大客户营销方案范文

导语：如何才能写好一篇大客户营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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21世纪以来，随着我国对外开放的力度加大，改革步伐的加快，我国的物流业进入了一个快速发展的时期。但是，国际物流大公司也加入到中国的市场中，物流行业的竞争愈来愈激烈，物流业务的利润空间越来越小。怎样在激烈的市场竞争中立于不败之地，怎样能获得客户的青睐、取得利润的最大化，这是我国的物流企业面临的现实难题，也为研究管理的专家们提出了一个新的课题，如果能认真解决好了这个问题，将会对我国物流业和国民经济的发展起到了良好的推动作用。

2、对大客户的认识

2.1 大客户的定义

据初步研究，物流企业80%的销售额来自于20%的客户[1]。这20%的客户俗称大客户。现今通行的观点是：大客户是对于市场卖方具有战略意义的客户，相对于中小客户来说，大客户就是对企业在长期发展和利润贡献上具有重要意义的客户。我们常说的企业顾客，一般分为交易顾客和关系顾客，企业发展就必须正确区分这些顾客，区分的方法有以下两种：

（1）按照顾客对于企业销售额或者利润大小来区分：分类的原则是20%的客户带来了企业80%的销售额或利润，简称80/20原则。

（2）按照对于企业的价值来区分：分类的原则有多种，常用的有：信用等级的高低；累计销售额的大小；需求贡献的多少；长期潜在销售预期的大小；利润贡献的价值[2]等。

这两种区分方法各有优劣，第二种方法全面、科学，但是现实操作性较难。对于不同的企业实际，可以区别采用不同的方法来区分大客户和客户价值。

2.2 对大客户的营销

由于大客户占有了企业绝大多数的销售额和利润，因此，它们对于企业的竞争和发展起到了举足轻重的作用，谁赢得了大客户，谁就能在激烈的市场竞争中稳操胜卷，立于不败之地。在我国物流业快速发展的今天，大客户对于物流公司的影响，已经引起了各家物流公司和管理研究学者的关注，对于大客户的营销也随之走上了时代的舞台；而且随着竞争的日益加剧，对于大客户的营销必然会愈发显示出其对物流企业发展的重要性。大客户营销，就是围绕大客户展开的营销活动，其目的是在企业的大客户群中建立并维护长期的认知价值和品牌爱好，通过企业与大客户之间的交流、互动，形成并逐步提高大客户对企业品牌的认知和忠诚度[3]，达到大客户最大化的满意。

近年来，诸如UPS、DHL等大物流公司的成功实践充分证明了利用企业点多面广的优势，积极主动加强与大客户的交流、合作，会给物流企业带来高回报，已经成为了物流企业新型的、可持续性、低风险高收益的利润增长点。

3、物流公司大客户的营销策略

3.1 定价策略

总的来说，企业定价有几种基本方式：成本定价、需求定价、和竞争定价[4]。一般在接受客户询价时，企业报价为成本加上管理费和利润，即以成本定价为主；而在最后成交时往往是市场价，即竞争价。考虑到物流项目的定制化程度高，各家客户需求不一致，项目特点也有所不同，在给予大客户定价时必须充分考虑大客户愿意支付的合理成本。面向大客户的定价策略就是：物流企业首先要了解客户主体满足物流需求而愿意付出的费用，只有在认真分析大客户需求的基础上，为目标客户定制合适的物流方案，为客户量体裁衣，设计出一套个性化物流方案并报出大客户心里能够接受的价格，这样才能为客户所认可和接受。

3.2 服务营销策略

服务营销渠道策略是表示第三方物流服务企业在选择采用何种营销渠道来销售现代物流服务时的策略。这种营销渠道既有建立直销服务网络，也有借助他人营销服务网络，还可以建立起营销联盟[5]。我国的物流企业发展还处于起步时期，因此营销新型方式可能还没有被广大客户所认可，而且中华民族自古是礼仪之邦，追求人际交流与和谐，以大客户为对象的服务营销策略应该是以人员上门直接推销、交流为主，适当辅以电子商务和电子邮件联系的方式。这样，更便于与大客户之间情感上的交流，及时听取大客户对物流公司和物流方案的意见。

3.3 关系营销策略

关系营销策略是指通过吸引、维持、开拓、增进与顾客的服务关系，从而推动第三方物流服务营销。这一营销策略包括开发潜在的大客户使其逐步发展成为实实在在的客户，并且将实在的客户不断保持下去，同时进一步开拓扩大客户的服务业务量[6]。无论是否有业务或者是在业务淡季，无论是工作时间以内还是以外，也必须经常性地与大客户沟通、交流，听取他们的意见，使得大客户有一种被重视的主观感觉，有利于长期的客户关系维护。

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关键词:大客户,市场营销,项目管理,管理方案

一、引言

中国工程机械行业,经过长时间的快速发展,已经形成能生产18大类、4500多种规格型号的产品,基本上能满足国内市场的需要,是具有相当规模和蓬勃发展活力的重要行业。经历多年的持续增长后,工程机械行业在增速上开起了倒车,从近几年发展的外部环境看,国内大规模的基础设施建设和庞大的固定资产投资极大地拉动了工程机械市场的发展。不过很多企业家已经清醒地认识到,行业产能过剩已经逐渐显现,适逢经济低谷,市场需求下滑,技术与管理的创新,给企业发展的拉动作用犹显重要。

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率超过总利润的50%,在工程机械行业里,这一比例更高。大客户资源对工程机械企业来说是极其重要的战略资源、成了企业利润的主要保障与突破口。

项目管理己经逐渐应用于商业和教育、军事、政府等组织,项目管理的优势得到充分的体现,它从根本上改善了企业运营的管理效率,是未来企业运行模式的发展方向以及实现良好治理的基础。营销管理项目化,即在营销管理中进行项目化管理,使营销管理工作具体化和具备较强的可操作性、可控性,从而达到营销的战略目的。

大客户营销项目管理的很多理论是近十多年才发展起来的。对国内企业界来说,是较新的课题。经笔者一段时间的查阅资料及通过各种渠道的了解发现:对于国内工程机械企业来说,大客户营销项目管理方面的研究基本是空白。所以,通过工程机械企业大客户营销项目管理的研究,为工程机械企业的大客户营销项目管理找寻出一套解决方案,有助于工程机械企业由单纯的客户销售转变为对客户的价值管理,而且通过持续的为大客户提供优质服务,不断满足大客户的需求,可以提高大客户的忠诚度,避免大客户的流失,从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位。

