新产品推广方案范文

导语：如何才能写好一篇新产品推广方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、背景浅析

企业成立时间短，品种与规格在一定程度上还不是非常完善，在产品的品牌知名度还不高。行业内的同质性，经营模式相互效仿，客户在选择上对质量和价格要求更加苛刻，客户选择多样化。

市场前期销售网络不完善，营建通路成本太高。与商家的诚信需要逐步建立。 在产品传播上概念不清晰，主次客户不明确，媒介资源泛滥，真正适合企业的资源不利于在短时间内发现。

二、目标群体

企业或组织团购：主要目标群体 个人：辅助目标群体

三、消费趋势分析

四、产品优势

(功能、卖点、利益点)

五、产品定位与价格战略

六、营销导向下的产品质量与创新使命

市场经济下，迎合了需求了产品才会有自己的市场，而不断追求的质量与随社会发展或需求提高而不断创新的产品才有可能占有更大的市场。

在营销导向下的产品,首先，产品的主要功能要与目标群的用需求相对应，满足目标群的使用;其次，产品的宣传与包装形式要与产品特点想对应，并与顾客的心理需求相对应;再次，增加产品的附加值，附和顾客的潜在感情需求，如服务、文化等;

七、推广办法

(一)平台推广

1、新闻会

在新产品推出时，召集新闻媒体召开新闻会，借助新闻媒体与权威部门，提高潜在客户对企业的认识，提升企业形象，为下一步公关工作做好铺垫。

2、产品展示会

制作形象样板间，邀请企业和同行观看公司的产品，但在爱展出产品的同时，应以当前流行的产品为主，并辅以展出先进但有可能是后起之秀的产品，以给客户既紧追形势又具备高端的研发潜力的印象。产品展示会可一举二得，既得到了客户的认同，又在同行领域显露了自身优势，为下一步人才储备奠定了基础。

3、大型展会

首先可以参加技术博览会或科技展览会，把我们的产品列入工业博览会，提品实物和详细资料。对其它客户进行产品详细介绍，这样做的目的可以提高我公司的知名度，而且还可以和其它客户进行交流，知己知彼，百战百胜。

4、装材商场(商家)展位推广

属于平台推广范畴，在一个消费群体不是大众化的行业，借助大众广告媒介所浪费的可能不只是那说不出的50%广告费，而且费用过高，新成立的企业势必负担过重。找到与自己最贴近的商场，无非也就找到了最大的消费资源，一个新生的企业和消费者还相对陌生的商品，借助商场就站在了与品牌商同一个竞争平台上。

与商家合作最好的一点是可以省去了自己寻找、培训、建立同期维修服务站的费用。

(二)信息推广 资源库营销

可以利用柏拉图理论，抓住重点，因为一个公司80%的利润通常来自于20%的客户，我们可以对大客户进行详细的调查，从他们哪里可以了解一些对我公司产品的一些可取的评价和要求，我们可以再提供更完善的信息，满足对客户的要求。

另外，我们成立专门的电话营销中心(当然要有好的管理与详细的划分)，对部分客户尝试电话营销，或先进行电话推销，再派销售代表前往洽谈订单事宜，或对已形成合作关系客户，进行电话回访，关系维护。

开拓我们的新市场，发掘新客户，我们可以通过工博会得到客户的一些资料，比如email或电话形式，来提供更详细的资料，加大力度推销我们的产品，询问对方的一些要求。

(三)通路推广

篇2

为了保证新产品引进的科学性,降低新产品引进的风险,在引进新产品一定要慎重行事。一般而言,科学的选择新产品,应从以下几个方面加以考虑。

反复论证自己引进新产品的目的

盲目引进新产品,只会给自己埋下“祸根”。要避免风险的产生,分析新产品的引进的必要性尤为重要。新产品引进的一定要结合自身的经营情况而定,同时新产品的引进还要密切关注当地市场的经营环境和消费习性。产品的引进要有明显的针对性。商引进新产品常见特征因素一般有以下几个情况。

■ 现有的产品经营出现困局;

■ 适应市场动态变化而引发的市场竞争;

■ 扩大再经营或渠道资源的开发利用需要;

■ 弥补产品品种的经营空间;

■ 引进关联产品,整合产品经营;

■ 导入品牌,提升整体经营素质。

肯定自己内心意愿,征求员工骨干意见

不要违背自己的心愿去引进新产品,很多商因为长期缺乏专业的眼光看待问题,自然形成自己独特的主观直觉,而且这种直觉一直行之有效。其实,这就是商个性经营特征的一种潜在的表现。而且受商的影响,也会折射到员工身上。某些产品一但能让商及其团队成员打心眼的喜欢,产品的销售推广就会自然出现良好的局面。所以,在引进新产品时,千万不要违背自己的心愿,一定要确认自己和团队成员对意向目标新产品的一致性肯定。

这就好比,娶“媳妇”找“女婿”,不仅自己要喜欢对方,还要征求双方亲朋的意见,因为,只有大家基本认可了,主观的阻碍减少了,大家才能相处得更加默契。常见的夫妻双方之间的矛盾,都是因为当初双方的接受意见勉强或父母亲朋潜在的主观反对意见长期积累而酿发的。

对新品生产企业进行实地咨询和考察

要与目标产品生产厂家合作,最好是在合作之前实地考察一番,争取全面地了解产品上市的相关信息。很多商往往对生产厂家的实地考察不重视或者是无计划性、无目的无目标的拜访,最后在产品上市后因为概念模糊导致市场操作失误。

一个成功的生产厂家实地考察,一定要提前拟定自己的项目考察计划,完整的考察项目应该包括以下几个方面的内容:

■ 产品的生产工艺流程和品质监控措施。

■ 生产供应能力和物流配送情况。

■ 产品的专业性特征(材料构成、性能的优劣点、产品的卖点、竞争产品的差异对比、包装数量与方法、相关的检测证书等)。

■ 产品的营销知识(市场的定位、消费群的定位、渠道的定位、推广的方法与思路、传播策略、售后保障体系、产品的价值体现、市场定价策略、品牌产品的理念特征、品牌产品的系统化设计、产品推广的寿命周期、市场环境制约因素、竞争规避措施、推广队伍组织意见等)。

■ 参观工厂附近最近的产品销售点。

■ 与主管业务或负责人洽谈意向合作政策与协议。

■ 生产厂家的硬件和软件设施的观察和了解。

■ 生产厂家的愿景规划。

■ 接触和认识供需关系日常业务和客服服务联系人,加强双方的了解。

■ 同行厂家的侧面拜访,侧面了解目标产品的相关信息。

总之,一次考察过程一定要有目的性的计划安排,否则,你就会成了漫无目的逛花园的游客,浪费时间,有虚此行。最关键的是,会影响新产品引进工作的质量。

对新品推广的试验区域或成熟市场进行考察

近距离学习和了解新产品的市场操作方法,无疑是对引进新产品的安全性有了更强的保障,和成熟市场的商站在同一立场的角度,进行平行的沟通获取的信息更接近真实性和科学性,并具有一定的借鉴意义。

对实验性市场或成熟市场的考察要重点突出,主要考察的对象要直截了当,如产品品种的配货方式、初步启动的资金控制、产品销售终端的把控、渠道拓展的相关细节、产品及品牌的空间设计、推广资源的整合方法等,以实用性和适用性的信息考察为核心,这样就更能让你对新产品的引进,有了更深入的看法。

适当听听同行的侧面意见

“当局者迷,旁观者清!”商要善于从侧面意见反馈中,找出意见中的“理由”,结合信息反馈意见所针对的问题进行佐证和分析,一方面要判断和确定是否存在更多的客观不利因素,另一方面:要从不利因素中找到规避的方法,只有这样才更能保障新产品的引进不违背自己的意愿。

另外,除了检视新产品的相关特征是否与自己引进新产品的目的一致外 ,还要从侧面意见中,去发现新产品是否存在与自己的经营现状不相匹配的地方,不匹配的差异性特征是否可以改变,这种差异性的特征有多大的危害性。如果这种差异性的特征带来的危害很大,而且不可以改变,商就不宜盲目引进该产品。如果这种差异性特征,对新产品的经营影响甚微,也可以轻易改变消除危害,在符合引进该新产品的目的的前提下,商就可以接受此新产品。

结合考察情况作好新品引进的计划方案

无新产品引进计划方案,只会给后期新产品引进后的工作带来紊乱,还会延长新产品上市的时间,增加新产品的营运成本。为了保证新产品引进的顺利进行,商要组织团队成员和生产厂家的业务指导人员,结合综合考察情况,一起讨论并拟写新产品引进实施的具体意见方案和合作落实后的实施推进计划方案,并达成一致意见。部分商在引进新产品时,也许缺乏经验,也许是厂家的业务辅导支持能力欠缺,根本就没有具体的计划方案,一个新产品的正式引进到上市,可能一个月就能完成,可是有的商却前后花上半年,新产品上市后,可能就因为错过最佳上市的时间,最后给自己带来库存和资金闲置。还影响该产品在本地市场的后续竞争力。

计划与组织经营团队“学习先行”

商要根据自身的经营情况和专业水平,或者自己、或者委托厂家业务负责人、或者根据自己的全面理解通过转授的方式,转授给团队管理骨干,组建和组织新产品的经营团队进行产品上市前的岗位学习。通过培训和学习,让员工对新产品的认识更加深刻,并逐步形成个人喜好,这种喜好感一旦在理性和感性认识中得到平衡,员工对新产品的认识就会与你的认识相近,从而实现“以一化多”,提前做好新产品上市前的经营准备。

