。

再说不同学科的平衡。有的指标，对部分学科比较适合，但在别的学科领域，不强调或者没有要求。比如在化学、生物学等理学类学科中，SCI论文的发表相对比较多，也更受重视。而对于工学类学科来说，SCI论文的要求并不十分突出，更多的是EI论文和工程实践。它们之间自然需要平衡。实践中，考虑到工科在争取项目经费――尤其是横向项目经费上的优势，如果恰当地确定经费与SCI论文的分值，虽然单项上各有侧重，但整个指标体系对二者来说，是可以达到基本平衡的。

1.6 协调性

绩效管理指标体系容纳指标很多，其内部协调十分必要。当然，对某些奖励来说，没人会把同一奖励的一等奖，设置得比二等奖更低。但它们之间的比例如何确定，既得看各个等级的奖励自身在该奖励系统中的分量，也要看学校的需要与追求。既可以在甲项奖励中对省部级一、二、三等奖分别按一定比例给予考虑，也可以在乙项奖励中对省部级奖励完全排除。

同时，不同指标之间也有必要协调，如国家级教学团队、国家教学名师甚至国家精品课程等，互相之间的重要性基本有章可循，其分值比例就得细细斟酌了。

1.7 可行性

在进行绩效考核时，有些指标在国际上比较通用，甚至对学校也很重要。但限于精力、财力和时间等等，不一定能够很及时很精确地予以衡量，这就要考虑到指标的可行性问题。如有关教学声誉、科研声誉的指标，在国内外比较有影响的评估体系中，都占据了较大的权重，但对一个综合性学校来说，在国内外对每个学科进行广泛的足够取信的声誉调查，工作量过于庞大，即使只针对一个学科也有点勉为其难，这就要进行变通。比如，学科的科研声誉可以在校内教师中进行调查。因为各个学科间的互相沟通，某位教师对其他学科的认识，其实已经较好考虑了该学科在国内外同行中的声誉。而教学声誉，校内学生即有很大发言权，他们的反馈甚至已包含了学生家长、用人单位、往届校友在内的某学科的综合影响和声誉。

2 绩效管理指标体系调整的原则

社会不断发展变化，绩效管理指标体系也要为适应学校新的发展重点和需要而调整。指标体系调整时要遵循稳定性、开放性、发展性的原则。

2.1 稳定性

绩效管理指标体系的调整虽然不可避免，但在一段不太长的时间内，主要指标以及其中的绝大部分指标，应该保持稳定，包括其在体系中的位置、影响以及分值等等。否则，如果院系严格执行绩效管理及有关指标体系的要求的话，今年追求某一批指标，明年又得改为争取另外一批指标，让他们无所适从，设计时本应体现的正确“导向”，却把院系“导”得晕头转向，绩效管理也就难以达到目的。长此以往，院系对绩效管理指标体系可能满不在乎，那绩效管理自身也会失去存在的价值和必要，所谓指标体系及其调整也就更是画蛇添足了。

2.2 开放性

综合性大学学科较多，一方面，以唯一的指标体系考核不同学科，能保证比较好的公平性。但每个学科都有自身的特色和特殊的重要指标，不能适用其他学科。另一方面，为了更好地进行互相比较，不可能为每个学科都建立一套指标体系――这样不但会增加无数的工作量，而且使学科间无法比较，绩效评估也就失去意义。所以，在设计统一的指标体系时，可以留出一定的空间――如5%左右――容纳各个学科的特色指标。如文学艺术类的学科，其艺术类作品的表现方式与其他很多以研究成果形式呈现的学科不同，自然可以也应该纳入进指标体系。同理，在通用指标中之外，其他学科也可以提出自己的特色指标，由学校统一考虑。

2.3 发展性

中国的发展日新月异，各个高校进步也十分神速。指标的标准需要不断提升，以引导院系向更高的要求靠近，这可以从高校过去30余年的发展来说明。如研究论文方面，高校从原来要求的一般论文过渡到目前普遍要求的发表SCI和SSCI（或相当水平）的论文。而SCI论文较多的学校，已经主要重视SCI一区、甚至《自然》、《科学》等期刊论文。又如科研项目和经费，在各校均已接近数量级上升的情况下，指标体系中的要求也必须水涨船高，使院系和学者不再满足于近似“打零工”的项目中，而是不断提高能力和水平，参与到国家和行业、企业的重大科研攻关活动中去。