二、文献回顾

1、项目管理

埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范,我们可以从中看到项目的发展。进入20世纪90年代以来,进入了全球知识经济的时代,项目的运用及发展也进入了一个全新的时代

根据项目在生命周期中所表现出的特性,可以把项目周期划分为四个阶段:项目的启动阶段;项目的规划阶段;项目的执行阶段;项目的收尾阶段。每个阶段的关系如下图:

2、客户关系管理

客户关系管理是企业总体战略的一种,是依靠信息技术实现的全新的管理模式。它强调客户价值,充分利用以客户为中心的资源,采用先进的数据库和其它信息技术来获取顾客数据,分析顾客行为及其偏爱和愿望,积累和共享顾客知识,有针对性地为顾客提品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,开发顾客的终生价值,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,保证实现客户的终生价值。是企业战略的一种,它实施于企业的每个部门和经营环节,涉及到战略、过程、组织和技术等各方面的变革,使企业更好地围绕顾客行为来有效地管理自己的经营,降低企业经营成本。客户关系管理也是管理技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

3、大客户管理

大客户已经成为众多企业争夺的焦点,而传统基于交易的营销模式越来越不适应供应商-大客户关系的处理。美国和欧洲国家的营销学者从20世纪90年代初就从工业品营销、关系营销与客户关系管理研究中发现大客户管理(简称KAM)的独特性与重要性,并将其单独分离出来,对大客户进行差异化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业,都将从这些客户中得到许多未来的销售机会”。可以说,与大客户建立长期关系是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,而国内工程机械企业尚未对大客户管理予以关注。

对于大客户概念的内涵与外延目前在理论上和实践中尚无标准统一的界定。大客户就是市场卖方认为具有战略意义的客户(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K认为,企业管理的重点就在于核心客户关系管理KCRM。任何企业都不能企图满足市场上所有客户的全部需求,不仅如此,企业所选择的目标客户还必须进一步细分和筛选。因为每一个客户对企业的贡献率相差很大,很多情况下,企业80%的营销费用花在只产生20%的效益的客户群身上,而对创造了80%的效益的客户却只为他们投入了20%的营销资源。

三、存在的问题与方案设计

1、工程机械行业现有营销模式存在的问题

时至今日,国内绝大多数工程机械制企业的营销模式都还停留在“单兵销售”的层次,即主要依靠业务员的个人能力来实现产品的销售。面对“越来越复杂的产品和越来越高的服务要求” ,越来越多的问题显现,工程机械企业营销工作主要存在以下几方面问题:

缺乏战略与营销管理能力,营销问题的解决向来都需要借助系统的支持,营销不是孤立的,也更不是万能的,营销需要与战略管理相融合,而处于营销起步阶段的工程机械企业,要建立企业的营销能力,则必须引入战略管理的手段,提升战略管理的能力,形成战略管控下的营销效率提高,与营销支撑下的战略实战落地,中国工程机械企业(甚至是外资企业)面临着两方面能力都不强的尴尬境地。

营销组织不健全、组织管理能力不高,营销的重要支撑环节就是营销团队与团队执行力,目前很多企业拥有庞大的销售队伍,但是却并为建立一支高效的营销队伍,无法实现自身对营销问题的发现与反省,同时也无法制定适合新竞争需要的策略与方法,而在老经验与老利益关系基础上构成的企业团队,虽然曾经创造了无数辉煌,但是却往往在新问题面前束手无策,更无法实现新策略的制定与高效执行,因此组织架构的转型与健全、新竞争形势下组织管理执行力的提升也是现在很多企业头痛与急待解决的问题。

2、SY企业大客户管理存在的问题

各子公司协同性不够,在大客户采购招标过程中,出现各分支营销机构、子公司与集团大客户部之间多方报价,给客户带来不便且在客户中造成不良影响,大客户的采购往往涉及到集团不同子公司的产品,同时也涉及到不同区域,在各自的业绩考核导向下,各子公司和各区域都去争夺订单,无全局观念,相互之间不通气,各自为政,缺乏合作精神,没有从集团利益最大化的角度来开展大客户工作。集团大客户部、子公司大客户部之间工作协调性较差,且内部分公司之间、首席营销代表与分公司经理之间的责、权、利不清晰。大客户营销项目的成本控制困难,公司的成本核算方法滞后,不能在营销机会出现时对整个营销项目的成本给出一个较为准确的预算;营销活动进行过程中,销售费用的控制往往是粗犷式的管理,销售人员的差旅费和公关费用都缺乏相应的管理,无法用科学的方法控制。

3、方案设计

项目管理的思想对于SY的大客户营销有着极大的帮助和指导,主要在以下几个方面:

(1)通过对大客户营销项目的工作分解,参与人员的责任和工作范围被明确到位。在工作分解的同时,每项营销活动的预算即可得出,在大客户营销过程中,严格执行每一详细工作的成本控制,从而可以达到对整个大客户营销项目成本控制的目的。

(2)在工作细分的基础上,根据每项营销活动责任大小、难易程度、工作强度等,设立合理科学的激励方案,达到奖惩分明,从而充分把员工的积极性调动起来。

(3)通过对多个大客户营销活动的跟踪与评估,可以得到工程机械行业的一些经验性的规律,总结出经验与教训,用来指导后面的营销活动。

(4)解决整体营销战略与某些营销项目之间,以及各个营销项目之间的矛盾冲突,保障并行的营销项目对资源的需求,支持企业的营销战略目标的实现。

(5)解决营销项目中的组织体制问题,实现快速的沟通与决策,提高管理水平,降低管理成本,提高企业对突发事件的应变能力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

设计后的SY大客户营销项目的运作流程主要包括:项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结,中间还包含大客户营销项目管理办公室对项目的各个环节的调整、监控和评估。具体的流程图如:

根据项目管理的需求,对应的设置SY大客户营销项目管理的组织结构。并利用常用的项目管理的工具对大客户的日常营销工作进行管理,使大客户营销管理更加具有系统性、科学性。引入了大客户营销项目管理办公室(MPMO),通过MPMO实现了对营销项目的战略管理、知识体系支撑、控制、服务等。