过程把控与总结

商在新产品引进计划正式启动后,要参与过程的实施活动,并对过程的进程进行监控和观察,既要关注产品上市的时间、还要关注计划实施建设过程中出现的细节性问题、还要观察生产厂家的生产供应能力以及其他配套能力的兑现。多对过程之中出现的问题,进行总结,找去引发问题的原因,并从中吸取教训,并以之为鉴。

篇3

她叫红，个性热烈，言语犀利，做什么事情都是风风火火的，什么事遇见她，简直是“摊上大事”了，她必定将事情摆平为止，不达目的绝不罢休。我，寡言少语，谨言慎行，做的比说的多，工作讲究方法与步骤、策略与分寸，绝不贸然做无把握之事。我和红被分配到了同一个部门的两个办公室，两个办公室分别在楼道的这头和那头，只有在洗手间我会偶尔遇到红，和红的交集也仅限于相互间点个头，眼神虽然寡淡，但潜台词却足够强劲，那就是“你死我活”。

也许是为了尽快显示我和红的工作能力，公司某一款新产品要上市做宣传，指派我和红就广告宣传分别拿出方案来。虽然我对广告宣传方面不是很懂，但多年的工作经验告诉我，我还是可以做出一份像样的方案来。而红那边，必定也像我一样，充分利用这个机会来展示自己。我暗自用劲，翻看了很多专业书籍，在网上查阅了大量相关资料，还调来历年来公司新产品时候的宣传方案。我依然按照自己的思路，从细节入手，环环相扣，有序铺开。我的广告创意简洁朴实，以百姓视角为主，走平民路线，宗旨是以产品的实用、新颖、便捷来征服消费者。

在红的方案中，她却主张走贵族路线，认为新产品是公司“三高”的结晶，即以高科技装备支撑高性能设计打造出来的高品质产品。她要凸显产品的个性与魅力，将宣传推广做得热闹又风光，加入大量奢华、时尚元素，大张旗鼓地征服时尚人士和高消费人群，带动整个市场的运营。

由于我和红的方案宗旨与运作方式严重不统一，会上公司领导也无法一时决断，一番讨论之后，领导宣布将两个方案拿到上级公司进行请示，采用哪个，上级公司说了算。在等待的日子里，我扪心自问，虽说我有些看不惯红的夸张穿衣打扮以及她豪爽的大嗓门，但平心而论，红是真有一套本事，我该向她学着点。

我发觉，红并不像我那样，每天第一个来、最后一个走，工作的时间完全闷在办公室里，而是忙完手头的活就到分管领导的办公室去走走，谈谈自己的工作状况和想法，有了好的创意也是和工作人员一起热烈讨论，有时候，我这头都能听到她们那边屋子里的笑声。不可否认，红的沟通协调能力要比我强，我性格中沉稳的因素太多，太过中规中矩，如果再活跃点、思维再发散些，说不定我的思路更宽广呢。

后来我和红的产品推广方案被上级公司合二为一了，上级公司萃取两个方案中的精华，将推广宗旨改为“高科技改变百姓生活”，出发点依然是我提出的平民视角，但产品的形象被升华了，采用了红设计的时尚理念，这样一来，新产品在最广大的百姓群体中也将有极大的诱惑力。

第一回合，我和红不分胜负。后来的多次较量，我都是带着欣赏和学习的心态来和红竞争，同时将眼光和境界放得更高远些，并付出了加倍的智慧和努力，以期获得最后胜利。

篇4

面对严峻的经济环境，科华恒盛从国外和国内两个市场端积极应对。就国外市场，科华恒盛参加一系列高质量展会，加大与客户沟通和交流的力度，在企业推广的同时，争取更多、更具实力的合作伙伴，在提供科华恒盛产品的同时，配套服务，为客户缔造高质量的整体解决方案。面对国内市场，科华恒盛不惧竞争，积极探索客户需求，为客户量身定制行业解决方案，坚持员工培训计划，提升员工能力，加强团队建设，不满足徘徊于传统优势领域，积极、主动开拓新市场，推广新产品，促进科华恒盛解决方案在各行各业的“生根发芽”。在光伏新能源领域，科华恒盛调整发展思路，“双反”危机期内，积极开发和完善新能源产品线和解决方案，加快样板应用工程建设，同时，在小风机、风光互补系统也加大研发投入力度，2012年，科华恒盛角美耐欧立斯基地正式落成投产，建成数个风光互补路灯项目。目前，科华恒盛已获得多个光伏分布式发电意向项目。

市场导向性不明确，加重了国内各大企业在投资端的谨慎度。2012年上半年，科华恒盛细分行业和客户，针对市场，结合客户日趋谨慎的设备投资需求，加快步伐完成企业战略营销转型，积极推进从产品销售型企业向技术服务型整体解决方案提供商的转型。同时，配合良好企业内部氛围，强调细节，要求公司员工，凡事从细节做起，改善、提高每份订单的质量，保证每一次发货的准确率，保证产品在配送过程中安全抵达，提升每一次服务响应能力，保证客户满意度，不断完善和补充产品链，在研发端推出更多高性价比新产品，提供更符合客户需求的整体解决方案。

正确的策略和有力的执行，带来了预期的效果，2012年下半年起，科华恒盛销售业绩获得快速回升，在轨道交通、政府公共信息化、IDC数据中心等可持续增长市场和渠道分销市场打下良好的基础，验证了科华恒盛在2012年所尝试和正在执行的一系列举措的成功，也折射出了企业驾驭市场的能力，以及企业员工对公司策略的高度执行力。

2012年已经成为过去， 2013年伊始，展望未来，科华恒盛将继续巩固和提升现有的三大解决方案和产品体系。

一、高端电源：高端电源是科华恒盛长期专注的领域。2013年，科华恒盛在巩固传统优势行业的同时，将集中优势研发新产品，进一步丰富产品系列和提升产品个体表现和整体性能，整合并推出更适合客户真实需求，按需定制的整体解决方案。

二、数据中心：从行业角度来看，数据中心的IT建设在2013年依然将保持高速增长，金融、政府、通信等行业信息化建设的需求依然存在。数据中心机房解决方案作为当前“云”技术的集合体，在很大程度上代表并体现着IT企业的产品方案整合实力，数据中心市场作为科华恒盛战略发展方向之一，2013年将进一步完善市场布局，优化自身产品结构，简化流程，提升方案服务和响应能力，快速提升市场份额。

三、新能源：包括太阳能、风能、储能电源之内的新能源，无疑将在中国未来能源体系中，占据越来越重要的地位。科华恒盛已具有完整的新能源产品系列，2013年将全面发力，力争国家利好政策之下扩大新产品市场局面。

渠道分销端，科华恒盛定位高端战略不动摇，对包括渠道在内的合作伙伴要求较高，借助“专业化分销”，科华恒盛帮助各渠道伙伴完成对K ELOGN品牌的认识和了解，从而使分销商无论是对科华恒盛产品的研发、生产、销售，还是售后服务，都能够完成与科华恒盛对接，彼此形成默契，做到渠道与品牌的逐步融合，在形成密不可分的共生关系的同时，摆脱单纯关系。

篇5

1996年进入字波市场的昂立一号，一度创造了出色的业绩；而今，却举步维艰，年销量从最高时1450万元一落千丈至2004年的约250万元，并且没有止跌回升的迹象。2004年国庆长假已过，2005年的市场运作规划必须提上日程。面对此境，一度雄心勃勃而今全无头绪的胡泊经理决心求助。

求 医

昂立1999年春节宁波市场销量达到最高点，1998年下半年导入昂立多邦胶囊和昂立西洋参胶囊，由于当时昂立一号处于高速增长期，新导入的产品只是作为昂立一号的补充产品。2001年昂立一号销售迅速下滑，公司才开始关注新产品。加大了对昂立多邦的投入，在高投入持续了3个月后，由于销售不理想，公司又重新将注意力集中到昂立一号上。2002、2003年重演了2001的一幕，连续3年投入广告1000多万元，2004年昂立多邦在宁波市场的销量还不到70万元。2004年公司将宁波地区作为整顿维持区，并导入了昂立舒渴等新产品，但基本都处于放任自流的状态。

新品推广不利，老产品持续下滑，渠道怨声载道，员工没有积极性，不轻易使用的渠道返利也抵挡不住铺货率的走低，该怎么做才能摆脱困境呢?宁波市场一直是昂立公司的重点市场，怎么现在还不如那些杂牌军呢?

