销售部管理方案范文

导语：如何才能写好一篇销售部管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

销售部管理方案

篇1

1 折扣方式选择的税收筹划综合案例分析

案例分析:甲企业是增值税一般纳税人,2008年1月为促销拟采用8种方式:一是商品八折销售;二是按原价销售,但购物满800元,当天赠送价值200元的商品(购进价格为140元,均为含税价,下同);三是采取捆绑销售,即“加量不加价”方式,将200元商品与800元的商品实行捆绑起来进行销售;四是购物满800元,赠送价值200元的购物券,且规定购物后的下一个月内有效,估计有效时间内有90%的购物券被使用,剩下的10%作废;五是购物满800元,可凭800元的购物发票领取价值200元的商品,且规定购物后的下一个月内有效,估计有效时间内有90%的购物发票被使用,剩下的10%作废;六是按原价销售,但购物满1 000元,返还200元的现金。另外,甲企业每销售原价1 000元商品,便发生可以在企业所得税前扣除的工资和其他费用60元。问:对顾客和企业来说,同样是用800元人民币与原价1 000元的商品之间的交换,但对甲企业来说,选择哪种方式最有利呢?(由于城建税和教育费附加对结果影响较小,因此计算时不予考虑)

方案一:这实际上相当于折扣销售,其折扣率为20%。

增值税=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元);

应纳税所得额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得税=25.47×25%=6.37(元);

应纳税合计=14.53+6.37=20.9(元);

税后利润额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

方案二:销售800元商品应交增值税=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

赠送200元商品视同销售,应交增值税=(200-140)÷(1+17%)×17%=8.72(元);

合计应纳增值税为=34.87+8.72=43.59(元)。

由于消费者在购买商品时获得的额外商品属于偶然所得,应该缴纳个人所得税,按照现行个人所得税管理办法,赠送额外商品的企业应该在赠送环节代扣代交。因此公司在赠送额外商品的时候,应该代顾客交纳个人所得税。具体操作环节应将其换算成含税所得额。

其应代扣代交个人所得税额为=200÷(1-20%)×20%=50(元),

由于赠送的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应纳税合计=43.59+50+36.28=129.87(元);

税后利润额为=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140÷(1+17%)-60-50-36.28=-60.81(元)。

方案三:即顾客现在只花800元可以买到原价值1 000元的商品。与方案二相比,因不涉及赠送,既可以避免视同销售征税,又避免了代扣代交个人所得税。

增值税=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元); 应纳税所得额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得税=25.47×25%=6.37(元);

应纳税合计=14.53+6.37=20.9(元);

税后利润额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

其结果与方案一相同,但此方案由于采取捆绑销售,被捆绑的商品不一定是顾客所需要的,所以促销效果会受到一定影响。

方案四:销售800元商品应交增值税=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

赠送200元购物券视同销售,2008年2月应交增值税=

[200-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=10.75(元);

合计应纳增值税为=34.87+10.75=45.62(元);

其赠送购物券应代扣代交个人所得税额为=200÷(1-20%)×20%=50(元);

由于赠送的购物券换取的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应纳税合计=45.62+50+36.28=131.9(元);

税后利润额=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-50-36.28=-48.84(元)。

方案五:销售800元商品应交增值税

=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

凭购物发票领取商品时视同销售,由于只有90%的购物发票被使用,2008年2月应交增值税=[200×(1-10%)-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=7.85(元);

合计应纳增值税为=34.87+7.85=42.72(元);

凭购物发票领取商品应代扣代交个人所得税额为=

200×(1-10%)÷(1-20%)×20%=45(元);

由于赠送的购物券换取的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应

纳税合计=42.72+45+36.28=124(元); 税后利润额=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-45-36.28=-43.84(元)。

方案六:销售1 000元商品应交增值税=1 000÷(1+17%)×17%-101.71=43.59(元);

代顾客交个人所得税50元(同上);

应纳税所得额=(1 000-700)÷(1+17%)-60=196.41(元);

应交所得税=196.41×25%=49.10(元);

应纳税合计=43.59+50+49.10=142.69(元);