通过营销项目的结构分解(WBS)对大客户营销活动加以分解,得到大客户营销项目中一般性的工作列表,明确项目成员的工作范围与责任,依据项目的具体工作与责任,制定绩效考核体系,实现对大客户营销项目的控制,并使用甘特图跟踪了解项目进度。综合运用项目管理的思维方式与方法,解决大客户营销过程中的各种复杂情况。

四、研究结论

营销是所有企业的核心职能,尤其是大客户营销,对企业有着至关重要的影响,项目化管理是未来企业运行模式的发展方向,营销职能的项目化是未来营销发展的趋势。现代营销活动有项目化的趋势,营销活动已经不再是单调简单的重复工作,而具有了项目的目的性、独特性、临时性、复杂性、不确定性、风险性、生命周期等特点。因此,传统的营销管理模式必须进行创新,将项目管理的理念与技术融入到大客户营销管理中,从而解决大客户营销管理中的各种问题,通过实际运作证实,SY大客户营销的项目化管理是切实可行的。

参考文献:

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1、创业企业怎样展开大客户业务？

小而美的创业企业，大客户也乐于合作。一个高性能的部件，一套全新的解决方案，一种开创性的服务方式，都有助于自己在高手如林的竞争者中分别而出，做大客户的小供应商，专注于一个产品、产品和项目。叶敦明觉得：阳光电源，在国内光伏企业大而全的混战之际，磨练出高性能的逆变器，分得光伏电最有利润的一杯美羹。

也可以跟其他竞争者合作，提供自己的专利技术，帮助合作者推出更富竞争力的产品和方案，一起抓住大客户。马自达有创驰蓝天技术，可在全球汽车市场江河日下，他们聪明地选择了丰田这个利润第一名的大企业，企图做成自己一个企业不能成就的大市场。

2、大客户营销开局疲软，后面有救吗？

客户需求判断不准，产品方案不吸引人，业务团队不精干，公司高层不重视，这四个原因，通常导致大客户营销开局的被动。若是判断业务有做头，拿就得拿出翻天覆地的做法。

换人，才能真正换新做法。成员可以保持不动，可领头人必须换成快刀斩乱麻的辣手，善于在较短的时间内，调动团队和公司的有效资源，拿出客户耳目一新的产品和方案。工业品营销教练叶敦明认为：从人性角度来看，能打硬仗、惯出奇招的猛犬型销售人员，最为适合，配合以关系型的队友、圣人型的高层援军，开局疲软的业务，还有一搏的希望的。

3、性子憨、内秀型统帅，也能焕发亮剑精神吗？

人的性格，与好统帅之间，关联度其实并不高。有魄力、敢担当、言出必行、魅力十足，这些外显的领导特质，给我们留下了深刻的印象，领导者往往异化为拯救者，浑身弥散着亮剑精神。性子憨、内秀型统帅，他们也有自己的独特魅力，只是与传统形象有点差别而已。

性子憨的人，持久心较强，抗击打能力强，适合在业务胶着期担当统帅。而且，能干利索的队员，也愿意跟这样看似钝刀的领导合作，自己有空间、领导能包容。别急着去改变这样慢工出细活的人型，多提供一些有搞头、有波折的长期项目，他们的长项就能熠熠生辉。

内秀型的人，凡事习惯较个真，细节琢磨的透，适合在业务关系维持阶段负责全局。他们不喜欢在大而空的场合说话，那就多由伙伴型的队友多担当；他们害怕在一锤定音的决战中投出胜负手，那就由猛犬型多费心。也许你会问：这么多事情，都由队友代劳，那干么要这个内秀型的领导呢？内秀型领导，不轻易表态，容易获得大客户高层的信任，而且，他们在布置分工、协调队友方面，心思缜密，公平合理，也能让大家口服心服。

4、全力进攻中，如何防范对手的猛攻？

业务攻势，好比拳击比赛，当你最凶狠地出拳后，自己的软肋也成了对手攻击的对象。如若你不能一拳击倒对手，那最好先想到防守的办法。有一句话，不少人都看成是业务攻势的唯一姿态：进攻是最好的防守。而高手过招，先考虑不被对手击倒，再去想击倒对手的办法。

在业务攻势进入到白热化阶段，团队内部要分成红、蓝两小队。红队主导进攻，抓住一切可以利用的机会，以拿下业务为目标；蓝队扮演红队的假想敌，风格模拟最具威胁的一个对手，或者最挑剔的客户人员，在红队方案正式提交给客户之前，内部会有一场场的搏杀。找到明显漏洞立即纠正，并发现对手在缠斗过程中可能出现的败招，伺机发起毁灭性打击。

习惯于内部设置的缠斗与恶斗，一只只强壮的团队就能成长而出，再遇到真实的恨对手时，自己早已训练有素，攻防有序，在较量的开始阶段不至于落下风，赢得更多的时间和精力，用于组织有效的反击。工业品营销教练叶敦明提醒您：大客户营销团队的战斗力，不单单在实战中练就，还得做好战前的历练，机会那么少，一味依赖现场反应，搞砸了就再没有第二次机会了。

5、资源少、团队弱的企业，如何应对持久战？

一气呵成，最令小企业欢喜，不打持久战，风向有利张帆，风向不利则收兵回营。可遇到慢性子的客户、纠缠不休的对手，小企业的资源很快耗尽，团队的士气也随之而低迷，这样的持久战，打还是不打？

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关键词：业扩工程；营销管理；工程管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）31-0141-02

1 概述

随着我国电力事业的不断发展，电力业扩工程逐渐成为满足人民生活和国民经济各部门用电需求的一项重要工作。电力大客户是电力业扩工程的重要组成部分，是电力公司与电力大客户用电约定的一种形式，电力企业80%的利润都来源于这些电力大客户，因此，电力大客户的业扩工程对电力企业的生存和发展具有重要的意义。为电力大客户提供优质的服务，才能使电力企业在竞争中占据优势，从而提高在电力市场的占有率。太阳能等新型发电方式大大地降低了发电的成本，因此，电力企业必须从长远出发，科学规划，合理建设，注重对电力大客户的挖掘，提升服务质量。