面对好友伍成全――一位有着多年的咨询经验，对保健品行业有着深入研究的人，胡泊疲惫的脸上写满了困惑。

号 脉

“要找到药方必须要先搞清楚原因，为什么你们在宁波市场会形成这种局面?”伍成全听完胡泊的“诉苦”说，“分析为什么，要从两大方面――外部环境和内部条件找原因。”说着，伍成全拿出一个表格(见下表)。

从宏观环境看：国家监管日趋严格，市场运作门槛提高，市场操作手法的选择空间越来越少，同时更多的竞争对手进入使竞争对抗进一步加剧；媒介增多使广告的效率下降，而消费者对保健品仍存在信任问题：保健产品形态从以口服液为主发展到以胶囊和片剂为主。

从行业环境看：新进入者层出不穷，如润通。可邦等抢走了昂立大量的客户；竞争对手采用终端拦截战术，致使终端的竞争白热化；与此同时，渠道商越来越苛刻，通路的作用下降，特别是一些KA的要求也越来越高，如家乐福(宁波店)曾经要求昂立公司支付全年销量14％的返点，通路成本疯涨，投入上升。

所有这些因素，导致投入的效率下降，企业的成本上升。

“您说得非常正确，这也是整个行业都面临的问题，我们无法回避和改变，但为什么有的企业获得了不错的效益，而我们却举步维艰呢?”胡泊不解地问道。

“问得好！这就是接下来探讨的策略问题――内部因素。外部环境的变化不可改变，关键在于面对变化企业根据自身情况采用了何种策略去应对。策略不同，结局不同。”伍成全接着分析说：

首先，昂立产品线构成不合理，老的老、小的小。昂立一号已处于衰退期的中后期，但现在却是唯一的主力产品；昂立多邦连续几年中的短期大规模投入，使它从未成熟过但却已显疲态；昂立西洋参是典型的补充型产品，昂立舒渴、昂立安糖片尽管也引进了宁波市场，但从未真正启动过。这使得昂立公司的产品在宁波地区不能在消费者心目中占据主导地位，缺乏竞争力。

其次，价格策略不合理，经销商与零售商的利润率低下。昂立一号经销商与零售商基本没利润，主要依靠微薄的返点来经营；昂立多邦的利润率也微乎其微其他产品相比前两个产品利润率虽然高很多，但与其他品牌的新产品相比则要低很多。因此，渠道商没有兴趣并且不愿意主动推广昂立产品。

再次，从分销策略来看，昂立公司在该地区从1999年下半年开始采取了收缩经销商策略：从选择分销到独家分销。这一措施是在昂立公司的产品利润率越来越低、在渠道扁平化发展趋势下进行的，最终由于渠道层次的增加进一步降低了渠道商的积极性，形成渠道阻力，终端铺货率下降，终端费用加速上升。更糟糕的是，此时昴立提出了终端的“20／80”原则(20％的终端产生90％的销量)，要求业务人员将主要精力放在20％的重点终端上。在总体终端数量本已减少的背景下，强化20％的重点终端必然使另外80％的终端进一步减少，而终端总体数量的减少又反过来使20％的核心终端数量减少，最终造成销量加速下滑，昂立在宁波市场步入了“终端减少――销量下滑――终端减少”的恶性循环。

最后，促销策略不当。表现在广告宣传上，在1999～2001年为了完成销售任务，将主要的广告资源集中使用在昂立一号上，但此时

的昴立一号已经走过了成长期，将大量广告资源使用在一个处在成熟期或衰退期的产品上，不仅造成资源浪费，也不能止住市场的下滑。在2002～2003年，尽管昂立公司有了新的规定――将新老产品的广告资源分开，但当时的市场负责人为了完成销售任务，并没有对大量使用广告的新产品昂立多邦倾注应有的精力，没能将新产品的广告投放与渠道推广等进行有效整合，导致广告、销售促进、分销各自为战，新产品运作不成功。

在销售促进方面，过多地采用同一种促销方式，不仅没扩大销售，还在一定程度上影响了产品的销售。如昂立一号3年来每到中秋节、春节就“买四送一”，致使消费者在非节日市场由于不是“买四送一”而流失。从消费行为来看，这种销售促进的方式也不尽合理：昂立一号是口服液，一盒很重，节日市场的消费者贿买主要是送礼，对便携性的要求很高，“买四送一”增加了产品重量，并未受到消费者喜爱，促销效率不高。况且由于促销活动固化，消费者很清楚什么时候昂立一号要“买四送一”了，所以这种促销方式本身就不能有效推动销售增长。

“你分析得非常有道理，确实是这么回事。”胡泊点点头说道，“那么接下来，我该如何做呢?”

寻　方

“要知道如何做，我们还必须分析一下自己的SWOT。”伍成全说着，又拿出了一个表格(见左图)。

1．昂立公司的优势

昂立公司在宁波地区市场基础较好，知名度、美誉度都较高；公司产品品类丰富(目前引入宁波地区的不多)，实力较强。

2．昂立公司在宁波地区的劣势

宁波分公司的营销战略不清晰，营销战略的制定与执行上表现出不确定性，重点表现有二：其一，产品线规划不清晰，现金牛产品、明星产品、问题产品、补充产品没有系统规划过，在市场运作中，前后矛盾；其二，目标不清晰，到底是为了增加新顾客即增加尝试购买，还是维持客户忠诚度和加大老客户的购买力度?营销行为表现前后矛盾，效果欠佳。

主力产品昂立一号已处于生命周期的衰退期，销售额连续下滑，渠道商信心下降，而且昂立产品利润率偏低，渠道商兴趣下降。同时，品牌没有占据消费者有效的心智资源。绝大部分的消费者提起昂立品牌，想到的就是昂立一号，也就是说在宁波地区”昂立公司：昂立一号”――这是目前消费者对昂立公司最具普遍性的认知。

3．外部环境呈现出的机会

近两年保健品市场呈复苏和增长的态势，尤其是2003年非典将健康市场带入又一红火通道；市场没有领导者，宁波市场仍然是充分竞争的市场，还没有一个品牌的市场占有率能超过10％；消费市场细分化与产品专业化趋势曰益明显；消费者在购买行为上曰益成熟与理性。

4．昂立宁波市场的威胁

通路成本上升；行业门槛低，新进入者层出不穷；消费者对保健品整个行业的信任危机并没有消除。

“明晰了我们的SWOT之后，我们就应该围绕它来制订自己的策略。”伍成全继续说道。具体思路如下：利用既有的优势导入专业化的新产品，利用市场细分带动新产品成长，同时注意消除行业环境和公司内部机制对新产品成长可能造成的不利影响，防止困老产品昂立一号逐步退出市场引起昂立品牌影响下降。

“伍先生，你说得非常有道理。”胡经理深思了半晌说道，”可是，我们如何才能按照这抽象的思路来制定具体的行为策略呢?”

抓 药

“我们需要一个红娘――营销目标。”伍成全说道。

“在一定的期间内，企业的营销目标一般可以分为提高销量、提高市场占有率、提高赢利能力、提高利润等，也可以是这其中的多个目标的组合。按照你们的情况，你

认为营销目标有哪几种可能?”

“最大的可能是提高长线的赢利能力。当然，也有另外一种可能是提高利润，不过最好能兼顾发展。”胡泊略加思索回答道。

“我们下面就按照两种不同的营销目标来制定自己的营销策略。”伍成全一边说着一边在信纸上画出一张表格(如下表)。

方案A――以长线发展为基础

1．产品策略

(1)优化目前的产品组合，导入新产品和老产品的新规格；发挥昂立公司新产品多的优势，加大新产品的导入力度。具体来说。对昂立一号，由于没有新的规格。在公司不可能倾斜资源，新增规格的情况下，维持现状；昂立多邦有很多规格还没有导入宁波市场，现在抓紧时间导入，现有的8版装规格利润空间低下，可淘汰出市场：同时对昂立西洋参、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步导入。

(2)明确各产品及其各种规格在产品线中的作用。如昂立一号明确为现金牛产品，昂立多邦为问题产品，昂立西洋参为补充产品等。

(3)提高对专业细分市场的产品的注重。对每一个细分市场的专业化产品引入全系列，而不再是一两个规格；针对每一个细分市场，制定各个产品的营销方案。

2．价格策略

(1)通过引入新产品、新规格，优化各级渠道商的利润率。老产品由于各级渠道商没有利润空间，在维持目前销量较好的规格的同时，应积极引进一些新的规格，并保留一定的利润空间。同时积极引进新产品，对新产品绝对要保证各级渠道商至少拥有行业的平均利润率，最好略高一点，从而从整体上拉高各级渠道商经营昂立系列产品的利润率。

(2)对引入的新产品。新规格制定严格可行的价格体系，在渠道操作时严格控制价格体系，防止成为第二个昂立一号。

3．分销策略

(1)重新选择采用分销体系。通过对现行渠道的划分，在各分销商没有很大冲突的情况下选择多个分销商，如在宁波市区选择一家分销商，在慈溪和余姚两个县级市共设立一个分销商。

(2)对KA渠道采用直接控制法，把握市场主动权。如昂立公司通过宁波地区总，对本地最大的连锁超市三江超市一直都有返点，必须要将这种权利收回由自己控制，这样有利于与三江谈判，获得更好的支持。

(3)重新重视非重点终端，以新产品。新规格的相对高利润产品增加与消费者的接触机会。

4．沟通策略

(1)强调与产品策略。分销策略、销售促进策略、广告宣传策略的相互配合。

(2)广告宣传以专业化产品带动“昂立”品牌。

(3)对于现金牛产品在销售促进方面给予倾斜。

(4)强调产品的组合促销方式。改变“昂立＝昂立一号”观念。如设计销售促进方式时，更多采取关联促销方式，如买昂立一号送昂立西洋参等促销活动。

5．实施注意点

(1)注意区分细分市场――日常保健市场与礼品市场。不同的细分市场，其消费需求是不一样的，营销手法应有所区别。如对日常保健市场，消费者更加注重功效、价格以及购买的方便性，注意在此细分市场培养顾客的忠诚度；对礼品市场，消费者更加注重品牌、包装、携带的方便性等，要注意让消费者有面子。