税后利润额为=(1 000-700)÷(1+17%)-60-200-50-49.10=-102.69(元)。

各方案的税收负担比较见表1。

方案一实质上属于折扣销售方式,即直接下调销售价格,这既未违反税法,又扩大了销售额,收到了双重效果。

方案二实质上属于实物折扣销售方式,是在发生销售额的基础上进一步赠送商品,税法上属于视同销售行为,不仅增加了增值税税收负担,而且还应对个人的偶然所得代扣代交个人所得税,从而进一步增加了税收负担。方案三实质上属于折扣销售方式。与方案二相比,因不涉及赠送,既可以避免视同销售征税,又避免了代扣代交个人所得税。与方案一相比,其结果与方案一相同;但此方案由于采取捆绑销售,被捆绑的商品不一定是顾客所需要的,所以促销效果会受到一定影响。

方案四实质上属于实物折扣销售方式。但由于规定购物后的下一个月内有效,且有效时间内有90%的购物发票被使用,所以降低了赠送成本。但由于赠送未及时兑现,会降低促销效果。

方案五实质上属于实物折扣销售方式。与方案四相比,没有赠送价值200元的购物券,而是凭800元的购物发票领取商品,可降低增值税和个人所得税。

方案六实质上属于返还现金方式。不仅需代扣代交个人所得税,而且将自己的净利润也都赠送出去了,这种促销行为必然会产生亏损。

综上所述,假设购货方一般会按企业要求及时付款,着重考虑企业税后净利润,同时兼顾考虑各项税负及其他因素,则方案一最优,其次为方案三、方案五、方案四、方案二和方案六。

2 折扣方式选择时须注意的问题

篇2

M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有：

冲突1　市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？

这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、消费者的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区卖得好，而其他市场就不行呢？经过市场部的检查发现，在某些区域，店内看不到单张、吊旗，也见不到促销礼品展示，效果怎会好？

剖析

市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力，很多销售人员觉得甚是冤枉，一项计划的成效不佳，方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境，都可能是影响因素。

冲突2 市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。

销售人员素质太差，缺乏企划思维，到了经销商那里，就知道催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划，“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。

剖析：

市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。

冲突3 销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。

在很多企业里面，市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解真正的目标消费者，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和经销商如何执行呢?

剖析：

销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有一些更具实操性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。

冲突4　销售部：市场部做的这些有什么用？

市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？

剖析：

市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。

从以上的典型冲突不难看出，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

不了解-- 市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。

不认同-- 因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。

不配合-- 我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出如前的态度，从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须根决。

“本是同恨生，相煎何太急”，这两个部门的矛盾真不可调和吗？

市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器”，市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。

分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作：如推广活动、市场调研、营销培训等。

既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”— 互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。

市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。

A、新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容，时间安排7-10天。这样做的好处有：

1）销售人员熟悉市场部各种工作原则、工作流程，他们对市场部的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

2）私人感情将起到工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味的抱怨与埋怨。

如何培训呢？

B、市场部新人入职也要到销售部培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求，时间7-10天。市场部新人销售培训计划：市场部与销售部人员互调

当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做好业绩，来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。

对于市场部与销售部的其他岗位，也应有一个轮换的机制。两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。经销商/客户来访，需由市场部派人作陪

一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商/客户不是很了解。“客户不是销售的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员接待。

这样做的益处：

1）市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求；

2）向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案；

3）同时也加深对销售人员的了解；

4）足不出门的市场深度调研。

市场部在接待人员安排上，应该让市场部更多的同事参与接待，可编制一个接待轮值安排表，让更多的人有机会倾听市场一线的声音。接待的场合最好安排在公司的餐厅，时间最好是中午，通过制度化的安排，起到既让市场部熟悉了市场，加深与销售部的沟通，又节约了走访市场的差旅费的“一箭双雕”的作用。月度市销沟通会