电力大客户是指用电力消耗量较大的电力用户，主要包括：政府事业单位、医院、通讯、公共事业等。此外，一些大型的炼钢、机械加工等企业也是电力大客户。我国社会主义市场经济改革不断加深，电力市场逐渐从传统的稳定状态转变为动态、多变的状态，客户对业扩工程的服务质量越来越高，时间要求越来越严格。提供科学合理的业扩工程建设方案，为电力大客户制定利润最大化的电力建设规划，对于每个电力企业都具有十分重要的作用。电力市场变化的原因有很多，诸如客户与电力企业、政策因素、供电企业内部因素等，这些相互矛盾又相互关联的因素集中体现了电力业扩工程管理的复杂性。电力客户需要电力企业为其提供符合电力市场变化要求，能够有效实现经营管理的业扩工程方案。缩短业扩工程流程的时间，提高各个环节的工作质量，改善业务之间相互的协作，减少返工或出错的几率。目前，信息化技术是实现业扩工程信息透明和共享的有效方法，整个电力企业信息化建设是目前最迫切需要解决的问题。在通信技术和计算机技术的支持下，通过办公自动化和信息化手段对业扩工程进行项目管理，改善电力生产的模式和组织结构，才能适应新形势的要求，提高社会和经济效益。业扩工程的管理流程包括客户提出申请、业扩工程方案制定、施工、质量审查、工程验收、交付运行、维护升级等一系列环节。因此，项目建设具有一定的复杂性，且管理困难。为了实现“优质、规范、方便、真诚”的服务理念，我们必须深入研究电力业扩工程的管理工作，以功能重组、优化流程实现业扩工程效率的提高，实现电力生产的集约化管理目标。

2 电力业扩工程管理中存在的问题

电力业扩工程的含义是电力部门根据电力大客户提交的用电申请制定电力建设计划。这项工作主要由各级大客户经理负责，其工作的主要内容包括：督促业扩工程建设的进度，协调内、外部工程的建设，参与系统接入审查，组织大客户到现场检查，组织对大客户内部电气工程图纸审查，参加供电方案的审核，督促专业人员对大客户内部电气工程进行检查，制定供电合同，组织电力监察人员对供电合同中的问题进行协商解决，组织大客户验收工程并完成送电工作。

电力业扩工程管理是一项十分复杂的工程，存在很多的问题：

首先，虽然目前业扩工程管理已经进行了精细化的分工，但是在实际的工作中，仍然存在沟通和协调的问题。例如：多数的沟通方式都是通过纸质材料进行，流转速度慢，流转存在间隙。各个环节的细化缺少技术支持的手段，过程外在可视性较差。累积的客户越多，流程中的脱节问题越难查找。每个电力大客户的业扩工程管理模式都不相同，需要采用专门的技术手段实现精细化管理。

其次，电力营销工作人员缺乏营销知识，在实际与VIP客户进行接触的时候，对电力大客户的价值认识不足，对市场和客户的需求不够了解，无法展开有效的营销工作。所以，在业扩工程中，需要多个部门相互协调合作，提高信息沟通的效率，防止出现部门间的责任推诿现象。

最后，缺少信息管理平台的支持，尽管每个电力企业都设有VIP客户服务中心，但是在营销活动中，没有一套专门针对电力大客户的信息支持系统，就无法区分大客户与普通客户之间的差别，更无法在处理流程上提高对电力大客户服务质量。此外，信息沟通和信息共享的效率也会大大地受限，无法实现资源的有效整合。

3 改善电力业扩工程管理工作的方法

电力业扩工程要坚持“办事公开、一口对外、三不指定、便捷高效”的服务原则，这也是电力企业和电力大客户关系建立的重要环节，因此必须把好质量关。加强电力业扩工程的管理，确保业扩工程安全、有序、高效、规范运行必须从以下四个方面进行：

首先，建立规范、有序、高效的业扩工程市场环境。明确企业各个部门的权限和职能，加强业扩工程的建设和执行的力度，实现企业内部业务各工作流程的优化。建立切实可行的规章制度，使日常的管理工作有章可循，有规可依，严格把控业扩工程建设方案的质量关，确保方案切合实际、准确可行。对于业扩工程的管理制度要细化到流程中的每一步，从工程的设计到报装的审图，再到工程验收和结算，每一个管理步骤都需要明确责任人，做好分工。

其次，电力业扩工程管理采用的客户经理负责制，需要“一对一”的服务方式，以客户的需求为出发点，为客户提供利润最大化的电力建设方案。这不但要求客户经理具有责任意识和服务意识，更要求其具有专业的设计、施工、审查技能，全程负责对电力业扩工程的管理，把握工程进度，保证施工质量符合要求。实行客户经理负责制不但有利于解决服务不到位的问题，而且能够解决管理不统一所带来的管理混乱问题。

再次，规范业扩工程管理的流程。所谓规范业扩工程的服务流程是指在设计建设方案时，要以电力大客户的实际需求为立足点，寻找经济的设计方案，降低客户的投资成本。方案设计时，客户经理组织由供方小组成员组成的方案评审例会，严格把控图纸的正确性、可行性、完整性。在工程的中期检查过程中，客户经理要组织各方人员对业扩工程的施工质量、施工进度、施工成本进行评价，确保工程保质保量按时完成。在工程验收过程中，要对配送电设备进行检查，确保设备质量。在与电力客户签订供电合约时，要遵循制定、审批、签订的流程，采用会签的方式，减少合同传递的环节。

最后，使例会常态化。通过建立常态化的例会机制，实现营销资源的协调、整合、利用，满足客户对电力服务的需求。客户经理需要定期组织召开由供求双方组成的业扩工程工作例会，协调处理业扩工程在实际运行中发现的问题。对于每次的会议要建立会议纪要，并及时存档，以供以后查阅。例会中，要对先前一段时间的工作进行总结，汇报相关的工程进度，汇总现场勘查的情况，汇总无法解决的问题，报上级部门研究决定。

通过建立规范的管理流程，明确责任分工，完成相关的管理制度，我国电力业扩管理工作一定能不断的发展，为电力大客户提供更加优质的服务。

4 结语

随着我国电力市场竞争的逐渐加剧，电力企业面临着前所未有的压力。电力企业只有通过不断的自身改革，找寻出路。电力业扩工程是电力企业利润的主要来源，对电力企业的发展具有重要的作用。本文通过详细的论述电力企业业扩工程中存在的问题，提出具体可行的解决方案，对推动我国电力市场经济改革，完善电力业扩工程具有重要的借鉴意义。

