医用耗材精细化管理的意义范文

导语：如何才能写好一篇医用耗材精细化管理的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：精细化管理 耗材管理 对策探讨

一、医院耗材管理现状及存在的问题

随着时展、社会进步，目前我国很多公立医院已经开始学习并且利用精细化管理手段对财产物资进行管理，尤其是沿海发达省份的很多医院，已将PDCA循环管理作为一种常规管理方法。这一管理方式不仅规范了医院资产管理，还减少了资金占用和损失，有效降低了公立医院的管理成本，提高了资金的使用效率。但与发达国家相比，我国公立医院的精细化管理尚处于初级学习阶段，还有很多问题没有得到根本性的解决。耗材作为医院资产的重要组成部分，因其品种多、数量大、金额跨度大的特点，其管理一直是医院资产管理的重点、难点问题，在日常管理过程中极易出现一系列的漏洞或问题。具体表现在以下几个方面：

（一）管理意识薄弱

由于公立医院自身强烈的公益性质特点，使其在提供公共服务的基础上，其管理也存在一定的“人情味”。医院专业性强，医务人员在学术方面的造诣较高，但对于不直接从事行政管理的医务工作者来说，其管理意识相对薄弱，对规章制度的贯彻执行未像对自身专业那样予以足够重视，使得一些管理制度形同虚设。医院管理的主要对象是人，因此，公立医院要想提高耗材管理水平，除加强对耗材直接管理人员的意识教育外，更要高度重视对于直接使用耗材的广大医务人员的思想观念教育。

（二）管理方法欠先进

新医改制度的贯彻实施，对现阶段公立医院的各项管理工作提出了更高要求。在科技信息高度发展的当今社会，公立医院的管理方法和手段也要与时俱进。大多医院拥有各种先进的医疗设备、器械和材料，但对这些先进资产的管理基本还停滞在“人管”的陈旧方法上，脱离了信息化的实际要求，即不能最大限度地发挥高端系统或设备的先进性，又无法有效的降低管理成本，提高经济效益。耗材管理人员自身素质有待提高，经常看面子办事，扰乱医院正常的管理规范，缺乏系统科学的管理方法。

（三）管理制度不完善

由于耗材散而杂的自身特点，使得许多公立医院对于耗材管理未能像对固定资产的管理那样引起高度重视，建立完善的管理制度。耗材管理工作浮于表面，有些医院的耗材采购欠缺系统的统筹规划，缺什么补什么，对耗材的流向和使用的具体情况也做不到全方位、系统化的监控管理，使得耗材管理工作过分注重形式，未能真正落到实处。工作的规划意识薄弱，常常以“差不多”、“将就”的心态面对耗材管理问题，没能深入、细致化地管理耗材。制度不完善，岗位职责没有进一步细化，出了问题也找不到相对应的责任人，使得问题责任不能具体落实到个人，管理制度有待完善，管理体制建设有待加强。

二、加强医院耗材精细化管理的必要性和重要性

近年来，随着我国综合国力、人民生活水平的提高，与世界交流合作的增加，公立医院的管理水平确实有了一定程度的提升。但与发达国家相比，工作标准不严格，制度规范执行不彻底，重建设轻管理问题依旧大量存在，致使很多制度没有真正落实到位。如果能在公立医院大力推行精细化耗材管理，可以有效的推进医院管理模式由传统粗放型向现代化精细化转变，进一步规范和落实管理内容，依靠制度保障责、权、利对等，完善监督管理体系建设。医院的耗材主要由各种试剂、低值易耗品、卫生材料及办公用品等组成，品种多、数量大，分散在医院的各个环节和角落，一个细小变化就会影响医院整体的效益和管理水平。此外，随着医疗技术快速发展，微创显微技术的大力推广和应用，涌现出大量种类繁多的高值耗材，这就对耗材管理的精确性提出了更高的要求。因此，加强医院耗材的精细化管理，是解决现存问题的当务之急，更是一项具有长远意义的战略规划，必须作为医院提高自身管理水平和经济效益的具体手段常抓不懈，只有这样，公立医院才能适应时展和信息化建设的要求。