(2)礼品市场是以日常保健市场为基础。礼品市场一定是以日常保健市场为基础的，如果不能在日常保健市场占有一席之地，产品就不可能成为主流礼品。

(3)加大对忠诚顾客的注意点与利益点。

(4)在具体策划和运作时，应按照产品在产品线中的不同地位，实行不同的操作方式，这样有分有合，做到重点突出。相互独立又互相融为一体。

6．方案风险

如果新产品推广不成功，昂立在宁波的困境将不会得到改善，而且此方案需要较高的前期投入，如果不成功，这些投入会“打水漂”。 　方案B――以套现为基础 　1．产品策略 　(1)以昂立一号为主，充分挖掘潜力。既然以套现为主，最主要的精力必然要放在现在还能卖得动的产品上，并将它尽量卖好。

(2)其他产品作为昂立一号的补充，蚕食市场份额，利用昂立的高品牌知名度，尽量带动销售。

2．价格策略

(1)通过合理的返点体系提升渠道商的积极性，让各级渠道商都能有合理的利润，从而加强对渠道的管理和控制，使渠道配合运作。

(2)对准备导入的新产品设计出具有诱惑力的价格体系，让渠道商自愿推广新产品，从而达到共同推广昂立公司系列产品的目的。

3．分销策略

(1)注意对KA渠道的管理，收回原给宁波总的部分权限，如总给三江超市的返点权等。

(2)从独家分销转向选择分销。

4．沟通策略

(1)促销策略：注意对促销的合理使用，提升促销的效率，具体包括：区分忠诚顾客与尝试购买顾客，鼓励顾客忠诚并在促销方面给忠诚顾客一定的倾斜力度；对礼品市场和日常保健市场加以区分，采用不同的促销方式。

(2)广告宣传策略：弱化广告宣传的作用。既然以套现为主要目的，在现阶段由于总体销售额有限，就不可能有足够的资金进行大量的广告宣传。在此前提下，一方面不具备为新产品进行强势投入的可能性，另一方面，对处于衰退期的昂立一号，将有限的资源用在促销上能获得更大的效用，因此必须弱化广告宣传的作用。同时，要强调广告宣传对促销、老顾客营销的配合。

5．注意点

(1)对新产品的导入要适度，对于能为各级渠道商提供高利润的产品给予倾斜，在控制力强的终端引进全系列产品。如果产品的利润率不高，又没有其他的资源相配套，即使铺货到位，最后带来的也不是销量的大幅提升，而是退货的大幅上升。

(2)必须启动老顾客营销。由于昂立一号处于衰退期，尝试购买的顾客将非常少，在此情况下。如果不启用老顾客营销。不关注老顾客的利益，昂立一号必然快速下滑。启用老顾客营销后，尽管不能阻挡昂立一号下滑的趋势，但可以在一定程度上延缓下滑速度。

6．方案风险

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一个衰退期的产品――昂立一号上，这本身就是一个巨大的风险。对于衰退期产品来说，如果市场上出现一个强有力的竞争对手(替代品)，就会加快它的溃败，这时如果产品线中没有成长出新的主力产品，会使整个品牌陷入危机，甚至是灭顶之灾。

“我明白了，谢谢你!”胡泊带着一丝走出困惑的兴奋说道，“经过你的分析，我终于知道明年市场该如何操作了。”接着，胡泊叹了一口气：“我知道我身上的责任重大，或许明年就是昂立在宁波市场的生死抉择了!”

选　择

从上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B仅是”改良”。胡泊求助时已近岁尾，2005年春节在即。而宁波保健品市场的销量特点是，春节(两个月)占全年份额的35％～40％，中秋节(两个月)占30％～35％，两个传统节日的销量占全年销量的70％，因而无论哪个方案，都必须在不影响当前利益的情况下进行，不能人为引起在销售旺季大幅度滑坡。

篇6

一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。

2建立高效的新产品开发组织机制

新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。

3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程

合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。

4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险

新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。

5建立联合研发与知识产权保护机制

由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。

6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。

7结语

篇7

家具产品设计除了对产品的质量有着重要的影响,还对产品的制造成本、生产周期、市场接受程度,以及产品的售后服务都会产生重要的影响。所以,在人类进人知识经济时代的今天,家具设计也需要从传统设计模式转向现代设计模式。纵观整个经济的发展和产业的划分,家具设计也需要融人生产业的大发展中,逐步独立化和市场化,并且与制造业相辅相成,将设计过程贯穿到整个产业运营链中,实现设计大管理。笔者提出家具设计的RDS模式,重点从设计的前期信息搜集调研和产品战略规划研究、设计过程中的方案设计和评审,以及生产和营销的后期跟踪服务三方面着手,阐述RDS设计模式的具体内容,为家具设计提供一个较为全面的设计参考模式。

1.1家具设计前期的资讯调研和产品战略规划研究

所有产品设计开发的基础,都是对产品设计因素调研后构成信息的分析和结论。一款家具产品涉及到的影响因素非常广泛,这决定了产品构成的资讯信息也必然复杂且相互关联。如果在设计前期不能获得全面的第一手资料,在信息中寻找到设计的突破点,那么后面的设计活动就很难继续展开,或者就算展开结果也很难预测,并且会由于前期的定位不准,导致后期满足不了市场需求与消费者需求,设计最终失败。大力投人对各种资讯信息的搜索、分析和归纳,才能真正定位好产品和市场,避免设计盲点。设计开展前,通过各种企业规划、生产资源、市场信息等资讯交流,提高产品设计效率,最终实现新产品的成功推广。在家具设计活动前期,我们需要了解影响设计的因素,它包括:(1)产品功能因素。即目标产品所需要满足的功能要求,如生活需求、概念表达、文化宣传等。(2)目标群体因素。家具产品的目标消费群体的行为习惯、生活方式、心理特征以及与人体尺寸等都对产品的设计有主导性的影响。例如设计一款老年人用的坐具,老年人的行为习惯和心理需要,决定产品的舒适度和色彩感。(3)市场环境因素。包括行业消费趋势与特点、竞争对手的产品特征、市场价格以及售后反馈信息等。例如售后反馈信息反应白领阶层更倾向弧线型的办公台面。(4)生产技术因素。产品设计前,需要掌握了解生产企业自身加工技术水平、工艺流程以及材料性质等。例如企业擅长表面处理技术,那么在设计开发时可以考虑选用什么材料有利于最大化利用工艺优势,突出产品亮点。(5)行业发展影响因素。行业发展影响因素包括政府政策影响,相关行业影响,能源资源因素影响等。(6)产品战略因素。包括企业定位与产品战略、产品战略规划与竞争分析、产品开发管理与平台模式、产品营销战略规划与策略制定、产品经理的定位与职责等。

信息搜集,是一个涉及产业链各环节的过程。市场信息和客户需求,可以通过营销部门的数据反馈、市场调研问卷以及相关文献资料和走访记录等得到;产品功能,由产品定位以及综合其它信息决定;技术因素,可从企业内部的技术部门和行业技术发展方向获得信息;产品战略因素,由企业管理者综合结合内外部条件,权衡利弊后制定出品牌战略方针和产品营销战略规划等。获得真实可靠的第一手资料的途径还有很多,需要调动各方面积极因素,信息越是全面可靠,越能确定产品开发的设计方向,降低设计周期,提高设计方向。

在分析和归纳这些影响因素的过程中,为了得到更为科学合理的分析结论,需要运用到各种数据统计分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚类分析法等得到各种影响因素的权重比例关系。这种资讯搜集和分析过程,更有助于设计人员以及后期生产营销的各相关人员对设计产品定位的清晰了解。在设计活动正式开展前,产品的市场接受度、营销亮点和生产可实施性都有一定的基础支撑,大大减少后续环节操作的风险性。

1.2设计过程中的方案设计和评审

通过设计开发前期信息咨询的搜集、整理分析和规划研究,得到产品开发的设计方向和基本定位,接下来进行设计的具体活动方案的设计和评审。前期的分析调研及规划研究相对科学合理的基础上,这阶段的方案制作和评审主要是将前期的综合信息结论运用到产品具体设计中,包括产品的外观设计、材料选择、功能实现、工艺流程、制造成本、营销亮点、品牌推广战略等,都需在方案中给出具体定位,然后通过评审例会或者其他互动形式,由产品流经的各个部门人员和目标客户代表集中讨论,进行产品细节改进和完善。