参考文献

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关键词 营销渠道 中国电信 战略资源

中图分类号 F626

标识码 A

1 不同渠道的现状分析

，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3 不同渠道的客户特性

3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4 不同渠道的客户服务现状

4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5 不同渠道的情况比较

5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6 结论

篇6

国内成品油市场完全放开后，国外跨国石油公司、国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域，尤其在直分销领域展开激烈的竞争。随着竞争的不断加剧，成品油销售企业与客户的关系发生了本质性的变化。如何通过不断改善客户尤其是大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度的方式降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，已经成为成品油销售企业生存和发展的核心问题。

一、大客户关系管理理论概述

第一，客户关系管理（CMR）的定义和目标。

客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）最早由美国Gartner Group提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。 CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。

第二，大客户关系管理的意义。

根据管理学中的80/20 原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分（尤其是对高盈利产品的采购），或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。

现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。

二、成品油企业大客户管理管理实施步骤――以中石化郑州公司为例

郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55%，但其购买量占到了全部直分销量的40%，汽油甚至达到了62%。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：

第一，成立大客户管理部门。

中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。

第二，建立大客户信息管理系统。

中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。

第三，制定大客户营销管理办法。

为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。

第四，为大客户实行油品配送。

油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的"推"式系统转变为下游终端用户为主导的"拉"式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。

三、大客户关系管理中应处理好的几个关系

第一，正确处理好与竞争伙伴的竞合关系。

在进行大客户关系管理时，要将其他的成品油销售企业这样的竞争对手为合作伙伴，并把其作为中石化郑州公司的一个大客户去经营，去维护，为其提供优质的服务，了解对方的需求，互相沟通双方的资源、市场、价格等信息。正是基于这样的思路，中石化郑州公司处理好了和其他成品油销售企业这些特殊大客户的关系，做到了资源互供，共同稳定了市场，服务了客户，也减少了运费开支，实现了双赢或者多赢的局面。

第二，处理好直销和零售的关系。

直分销的大客户关系管理，必须处理好和零售环节的关系，在市场的特殊时期，要平衡好资源，不能因为保零售，而影响到对重点大客户的承诺，要确保对大客户的资源供应，避免对客户造成伤害，彰显中石化的实力和信誉，履行好企业的政治责任和社会责任。同时，国际原油价格震荡，而我国成品油价格受国家政治因素影响，常会引起国内成品油价格和国外倒挂现象，在大客户关系管理过程中，也要格外关注价格因素带来的不良影响。

第三，注意保持员工队伍的稳定。

注意大客户关系管理的同时，要特别重视内部员工的关系管理，尽可能善待员工，用较高的待遇、较有发展前途的职业生涯设计拴心留人。稳定的员工队伍意味着客户资源与利润的不断扩大，尤其是直接面对顾客群的油品终端销售员工。针对不同类型的内部客户，企业要采取不同的维系策略和管理手段，以内部服务提高员工的满意度，让满意的员工忠诚，从而为外部客户提供高价值的服务，提高外部客户的满意度和忠诚度，最终达到提高企业最大盈利的目的。

四、成品油大客户关系管理应用的改进建议

第一，完善客户关系管理系统。

一是要明确目的，通过CRM解决管理问题，从而达到提高效率，降低成本的目的；二是要认清自身，看待企业面临的问题时，要依照轻重缓急，把全面与局部问题分清楚；三是确定方向，中石化郑州公司可以选择一种管理软件，在全公司范围内实现销售、物流等业务的管理改进；有了方向，就可明确具体目标，比如用一到两年的时间在全公司范围内建设一套能够得到充分应用的管理信息系统核心部分，重点解决销售、物流的管理改进问题，实现与ERP系统的集成，为公司建设成管理信息系统的核心骨架；最后，如何组织，信息系统建设与推广必须由IT部门与业务部门共同完成。

第二，进行必要的业务重组和变更。

首先，确立合理的实施目标和方案。兼顾内部的现状和外部的竞争因素，确定统一方案。然后，可以进行必要的业务重组，机构调整和IT技术支持，引入CRM中的数据库管理等软件，提高企业对市场的反应灵敏度，提升企业的管理水平。再次就是有效地控制变更，减少CRM方案实施中各环节之间及人员之间的冲突。只有大家都做得让客户满意了，才能实现企业实施CRM的目标。

第三，实施差异化营销。

由于成品油销售品种较为单一，油品销售企业对差别化营销战略的探索与实践有待加强。 随着我国成品油批发市场的改革与对外开放，市场经济运行体制的成熟，不同市场主体竞争的加剧，要求石油公司不能再沿用传统的计划经济管理理念和经营手段，而需要寻找顺应市场发展和客户需求的运行机制。 以大客户需求为中心实行差别化营销，正是石油公司顺应市场经济发展潮流，遵循市场经济规则的必然选择。

篇7

关键词：供电企业；客户；营销策略

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0165-01

1 客户细分的重要性

客户是企业生存的根本。目前，从营销、服务、质量三者着手构建客户满意工程已在国内外知名企业成熟应用。但从整体上来看，供电企业在应用关系营销策略时还处于比较低级的水平上，多数供电企业尚未充分认识到这一策略的重要意义和精髓思想，也尚未构建起自己完善的关系营销体系。供电企业需要根据不同的客户地位建立不同的客户关系水平。不仅为了不断提升企业与客户的关系，而且也是将已有的客户认为是供电企业的重要的资源，努力保持原来的客户。特别是那些大客户、容易对其推销的客户和具有高盈利能力的客户，他们是企业发展的关键。

2 客户价值的关系营销

（1）一级关系营销。也常被称作频繁市场营销或频率营销，所谓频繁市场营销计划，是指对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客给予奖励的政策。供电企业通过设立高度的顾客满意目标来评价营销实施的绩效，如果客户对供电企业的产品或服务感到不满意，供电企业承诺将给予顾客合理的价格补偿。这一阶段的营销层次最低，维持关系的主要是利用价格刺激对目标公众增加财务利益，例如对大客户实行折扣、退款等奖励措施。尽管这些奖励计划能够树立客户偏好，但他们很容易被竞争者模仿，因此常常不能长久地保持这种差别化优势。

（2）二级关系营销。二级关系营销是增加社会利益，同时也附加财务利益。供电公司人员可以通过了解单个客户的需要和愿望，并使其服务个性化和人格化，来增加供电公司与客户的社会性联系。因而，二级关系营销把人与人之间的营销和企业与人的营销结合起来。二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织：无形的组织是利用数据库建立客户档案；有形的组织可建立正式或非正式的客户协会等组织。