三、做好医院耗材精细化管理的几点建议

（一）更新理念，强化耗材精细化管理

精细化是一种意识，一种观念，更是一种认真的态度，还是一种精益求精的文化。精细化管理首先是管理理念上的转变，只有管理理念更新了，才可能在管理手段和方法上有所改变和创新。加强公立医院耗材的精细化管理，首先要统一思想，抓好管理人员的意识培训，全面提升管理人员的综合素质，尤其是对耗材管理中容易出现问题的薄弱环节，像库房管理中的出、入库等环节的关键人员的培训。除重点培训外，更要加大检查、监控力度，从根本上保证管理人员专业化、管理理念现代化。此外，精细化管理作为医院耗材管理的全新管理方式，一定要加大宣传力度，使其深入人心，大力营造实施精细化管理的环境氛围，切实提高组织管理的水平和能力，这样才可以确保精细化管理有条不紊地进行。

（二）专注细节，规范耗材管理流程

精细化管理就是将管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序和责任，使每一项工作内容都有一个严格的程序控制，都能看得见、摸得着、说得准，并使每一个问题都能有专人负责，如同我们推行的首问负责制，确保流程顺利、通畅，各项工作井然有序，不打乱仗。公立医院在日常管理工作中要把耗材管理流程做精做细，“精”就是要切中要点，抓住管理流程中的关键环节，采购作为医院耗材管理流程的首要环节，其执行的好坏直接影响精细化管理工作的落实效果，采购有计划、有审批，过程公开、透明，对耗材物资采购的供货商实行严格的监控和约束机制，合作过程中从严执行审核标准；“细”就是管理标准的具体量化、考核、监督和执行。对医用耗材的申报、采购、使用和管理等环节制定科学完整的流程和制度，做到刚性制度、专人负责、行为规范、责任到人，从而形成一套完善的耗材管理流程和监控体系。

（三）化繁为简，推进信息化建设

完善的信息化系统是现代化管理的基础，更是精细化管理的基本保障。信息现代化可以极大减少工作量并有效提高工作效益。现阶段，大部分沿海发达城市的大型公立医院基本实现了信息化全覆盖，耗材电子申领及高值耗材条码管理也日趋成熟。但普遍存在信息平台不足的问题，多个系统、多套软件独立运行、系统不兼容问题较为突出，这就要求医院进一步加大对信息管理系统的资金投入，逐步加强和完善信息管理平台，充分利用信息现代化来为精细化管理服务。信息化可保证最小的工作单元的精确划分和统计，人为划分和简单的粗放管理已无法满足医院发展需求，高度信息化是简化管理流程、实现科学高效管理的基本保障。信息网络平台功能少、操作性不强，直接制约医院整体管理水平的提升，耗材在现代医院成本中所占比重越来越大，我们必须要推行全面信息化的精细化管理，细节把握得越准、流程控制得越严，精细化管理工作就越有成效。

（四）控制细节，制定科学的绩效考核制度

精细化管理条件下，也要注意激励和约束机制的配套，没有完善的绩效考核制度，精细化管理流程和标准就难以落到实处，削弱相关部门的执行力和贯彻力。精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，建立科学的量化考评制度，对精细化管理工作进行综合评价，并根据实际工作情况及预期标准和目标对工作人员进行绩效考核，采取相应的奖惩措施，充分调动职工全员参与精细化管理的积极性和主观能动性。同时，医院还要建立科学的组织架构，规范的管理流程和动态的管理反馈系统，精细化管理和绩效考核制度才能现实效，才能从根本上降低医院运营成本，提升医院的整体竞争力。

综上所述，精细化管理是一种现代化的管理理念和管理方法，是医院常规管理的深化发展。运用得当可以最大限度的降低医院管理所占用的资源，降低医院管理成本，提高医院管理效益。医院耗材推行精细化管理是公立医院发展的必然趋势，对落实新医改政策，实现公立医院的长远健康有序发展具有深远意义。