3 绩效管理指标体系实施的原则

绩效管理实施包括指标体系的设置，各院系相应指标数的下达，以及绩效核算和相应的资源配置等等，需要坚持公开、公平、公正的原则。

3.1 公开性

绩效管理及其指标体系的设立、调整和应用，必须尽量公开，让全校各院系和部门充分参与，让尽可能多的教职工知晓和理解。这不仅仅是学校政务公开的需要，还可以得到几方面的好处：其一，更好地落实绩效管理。让更多的院系和人员知道绩效管理的目的、设计和实施路径，及时调整工作重点和方向，才能更好发挥绩效管理的导向等作用。其二，通过公开各院系提升绩效的措施和成绩，可以让校内各单位互相学习借鉴，取长补短;也给相对落后院系一定的压力，使其在下一个阶段更加奋发有为。其三，可以使指标体系更加完善，绩效管理工作进一步优化。由于各个部门、院系和专家学者的参与，更容易发现指标体系和有关工作的不足，有利于后期改进。

3.2 公平性

绩效管理的实施对象，一般应包括所有院系，并对各学科、各学院一视同仁。而当体系中的个别指标，因故未能在被评估院系实施时，要以科学方式予以处理。

如在某大学绩效管理指标体系中，本科教学质量评估占有较大的分量。但若干院系因故没有开展评估。如果不考虑具体情况，这些没有该项得分的院系，就有失公平。学校在进行绩效计算时，对该项目进行了科学处理，确保了所有院系的公平。

3.3 公正性

在绩效管理中，每个单位对指标体系的理解或多或少有一些差异，有对增量与存量理解的不同，有对考核阶段起止时间理解的不同，也有对某些指标认定标准理解的不同。实践中，要创造条件，让各个院系、部门和专家提出不同意见。对争议较大或学术性较强的问题，可以由学术委员会或专业评估机构进行裁定并公布结果，这样能排除少数院系不当得利，确保绩效考核公正实施。

设计好绩效管理指标体系，及时科学调整并合理应用，可以帮助综合性大学走上提高效益和质量的科学发展之路，而不是继续封闭在规模和数量的囚笼里。而对绩效管理和其指标体系，无论理论如何深刻，设计如何完美，归根结底是需要实践的。只有在实践的基础上，才能发现进而更好坚持和发扬指标体系的优点，发现并不断纠正和调整指标的错误。

参考文献：

[1]赵治乐，赵治坤.综合性大学内部绩效管理的若干疑问简析及有关对策[J].神州，2013，（8上）.

[2]吕世彦，郭德红.大学二级学院办学绩效评估指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报，2008，（7）.

[3]徐燕燕.高校二级学院绩效评价指标体系构建――以上海师范大学为例[D].华东理工大学，2012.

篇3

在县级以上行政机关推行效能政府四项制度，是我省面对新形势、新任务，顺应经济社会发展变化，完善政府自身建设体系的重要组成部分，是加强政府自身建设的又一项重要举措，是打造“法制政府”、“责任政府”和“阳光政府”工作的延续和深化。根据市政府的统一部署，从2010年3月1日起，在提高法制政府四项制度落实水平、强化责任政府四项制度贯彻落实、抓好阳光政府四项制度实施成效的基础上，在市局(队)机关推行行政绩效管理、行政成本控制、行政行为监督、行政能力提升为主要内容的效能政府四项制度。

推行政绩效管理制度，主要目的在于争先创优，以新形势下探索提高统计能力、提高统计数据质量、提高统计的社会公信力和充分发挥统计职能作用为重点，努力推进统计调查方法不断改革发展，努力促进统计服务上水平、上台阶，为市委、市政府科学决策提供依据，推动临沧新发展；推行行政成本控制制度，主要目的在于实行厉行节约、节俭理政、勤俭办事；推行行政行为监督制度，主要目的在于以统计巡查促效能，以制度推动廉政建设；推行行政能力提升制度，主要目的在于提高行政机关工作人员的整体素质及依法行政能力和水平，强化服务意识。

推行效能政府四项制度是建设服务型政府的具体行动，是提高政府执行力和公信力的必然要求，是建设高效、廉洁政府的重要抓手，也是行政机关自身建设工作向深度和广度推进的又一次实践。各科室、中心要进一步统一思想，充分认识建设效能政府的重要意义，增强责任感和紧迫感，积极发挥统计职能作用，扎扎实实抓好效能政府四项制度的落实。

二、切实加强对推行效能政府四项制度的组织领导

（一）领导机构

组长：副组长：成员：

（二）职责分工

行政绩效管理制度由局（队）办公室牵头建立和实施，制定该制度实施细则，细化行政绩效管理重点、管理方式、实施与监督；按照规定时间、报送内容和质量要求向市审计局报送行政绩效管理制度推进情况。