家具设计的方案制作内容主要包括以下几种设计类型:(l)功能或性能有全面要求的设计。即应对客户的特殊功能要求而开发的新产品,通常采用综合类设计方法,前期市场客户需求调研结合其他影响因素,整合得到产品功能定位,进行方案设计。(2)技术性能有要求的设计。比如桌类家具,在满足功能要求的基础上,对其表面耐磨损度和平整度有要求,这就需要在设计的过程中,考虑选用一些耐磨损并且不易变形的材料。(3)要求提高生产效率的设计。即设计方案制定过程中,满足基本功能需求的基础上,在产品研究、开发、设计、制造和检验全部采用快速方法,可以采用并行或协同设计与制造、网络设计与制造方法,加快设计制造进度。(4)要求降低生产成本的设计。降低成本是家具设计中始终要考虑的一个目标,但是对于某些产品来说降低成本是作为设计的主要考虑因素,所以方案设计要从材料、产品结构、制造工艺、自动化程度等方面来考虑。如果原材料成本较大,可以选择利用五金件结构代替桦卯结构。(5)要求体现产品升级的设计。产品的改型或变型设计和快速反应设计是实现这一任务的重要手段之一。例如家具风格由传统形式升级转型到新中式,可以重点以产品的外形为突破点,实现转型。(6)满足某一主题的设计。需要迎合设计主题,制定设计方案,例如绿色家具设计,主要针对材料的环保性和资源的低能耗设计方案。(7)改良设计。如果需要在产品原有基础上,进行消化、吸收和再创新,这和新产品设计一样,采用系统工程的设计理论与方法;如果只针对某一方面进行改进,那就根据具体内容采用设计方法。例如引进的巴洛克款式家具,需要对其尺寸进行改良,那就重点以目标客户群的尺寸为依据,调整家具尺寸。(8)突出某一特性的设计。设计的家具产品重点需要突出某种特性,这就需要相对弱化产品的其他性能,使亮点突出,主次分明。例如,为了凸显传统家具的雕刻工艺,这就需要在设计时了解不同雕刻手法的工艺特点和艺术效果,选择适合的装饰部位。

产品的设计表现可以通过软件虚拟化,通过电脑和互联网代替以往的纸和笔。设计师完成自己的设计方案后,通过一些技术软件,如CAD,501记WOrks等,将产品直观的表现出来。同时,企业可以利用虚拟实现技术(如Cult3D)将产品设计方案制作成三维模型到网上,利用局域网的便捷性向内部各部门演示产品功能和使用操作,等到新产品研发完成后也可借助互联网向客户展示新产品设计,实行预销售[5]。在这个阶段,设计者可以利用软件的交互系统或者交互设备搭配调整产品的颜色、配置以及内部结构,通过相关部门和人员的参与互动,搜集反馈信息,及时做出应对的方案调整,这样方便快捷的同时也节省了时间和成本。

设计方案进行评审前,为使方案更为成熟有效,可进行样件制作。样件制作过程中,设计人员及生产管理人员需要全程跟踪指导样件制作的每个环节,了解生产操作的可实施性程度、生产周期和效率、材料能源消耗、产品实物效果以及软装搭配等,根据样件生产过程中了解到的问题权衡后进行方案调整。以样件的生产数据为基础,换算出批量生产的能源消耗、人工周期、材料用量等数据,在评审过程中,可提供这些相关生产数据,为综合评定设计方案提供参考。同时,设计人员为实现产品的加工制造,需要对市场上机械设备的性能、加工条件、刀具等进行了解和调研,了解最新的加工工艺,指导生产进行改进或者提出引进新设备和新工艺的方案。比如,由于木材软硬程度不一样,经过雕刻机后的雕刻图案的木材纤维断裂引起的毛躁程度不同,可以考虑调整雕刻机走针的频率和进深,或者引进更为先进的精雕机床。

评审过程,主要是结合家具产品的设计定位,对设计方案的可行性进行审核,并提出改良和完善意见。此时的设计方案已经集中体现在一个具体的样件产品上,评审的对象包括:产品的外观、功能、材料选用、五金件、工艺要求、成本以及市场预测等。评审过程需要有开发设计人员、生产制造人员、质量检测监控人员、营销人员,有时甚至加上协作厂家、客户代表等协同讨论。这要求有完善的设计管理与协调机构,组织和协调各个相关部门和群体参与到评审中,同时搜集和整理产品评审的意见和建议信息,在正式投人生产前,对方案再次进行调整,确保方案最大化的合理有效,当然这种便于信息沟通的例会制度也是必不可少的。

2结语

篇8

长期以来，“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，一直是令经销商和零售商头痛的问题。

“好销的产品”，一般是知名大品牌的已进入成熟期的一种或几种非常畅销的产品，也正因为非常畅销，在通路环节参与竞争的经销商和零售商就比较多，通路环节的利润也就越来越薄，几乎接近“卖穿”，从而形成“产品虽然好销，但不赚钱”的局面。

“赚钱的产品”， 一般是中小企业的新产品，一方面新产品留给通路环节的利润比较高，另一方面因为参与经营的经销商和零售商比较少，价格不会很快透明，所以经销商和零售商有钱可赚。但因中小企业在市场上缺少知名度，产品并不好销，所以形成“产品虽然赚钱，但不好销”的局面。

这里所指的“新产品”是一个区域概念，并不一定是新开发出来的产品，只要此产品没有在这个区域市场销售过，那么对于这个区域市场来说就是新产品。

经销商为了解决“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”的矛盾，在营销实践操作中，一些“聪明”的经销商就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”，也就是 “带货销售”。 二、“带货销售”的分类

（一）根据带货的动机分类。

“带货销售”最根本的动机无疑都是为了赚钱，都是为了实现自身整体利润的最大化。但如果再对“带货销售”的动机加以细分的话，可以分为以下几种：

1、为争夺下级客户引发的带货销售

走量的畅销产品一般进入了市场成长期或成熟期，其经销商之间的竞争较为激烈。在激烈竞争中为了争夺下级客户，有些经销商干脆把本来利润就不大的畅销品的价格完全放下来，微利甚至无利销售，以此来吸引下级客户进货。那么损失的利润怎么办呢？当然是由所带动的其他赚钱产品的丰厚利润来弥补。

2、为推销利润大的产品而带货销售

畅销产品虽然销量大，但获利率很低，而一些新上市的产品，虽然销量不大，但经销商的利润空间相当可观。为了赚取更大的利润，经销商会接手一些利润大的新产品，但是如何提高这些产品的销量呢？利润虽然大，但是如果销量过小同样无钱可赚。

经销商的策略通常是：以强势的品牌带动弱势品牌，以走量产品带动赚钱产品，牺牲走量产品的微薄利润，舍小求大，通过带货销售拉动获利大的产品销售，从而获得更高的经营总利润。

3、产品供不应求乘机带货销售

当畅销产品或部分品种供不应求时，就成了紧俏商品，手中有货的经销商就会奇货可居，乘机搭卖利润大的产品。

有的是因为销售渠道过窄，导致市场供货量小于市场的需求量；有的是因为销售旺季，产品供不应求或者部分品种断货；有的是因为区域市场之间供货量不平衡，有的区域市场产品供应不足，而有的区域市场产品供应相对饱和。

4、既赚返利又赚价差的带货销售

一般来说，畅销品厂家给经销商定的销量任务都较高，经销商为了完成销量任务，愿意降低价格来“跑量”，以便完成厂家的销量任务，从而拿到厂家的返利。特别是厂家实行坎级返利的政策时，更是如此。

另一方面，将畅销产品的价格降下来“跑量”的同时，又可带动赚钱产品的销售。这样一来可以通过畅销产品“跑量”来拿到返利，二来可以赚取利大产品的丰厚利润，正可谓是一举两得。

（二）根据带货的产品分类。

根据带货的产品分类，“带货销售”可分为“同类竞争产品带货销售”和“非竞争产品带货销售”。

同类竞争产品带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的产品属于同类竞争产品。比如，用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售。

非竞争产品带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的产品不属于同类竞争产品。比如，用畅销的金龙鱼植物油来带动某一知名度不高的奶粉的销售。

（三）根据带货的价格分类。

根据带货的价格分类，“带货销售”可分为“降价型带货销售”和“非降价型带货销售”。

降价型带货销售——是指有意压低走量的畅销产品的价格，以此为诱惑，来带动其他赚钱的非畅销产品的销售。这是最常见的“带货销售”方式。

非降价型带货销售——是指进行“带货销售”时，没有降低用来带货的畅销产品的价格，一般有以下两种情况：

一种情况是用来带货的畅销品的市场供货量小于市场需求量，因市场上货源紧缺，畅销品成了紧俏产品，无需降低价格就具有足够的带货能力；

另一种情况是赠送型带货，即没有直接把用来带货的畅销产品的价格降下来，而是采用赠送畅销产品的方式。

比如，若用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售，五鹿奶粉的价格不变，经销商的下级客户每进10件五鹿奶粉就赠送1件，条件是必须搭进1件某一知名度不高的奶粉。

（四）根据带货的方法分类。

根据带货的方法分类，“带货销售”可分为“硬性带货销售”和“隐性带货销售”。

硬性带货销售——是指用来带货的畅销产品与被带的非畅销产品具有明确的数量比例。

比如，若用畅销的五鹿奶粉来带动某一知名度不高的奶粉的销售，经销商的下级客户每进10件五鹿奶粉就必须搭进1件某一知名度不高的奶粉。

隐性带货销售——是指不作硬性带货要求，没有明确的带货比例，主要依靠经销商对其下级客户的影响力。

大部分掌握了畅销产品经销权的经销商，一般都有着成熟的销售网络，与下级客户也建立了长期的业务关系，无需制定明确的带货比例就具有足够的带货能力。 三、中小企业巧借“带货销售”的案例

“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，经销商为了其自身利益的最大化，就用好销的产品来带动赚钱的产品的销售。那么，对于中小企业的新产品推广来说，这也就找到了一种“搭便车”的策略，即通过经销商的“带货销售”行为将产品销售出去。在实践操作中，有不少中小企业就是通过这种“借网”的策略，来进行前期的新产品推广。

案例：

胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理，年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察，决定首先开拓湘潭市场。