参考文献：

[1]胡益民.浅谈库存物资精细化管理[J].行政事业资产与财务 ，2012；24

[2]宋风兵.加强医用耗材采购规范化管理[J].中国医疗设备，2012；27；7

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关键词：高值耗材；条码技术；管理流程；规范化

医用高值耗材是指专科使用、直接作用于人体、对其安全性有严格要求、且价值较高的医用耗材[1]。高值耗材由于价值高、质量要求高，通常为患者所关注的重点，也是医院医用卫生材料管理的重点。随着高值耗材的品种及患者使用量的增加，高值耗材的规范化管理已经成为每个医院都必须面临的问题。我院骨神经外科、心血管肾脏病科等十个科室都在使用高值耗材，通过改变高值耗材的管理流程，促进了我院的规范化管理。

1原有管理流程及其弊端

1.1高值耗材原有管理流程 原有的工作流程中，高值耗材的考察、采购、使用均在临床科室，而医学工程科则仅仅辅助科室报销供应商的费用，具体流程，见图1。

图1 高值耗材原有工作流程

通过图1，我们可以看到原有的工作流程：临床科室为整个高值耗材管理的核心部门，负责整个采购、使用、计价环节，同时和供应商、患者及医学工程科进行沟通；医学工程科在科室对患者使用高值耗材并计价后通过临床科室主任签过字的使用申请和供应商提供的发票来确定自己的审核意见，将意见提交财经中心；财经中心依靠医学工程科提供的书面材料对供应商进行付款。

1.2原有管理流程的弊端 随着医院对精细化管理要求的逐步提高，高值耗材的原有管理方式显然已经不能满足医院规范化要求，存在着许多弊端及安全隐患。

1.2.1临床科室的采购弊端 临床科室①对选择供应商缺乏经验，往往对供应商的资质审核不足，降低了准入标准；②对高值耗材的质量是否符合标准难以进行准确的界定，存在安全事故隐患；③容易引起廉政风险，进一步增加了高值耗材的采购成本。

1.2.2耗材使用缺乏监管 耗材是否切实用在患者身上、耗材质量是否合格、是否以次充好、是否重复利用等情况，物资管理部门完全不能掌握。另外，因为护士或收费员对高值耗材的名称或规格不熟悉，人为疏忽或人情关系都有可能导致的费用录入不准确。

1.2.3库存管理不能进行帐实核对 供应商在接到科室申请后直接将耗材送往科室或手术室使用，高值库房能看见的只有科室递交的使用申请和供应商提供的发票，既看不到患者的计价信息，也不清楚库房的账务和实际使用的耗材是否一致，出现丢失或重复利用的情况也很难发现。

1.2.4耗材管理和效益分析难以追溯 高值库房对高值耗材进行的只是事后管理，由于是"先货后票"，既不能依据高值耗材的出入库情况对耗材成本进行分析，一旦出现质量问题也很难追溯到是耗材的供应来源以及出现的问题的环节。

2新管理流程及方法

2.1条码技术及其特点 条码技术是在计算机应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的，是一种实现快速、准确而可靠的采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的"瓶颈问题"，为现代物流及供应链管理提供了有效的技术支持。

条码技术具有简单、唯一、灵活性高、输入速度快、成本低廉等特点，非常适合在高值耗材的管理中应用。

2.2应用条码技术的高值耗材管理新流程 我院高值耗材新的管理流程中，高值耗材的管理主体发生了变化，医学工程科作为医疗物资的管理部门，发挥了其核心作用。管理流程，见图2。

图2 高值耗材现有工作流程

2.2.1高值耗材的采购 高值耗材的采购由医学工程科统一进行。医学工程科可以通过招标来确定供应商的准入范围。如果有新入的供应商，则查验供应商提供的证件的真实性和有效性，同时可以建立供应商档案，把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、证书归档。