行政成本控制制度由局（队）办公室牵头、财务人员配合建立和实施，制定该制度实施细则，行政成本控制重点、控制方式、实施与监督；按照规定时间、报送内容和质量要求向市财政局报送行政成本控制制度推进情况。

行政行为监督制度由局（队）法规科牵头、办公室配合建立和实施，制定该制度实施细则，细化行政行为监督重点、监督方式、实施与监督；按照规定时间、报送内容和质量要求向市监察局报送行政行为监督制度推进情况。

行政能力提升制度由局（队）法规科牵头、办公室、数据处理中心配合建立和实施，制定该制度实施细则，细化行政能力提升重点、提升方式、实施与监督；按照规定时间、报送内容和质量要求向市人事局、市劳动和社会保障局报送行政能力提升制度推进情况。

三、实施步骤

（一）学习动员，明确工作重点（2010年3-6月）

认真组织市局（队）干部职工学习省、市政府实施效能政府四项制度电视电话会议、视频培训会议精神。并结合实际，制定市局（队）实施效能政府四项制度的实施方案。按照《临沧市人民政府关于行政绩效管理行政成本控制行政行为监督行政能力提升四项制度实施方案的通知》（临政发﹝2010﹞28号）要求，针对市局（队）行政成本控制指标完成情况、学习型机关建设和作风改进、依法行政和服务水平提升以及市委二届八次全会、市人大二届三次会议明确的2010年经济社会发展主要预期目标和“三个一百”目标及2010年统计调查工作要点，确定市局（队）实施效能政府四项制度的工作重点，并向社会公示后组织实施。

（二）对照整改，深入推进（2010年7-10月）

针对前一阶段市局（队）确定的工作重点进行分析，查找存在的困难和问题，提出解决的办法和措施，进一步加大工作推进力度。在抓好日常工作协调和工作推进的同时，配合做好各级行政机关在建和正在维修改造的办公楼等楼堂管所的清查和违反违规行政审批行为的专项整治活动以及实施四项制度情况的抽查调研工作。

（三）总结检查，巩固提高（2010年11-12月）

对实施四项制度的情况进行自检自查，完成制度工作总结，做好迎省、市政府工作组抽查的准备工作，同时，认真总结四项制度开展工作经验，制定出市局（队）效能政府四项制度实施的操作指南，进一步推进工作规范化、制度化，为进一步提升统计服务水平和自身建设奠定基础。

四、推行效能政府四项制度的主要措施

（一）强化组织领导、注重分工协作。根据市政府的要求，我局（队）局长对执行四项制度负总责，队长、副局长负责调查队制度落实的监督检查，杨临生副调研员负责具体领导和对制度落实的监督检查。各牵头科室要切实负起责任，调动、联合相关科室、中心建立完善有效的协调机制，共同推动制度的落实，各科室、中心要充分认识推行四项制度的重要性和紧迫性，把推行四项制度作为年度重要工作，切实加强领导，明确责任，积极配合牵头科室完成好相关任务。

（二）细化任务要求、实施目标管理。各牵头科室要积极主动，认真负责，及时制定实施细则和工作推进计划，精心组织实施。各科室、中心要将效能政府四项制度作为科室、中心基本工作内容，列入目标管理，纳入考核范围。

（三）务实推进工作、统筹落实进度。各科室、中心要做实做细准备工作，强化相互之间的协调配合，不断完善工作方案和配套措施，大胆创新工作思路和方法，突出重点，特别要做好事关人民群众切身利益、社会影响大的工作，以制度推动工作的落实，确保各项制度统筹有序推进。

篇4

关键词：财政资金 绩效评价 问题 解决建议和策略

一、绩效管理及评价工作中遇到的问题

长期以来，各级财政部门都是把工作的重点放在了组织财政收入上，对财政资金使用绩效重视不够。尤其是近年来我国财政收入实现了较快增长，但是财政资金使用效率不高的状况还没有根本改变，有些地方甚至还存在不合理和浪费现象。因此财政绩效管理已成为财政建设的一项重要工作。

（一）没有充分认识到绩效评价的意义

绩效评价与审计、财政监督虽然有一些相似的部分，但在本质上存在极大的差别，它们之间的工作程序、方法、结果的运用等方面都不一样。虽然近年来在国家在各方面加强了宣传的力度，也通过项目来推进和影响财政和资金使用部门的工作，但是无论是财政部门内部还是资金使用部门，都没有充分认识到绩效评价对改进财政体制、促进部门管理的重大价值和意义，甚至还存在认为这是财政在抓权、干预部门管理等观点。大多数的人们普遍将绩效评价等同于审计和财政监督，认为既然有审计、有财政监督，就没有必要再搞绩效评价，对绩效评价缺乏正确认识，致使工作开展难度较大。