篇3

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。超市卖场业务的合作洽谈工作

一、新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、资信调查

1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

2、竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构；

2) 各家分店中竞品的价格；

3) 各家分店中竞品的销售情况；

4) 各家分店中竞品的促销状况；

5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

8) 竞品公司的物流配送管理情况；

3、评　估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

7) 评估的内容包括：

·对方的经营能力；

·对方的管理能力；

·对方的扩张能力；

·对方的信用状况；

·对方的物流配送能力；

·预估合作成本；

·预估合作效益；

·预估合作潜力；

·预估合作风险；

8) 评估等级为：

·优

·次优

·差

二、洽谈与合同签订

1、洽谈工作

1) 初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

·与对方商品部负责人约定洽谈时间；

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

2) 第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

·分公司经理和业务员准时赴约；

·带齐本轮洽谈所需的资料；

·将第一次洽谈的内容进行回顾；

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

·倾听对方的价格回馈；

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

·由分公司经理对部分内容进行作答；

·由销售业务员对部分内容进行作答；

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

·倾听对方对我方作答的反馈；

·倾听对方对双方合作之保留意见；

·洽谈时间应控制在一小时以内；

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

3) 进场费用（略）

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

·选择洽谈地点；

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

·倾听对方对修正案的反馈；

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

2、合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

·总经理盖章签字；

·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案；超市卖场业务的公共关系

三、客情维护与公关技巧

1、拜访制度

1) 设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间；

增加业务员的信心；

赢得客户的信心；

确保目标达到；

2) 设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次；

中型卖场/超市为每周一次；

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司；

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论；

当日工作安排，问题解决；

根据拜访计划选择客户卡；

客户拜访内容设计；

根据预计销售、开发新网点计划；

携带销售包，销售包应携带物品准备；

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡；

产品资料；

报价表；

订单；

地图；

名片；

计算器；

笔；

工具刀；

双面胶；

POP海报；

2、关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；

·沟通方式如下：

定期电话拜访；

定期实地拜访；

定期销售回顾；

不定期小规模聚会；

·客情维护技巧

营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）

商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。

3、客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；

· 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；

四、订单管理

1、订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

2、订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；

·所有订单应定期进行整理；

·订单不得随意丢失和遗漏；

3、订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；

4、其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；

·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；

·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准；超市卖场业务的商品管理

五、商品管理

1、商品包装

·常规包装（彩盒或纸箱）；

·透明包装（PVC材料）；

·超市专用装；

·促销装；

·促销捆绑式包装；

·吊挂式包装；

2、执行标准和条形码

·国家执行标准；

·国际执行标准；

·行业执行标准；

·企业执行标准；

·国际条形码；

·大包装货号（统一）；

·中包装货号（统一）；

·小包装货号（统一）；

·大包装条形码；

·中包装条形码；

·小包装条形码；

·合格证（合格标识、符号等）；

·品牌（中英文）标识；

3、理货员制度

1) 理货目的

·促进销量；

·强化管理；

·扩大排面；

·维护产品形象；

·监察竞品动态；

2) 理货原则

·滞销破损原则；

·生动化原则；

·混乱原则；

·有序原则；

·结构失衡原则；

3) 理货技巧

·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

·生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格（特价）要醒目

4) 理货程序

·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

·询问当日或最近销售状况；

·询问最近竞品公司业务动态；

·询问竞品销售情况；

·观察商品陈列情况；

·观察本品排面上架情况；

·检查价格牌和产品标识；

·检查产品包装整洁度和破损情况；

·检查产品破旧、生锈情况；

·统计不良产品成因和产品数；

·快速有序陈列产品；

·将本公司产品陈列于同一货架层面；

·清洁产品表面的灰尘和污

·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

·记录理货情况；

·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

六、仓库管理

1、订单处理

·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

·仓库管理员接手订单；

·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

·业务员了解库存情况；

·确认安全库存；

·出具订单产品库存清单；

2、订单确认

·业务员将库存产品清单备案；

·检查库存产品质量；

·检查库存产品包装；

·确认订单；

·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

3、库存管理

·安全库存原则；

·合理库存原则；

·畅销库存原则；

·滞销库存原则；

4、包

装

·大包装原则

·中包装原则

·小包装原则

·特殊包装原则

5、出

库

·订单检查

·产品数配备检查

·包装检查

·执行标准与合格证检查

·货号与条形码检查

·调拨单

·出库清单

·销货清单

·搬运人员安排

·出库

·装车

七、物流配送业务管理

1、物流管理

1) 指定物流

·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

2) 自有物流

3) 临时物流

·邮政托运

·铁路托运

·公路托运

·航空托运

·其他托运物流公司

·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

2、车辆调度

1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

·物流公司确认订单；

·物流公司确认订单送货日期和送货量；

·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

·车队管理员确认订单；

·车队管理员登记订单号和送货日期；

·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按订单规定之送货日期调度车辆；

3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

·签订临时物流配送协议；

·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按规定送货日期调度车辆送货；