在科室向医学工程科提交申请后，医学工程科从已有的供应商档案中选取合适的厂家，或者通过比较提出购买需求。

2.2.2高值耗材备货 收到医院的购买申请后，供应商将医院需要的高值耗材送往医学工程科进行备货登记。备货登记时，只对供应商提供的高值耗材基本信息进行录入，并且和HIS数据库价表中的耗材价格进行对照，由医学工程科打印条码并粘贴到高值耗材上，扫描条码发往科室待用。条码信息主要包括耗材名称、厂家、规格、登记日期等。此时虽然耗材已发往科室待用，但高值库房并未进行入库，通过这种虚拟库存的方式可以实现高值耗材的"零库存"管理。

2.2.3高值耗材的使用及计价 科室在为患者进行手术使用高值耗材时，对高值耗材条码标签进行扫描计价，确保使用的高值耗材和医学工程科进行备货登记的耗材为同一品种和种类。

2.2.4高值耗材入出库处理 高值耗材的入出库处理是在患者使用完高值耗材之后进行处理的。医学工程科只有在查询到高值耗材对患者的计价信息后，才进行入出库处理。

2.3高值耗材成本统计分析 财经中心可以统计出每月各科室请领和使用高值耗材的数量、金额及消耗明细，以便对高值耗材进行成本统计分析。

高值耗材在科室的成本中占有比较高的比例，对高值耗材的统计分析，有利于医院更好地控制和降低成本。

3新流程促进医院规范化和精细化管理的效果

新的高值耗材管理流程主要体现在高值耗材的采购过程透明化、使用过程规范化、管理过程精细化。

3.1采购过程透明化

3.1.1确保耗材供应商的资质 高值耗材的供应商必须具备《医疗器械生产企业许可证》、《医疗器械经营企业许可证》、《医疗器械产品注册证》、《进口医疗器械产品注册证》和《企业法人营业执照》等[4]。由医学工程科集中动态管理各供应商的资质资料，拒绝无资质企业进入采购环节，从源头上确保了高值耗材的质量。

3.1.2确保采购过程的透明 在高值耗材的采购过程中，如果在购买数额较小，可以采取择优购买的方式；如果科室申请数额较大，可以采用招标采购的形式。

3.1.3确保高值耗材的质量 在供应商进行备货登记的时候，由医学工程科对高值耗材的生产单位、规格、型号、质量保证书等进行核对，对外观是否有破损、配套物品是否齐全进行检查，核对检查完成后才能打印条码发往科室待用。高值耗材在使用之前，科室还可以再次对高值耗材进一步核对，确保高值耗材的质量。

3.2使用过程规范化 从医学工程科高值库房对耗材进行备货处理后就进入了医院管理的生命周期，生命周期的每个环节对高值耗材都采用了条码规范化管理：库房进行出库处理时，使用条码可以避免错发耗材；科室给患者使用时也规避了以次充好、重复利用的风险；在患者使用完成后，可以看到患者的计费信息。

3.3管理过程精细化 在实行了新的高值耗材管理流程后，医学工程科作为医院医用器械耗材的管理部门充分发挥了其管理作用。

3.3.1耗材信息管理的精细化 医学工程科虽然使用了"虚拟库存"和"零库存"管理，但却记录了所有的供应商的信息、备货和耗材消耗信息、所有使用过耗材的患者信息，对供应商管理、耗材管理、高值耗材纠纷的追溯都起了重要作用。

3.3.2耗材监管流程的精细化 旧的高值耗材管理流程中，医学工程科既看不到高值耗材的实物，也见不到患者的使用信息。在新的高值耗材管理流程中，医学工程科对整个采购、收货和使用的全过程实行了有效的监管，可以动态、实时了解高值耗材在医院的状态，充分履行监督管理职能。

医用高值耗材的流通过程不仅具有物流管理和财务管理的意义，同时也是医院医疗服务信息的重要组成部分[5]，在实行了高值库房管理和成本核算以来，可以有效地统计出高值耗材的相关信息，并通过相关的统计分析进一步降低科室成本，提高科室效益，提高病患的满意度。

4结论

通过对高值耗材采购、备货、发放、使用等过程的条形码全过程跟踪管理，改变了原有的高值耗材的管理流程，促进了医院高值耗材采购、使用和管理的规范化、，对医院进一步提高管理水平、规避高值耗材使用风险、降低高值耗材使用成本、提高患者满意度起到了积极的作用。

参考文献：

[1]赵宁志，张玉琴，曾宏逵，等.医用高值耗材规范管理探讨[J].东南国防医药，2010，3.