（二）法律法规保障制度不够完善

有法可依、依法执政是每一个法制国家的共识，我国的绩效评价更多的是出于自发状态，绩效评价的开展效果更多的是与部门领导的理解和认知程度有很大的关系。到目前为止，我国的绩效评级工作还没有明确详细的法律法规及政策，没有强有力的法律政策指导绩效评价工作的开展，在实际工作中缺少强制性的保障，与有关部门、单位不能形成有效的配合，绩效评价的工作效率、质量及广度、力度、深度很难保证。

（三）缺乏科学规范财政绩效指标体系

目前我国的绩效指标建设处于个案阶段，集中于个别行业，尚缺乏全面、系统的指标体系，尤其是适用于不同专项的绩效指标体系。虽然经过较长时间的探索，将符合实际、行之有效的绩效评价的工作方法和工作流程固化，对于指导绩效评价工作具有重要意义，但与全面推广绩效评价的要求看，现阶段的工作还不够充分，不够完整。

二、财政资金使用绩效评价工作中问题的解决建议

（一）完善财政绩效评价制度

制度是构成完整的绩效评价制度框架体系，形成政策规范管理依据实施办法，从上到下的推进贯彻绩效评价工作的重要依据。使用绩效评价结果评价财政资金使用效果对绩效评价工作的开展有非常重要的意义。依据财政改革的需要，具体需要结合当地财政的情况，当前绩效评价可以建立以下制度：

（1）由政府颁布《财政支出绩效评价实施意见》，该法规用于明确绩效评价的对象，怎样开展绩效评价，由谁负责绩效评价、绩效评价的结果如何应用等基本问题，从而为财政绩效评价全面推行提供有力的法律依据。

（2）各用款单位根据《财政支出绩效评价实施意见》的工作要求结合各自的实际情况，就评价的项目安排、中介机构的参与规范、专家选择及规范、指标体系建设规范等出台的规范性文件。通过这些文件对绩效评价的规划、基本方法、委托关系、评价管理、执行以及各部门的职责等做出明确的规定，保障绩效评价工作在各用款单位的规范实施。

（3）实施细则是对如何开展绩效评价的程序性规定，对开展绩效评价工作所需要的具体操作进行规范。如绩效评价的基本程序、数据填报要求、数据复核办法、项目招标细则、绩效评价结果应用细则、行政问责实施细则等，直接影响评价数据完整性、公正性、可比性，为评价结果的使用做好铺垫。

（二）加强绩效评价工作的信息化建设

根据绩效评价的实际情况，结合财政管理改革发展需要，对重点项目全面开展绩效评价。同时对部分项目的项目绩效目标管理试点工作，通过实践形成具有地方特点的在绩效评价领域全国领先的制度和规范体系，建成在国内领先水平的、高效率、科学的信息化系统，并以此作为连接指标库、专家库和数据库的信息平台，全面支持绩效评价工作。另外注意通过绩效评价培训全面开展相关人员的培训工作，形成懂理论、能实践的绩效评价队伍。

（三）运用绩效评价结果实行行政问责制

实行行政问责对于强化行政监督、提高政府执行力和公信力由重要的作用，充分运用绩效评价的结果，对公共资金使用效果不当、评价结果不好、投资项目绩效不高的情况，要进行对部门和部门领导的问责。进一步推进行政问责机制的规范化、制度化，加大问责力度，明确问责范围、问责程序，增强行政问责的针对性、操作性和时效性，建立政府绩效管理制度，引导各级干部特别是领导干部形成符合科学发展观要求的正确政绩观。

三、结束语

财政绩效评价，是政府和财政部门为提高财政效率，对财政资金使用的业绩、效果进行评议的制度，与绩效目标和绩效预算共同构成了绩效管理的基本环节。因此，加强财政绩效评价工作是国际社会推动政府改革和实施公共管理的重要举措，对当前我国财政问题的解决以及完善政府管理方面都发挥着积极作用。

参考文献：

篇5

(1)制定部门年度工作计划和阶段工作计划，并监督执行。

(2)根据工作计划，负责部门内工作任务分工，合理安排人员。

(3)负责部门下属员工的培训、指导、考核和监督管理，参与本部门关键岗位员工的招聘筛选工作。

(4)负责协调本部门与其他部门间关系。

2.组织制定公司用工制度、日常人事管理制度、薪资制度、人事档案管理制度、绩效管理制度、培训体系等规章制度、实施细则和人力资源工作流程，并组织实施，监督、协调、检查执行情况。