在选择经销商上，胖胖经理确实费了一番周折。胖胖经理原想，自己厂家的奶粉在湖南市场可以说是一个新产品，没有知名度，要找大经销商做自己的产品是不可能的，于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场，也谈了不少经销商，但没有一个经销商对他的产品感兴趣，理由是尽管你的产品利润比较高，但在湖南市场没有知名度，不好销，风险太大。

无奈，胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试，跑了几个经销商，只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是这样的，周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总，其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便面，此方便面在湖南市场的销售很红火，但因厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，周老板做了一年，没有钱可赚，几乎成了厂家的义务“搬运工”。周老板原想到年底能完成销量任务，拿到厂家的返利赚点钱，但现在离完成销量任务还差一大截，而时间只有一个多月了。如果完不成销量任务就拿不到厂家的返利，等于这一年白干。

胖胖经理听了以后，就想，周老板的方便面好销但不赚钱，我的奶粉赚钱但不好销，那么能不能一举两得呢？有了，胖胖经理给周老板出了一个主意，如果用好销的方便面来带动我赚钱的奶粉销售，也就是“带货销售”，那不就有利润了吗？

周老板一想，有道理。于是，胖胖经理与周老板一起精心策划了一个一举多得的方案，与其这样完不成销量任务，还不如干脆把方便面的价格降下来，什么价进就什么价出，争取年底完成销量任务，拿到厂家的返利。

同时，方便面的价格也不能白白降下来，可以用方便面来带动奶粉的销售，每进15件方便面必须搭进1件胖胖经理的奶粉。

另外，胖胖经理为了“圈住”周老板，向周老板承诺：一个月内，只要胖胖经理的奶粉能在80％的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，因方便面的价格降下来所造成的损失全部由胖胖经理的厂家来弥补！

自把方便面的价格降下来后，对周老板的下线经销商和零售商很有吸引力，都比平常加大了进货量。对同时搭进1件奶粉也能接受，更何况这奶粉从包装和口感来看，好像还不错，价格也不贵。

一个月后，胖胖经理的奶粉能在80％的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，由于周老板与大卖场的关系，进入大卖场的入场费也省了不少钱。而周老板呢？因为把方便面的价格降下来后，销售量增加， 到年底销量任务也完成了，厂家的返利也拿到了。

奶粉铺货到位后，胖胖经理立即组建了一支助销队伍，协助经销商周老板工作。助销队伍深入市场终端，做好产品陈列、理货等终端售点工作，在零售终端进行各种各样的宣传促销活动。三个月后，湘潭市场被成功启动。同时，因奶粉的销售势头看好，为周老板又增加了一个新的利润增长点。

胖胖经理成功启动湘潭市场后，又来到了湖南常德。

根据启动湘潭市场的经验，胖胖经理也想用湘潭模式来迅速开拓市场。于是，胖胖经理就着意寻找是否有好的“带货销售”机会。说来也巧，又被胖胖经理逮到一个难得的“带货”机会。

事情是这样的，五鹿奶粉为了管理和控制好市场的价格体系，防止因价格混乱导致窜货、降价倾销等现象的发生，对各区域市场一直实行“供货量配额制”。也就是对每个区域市场每月的供货量是事先计划好的，并且严格执行，不是你经销商要多少货就给多少货，五鹿奶粉就是通过这种手段来管理价格体系的。

在这种严格的供货量配额制度下，往往出现某些区域市场的市场需求量大于市场供货量的情况，而胖胖经理准备开拓的常德市场就正好属于这种情况。如此，五鹿奶粉经销商手中的五鹿奶粉就成了供不应求的紧俏产品，于是胖胖经理立即抓住了这不可多得的“带货”机会。就以与湘潭同样的模式，通过五鹿奶粉来“带货销售”，胖胖经理又搭了一回五鹿便车。 四、让“带货销售”成为一种系统的运作

“带货销售”本是经销商为了其自身利益最大化而自发产生的行为，对于中小企业来说，如果想将“带货销售”为我所用，并上升为一种进行新产品推广的“搭便车”策略，就必须把经销商自发产生的“带货销售”，精心策划为有计划的市场推广的一个步骤。也就是说，要让“带货销售”成为一种系统的运作。

那么，如何让“带货销售”成为一种系统的运作呢？第一，寻找具有“带货力”的经销商；第二，为“带货销售”提供动力；第三，启动终端市场，形成良性循环。

（一）寻找“带货销售”的机会

一个好的“带货销售”机会要符合几点：一是经销商具有带货的能力，二是经销商具有明显的带货动机，三是对你的产品很感兴趣、积极性高。

要使“带货销售”成为可能，首先要找到具有带货能力的经销商，只有掌握了至少一种畅销产品的经销权，并以此建立了稳固的销售网络的经销商才具有带货能力。

哪些经销商具有明显的带货动机呢？如果经销商所的畅销产品，价格接近“卖穿”，利润越来越少，经销商几乎成了“搬运工”，那么他很可能会具有带货的意愿，愿意带货销售。

另外，经销商要对你的产品比较感兴趣，积极性高，对你产品的市场前景看好，认为是其新的利润增长点。

挑选“带货”经销商还要注意两点：

其一，经销商所的畅销产品的目标顾客群要与你的目标顾客群相吻合，经销商网络所覆盖的市场区域要与你的目标市场区域相吻合。

其二，经销商接手的新产品是你一家还是几家，如果经销商接手的新产品比较多，你就要考虑经销商是否会把重点放在你的产品推广上。

（二）为“带货销售”提供动力

第一，让经销商有“带货”的积极性。

作为新产品来说，要使经销商有 “带货”的积极性，必须给经销商比较高的利润，否则，即使经销商具有带货能力，他也不会愿意带你的货。

同时，给经销商的利润也不能过高，而且给经销商的利润必须是可控的。否则，就会造成市场价格混乱、窜货等现象的发生。

第二，你的产品能被轻易带动。

其一，你的产品必须要有价格优势。

如果你的产品与用来带货的畅销产品属于同类竞争产品，那你产品的价格必须要低些，至少不能高于其价格，即使你的产品比它更好，也是一样。

因为你的产品是通过带货来销售的，你的产品与用来带货的畅销产品是一起且同时销售出去的，两者价格具有直接可比性，如果被带的产品价格比用来带货的产品价格还高，你说谁能接受？

如果你的产品与用来带货的畅销产品不属于同类竞争产品呢？那么，与你的同类竞争产品相比，相对于那些市场占有率较高、知名度较大的同类产品来说，你产品的价格必须要低些。

中小企业的新产品推广，要先通过具有价格优势的产品低价切入市场，然后再逐步将价格稍高的产品向市场渗透。

其二，在产品力上要有局部优势。

对于中小企业来说，难以在产品力上取得区别于竞争对手的全面优势，但你的产品一定要有局部优势，并且没有明显的劣势。也就是说，你的产品要在功能、包装、份量等某一方面要有区别于竞争对手的优势，如此，你的产品才能被轻易带动。

有人认为，无论什么产品，只要给经销商足够的利润，就能通过经销商手中的畅销产品带货销售出去。这种想法是错误的。

1、如果你的产品没有任何区别于竞争对手的特点，产品力平平甚至很弱，那么你给经销商再多的利润，经销商也不会接受你的产品的，因为这是明摆着的经营风险。

产品最终是卖给消费者的，如果你的产品没有任何区别于竞争对手的特色，终端消费者不认可、不接受你的产品，无论经销商采取何种策略，最终都只能是失败的。

2、 具有带货能力的经销商是一种稀缺资源，不仅是你有“搭便车”的想法，还有更多的厂家也有同样的想法，如果大家都想“搭便车”，就存在“竞争上车”的问题。而对于经销商来说，他却有足够的选择余地，经销商考虑的不仅仅是利润多少的问题，考虑更多的是能否成为其新的持续的利润来源。

那么，如何让经销商更容易接受你的产品呢？那就是你产品的差异化特点，也就是产品力。产品力是“带货销售”的最直接动力。

（三）启动终端市场，形成良性循环

1、“带货销售”并不能解决启动终端销售的问题。

作为一种“搭便车”的策略，“带货销售”的最实质作用就是利用经销商的“通路推力”，最大限度地减少新产品进入市场的铺货阻力，使新产品快速抵达渠道的终端，从而尽快与消费者见面。

也就是说，“带货销售”解决的主要是中小企业新产品铺货的问题，但 “带货销售”并不能解决启动终端销售的问题。

而要真正成功地启动一个区域市场，必须做到“通路推力”与“终端拉力”的结合并取得动态平衡。如果只有“通路推力”而没有“终端拉力”；或“终端拉力”远小于 “通路推力”，两者极不平衡，都无法成功地启动一个区域市场。

2、新产品入市，最重要的生死关就是终端销售。

新产品入市，最重要的生死关就是终端销售。能否启动终端市场，形成良好的终端销售，并形成良性循环，对最终能否成功地启动区域市场起着决定性作用。

而要促进终端销售尽快产生现实销量，最有效的办法是产品通过“带货销售”铺货到位后，及时跟进终端推广，启动终端消费。

但是，如果产品通过“带货销售”铺货到位后，市场推广和终端宣传没有跟进，终端消费没有启动，尽管你的产品通过“带货销售”抵达了终端售点，产品上了货架，但产品并没有最终卖到消费者手中，导致你的产品在终端受阻，从一开始就成为滞销品，从而最终导致零售终端因产品滞销而全面退货。而且，终端零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象，就会对你的产品失去信心，就会不愿再销售。