·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

3、配送业务

·按规定日期送货；

·最后一次检查商品数量、包装等；

·准备好订单、销货清单、销货发票等；

·送货；

·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

·将销货清单和发票交与对方财务；

·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

八、退换货

1、退货程序

·对方出具退货通知书；

·调查退货原因；

·退货理由确认；

·退货确认；

·对方出具退货清单；

·各分公司销售业务员出具退货接收单；

·退货冲单；

·接收退货；

2、换货程序

·对方出具换货申请书；

·换货理由；

·换货理由调查；

·换货理由确认；

·出具换出、换入货品清单；

·换货；

3、退换货管理

·由产品本身引发的问题可退换货；

·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

·退换货接收之后应及时入库管理；

·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；超市卖场业务的结算流程管理

九、对帐结算业务管理

1、对帐程序

·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；

·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；

·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；

·将货款明细清单复印存档备案；

·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；

·销售部将以上三份清单存档备案；

·财务室对三单进行复查确认并存档备案；

·财务室开具相应的销货（增值税）发票；

·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；

·业务员将发票复印存档备案；

·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；

2、结算程序

·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；

·财务室对当月发票金额进行统计；

·财务室对上月未付款项进行统计；

·财务室综合本次回款金额；

·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；

·业务员对当月发票金额进行统计；

·业务员对上月未付款项进行统计；

·业务员综合本次回款金额；

·业务员和财务室核对本次回款金额；

·核对无误和问题复查；

·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；

·业务员将确认金额数备案；

·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；

·核对无误和问题复查；

·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；

3、回款程序

·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；

·对方通知回款金额；

·对方通知回款扣款情况；

·对方出具付款清单明细；

·对方出具扣款清单和发票；

·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；

·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；

·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；

·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；

4、其　他

·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；

·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；

·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；

·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；

·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；

·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：

因物流方面原因未及时送货；

因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；

因业务员方面原因未按时送货；

·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；

附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：

1) 《供应商如何回避超市卖场业务风险》；

2) 《超市卖场经营能力的市调技巧》；

3) 《超市卖场业务合作谈判技巧》；

4) 《理货》；

5) 《零售终端的维护技巧》；

6) 《超市卖场业务员业绩管理办法》；

7) 《超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案》

篇4

正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。

销售检讨工作应该从如下几个方面着手：

1.对销售经理的检讨

根据我们的经验，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严重忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。很多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严重的阻塞。据我们观察，许多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，原因何在？没有人观察、监督和指导他们。

在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消失。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是许多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。

对销售部经理检讨的重点是，弄清楚销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。

对销售部经理考核的指标包括；

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）

（4）预算指标控制情况

（5）区域市场和客户开发指标完成情况

2.对业务员的检讨

业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。

企业对业务员的检讨在更多的情况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。

对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。

对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。

对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。

对业务员考核指标包括：

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）品种计划完成情况

（4）域市场和客户开发指标

（5）销售费用

（6）出差天数

3.对经销商的检讨

在现实工作中，许多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的奖励、回扣、折扣和其他形式的促销。

目前很多企业痛定思痛，打算抛弃经销商自建销售网络，原因何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。

目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。

对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。

对经销商检讨的指标包括：

（1）销售指标完成情况

（2）回款指标完成情况

（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）

（4）流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）

（5）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）

可以肯定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必须重新打造销售渠道。根据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何容易，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力承担的。

4.对内勤的检讨

内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的企业，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。

对内勤检讨的要点是：发货的准确性、及时性，对业务员、经销商服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。二、正确确定检讨周期