[2]汤志卫.做好医用高值耗材准入管理工作[J].医疗设备信息，2006，3.

[3]褚光华，姚勇，田桂凤.高值医用耗材产品条码可塑性调查分析[J].科学管理，2009，2.

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[关键词] 公立医院改革；高值医用耗材；规范化管理

[中图分类号] R197.39 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）12（a）-0154-05

Research and practice of the standardized management of high value medical consumables under the background of public hospital reform

PAN Jiawei CAI Yuping ZHAO Qiong LU Wanqin MAO Chenggang SUO Shi

Purchase and Supply Center， Jiangsu Province Hospital of Traditional Chinese Medicine， Jiangsu Province， Nanjing 210029， China

[Abstract] High value medical consumables are closely related to the medical quality， technology level and economic benefits of a hospital， and they are important contents of hospital management. But special characteristics of high value medical consumables bring difficulties to the management， so nonstandard phenomena almost exist in every major public hospital. With public hospital reform taking root， it is now imperative for hospitals to take strict management on high value medical consumables. This paper expatiated the situation and requirements of the management of high value medical consumables after public hospital reform； listed numbers of existing common problems， such as overestimate of varieties， nonstandard purchase and use； then systematically introduced the measures adopted by Jiangsu Province Hospital of Traditional Chinese Medicine： establishing a multi-departments cooperation mechanism， making full use of information platform， promoting the barcode technology， strictly implementing the new access rules， controlling the whole purchase process， and carrying out the rationality evaluation on the usage， etc.. These multiple measures and practices have strengthened the standardized management of high value medical consumables in our hospital and have made some substantial achievements for reference.

[Key words] Public hospital reform； High value medical consumables； Standardized management

高值t用耗材（以下简称“高值耗材”）是指直接作用于人体、对安全性有严格要求、临床使用量大、价格相对较高、社会反映强烈的医用耗材[1]。各级卫生、药监等行政部门历来高度重视高值耗材管理，从集中招标、使用监管、防范商业贿赂等多方面先后出台多项规定。医院管理者对高值耗材的安全合理使用、对医院经济效益的影响、对医务人员职业廉洁带来的风险也非常关注，但由于高值耗材面广量大、规格型号繁杂、专业性强等客观因素，其管理在绝大多数医院普遍存在诸多问题。江苏省中医院是大型综合性三级甲等中医院，高值耗材年采购金额1亿多元，过去在高值耗材申购、使用、结算等环节存在种种问题。近年来，公立医院改革进程不断推进，种种压力迫使医院采取严格的高值耗材规范化管理。为此，我院制定了全面的高值耗材精细化管理方案，加强新品准入、采购管理，推行条形码技术，规范临床使用，通过一年多的实践，取得显著成效。

1 公立医院改革带来的医院耗材管理新要求

2015年5月，国务院《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中指出：“严格控制医药费用不合理增长……”“力争到2017年试点城市公立医院……”“百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到20元以下”。2015年10月31日起，江苏作为第一批4个全国省级医改综合试点省份之一，全面取消了医院主要经济支柱之一的药品加成，医保支付实行了总额支付、人头支付、单病种支付的综合支付方式，极大增加了医院的经济运行压力。而目前大型医院百元医疗收入中医用耗材普遍在35元左右，我院2015年的统计是33.4元。在医用耗材中，高值耗材占50%～60%，有些专科医院甚至达到80%以上[2]。因此要达到国家标准，抓准高值耗材管理是重中之重。