（3）三级关系营销。三级关系营销是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。结构性联系要求提供这样的服务：它对关系客户有价值，但不能通过其他来源得到。这些服务通常以技术为基础，并被设计成一个传送系统，而不是仅仅依靠个人的建立的关系的行为，从而为客户提高效率和产出。良好的结构性关系将提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。特别是厂网分开、竞价销售后，当面临困难的价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供一个非价格动力。因为无论是财务性联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。当面对较大的价格差别时，交易双方难以维护低层次的销售关系，只有通过提供买方的需要的技术服务和援助等深层联系才能吸引客户。

3 营销策略的具体实践

3.1 大客户营销策略

（1）实行分级客户代表制。即由供电企业领导、电力营销部门负责人担任各类高压客户的“客户代表”，为大客户的业务办理开设“绿色通道”和“专线”，全程规范工作流程，简化办事手续，有效缩短客户业务申请周期。企业应在电力营销部门成立客户经理部，实行客户经理制度，从客户工程勘察、供电方案答复、设计审查、中间检查、竣工验收、组织送电等由客户经理实施“一条龙”服务，规范了程序，提高了效率，方便了客户。

（2）大客户开发营销策略。企业的发展是动态的,一部分中小客户因为良性发展可以转化成大客户,对部分潜在大客户要特别的关注,一旦呈现大客户的特征,快速地把他们列入大客户名单,采取相应的营销策略,实现企业效益最大化。注重信息的收集,积极和当地政府沟通,了解投资政策动向和投资项目规划,对新投资的项目、有用电需求的新建工厂进行关注,把握这一部分新增大客户。另外随着企业的发展,中小型客户也有可能转化为大客户,根据大客户价值评价体系对中小型客户进行打分评价,然后通过spss软件进行聚类分析得到潜在大客户分布情况,选择当前价值和潜在价值高的中小型客户作为潜在的大客户,加以特别关注,然后采取相应的营销策略。

3.2 促销组合策略

（1）人员推销是指由企业的销售人员直接面向顾客去销售产品的过程。电不具有直观感觉，借助人员推销十分重要。专业人员营销可以充分发挥自己的专业优势，为客户制定最佳的供电方案，提供合理用电、节约用电、环境保护等专业咨询意见，同时还可以通过“面对面”的相互沟通，开展“关系营销”，增进彼此间的信赖感，满足客户用电的个性化需求。

（2）公共关系是通过搞好企业内外部公众的关系树立企业形象，它是一个重要的营销工具。供电企业不仅要建设性地与政府、企业建立关系，而且也要与大量的感兴趣的公众建立关系，以提高供电企业的知名度，增加可信度，为服务营销提供有利的社会舆论氛围。企业的服务营销中结合宣传当地政府的政策和法规，用自己的优质服务，改善地区投资环境，通过配合政府职能部门的工作，共同推动地区经济的发展。

3.3 需求侧管理策略

电力需求侧管理是以市场需求为导向，以优化能源消费结构为重点，运用电力需求侧管理技术提高电能在终端能源消费中的比重。电力需求侧管理，一是强调与用户共同协力提高终端的用电效率，但不降低用户的生产活力和生产水平，强调在提高用电效率的基础上取得直接经济效益；二是强调建立与用户之间的伙伴关系；三是强调基于用户利益基础上的能源服务。显然，开展需求侧管理在目前能源紧缺、电力供需紧张的情况下可以发挥强大的作用，即使到电力市场供需矛盾相对缓和的时候也能够开拓潜力巨大的用电市场。全国范围内的城网和农网改造是需求侧管理的具体实施内容。这种改造在很大程序上解决了用户用电“卡脖子”问题，改善了用户的用电需求。

3.4 拓展市场份额

运用灵活的电价政策,争取市场份额。根据市场需求的价格弹性,可把整个用电市场细分为价格刚性市场、价格弹性市场和价格敏感市场。运用“价格”扩大营销的目标市场是价格敏感型市场,如高能耗工业用户等。为此需要调整现行的用电政策,主要措施:对大工业客户实行超基数优惠电价、丰水期季节折扣电价,稳定工业用电市场;拉大分时电价差；利用价格杠杆启动分时用电市场；对居民生活用电实行两时段电价,引导居民的合理用电;对冰蓄冷空调、蓄热电锅炉及其它蓄能设备实行分时段优惠电价;遵循市场细分原则,对不同用电性质的客户采取差别定价策略,如负荷率电价、节假日电价、可停电电价等;通过同网同价,直供到农户,占领农村市场。

参考文献

［1］王敬敏,周峰华.供电企业CRM中客户分析与评价研究［J］.中国电力,2004.

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企业争取到大客户的购买行为并非简单的为了获取了大额利润,大客户的购买行为对与培养其他客户忠诚度,提升企业品牌知名度都有及其重大的意义。一般而言的大客户的购买行为具有单次采购数量大、产生交易金额大的特点,所以在市场竞争中具有一定的领导作用,在同行业的消费中起到示范作用,能够产生较大影响。同时,大客户对企业产生的购买行为在同行业内能够产生“标杆”效应,是大客户对企业产品及服务高度信任的表现,因此,服务好大客户,抓住大客户资源是企业营销的关键。

二、大客户认定

对于大客户的认定需要注意以下几种情况,首先是抓住偶然大客户的购买心理。对于偶然产生的实力雄厚的大客户要做好长期维护的战略准备,分析其购买行为是属于一次性大量购买还是长期延续性购买。因为,偶然的大量消费客户不一定具有长期服务价值,他们未必是企业可持续利润的源泉。其次,不能单纯的以购买量大小为依据来判断客户的利润贡献度,忽视了其对企业可能产生的品牌效应。最后,警惕盘剥企业的大客户,这类客户对于企业而言将不具备持续维护价值。

三、大客户的流失原因

在产品和服务供大于求的年代,大客户成为各行各业争抢的主要目标。在这种背景下,企业大客户的流失也是企业营销战略中必须考虑的重要部分。大客户一般都拥有另选企业的环境及资本,在大客户业务调整、大客户发展战略优化过程中都有可能终止合作,转而选择其他的企业所提供的产品和服务。同时,大客户出现售后问题得不到快速合理解决,也是客户流失的关键原因。比如,在沟通渠道,沟通方式上出现冲突而得不到快速解决,以至于产生利益变动,造成大客户直接终止合作关系。所以,这是企业提高自身服务时必须注意到的部分。另外,企业在与大客户合作中受到同类企业的排挤也是造成大客户流失的原因之一,需要企业营销部门充分认识到企业在行业竞争中的作用,采取调整利益方向,服务方式的途径来减少风险。由此可见,企业营销部门需要针对大客户展开营销战略制定,形成完善的营销战略链,最大限度的减少大客户流失。