1.日检讨

日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：

（1）公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。

（2）与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。

（3）与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。

（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。

2.周检讨

周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：

（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。

（2）个人周行动情况

（3）本公司产品表现

（4）竞争对手本周表现情况

（5）个人下周行动计划

（6）对销售部要求

最后一周的检讨和月度检讨合并进行。

3.月检讨

按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。

4.季度检讨

季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：

（1）营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。

（2）区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。

（3）产品市场表现

（4）竞争对手研究

（5）重点经销商

（6）重点市场

（7）业务培训工作

通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。

5.年度检讨

由经营副总或营销总监主持。内容包括：

（1）人员检讨

通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然。

（2）营销策略检讨

进行系统的SWOT分析，为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础，创造条件。三、制定合理的检讨方法和流程

一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。

1.上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。

2.认真正确制定检讨点和检讨标准。

3.对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。

4.对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。

5.不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。

四、如何将结果管理过渡为过程管理

无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。

在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是；

1.实事求是地制定销售计划。由于多数企业的生产能力高于销售能力，所以以产压销的现象较多。以产压销中的“销”，从部门上看是销售部，从人员上看是业务员。如果企业制定离谱的销售计划，会使销售部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。

2.应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当成会事。

3.根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。

4.建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。

5.加强巡回管理和现场管理，各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。

6.建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。

篇5

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部对销售计划进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定20年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

篇6

为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定：

一、婚宴、宴会预订

指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒店所有员工。

二、餐厅员工推销红酒提成

指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。

餐厅员工提成

指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。

茶吧员工提成

指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准）

价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。

价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

价格在58元或以上的菜可提成1元/份。

价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。

价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。

东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。

三、相关规定：

主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。

如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20XX-X-1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！

以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！

酒店餐饮企业销售管理考核方案

第一章总则

第一条为加强销售管理，增加公司经营收入，提高销售人员的积极性，建立健全销售奖惩管理，通过将具体量化的考核指标和措施落实到人，强化员工责任意识，为做精品餐饮店打下良好基础。

第二条绩效管理的宗旨与原则

（一）通过考核管理系统实施目标管理，保证公司经营目标的顺利实现；通过考核管理帮助销售部员工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公开的原则；做到奖惩有依据、分配有监督，以日常工作及业绩状况作为对员工考核的重要依据。

第二章销售管理考核办法

第三条销售经理工资考核

（一）薪资构成：根据《XXX餐饮管理有限公司薪酬管理制度》，销售经理的薪资由“工资（底薪）+提成”组成，其中“工资（底薪）”为2000元，提成包含桌数提成、回款额提成、宴会提成及充值卡提成等各类销售提成。

（二）手机费补助：每月报销手机补助费100.00元。

第四条考核指标构成：考核内容由经营指标、各类销售提成构成。

（一）经营指标：按照公司经营指标的70%—72%制定销售部任务指标，超额完成经营指标72%的月份，对超出部分按照2%计提；低于经营指标70%的月份，对未完成部分按照1%扣罚，在完成经营指标70%—72%的区间内，不奖不罚，具体内容如下：

（1）销售部经理以销售部任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售部月度业绩 - 销售部月度任务）×2%

（2）销售经理以分解到个人的任务为考评基数，计算公式：

奖金=（销售经理月度业绩 - 销售经理月度任务）×2%

扣罚=（销售经理月度任务 - 销售经理月度业绩）×1%

（3）特殊情况，须报上级公司批准后另行奖励。

（二）各类提成：含包房桌数提成、回款额提成、宴会提成、充值卡提成等，具体提成标准如下：

（1）包房桌数提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消费不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款额提成：

①销售经理每月基础回款额为5万元，5万元（不含）以上10万元（不含）以下，按0.2%提成；10万元（含）以上15万元（不含）以下按0.3%提成；15万元（含）以上20万元（不含）以下，按0.4%提成；20万元（含）以上25万元（不含）以下，按0.5%提成；25万元以上（含）30万元以下（不含），按0.7%提成；30万元（含）以上40万元（不含）以下按0.8%提成；40万元（含）以上按1%提成。

②对逾期收回的挂账款，实际回款每逾期一个月，计入提成的回款额递减20%；如：逾期一个月收回，按照回款额的80%计算，逾期两个月收回，按照回款额的60%计算，依次类推，逾期五个月收回，将不再计入回款额提成。