2 医院高值耗材管理现状

2.1 高值耗材品规过多过滥

高值耗材种类繁多、专业性强、技术含量高，往往属于专科使用[3]。从国家层面看，对高值耗材尚未形成成熟的管理体系，对新品审核制度不够健全。特e是前几年主政国家药监局期间，对进口耗材注册审核过于宽松，而国内企业出于强烈的趋利动机，也纷纷申报功能重复的产品，导致耗材新品异常增多。从医院层面看，由于医院缺乏高效集成的信息管理平台支撑，《高值医用耗材目录》维护不及时，对新品引进缺乏科学的论证体系，致使同类同型耗材品牌过多，严重影响医院的质量和经济管理效益[4]。近年来，各大医院逐步重视高值耗材准入评审，但由于评审周期较长，一些临床医务人员常常以患者情况特殊的名义未批先用，造成既成事实，迫使管理部门引进这些耗材。医用耗材从非正规途径进入临床，给医院的经营秩序和患者的医疗安全带来隐患[5]。

2.2 高值耗材临床申购使用流程不规范

由于高值耗材技术含量高和专业性强，具备相关知识的专科医生往往处于主导或强势地位[6]，很多医院高值耗材的申购使用流程极不规范，最常见的是手术医师自行订货，自带耗材至手术室，收费后将医师签名的发票和耗材清单送采购部门办理入库结算。这样的流程造成了监管真空。医院到底进了多少高值耗材，是否为合格产品，实际用了多少，管理部门茫然不知。甚至少数医师浑水摸鱼，自带耗材院外走穴。

2.3 高值耗材过度使用和超范围使用

大多数高值耗材说明书中适应证范围广，特异性差，临床医师自主选择空间较大，且国家目前缺乏相应的卫生技术评估标准，导致其过度使用和超范围使用定性困难[7]。2015年全国两会期间，“心脏支架”问题再次引发热议。钟南山院士指出：在金钱诱惑下，部分不良医生为拿高额回扣过度治疗，血管支架原本是紧急情况下有严格限制的救命措施，却成了不良医生生财之道。新型进口高值耗材的大量使用已成为患者甚至社会医疗保险体系的一大负担[8]。

2.4 手术医师高值耗材使用培训不到位

高值耗材大多直接作用于人体，部分是直接植入人体内，客观上存在风险[9]。一种情况是产品自身风险；另一种为术者操作不当造成不良后果。后一种情况大多因为对高值耗材新产品使用培训不够，医师操作不当导致患者损害。一些医师自己不认真学习，转而依赖有专业能力的医药代表，导致医药代表“跟台”现象普遍存在。

2.5 出现高值耗材相关不良事件溯源困难

2014年实施的《医疗器械监督管理条例》第三十七条规定：“使用大型医疗器械以及植入和介入类医疗器械的，应当将医疗器械的名称、关键性技术参数……记载到病历等相关记录中”。2016年2月实施的《医疗器械使用质量监督管理办法》第十四条明确要求：“植入性医疗器械使用记录永久保存，相关资料应当纳入信息化管理系统，确保信息可追溯”。而高值耗材从采购到使用收费涉及多个环节，医院的物资管理系统（ERP系统）和医疗系统（HIS系统）如果未接驳，高值耗材的使用仍以手工记录为主，一旦出现医疗事故或耗材不良事件，难以追溯源头。

2.6 高值耗材资质证照管理混乱

医用耗材资质证照包括生产经营企业的生产和经营许可证、产品注册证等。这些证照均有有效期，必须严格管理，及时更新。否则一旦发生企业失去资质、注册证过期等情况，而医院茫然不知，很可能造成高值耗材的违法使用及患者风险。

2.7 高值耗材收费错误和手术科室收支不同步

既往的高值耗材使用流程中，手术室根据医师填写的手术清单手工收费，常常出现多收、漏收情况。手术科室收支不同步是因为医院对科室实行按月结算兑现奖金，高值耗材的收费当月即可体现，但物耗支出需经过多个环节人工审核，常常滞后数月，造成科室当月收支不对应，奖金忽高忽低，不利于医院对科室的成本核算，也影响医务人员积极性。