四、大客户购买行为的营销策略

1.建立专门的大客户服务部门。在企业内部组建专门的大客户管理部门是许多大型企业正在落实的管理方式之一,通过在通信、银行等行业实施之后,收到了良好的效果。建立大客户服务部门不仅能够形成有效的组织体系,还能够搭建起一个相对单纯的大客户群体,促使群体之间形成良好共赢关系,保证合作项目的顺利推进。在专业的营销策划服务行业,灵思就做好了大客户服务部门的搭建,在这个专业的大客户服务部门不断的调整和磨合下,形成了差异化的服务模式,促进了与大客户之间服务的紧密性,最大限度的优化了大客户服务项目。因此,建立一个完善的大客户服务部门对于企业而言是十分有必要的,也是企业畅通与大客户沟通渠道的有效保障,同样是实现大客户俱乐部销售、顾问式销售、个性化销售的有力支撑。

2.建立完善的大客户销售激励制度。企业对大客户开展的激励方式必须逐渐实现透明化、制度化,设立一套完善的大客户销售激励制度是激发大客户购买行为的亮点。有些企业将大客户进行细分,分为关键客户、重点客户以及一般客户,并且将服务阶段进行分类。这样一来对不同阶段不同类型的大客户就有了明确的激励标准,从而实现了有效激励,让大客户在明确的制度中获取“甜头儿”,比偶尔的“一剂强心针”来的更加有效。另外,建立完善的大客户信息管理系统是企业制定服务计划的有效依据,保证了沟通的有效性。

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第1章

白城移动通信公司营销渠道现状分析

2.2白城移动公司营销渠道现状

随着市场逐渐走向成熟，移动运营商所承担的角色也发生了相应的变化，移动通信市场已经开始从原有的增量市场向存量市场转变，由此运营商从原来的提品的供应商向现在提供设备的服务商开始转型，即其本质职能发生了相应的转变，白城移动公司营销渠道分为直销渠道、客户服务中心和社会渠道。

直销渠道又分为：公众客户渠道、大客户渠道和营业厅。营业厅又可分为：自建营业厅和网上营业厅。

社会渠道又分为：基础业务代办和其他业务代办。

2.3白城移动通信公司现有营销渠道存在的问题

2.3.1营销渠道覆盖存在结构性缺陷

2.3.2营销渠道发展不均衡

2.3.3营销渠道模式存在冲突

2.3.4营销人员素质不适应市场竞争的需要

第4章白城移动通信公司营销渠道体系的构建

4.3核心渠道的建设

从白城移动公司的角度来说，一个完善的自有营销渠道包括商务客户渠道、大客户渠道、公众客户渠道、营业厅渠道在内的直销渠道和10086客服电话营销渠道。针对不同的客户群体设计不同的市场营销渠道。以客户为中心，细分用户群体，并且分清客户的购买特点。

4.3.1建立“商务客户”直销渠道

商务客户是指除了大客户以外的客户，包括商住写字楼、中小型企事业、物业小区、宾馆饭店、街边门点、话吧、个体工商户等。白城移动公司未建立商务客户营销服务专门机构和专门的商务客户营销服务团队，在对商务客户群的信息收集、处理和分析方面缺乏专业性，未能按照商务客户需求二设计定制化的产品组合，再有就是需加强客户关怀。

4.3.2优化大客户直销渠道

市场上有多家运营商，在这样竞争的环境下，对公司的贡献最大的是高端的大客户的拥有量，这些大客户的每月的支出大都在超过三千元。最近几年，大客户市场中流失比较严重的是长市话等方面的业务。竞争对手各种长途优惠促销手段，使得白城移动公司的业务量大大缩水，因此必须加强大客户的保持工作，可以从以下三方面着手：全面实施大客户经理制、优化现有大客户营销渠道建设、设置大客户经理服务制度。

第5章白城移动公司营销渠道建设的保障措施

5.1加强营销渠道队伍管理

营销渠道的管理人员不应该仅仅是懂得营销，他们还应当对技术层面的知识有一定的了解。白城地区每年人才的流出量多余进入量，高校也相对较少。为了吸引优秀的人才，白城移动公司应当在其所临近的长春等地区挑选一些有意向的学生进行培养，与此同时也要在社会上招聘一些有营销经验的管理人才。这样才能加快白城移动公司向现代通信企业的迈进步伐。

5.2完善渠道管理工作内容

渠道管理工作的内容主要包括对协议严格地执行并进行有效地约束和管理。在工作中应当严格按照双方所达成的共识对渠道中的销售机构进行管理和约束，使得约束和管理做到有据可依。要采取严格的行政手段和技术手段，对市场上出现的违规业务进行有效地控制，以规范渠道市场，为白城移动市场的稳步发展提供契机。这样在保证白城移动公司整体业务不受侵害的同时，也促进了白城移动各个细分市场渠道业务的稳定发展。

5.3重视营销渠道信息搜集

营销渠道的信息主要包括内部信息和外部信息两种。内部信息的搜集主要包括营业网点的类型、服务能力、销售能力以及功能设施等方面的状况，还要维护新建、改造、搬迁以及撤销的营业网点情况的资料。外部信息主要是收集、整理、跟踪和反馈市场信息。对市场信息、政策的执行情况的信息应当定期搜集，并且对反馈的情况进行归类和整理，汇总到市场营销渠道管理分析月报当中。

5.4维护营销渠道统一形象

要有效地树立白城移动公司自身的服务品牌，提升白城移动公司的市场知名度和美誉度，增强白城移动公司的市场竞争力，必须对营业厅进行标准化设计，通过融合企业文化和设计理念，使得营业厅的两大功能―― 业务受理和客户服务得到更好地贯彻，因此营业厅的设计应当使用统一的装修装饰和形象标识。

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关键词 电力系统；大客户；精细化营销管理；概念；意义；策略

中图分类号 F426.61 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-（2013）011-0204-01