（3）宴会提成：

为提高周末及节假日的上座率以及集团单位的大型餐饮消费活动，实行宴会全员销售政策。

①婚宴、会议宴会、生日宴会、同学聚会等，人均菜品消费在150元以上（含）、桌数不低于三桌的宴会计入宴会提成。

②计入提成的宴会消费必须在接待完毕当天结算，结算方式不包括挂账和预充值卡结算。

③符合宴会提成标准的宴会均按结算金额的4％提取给业务介绍的员工。员工介绍的宴会，不能独立完成接待协调任务时（接待协调不能影响本职工作），须交给销售部人员接待，负责接待的销售部员工与介绍业务的员工各从提成额中比例为4:6。

④销售部员工接待的已计入宴会提成的消费额，不计入每月回款额提成，不计入桌数提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一万元（不含）提成比例为2%；

②一次性充值一万元至三万元（不含）提成比例为2.5%；

③一次性充值三万元至五万元（不含）提成比例为3%；

④一次性充值五万元至十万元（不含）提成比例为3.5%，

⑤一次性充值十万元以上提成比例为4%。

⑥充值卡消费不计回款额提成，可计入当月销售业绩，享有桌数提成，使用充值卡结算的宴会消费不计宴会提成。

第五条公司每年评选销售状元1名，按优秀员工标准实施奖励。要求遵章守纪，忠诚公司，爱岗敬业、群众基础好，年度销售业绩为公司第一名。

第六条销售管理

（一）销售经理（不含试用期员工）每月销售业绩低于5万元的，扣发绩效工资，连续两个月达不到基础销售业绩的予以辞退。

（二）试用期内，销售经理工资按照薪资标准的80%发放，并享受公司各类销售提成，回款额低于5万元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00为客户走（回）访时间，销售经理每人每天走（回）访客户不得少于3个（不含节假日），每减少一个扣罚10元。

（四）销售经理必须将当日走访情况做好登记，拜访记录应于每日下午下班前交销售部负责人审阅。

（五）销售人员每日下午下班时，必须当面或用短信的形式告知销售部负责人。

（六）销售人员应主动做好与协议客户的联系和沟通，每周必须进行一次电话或短信回访，公司给销售经理统一配备手机卡，销售人员在与客户联系和沟通时必须使用该卡，电话报销单据以该卡为准，离职时将手机卡一并进行交接。

（七）凡连续二个月未在店内消费的协议客户，自动转为非协议客户，其他销售人员可进行重新开发。

（八）销售人员必须做好客户档案的整理，完善有关内容，并将每月客户走（回）情况和协议签订情况汇总上报。

第七条店内维护管理

（一）销售经理负责值班区域进店客户的维护和名片的发放，并按要求做好餐前站位，主动协助前厅人员做好进店客人的引领。

（二）当日不值班人员，如有协议或预约客户，必须在前厅迎接并做好引领和跟踪服务。

（三）销售经理负责值班区域房间（零点）的点菜和标准配餐，并将菜单交由客人确认，征求意见，以便将公司的特色和优势向客人进行推荐，拉近与客户的距离，做好沟通和协调，第一次进店客户不作为销售经理的桌数和业绩提成。

第三章申诉及附则

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第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．stp营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.x理论—y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

a．顺位法

b．评分法

c．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

篇8

一、检讨与愿景

20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革，

某饲料企业市场部工作计划书(很详实)。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。

但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。

二、工作思路

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;

f、在市场实践中亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与销售部强强联合，成立品牌小组·····

市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合，如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。

三、管理团队

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。

c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。

2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

四、市场分析

1、竞争激烈

几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证

五、品牌推广

公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

六、工作进度

第一季度：

1、确定本年度的广告宣传策略。

2、结合市场情况制定出活动计划。

3、抓好市场信息和客户档案建设。

4、策划好经销商年会。

5、完成墙体广告的设计计划。

6、策划推出春节有奖销售活动。

第二季度：

1、策划推出二季度促销活动。

2、配合分公司推出市场活动。

3、参加全国性的行业展会一次。

4、配合各分公司做好驻点营销工作。

5、利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。

6、夏季文化衫的设计制作。

第三季度：

1、夏季电影宣传工作的计划安排落实。

2、文化衫的发放。

3、制作pop张贴广告广泛宣传配合电影放映。

4、策划开展旺季上量产品的促销推广。

第四季度：

1、两节促销的落实开展。

2、挂历、年历的制作与发放。

3、跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。

篇9

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。这里给大家分享一些关于2021销售部月工作计划，供大家参考。