3.根据公司的整体发展战略规划，组织拟订机构设置、岗位职责设计和定员定编方案，对公司组织架构设计和人员调配提出合理改进方案。

4.统筹监控招聘工作，甄选合适的人员。

5.组织公司薪酬福利管理工作，监督公司年度薪酬福利计划及薪酬福利调整方案的编制，审核月度薪酬福利发放统计表。

6.组织公司员工的绩效管理工作，审定绩效考核结果。

7.统筹监督制定公司员工的培训计划，审定、监督根据公司发展需要安排的培训课程。

篇6

（1）开展全员绩效管理创新实践，是贯彻落实国家电网公司绩效管理要求、深入推进“三集五大”体系建设的客观需要。近年来，国家电网公司大力推行全员绩效管理，制订下发了一系列制度文件，要求构建科学有效的全员绩效管理体系，通过全员绩效管理把公司战略目标有效落实到每一业务、每一层级、每一员工。衡水公司认识到，实施科学有效的全员绩效管理不仅是加强公司内部管理的必要措施，也是为“三集五大”体系建设保驾护航、巩固建设成果的客观需要。

（2）开展全员绩效管理创新实践，是促进企业管理水平提升、实现企业发展与员工成才的重要手段。供电企业面临着竞争压力日趋增大、管控难度不断提升、履行社会责任要求提高等诸多问题。打造“考核导向明确、指标体系完整、激励约束有效”的全员绩效管理运作体系，是不断提升企业管理水平、提高运营效益，从而实现企业发展与员工成才的重要手段。

（3）开展全员绩效管理创新实践，是改善原有绩效管理模式、促进企业持续健康发展的重要举措。原有的绩效管理模式是上级对下级的考核，没有形成积极有效的双向沟通与反馈，更是缺少部门之间、员工之间的绩效信息交流，普遍存在绩效指标难量化、评价标准不统一、管理机制不规范等问题，公司战略规划与目标难以精确分解落实到每个部门和每位员工，一定程度上影响了绩效管理应有的激励作用和公司员工参与绩效管理的积极性。基于以上背景，衡水公司自2012年以来，创新实施“三统一”、“四规范”等措施，不断提高绩效管理工作的集约化程度和标准化水平，形成以公司战略目标为导向、以管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”为核心的全员绩效管理机制，量化考核水平得到极大提高，取得了显著成效。

2内涵

（1）以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对公司战略目标、年度重点工作任务的分析和提炼，采用目标分解法，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。

（2）实施以“目标任务制”为主要内容的管理机关绩效管理模式。结合机关部门及管理岗位人员的工作特点和实际问题，采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化，逐步实现对管理机关考核由事项考核、主观评价向目标任务管理、指标评价的平稳过渡。

（3）实施以“工作积分制”为主要内容的一线员工绩效管理模式。制定统一的积分标准，经过班组一线员工讨论，确定每项作业的工作数量、质量、角色、难度等多维度具体明确的量化标准，综合形成各专业工种的考核标准要素，提升量化考核的针对性、适用性、可操作性及员工认可程度，进一步提升班组精益化管理水平。

3主要做法

国家电网公司系统深入推进“三集五大”体系建设，对全员绩效管理工作提出了更高要求。自2012年开始，衡水公司以“三集五大”机构改革为契机，积极开展绩效管理模式的探索与实践，以推进全员量化考核、提升工作效能为目标，建立起指标科学量化、标准统一规范、激励作用持久的涵盖单位负责人、管理机关、一线员工的绩效管理机制。在实施过程中，衡水公司创新性地提出并实施了“三统一”、“四规范”的工作举措，构建起组织健全、制度完善、指标明确、标准量化、覆盖全面、激励有效的全员绩效管理体系，量化考核水平得到极大提高，对巩固和持续提升公司“三集五大”体系建设成果夯实了基础。

3.1贯彻“三统一”，提高绩效管理集约化程度

统一绩效管理制度。完善组织机构，健全制度体系，统一制度模板，统一修订公司年度绩效考核管理办法、公司本部及各县公司全员绩效管理实施细则，组织各基层单位、各部门修订内部绩效考核细则，形成公司本部、各单位（县公司）及各部门、基层单位所属班组3个层级管理制度共同组成的绩效管理制度体系，建立起维护管理机关绩效管理长效运转的制度保障体系。