而终端销售停滞，则势必祸及经销商直至你企业自身。如此就会打击所有通路成员对你产品的信心，市场就会变成了“夹生饭”。这样，你前期的“带货销售”也就等于前功尽弃。

所以，在做好“带货销售”工作的同时，应当充分重视终端的消费拉动工作，尽快启动终端出货，且从一开始就形成良好的终端销售。

而产品的畅销又会进一步引起终端的兴趣，刺激零售商的进货意愿，零售店将陆续向经销商进货，这样就变被动的“带货销售”为经销商和零售商主动要货，从而形成良性循环。 五、“带货销售”的成功关键点

（一）只选择一个主打产品切入市场。

如果你的产品是一个系列，那你必须从中选择一个（最多两个）产品力最强、最具竞争优势的作为主打产品，如果你想通过“带货销售”来带动整个产品系列的销售，往往是失败的。

先用一个最具优势的主打产品来撕开市场，打通渠道，站稳脚跟，建立起初步的销售网络，锁定第一批顾客群。然后再将其它产品有计划、有步骤地进行渗透，顺着主打产品打开的销路迅速到达消费终端，从而带动整个产品系列的销售。

（二）带货比例一定要合理。

通过畅销产品带货，带货比例不要大了。所带产品的销售额占用来带货的产品的销售额的比例，最好不要超过20％。

其一，如果带货比例过大，尽管有经销商的积极推荐，但其下线经销商和零售商感觉风险太大，难以接受。

其二，“带货销售”的真正目的是使新产品快速铺货到位、抵达零售终端，尽快使消费者在终端零售点能见到你的产品，并与通路成员建立起初步的业务关系，而不是为了眼前通过带货出去的这点销量。

其三，作为一个新产品，前期的终端销售量肯定不会很大，如果带货比例过大，而终端又消化不了这么多产品，只会造成产品滞销的负面影响。

所以，要制定合理的带货比例，并且要控制带货总量，不要造成产品在终端积压。要使新产品抵达终端的售点多一点，而不是向一个点压很多货，压货只会把通路压死。

（三）要注意控制产品的流向。

就中小企业的实力而言，只能一个区域一个区域地启动市场。中小企业必须有计划、有节奏地进行市场推广，“集中优势兵力，各个击破市场”，每阶段集中于一点，把市场做深做透。

所以，“带货销售” 同样也要与有节奏的市场推广相配合，对于目前无力顾及、暂不准备启动的区域市场，你的产品就不要流向这些市场。因为对于一个新产品，如果没有跟进的市场推广与终端宣传相配合，终端销售是难以启动的。终端销售没有启动，产品实际上只是滞留在通路环节，并没有实现产品的最终销售。

另外，对于用来带货的产品来说，因其是畅销产品，它所覆盖和辐射的市场区域往往会远远大于你现阶段准备做深作透的区域。如果你不特意控制你产品的流向，产品很可能就会大量流向你目前无力顾及的区域市场，从而为你后阶段的市场推广造成隐患。 六、防范“带货销售”的风险

（一）尽量不要引起竞争对手的察觉。

“带货销售”作为一种中小企业“搭便车”的策略，是借了畅销产品的光，所以尽量不要引起“被借”竞争对手的察觉。如果想不引起“被借”竞争对手的察觉，要注意以下几点：

1、尽量选择非同类产品带货。

选择非同类产品带货要比选择同类竞争产品要好，因为选择同类竞争产品带货，容易引起竞争对手的察觉。

2、尽量选择用几种产品来带货。

选择几种产品来带货要比只选择一种产品要好，一方面，对于进货的经销商和零售商来说，有多种方案可供选择，则更容易接受些；另一方面，相对于集中于用一种产品来带货，分散用几种产品来带货，则更不容易引起竞争对手的察觉。

3、尽量选择非本地产品来带货。

选择非本地产品来带货要比选择本地产品来带货要好，因为本地产品很容易察觉被人“搭便车”。

4、尽量选择“小塘里的大鱼”。

有些企业虽不大，但其产品在某些区域市场特别好销，具有很强的“带货力”，但因企业不大，往往没有自己的终端队伍，对市场的管控不严，主要是依靠经销商来销售。

5、不要破坏“被借”产品的价格体系。

比如上述胖胖经理的案例中，为带动奶粉的销售把方便面的价格直接降下来，这样就严重破坏了“被借”产品的价格体系，如此很容易引起对方的市场报复。

上述胖胖经理的案例中的带货方案是：方便面什么价进就什么价出，方便面不赚一分钱，每进15件方便面必须搭进1件奶粉。

可以这样设计带货方案，把原带货方案改为：方便面价格不变，每进15件方便面赠送1件方便面，条件是必须搭进1件奶粉。

（二）从“借网”到“控网”，掌握主动权。

“带货销售”是一种“借网”策略，只是权宜之计，“借网” 只是手段而不是最终目的，真正的目的是“控网”。

厂方和经销商毕竟分属不同的利益主体，厂商双方存在多方面的矛盾，冲突难以避免。今天经销商可以用畅销产品带货来销售你的产品，明天也许他可能就销售别人利润更大的产品，而把你丢在一边。

案例

欧杨是广东一家生产薯片企业的区域经理，负责湖南、湖北和江西的市场开拓。半年来，欧杨经理的销售业绩一直不错，业绩在公司名列前茅。

其实，欧杨经理的销售策略也很简单，就是一心一意搭客品薯片的便车。

欧杨经理每到一个城市，就专门找做客品薯片的经销商，或一级经销商或二级经销商。给这些经销商较大的利润，经销商积极性很高，就这样通过这些经销商用客品薯片来带动自己薯片的销售。

相对客品薯片来说，同样一袋薯片，欧杨经理的薯片不仅分量要多一些而且零售价格也便宜一些。通过经销商带货产品抵达零售终端后，一旦与客品薯片陈列在一起，就体现出产品的竞争优势，当然也就吸引了不少顾客。所以，半年来，欧杨经理的销售业绩一直不错。

不久，欧杨所在企业的一位经理，跳槽到广东另一家生产薯片的企业，然后用与欧杨同样的策略，走与欧杨同样的路线，即通过客品薯片的经销商“带货销售”，只不过给经销商的利润更大一些。于是，原来的经销商对欧杨的薯片渐渐没有了兴趣，都纷纷转向了利润更大的那种薯片。

经销商不做了，欧杨的销售量急剧下降，欧杨却没有任何办法。因为要管三个省，欧杨一个月时间几乎有20天在旅途上，每次都是拜访一下经销商就走了。一直以来，欧杨就只认经销商，现在经销商不做了，尽管终端销售还可以，但欧杨对零售终端从来没有接触过，甚至经销商把自己的产品销到哪里去了，欧杨都搞不太清楚。

无奈，欧杨只能要求公司增加给经销商的利润，但公司不同意这么做。没办法，欧杨最终只能选择辞职走人。就这样，欧杨原所在企业在此三省的销售全军覆没。

从以上案例，我们可以知道“控网”的重要性。“借网” 只是第一步，如果要不受制于人，必须从“借网”到“渗透”，再从“渗透”到“控网”，真正掌握市场的主动权。

第一，建立助销队伍，协助经销商工作。

通过助销的方式，派业务代表协助经销商工作，既能提高经销商的积极性，又能尽快有效地掌控市场。其实，协助经销商也就是最好地控制经销商。

你的业务代表协助和控制经销商的市场推广及销售工作，配合管理经销商的销售网络，加强对各环节的服务与监控，从而使得自身的产品能够及时、准确地到达零售终端。同时又最大限度地管理控制了经销商，规范了经销商的市场行为，确保你的各项市场及销售政策的高效实施，如此就避免了市场价格混乱、产品覆盖率太低、窜货等现象的发生。

第二，牢牢掌握终端客户，最大限度控制零售终端。

要牢牢掌握终端客户，最大限度控制零售终端。通过对终端市场的控制来避免受制于经销商，减少对经销商的依赖。

终端零售商是最重要的销售网络资源，要掌握市场主动权，重要的一条就是把终端零售商控制住。谁控制了终端零售网络，谁就控制了市场。

你的业务代表一定要深入市场终端，加强产品陈列、理货等终端售点工作，提高产品“市场展露度”，在终端市场进行各种各样的宣传促销活动，提高产品的出货率，激发消费者的购买欲。如此在业务代表的努力和你厂家的各项支持下，你控制市场的无形之手，就直接伸到了零售终端，零售终端就牢牢掌握在你的手中。

（三）不能把“带货销售”作为常规手段。

“带货销售”作为一种搭别人便车的策略，是有一定风险的，操作难度也比较大；另一方面，“带货销售”有时是可遇不可求的，所以你不能单纯依靠“带货销售”来进行新产品的前期推广，不能把“带货销售”作为推广的常规手段。