销售部月工作计划1为了让销售更好地进行下下去，现将5月销售工作计划制定如下：

一、实行精兵简政、优化销售组织架构

认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽薄⒖刂葡鄢杀尽⑼诰蛉嗽鼻绷Α⒓し⒐ぷ魅惹椤⒏惺芄ぷ餮沽Α⑴ψ骱酶髯允谐∠酃ぷ鳌?/p>二、严格实行培训、提升团队作战能力

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

1.品知识系统培训

2.销知识系统培训

3.业执行标准培训

4.“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

5.销售人员职业道德培训

6.销售人员必备素质培训

7.应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

三、科学市场调研、督促协助市场销售

四、协调部门职能、树立良好企业文化

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-20--质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

销售部月工作计划2一、加强员工的业务培训，提高员工的综合素质

前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。

二、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率

酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店--领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。

三、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号

节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。

四、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施

计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。

六、做好部门内部的质检工作

计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。

销售部月工作计划3一、作为交通行业销售，自己的岗位职责是：

1.坚定信心，千方百计完成行业销售目标;

2.努力完成销售过程中客户的合理要求，争取客户信任，提供完成可靠的解决方案;

3.了解并严格执行销售的流程和手续;

4.积极广泛收集市场信息并及时整理上报，以供团队分析决策;

5.随时关注行业的最新动向、产品技术的发展趋势，争取在市场中取得主动和先机，在行业市场中牢牢把握住产品优势;

6.培养培训营销工作的方法及对市场研究能力，成为智慧能动的市场操作者

7.对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

8.严格遵守公司各项规章制度，完成领导交办的工作，避免积压和拖沓。

岗位职责是员工的工作要求，也是衡量员工工作好坏的标准，自己到岗至今已有近半个月的时间，期间在公司的安排下参加了杭州总部组织的交通行业销售培训，现以对公司产品有了一个虽不深入但整体完整的了解，对产品优势和不足也大家深入沟通过。为积极配合销售，自己计划设想努力学习。在管理上多学习，在销售上多研究。自己在搞好销售的同时计划设想认真学习业务知识、管理技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断进步自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

二、销售工作具体量化任务。

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打20个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑----市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3.从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供集成商投标参考，并为集成商出谋划策，配合集成商技术和商务上的项目运作。

4.做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6.前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合集成商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

集成商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7.前期设计阶段主动争取参与项目方案设计，为集成商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的授权、商务文件，快递或送到集成商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.争取早日与集成商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应集成商的需求，争取早日回款。

三、正确对待客户咨询并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，视客户咨询如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公司制定销售服务承诺执行，在接到客户咨询的问题自己不能解答时，首先应认真做好客户咨询记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我公司产品及相关产品知识，依据客户需求，为客户制定相应的采购方案

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数.安装基本能做到有问能答、必答。

销售部月工作计划4今年将是我人生的转折点，对于公司支持自己竟岗销售主管之举动，本人也有了一个如何做好销售主管的工作计划，在此列第一个月要做的出几点:

一、基层到管理的工作交接

在本项目做销售已有半年之久，积累了一定的客户群体，包括已成交客户和未成交的潜在客户，把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务，移交给一名替代自己的新员工手里，给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链，已达到能够快速的上手接任自己的工作。

二、金牌销售员的认定及培养

对于新上岗的几位新同事，选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工，并能够做出令公司满意的业绩，以替代自己。

望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会，我好观察出价值的人员出来，人员选定将在25号之前选出，望公司多给予支持。

新员工认定后将有为期20天的员工培训，3个阶段，每阶段7天，其中休息一天，时间为晚上2个小时，并在白天注意观察他的工作情况，已做好记录，待培训时做好总结，通过对于新员工的高要求使其快速提高，以达到公司的目的。

三、高效团队的建设

主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩，而涉及到方方面面，包括团队心态管理，制度管理，目标管理，现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作:

1.营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，主管越轻松，说明管理得越到位;

奖罚分明公正，对每个人要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾同事，让大家都能感受到团队的温暖。