3.2实施“四规范”，提高绩效管理标准化水平

（1）规范绩效评价标准。在公司统一确定绩效考评指标的基础上，按照专业类别，由各级职能部门组织本专业管理骨干分工编制评价标准，专业部室审核把关，公司组织集中审定，与考评指标一起作为绩效管理制度的组成附件执行，并报省公司备案。（2）规范绩效考评过程。从绩效目标设定（签订绩效合约）、绩效考评实施（月度评奖、年度评级）、绩效评估（反馈面谈、绩效考核看板）、绩效改进及结果应用等环节规范绩效管理过程。（3）规范绩效考评结果应用。拓展考核结果应用范围，提高激励实效。除了持续加大绩效考评结果与薪酬分配的挂钩力度外，还逐步修订相关制度，将考评结果与员工薪酬直接挂钩，并作为负责人职务任免、员工奖惩和岗位调整的重要依据，员工绩效考评结果与优秀人才选拔、年度评先评优、岗位调整晋升相联系，强化绩效考核结果与员工职业发展的结合，盘活公司人力资源存量，增强企业活力。（4）规范绩效管理信息档案。绩效管理信息档案包括“一图两库四表”：一图是指绩效管理工作流程图（含县公司负责人、管理机关、一线员工绩效管理流程）；两库是指绩效指标库和绩效指标评价标准库（绩效指标库包括关键业绩指标库、综合评价指标库，其中关键业绩指标又分为单位、管理机关、一线员工3个层级）；四表是指重点工作任务表、员工绩效合约表（分为单位负责人、部门负责人、管理机关人员、一线员工4种格式）、绩效改进计划表、绩效反馈面谈表。

4实施效果

4.1绩效管理得到广大员工的认可

各级绩效经理人非常赞同。实施统一规范的绩效管理，不但减小了各级绩效经理人的日常考核工作量，而且部门每名成员都愿意积极主动承担任务，各项工作开展更加顺利。基层业务骨干非常赞同。实施绩效管理后，激励作用更强了，多劳多得，干劲增加了。普通员工支持。在绩效管理推动下，员工职业发展通道畅通了，只要肯学习、勤动脑、努力工作，就能有更好的发展机会，员工学习的主动性大大提升。以前的难管理人员也支持。绩效管理各项指标明确、标准客观量化、评价过程公开透明，使员工的认可满意度提高、危机意识增强、不良作风削弱，逐渐主动融入到正常工作。

4.2绩效管理激发员工能动性，形成积极向上的成才氛围

让每个部门的每位员工都参与绩效管理制度修订、指标分解、评价标准梳理，考评过程公开透明，使员工切身感受到主人翁地位，体会到成就感和被尊重感，主观能动性和成才动力显著增强，员工想干事、能干事、干成事的氛围日趋浓厚。近年来，衡水公司4项管理创新成果获奖、1名员工获得全国“五一”劳动奖章、1名员工获得中央企业劳模、2名员工获得国家电网公司特等劳模、1名员工获得国务院政府特殊津贴。

4.3绩效管理促进企业综合发展的能力和活力明显增强

近年来，衡水公司安全供电、优质服务水平持续提高，连续9年未发生较大人身、设备、电网事故，先后获得全国文明单位、全国厂务公开民主管理先进单位、全国劳动关系和谐企业、全国企业文化建设先进单位以及河北省文明单位、思想政治工作先进单位和衡水市特殊贡献企业等荣誉称号，衡水市行风评议十连冠，受到地方政府和社会各界好评。

5推广前景

篇7

[关键词]烟草行业 商业企业 绩效管理 策略

随着社会风气的不断转变和控烟力度的加大，烟草行业开始遭遇重大的挑战。烟草商业企业必须细化其管理手段，实现针对性更强的绩效管理是目前商业企业应对这一挑战的主要措施，是他们化解烟草行业目前难题的主要推手。人力资源管理对于烟草商业企业的发展具有重要意义，它属于企业发展的重要Y源，对于企业的将来具有决定性影响，是编制员工薪酬的重要依据。组建科学有效的绩效管理方式，对员工的工作成绩进行有效考核，不但能够最大限度地激发人力资源的潜力，让人力资源发挥最大的价值，而且可以激发企业职员干部的工作积极性和主动性，全面保障他们的基本物质需要，对他们的精神给予鼓励，提升企业的凝聚力。因此，对于烟草商业企业来说，实施科学有效的绩效管理对行业的健康发展具有深远的影响。