客户是电力企业生存之本，大客户是电力企业电费收入的主要来源。本文从“大客户的概念及特点”、“电力系统实行精细化营销管理的意义”、“电力系统服务中实行对大客户的精细化营销管理与优质服务的策略”三个方面对于电力企业如何提高营销管理水平与服务质量做详细阐述。

1 大客户的概念及特点

1.1 大客户的概念

电力大客户一般是指电压等级高、用电容量大、负荷高、用电性质重要的客户。大客户数量虽小，但用电量很高，是电力企业的重要客户。

1.2 大客户的特点

1）大客户用电的电压等级高，用电量大，接线复杂，且与电网直接相连，这些特性决定如果大客户的用电发生故障，将对整个电网都产生重要影响。

2）大客户是区域内的重要企事业单位，能否保障其用电的安全性和稳定性，不仅关系到电力企业能否与之保持长期稳定的合作关系，也关系到区域内人们的生产生活能否正常进行。

3）大客户的电费额度高，在电力企业收入中占据重要比例，其电费收取情况直接影响电力企业的经济效益。

4）对大客户实施的营销策略是否正确合理，直接影响电力企业的销售业绩。

2 电力系统实行精细化营销管理的意义

2.1 有利于开拓电力市场

通过对大客户实行精细化营销管理，能够长期维持与大客户的合作关系，有利于对现有市场份额的巩固与把握。与此同时，在大客户间的良好口碑，对于构建电力企业品牌、提升企业知名度和认知度也大有裨益，为开拓电力市场打下良好基础。

2.2 有利于创造社会效益

对大客户实行精细化的营销管理，提供优质服务，能够及时解决大客户在用电过程中存在的问题，提高电力效能，减少能耗，降低生产成本，促进大客户企业的稳定发展，进而对促进整个区域经济快速发展起到推动作用。

2.3 有利于提高整体执行力

对大客户实行精细化营销策略，能够规范营销运作流程、明确营销目标、细化营销步骤、提高营销效率，使电力企业内部各个部门在各个工作环节中各司其职、各尽其责，提升电力企业内部的整体执行力。

2.4 有利于企业可持续发展

在市场竞争日益激烈的情况下，电力企业只有在营销理念和服务质量上下功夫，走精细化营销、优质化服务的道路，才能不断提升自身的市场竞争力，保证企业的生存与壮大，进而促进整个电力系统的发展。

3 电力系统服务中实行对大客户的精细化营销管理与优质服务的策略

3.1 实行精细化的市场分析

在营销策略制定与实施之前，需要对市场进行深入分析。在针对大客户的规模、性质、优势、弊端等数据进行搜集整理的过程中，了解企业现状及发展前景，进而针对对具体客户制定具体的营销管理方案。下面我们就精细化的市场分析体系进行详细介绍：

3.1.1 客户价值分析

在对大客户进行分析的过程中，首先要对客户对电力企业的价值和贡献进行评估，并以此为依据对客户群进行分类，实行差别化管理与服务。针对筛选出来的大客户，电力企业需要投入足够的人力、物力、优惠政策以及技术支持，满足客户的需求，以获取更多的经济回报。

3.1.2 市场环境分析

在电力改革不断深化、市场经济快速发展的时代背景下，电力企业需要对市场环境进行深入分析，了解在市场环境变化发展过程中企业所面临的机遇和挑战，及时调整营销策略，做到趋利避害，扬长避短，促进电力企业的快速发展。

3.1.3 电力市场预测

在对客户价值和市场环境进行分析的基础上，对电力市场进行评估与预测，能够为精细化营销策略的制定与执行提供有效的参考依据，提高营销策略的针对性、可行性和实效性。

3.2 实行精细化的电力服务

为了与大客户建立良好、稳定的合作关系，电力企业要尽量满足客户的需求，从以下几个方面提高自身服务质量：

3.2.1 提升素质，加强服务

要提高电力企业营销队伍的整体素质，更新营销理念、优化知识结构、强化服务意识，提升营销技能，实现营销策略和服务质量上的全面飞跃。

3.2.2 用电检查，排忧解难

为了确保大客户的用电安全，定期进行用电检查，针对排查过程中发现的安全隐患，及时形成书面材料，上报给客户的相关部门及相关政府机构，并主动提供整改建议和技术支持，确保大客户用电的安全性和稳定性。

3.2.3 特色服务，温情营销

针对大客户，电力企业可以考虑提供以下特色服务，实行温情营销，以提高客户对企业的忠诚度：

1）实行大客户经理一对一服务，有专人针对客户在用电过程中的各个环节进行跟踪服务。

2）为大客户提供技术支持，帮助客户改善负荷特性，降低设备能耗，指导客户科学用电。

3）针对计划停电、临时停电、事故停电等情况，及时通报大客户，并开通大客户专线，随时保持与大客户的联系沟通。

4）监督管理，评价调研。定期对大客户进行走访调研，了解客户需求、倾听客户意见、接受客户反馈，并建立评价监督体系，以此促进服务质量的提高。

3.3 实行精细化的营销管理

1）指标分析，调整策略。通过对每一个大客户的售电量、基本电费、功率因数调整电费的增减分析，了解不同时段客户的新装、增容、减容等情况，了解大客户的用电规律及发展趋势，随时调整营销策略，实行精细化营销管理。

2）了解明细，调整电价。通过专业人员对每一个大客户当月的售电量、电度电费、基本电费以及平均电价等信息进行收集整理，制定电费、电量明细表，以此掌握不同的大客户对电价调整的可能性反应，为调整电价提供参考。

3）电费回收，区别对待。电费回收是电力企业销售业绩的具体体现，也是电力企业生存发展的前提基础。针对大客户用电量大、地理位置分散、电费回收程序复杂等特点，针对不同的大客户，可以采取预付费、分期付费、负荷控制购电等不同的收费形式，在保证足额回收电费的同时为客户尽可能提供方便。

4 结束语

综上所述，针对大客户实行精细化营销管理，提供优质服务，是电力企业开拓电力市场、提高营销业绩、提升自身竞争力的必要手段和有效途径。希望本文能为同行的学习研究与工作实践提供参考，大家共同促进电力行业的快速、稳定、健康发展。

参考文献

[1]郭进斋，王家太，陈喜胜.全面提升县级供电企业精益化管理水平探究——以武强供电公司营销"五分离"工作为例[J].中国电力教育，2011（15）.