2.制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

3.建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

四、落实自身岗位职责

1、应把公司的利益放在第一位，以公司效益为目标，对公司应具有绝对忠诚度。

2、协助销售经理共同进行项目的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作。

3、主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会，沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。

4.创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛。

5、及时传达公司下达的政策，并不断的考核。

6、负责落实楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行。

7、做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。

8、负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平。

9、负责处理客户的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报。

销售部月工作计划5销售部门月度工作计划表

一、销量指标：

至20--年11月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(20--年度销售计划表附后);

二、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售总结》;

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

三、客户分类：

根据--年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

四、实施措施：

1、技术交流：

(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;

(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;

(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我--年工作重点。

3、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

4、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

销售部门月度工作计划表

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。

每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

(会议内容见附件)

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

篇10

河北旭荣混凝土有限公司将牢牢抓住定州市中心城市建设和基础设施建设的契机， 20xx年公司预计生产混凝土50000方，实现销售收入1200万元。为实现20xx年工作目标，对各部门管理进行如下规划：

一、产品销售部门管理

1、公司销售部负责公司产品销售。

2、销售人员签定合同前，必须经法定代表人审查后，方可签定合同。

3、公司合同章由办公室保管，每次使用后应有纪录。

4、合同涉及特殊要求，必须由公司领导会同公司各部门负责人共同审核后方可签定合同。

5、合同评审由销售部负责组织，并负责纪录。

6、销售部作为公司产品销售管理机构，负责传递施工资料，负责货款回收符合合同要求。

7、合同签定后，合同原件应及时交于公司办公室，办公室负责编号存档，未经公司领导同意，任何人不得查阅合同。 8、公司其它部门和其它人员联系业务，管理按本项执行。

二、生产部门管理

1、当合同签定后，销售部应将合同供应要求书面通知生产部、实验室、材料部。

2、生产部按计划和规程对设备进行检修、保养。

3、实验室根据合同要求对原材料进行采样进行试配。

4、材料部根据库存进行原材料进场计划和落实。

5、原材料进场后，由材料部通知实验室采样和目测进行检验是否合格。

6、实验室应将原材料检验结果及时通知材料部。

7、未经实验室主任同意的所有生产原材料，任何人不得同意进场验收。

8、生产调度应组织现场值班人员和车队人员到工地现场观察情况，制定供应方案。

9、生产调度应向工地施工管理人员交换联系方式。

10、销售部应加强与工地的联系，促使施工方提前24小时以书面、传真形式将施工部位、供应数量、混凝土等级，供应要求等方面通知生产调度。

11、工地施工方如果以电话方式通知，必须是施工管理人员通知为准，销售部和生产调度应加以核实。

12、当供应时间确定后，销售部以生产委托单方式下发通知单。通知单一式四份，销售部留存一份，其它分别递交生产调度、生产控制室、实验室，由部门负责人签字各自留存。

13、实验室根据通知单内容，作为施工资料。

14、实验室根据天气、运距、施工方式等确定最佳混凝土配合比。

15、实验室将确定的混凝土配合比交与生产控制室，并监督生产控制室将混凝土配合比输入电脑中。

16、生产调度根据运距、供应数量、施工方式安排车辆，确定装车顺序，确定首车和收尾车。

三、混凝土生产部管理

1、正式生产前，生产、实验、车队等部门当班人员应提前到岗，按规程对设备进行检查。

2、实验室将施工资料交于车队首车司机，由首车司机带到工地交于现场值班人员交于施工管理人员。

3、运输车辆上磅过重，检查车辆皮重有无超标，如有超标现象，磅房应立即通知生产调度和车队队长解决。

4、生产前，车队首车进入装车位置待装，其它车辆按顺序排队装车。

5、生产调度接到生产经理通知后，通知开始生产。

6、控制室接到生产调度开盘生产通知后，调出所需混凝土配合比，与实验室当班人员核实后上料生产。

7、实验室当班人员观察下料情况，及时调整混凝土配合比参数，控制室人员应做好调整记录。

8、装好车后，实验室当班人员应再次进行检查混凝土塌落度是否符合要求，经司机签字后方可行车。

9、重车上磅后，磅房人员应及时过磅，根据车型判别装量是否符合规定，发现异常及时通知生产调度，重新打票。

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