一、编制科学绩效目标，确定企业绩效的方向

烟草商业企业在实施绩效管理的过程中，需要依据严格奖惩、按劳取酬和依岗设酬的规则实施绩效管理。一是要编制科学的绩效管理目标，要遵照企业战略目标的引导，依据企业当前所处的社会环境以及市场状态，在参照国家政策和企业发展规划的基础上，编制绩效目标，指明其发展方向，确定企业所有任务的重心所在。联系岗位员工应该担负的责任和企业的战略目标，打造“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的局面。二是将目标责任书与企业的绩效考核方案联系起来，强化绩效考核的严肃性。也就是说企业所编制的目标责任书需要具备足够的效力，相应的责任认定需要通过正式文件的方式确定下来，比如企业的绩效目标以及相应的考核要求等。此外，要最大限度地保持企业绩效考核内容的稳定性，不能经常性地修改企业的绩效目标，朝令夕改，对企业考核的规范性将会造成很大的伤害。

二、细化绩效考核目标，将目标任务落到实处

对于烟草商业企业来说，细化考核目标就是要把绩效考核的目标一一分解，将它们和具体的工作任务对照起来。绩效考核指标系统要从系统全面性、价值相关性、科学实用性、兼容统一性以及成本效益性等多个角度综合考察之后再进行相应的设计，以此才能保障所编制的指标系统能够全面、精确、系统的展现烟草商业企业员工的工作性质以及其岗位工作的特征，进而实现提升工作效率，督促企业整体竞争力增强的目标。联系烟草商业企业不同部门、不同岗位的特殊性，对其工作效果的考核目标需要继续加以量化和细化，要有实实在在的对照的标准，根据不同岗位工作性质的不同，确定不同的考核系数，依据具体的岗位给予合理配置，全面展现多劳多得规则，体现员工的职业价值以及他们的个人业务能力，督促广大干部员工主动承担工作任务，保持他们对待工作的积极性。

三、全员全程参与。保证实现与员工的充分沟通

从烟草商业企业的角度来看，其绩效管理包含多个方面的内容：一是绩效计划，二是绩效实施，三是绩效考核，四是绩效沟通，五是绩效改进等。这些环节的设定都说明了，在企业实施绩效管理的过程中，员工需要全程参加绩效管理，换句话说，在绩效管理的过程中，企业的领导尤其是实施绩效管理的领导要与企业的员工进行全面的沟通和交流，保证员工充分了解自己的工作目标，而且认可自己的工作目标，接受企业给自己制定的考核目标并且希望得到一定的成效。同时，主动为有需要的员工提供帮助，让他们得到指点和帮扶，让管理人员和员工一起，为实现绩效管理而付出努力。争取在每一个工作环节都能看到管理人员和员工们共同努力的影响，一起改进效果不佳的考核指标，为全面实现员工的绩效考核提供保障，提高员工的工作效率，为企业争取更好的边际收益。之外，还要依据需要和员工的合理诉求，适时优化绩效管理方案及其实施细则，对绩效考核的目标、规则、对象和范畴、指标系统、进程、考核结果、核算方式以及考核结果的使用都做出明确的约定。

四、强化结果使用，构成长效机制

对于烟草商业企业来说，得到绩效考核结果并不是考核活动的结果。只有将这些考核结果运用实践，将之体现在烟草商业企业的绩效管理过程中，才能够让绩效考核的作用得到最大程度地发挥。企业通过绩效考核对员工的工作状态进行评价，及时掌握员工工作岗位的动态调整，对于企业的整体发展来说，绩效考核管理发挥着关键性的作用。要积极落实待遇感人的理念，让每一个烟草商业企业员工的薪酬水准和其真实的工作绩效对应起来，最大限度地提升员工的工作积极性。实施竞争淘汰制度，渐渐打破“工作终身制”和“能上不能下”思想。借助严格落实绩效管理并突出对考核结果的使用，把员工绩效考核结果融入到个人档案管理，将绩效评测结果和员工的薪酬待遇等联系在一起，渐渐构建长效绩效管理制度。

篇8

一、专业管理的目标描述

传统的绩效考核，是为了通过评价确认员工的绩效达成水平，决定员工奖惩、奖金分配、职位晋升等人力资源管理决策，从而激励员工努力工作。然而，传统的考核结果应用，在理论上和实践上都存在问题，诸如：过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对绩效改进方面的责任、产生对绩效优秀者的抵制情绪、忽略对工作过程的控制和督导等，为避免这些不利的消极影响，经研院转变绩效管理理念，在深化考核结果应用创新上下功夫，建立考核结果以员工能力素质的提升和绩效的持续改进为根本目的全新绩效理念。