一般来说，“带货销售”只有在非常时期有必要采取非常规手段时使用。在以下几种情形下可以考虑“带货销售”的策略。

1、进入市场的阻力很大，不得不借力。

比如，零售终端对你的新产品根本不感兴趣，厂家如果不借力，则新产品要么无法进入市场，要么周期很长、代价很大。

2、铺货严重滞后于广告。

比如，广告先行了，而新产品的铺货遇到意想不到的困难，导致铺货严重滞后于广告。为了使铺货有效地配合广告，就必须迅速将产品铺货到终端，这时就不得不借力。

3、临近产品销售旺季。

临近产品销售旺季，时间紧迫，如果按部就班地进行铺货与推广，因周期较长就会错过销售旺季。这时，就不得不考虑通过“带货销售”，迅速将产品铺货到终端。

4、大卖场进不去。

对于中小企业来说，新产品要进入大卖场是不容易的，有时必须通过有实力的经销商“带货” 才能进入大卖场。

5、粗耕市场做销量。

对于企业不准备精耕细作的市场，就可以通过有实力的经销商“带货销售”，做一些销量。特别是有些产品力较强、具有明显特色的日用消费品，只要通过经销商铺货到终端，就会产生一定的终端自然销量。这些粗耕市场主要依靠经销商的推力进行推广，企业不进行广告与宣传的投入。

6、难得的“带货”机会。

一个好的“带货销售”机会，往往是可遇不可求的。对于中小企业来说，如果“逮住”了一个难得的“带货”机会，从而可以更经济地进行新产品的前期推广、更快速地进入市场，当然要为我所用。有现成的便车可搭，为什么不搭？ 七、最终的双赢解决方案

现在，对于拥有畅销产品的知名企业来说，直接掌控终端、加强终端建设的企业越来越多，经销商对终端的作用和影响力也就越来越弱。如此，中小企业“带货销售”的机会只会越来越少，“搭便车”也就越来越不容易。

另外，作为一种“暗借”行为，“带货销售”毕竟只是“术”而不是“道”。那么，对于中小企业来说，有没有比“带货销售”更好的解决方案呢？能不能变“暗借”为“明借”呢？

捆绑销售和销售就是双赢的解决方案。

1、捆绑销售

捆绑销售是厂家与厂家之间从源头上进行的合作，相对于“带货销售”来说，是一种双赢的“互借”合作。

中小企业相互之间，可以通过捆绑销售的合作模式，实现网络资源共享，如此“弱弱合作”则变强，也就无需再去搭畅销产品的便车。

案例：家用净水器与空气清新机的捆绑销售

有两家做小家电的中小企业，一家是生产净水器的，另一家是生产空气清新机的，两家的目标顾客群基本吻合，实质上都是在满足消费者对“家庭净化”的需求。

两个产品在满足消费者需求上是互补的，为“家庭净化”提供整体解决方案。对于一个消费者来说，如果他对“家庭空气净化”有需求，就很容易产生对“家庭用水净化”的需求；相反也一样。

净水器厂家在广东等区域市场有着稳固的营销网络，而对空气清新机来说，江浙一带是其根据地市场。

为了营销网络资源共享，两家进行了捆绑合作。空气清新机厂家在江浙市场销售对方的净水器，而净水器厂家则在广东等区域市场销售合作伙伴的空气清新机。如此捆绑销售，双方的产品都以最快的速度、最小的代价打入了各自的区域市场，可以说是真正的双赢。

2、销售

中小企业可与同行业的拥有畅销产品的知名大企业合作，将自己的产品全权或部分交给大企业，通过大企业成熟的销售网络进行销售。对于大企业来说，可以充分利用自己现有的网络资源，摊薄经营成本，这是一种双赢的“明借” 合作。

篇9

大家好！

感谢公司给我这次竞聘上岗的机会，我叫，毕业于学院市场营销专业。我竞聘的岗位是市场中心市场策划员职位，之所以竞聘这个职位，是因为我有以下几个优势：

1．市场营销的学习经历和近1年的驻外营销实践让我更深刻了解市场和消费者需求。

2．对活动策划有自己独特见解，著有论文《电力工业游营销》阐述电力企业的营销策划.《城市营销新论》举例淄博市如何塑造城市品牌，阐述自己观点。《地方乳业如何突围》从营销角度分析城市型乳品企业的竞争策略

3．有一定写作专长，能快速提炼出产品卖点组织成语言变成消费者能够理解的语言宣传出去。

4．自学相关品牌运作技巧，策划技巧，有一定针对市场策划的基础功底。

下面我从4个方面阐述我的观点

一、对竞聘岗位的认识和理解

市场策划就是产品定位市场定位产品建设，而销售就是销售，策划要结合销售才能做强，相信我在潍坊市场一年的市场一线工作经历会给今后市场策划工作带来帮助。（附页：个人总结的潍坊市场乳品企业竞争现状）我对本职位的理解是主要有以下四个方面：

1、配合制订销售公司年度广告宣传、产品促销计划；广告宣传、产品促销和品牌活动的效果。

2、组织实施社区，商超新产品推广和活动策划。

3、协调并解决促销过程中出现的问题。

4、对消费者及竞争对手研究，制定相应解决方案。

二、对市场中心策划现状客观认识和评价

注重促销，缺乏消费引导。外地市场品牌宣传力度不够，没有融入本地化的元素，不容易被外地市场消费者心理上接受。

1、在基地性市场减少促销力度，以推广高利润产品为主，同时利用媒体与地面的推广工作作好消费引导，引导消费公司优势产品、酸奶产品等品类上。市场中心制订策略很好，具体到基层执行层面没有发挥到很好效果，下一步重点工作应主抓执行力和过程监控。

2、在外地市场品牌知名度不高的情况下，以促销和消费引导相结合的方式。例如宣传专家对酸奶的高度评价，联合国公布的十大健康食品之一，针对性的打击地方竞争对手的无酸奶领域，渗透挖取对手用户提升自己奶量。潍坊市场我做过调研，时间4周，通过对12个奶点的试点，酸奶产品主推宣传，7个奶点酸奶品类4周后酸奶销量较4周前提升50%。可见差异化推广能起到很好的效果。

三、工作后目标；计划、措施，日常管理。

竞聘上岗后工作目标是在营销战略的指导下，管理控制品类构成，优化推广结构，增强产品的竞争力，保证新产品顺利成长，老产品持续稳定增长。

计划措施：上岗后通过促销活动中出现问题，总结经验，改进现有流程体系，着重做目标的跟进工作，提升执行力。通过制定严格的活动过程监控流程，保证各项活动执行到位，效果最大化。

日常管理：通过外出市场调研对新产品开发方向提供依据，协调公司内部关系保证社区，商超活动顺利进行。制定策划，推广方案配合销售部宣传销售。

四、竞聘岗位个人分析

优势：

1．对市场营销策划有很高的热情，有持续学习的热情

2．有本公司营销实战基础，了解外地市场现状和消费者想法

3．重视团队协作，有一定沟通协调能力

4．善于理性分析，能对市场现状提出相应解决方案

5．执行力强

劣势：

1．办公自动化软件运用不熟练

2．对数字数据敏感度不够

3．没有品牌，策划，调研方面实战经验

4．过于固执己见

篇10

本人在实践中发现，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失。它很容易导致公司在人员工资和销售费用上花掉大量的成本，却仍然很难达到预期销售数字。本人认为，要提高销售效率，销售总监和其他管理人员一定要首先认清销售增长变化是有过程、分阶段的，并且不同的销售过程和阶段对应有不同的销售管理内容。因为，销售人员推的是产品，而任何一种新产品，它被市场了解和顾客熟悉的过程都遵循一条随着时间及销售工作推进而发生变化的函数曲线。

事实上，我们不难想象这种一个过程：一开始什么都没有，公司根据早期对市场的调查对产品作了一个大概的设想并进行了研发和制造。

产品投放市场之初，公司陆续收集现有客户对新产品的使用反馈和提升建议，并根据这些反馈反复修正新产品。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得更进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步进行产品功能的改进。如此反复多次，最后才促使一个新产品成为一个被市场接受的成熟产品。同理，其他渠道开拓、调整、完善等基础性工作的完善过程也是这样子。这里没有捷径可走，不能指望招聘一大批销售人员匆匆投放到市场后就能很快地取得销量上的快速提升。因为一个产品从试用到稳定使用，许多问题都是渐次被发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会表现出来。刚进入一个市场，产品是否适销对路的问题还没完全确定下来就贸然玩起销售人员的人海战术，将使公司付出大量的销售费用而不会在销售额上有大的成效。

本人认为一个新产品从导入到成熟，在销售管理过程上，可以分为3个阶段：起始阶段、成长阶段和成熟阶段。每一阶段所需的销售队伍规模和销售人员类型都不一样，同时也对应着生产、营销和销售战略的不同阶段。

起始阶段是从产品通过用户测试后一直到公司实现赚到第1元钱的一段时期。在这个阶段，给销售人员分派高额任务量和采取以提成为主的工资方案都是不合适的，应鼓励销售人员尽量多了解客户使用新产品的情况，为产品工艺、产品营销和市场宣传提供支持。这时也不宜雇用太多的销售代表。这一阶段需要的是"好奇型的销售代表"，应届毕业生基本上都有这种特点，他们能够与各个部门积极地沟通，能够容忍不确定性，对产品技术有浓厚兴趣，可以推动客户与公司各职能团队打交道，还能根据需要自行提出产品改进方案和附属材料。

成长阶段是从现金流为正数开始到产品在市场上获得一定的认可度（或有若干个老客户）的一段时期。在这一阶段，销售管理人员应当着重于推广一种可重复的销售模式，同时更精准地调整市场定位，并根据销售进度的坡度，相应地增加销售人员的数量。这时应招募“开拓型销售代表”，他们应当参与销售模式的发展和完善，不过他们不必具备“好奇型销售代表”所拥有的好奇和研究技能，主要以执行和协调为主。