二、专业管理的主要做法

1.专业管理工作的流程图

2.主要流程说明

经研院绩效管理的最终目的是通过绩效的持续改进，支持经研院发展远景和战略目标的实现。因此，在深化考核结果应用中，通过优秀的企业文化使各级管理者和员工认可绩效改进的意义和价值，建立部门内部双向沟通，以问题为导向，帮助员工改进绩效、提升能力。

（1）制定绩效改进计划。在制定绩效改进计划前应深入判断引起员工绩效不佳的可能因素是什么，从导致绩效不佳的原因入手，制定改进计划。

（2）实施绩效改进计划（选取绩效改进工具）。在确定了绩效改进计划后，就需要根据经研院和员工的实际情况来实施绩效改进计划。在这个过程中，各级管理者要激发员工的主动性，适时监督员工改进计划的执行情况，并在关键环节对员工给予清晰明确的指导，经研院在实施绩效改进计划时，选用组织发展/绩效改善策划法开展绩效改进工作。

（3）评估绩效改进结果。改进方案的实施并不意味着任务的完成。结果评估就是对改进结果进行评价，以确定其是否实现了减少绩效差距的目标。结果评估从反应、学习或能力、转变、结果四个维度开展。

（4）分析绩效改进指导需求。明确绩效改进项目的先后次序。员工绩效不良的现象可能是多重因素造成的，改进员工绩效要按项目的优先顺序，选用不同改进方法；明确各绩效改进项目的关键点。管理者在不影响员工绩效改进总体方向的情况下，关注员工绩效改进的关键环节，并在员工有疑惑时给予明确的解答；明确各绩效改进项目的最佳时机。

（5）制定指导计划。评估下属的学习风格。在对员工进行绩效改进的培训指导前，管理者应当给予自己对所属员工人格特质以及能力素质、学习习惯的了解，评估出员工的学习风格；选择学习活动。在对员工的学习风格进行评价之后，管理者应当根据员工的绩效改进需要，选择恰当的培训内容或其他学习活动；准备指导计划。

（6）执行指导计划。在实施绩效改进指导计划过程中，管理者要注意以下两点：与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性；营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。

（7）评估绩效指导成效。评估管理者的绩效指导效果，主要通过以下几个参考维度：指导目标是否达成；是否需要进一步的指导；对下属的辅导是否有效；下属在指导过程中有什么反应；下属下一阶段的发展需求是什么；有哪些需要改进的地方；还需要进行那些指导等。

三、确保流程正常运行的人力资源保证

经研院下发文件成立绩效管理委员会、绩效管理委员会办公室等组织机构，全面负责经研院绩效管理的日常管理工作。经研院各管理机关实行绩效经理人制度，绩效经理人负责与员工确定绩效计划、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通与反馈、制定改进工作计划等。

四、保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

经研院全员绩效管理实施细则规定强化绩效沟通与反馈，绩效考核结束后，绩效经理人应及时与员工逐一进行面谈和沟通，反馈绩效评价结果，组织员工在《管理类员工绩效考核看板》上对考核等级进行签字确认，并与员工共同对未达到目标的项目进行分析，辅导员工制订相应的改进措施，提出绩效改进计划，绩效经理人在经研院全员绩效管理信息系统内做好沟通和反馈的记录。

部门《管理类员工绩效考核看板》签订情况、《绩效改进计划书》编制情况、《绩效改进指导表》完成情况、全员绩效管理信息系统沟通和反馈的记录情况全面纳入部门绩效合约的减项指标，按照季度、年度考核周期进行考核。

篇9

论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。

论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践

绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。

一、企业现状分析

德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。

变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。

二、构建绩效管理体系的探索与实践

1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手

德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。

领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。

2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则

变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。

同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。

在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。

2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。

3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性

一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。

在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。

4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力

员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。

变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。

运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。

该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。

5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性

要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。

班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。

班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。

在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。

篇10

20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。

一、考核原则

以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20xx年1月起执行。

十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。

20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则

第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

第二章 组织管理

第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。

第六条 市事业单位考核委员会职责：

(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;

(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

(三)审定被考核事业单位的考核结果。

第七条 市事考办职责：

(一)拟定年度考核工作计划;

(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

(四)审定事业单位的年度目标任务;

(五)审核被考核单位的考核等次;

(六)负责考核结果的公示、及备案;

(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

(八)负责绩效档案的建立、管理工作;

(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。

专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。

评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：

(一)与被考核单位有直接利害关系的;

(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;

(三)其他可能影响考核结果公正的。

第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。

第三章 考核内容及程序

第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。

(一)共性指标(40分)

1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。

2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

(二)个性指标(60分)

1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。

2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：

(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。

(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。

(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。

2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。

综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。

(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。

参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。

(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。