3 高值耗材规范化管理实践

3.1 建立多部门协作的联动机制

成立医院高值耗材管理委员会，下设管理部门组成的常务小组和各临床专科的专家组。牵头部门明确分工：医务处负责高值耗材的临床规范使用；采购中心负责耗材申购使用流程的规范；计财处负责全面把控耗材成本与效益；监察室负责监督管理。各部门既明确分工，又定期会商协作。

3.2 加强对医务人员的宣传教育

高值耗材管理是医院管理的重点，也是难点。一是因为高值耗材专科性强，难以采用一刀切的管理方式；二是部分医务人员自恃技术高超，漠视管理；三是外带耗材走穴者或收受耗材回扣者对规范管理有抵触。因此，规范管理首先应从改变认识着手。为此我院多途径开展宣传，如在医院办公自动化（OA）挂出《医疗器械监督管理条例》等法律法规供全院学习；请药监局来院讲解不合格耗材造成患者损害以及医院承担法律责任的典型案例[10]。

3.3 严格高值耗材新品准入评审

医院制定了《高值耗材新品准入规定》。新品准入评审每季度一次，整个流程分4个阶段，①申请：临床提出新品准入书面申请；②初筛：医务处、采购中心等组成初筛组，审核企业和产品资质、产品优越性、价格、收费等情况；③初评：通过初筛的品种，由申请科室根据“进一出一”原则，讨论拟准入新品的同时注明“建议淘汰”品种；④终审：医院高值耗材常务小组采用投票制终审。见图1。

3.4 严格执行全省高值耗材集中采购

公立医院要严格执行国家和省医用耗材集中采购规定，凡属省市集中招标的医用耗材严格按招标结果执行[11]。江苏省卫计委于2014年启动高值耗材集中采购，第一批血管介入等6类中标产品于2015年3月执行，我院高值耗材常务小组组织临床专家，按照“3+1”原则（每种高值耗材最多只能选取3个进口品种和1个国产品种）对照目录遴选产品，医院原有但本次未中标产品一律停用。

3.5 积极推行高值耗材条形码管理

随着医院信息化建设的日益发展，利用信息技术开发高值耗材管理系统势在必行[12]。条形码技术在高值耗材管理中的应用是自动识别技术在医疗领域应用的又一重要体现，是医院高值耗材管理的一种新模式[13]。为加强高值耗材监管，我院在全院推行条形码技术，实行动态管理、实时监控，保证高值耗材从入库、使用至收费全过程信息可追溯。

3.5.1 基础数据建立及维护 ①建立编码规则：根据国家耗材编码规则，对在用高值耗材进行分类，建立院内条形码生成规则（耗材编码+流水码）。②维护字典库：维护产品名称、单价、生产企业等信息。③维护耗材收费条目对应关系：在HERP系统中维护高值耗材与HIS系统收费条目的对应关系。

3.5.2 使用及核销 各手术室设立高值耗材代销库及专职库管员，采取先使用后付款方式，库管员完成耗材验收后在HERP系统办理代销入库，生成院内条码，粘贴于产品包装上，耗材使用后，巡回护士在手术间通过扫描院内条码收费，库管员办理已用耗材代销出库。

3.5.3 结算 每月最后一日采购中心将代销库中当月已出库高值耗材信息导入正式库，通知供应商开发票，同时实现财务意义的实时结算，便于科室成本核算。

3.6 加强手术医师资质审核和高值耗材使用培训

医务处制定高值耗材使用医师资质审核制度，对全院医师的手术级别及高值耗材使用资质进行认定；制定高值耗材临床使用培训制度，在每季度高值耗材新品准入后，组织医师和手术室专科护士进行新品使用培训，人员培训合格后，采购中心方可购入高值耗材。

3.7 多管齐下加强高值耗材合理使用监管

计财处定期统计各科室高值耗材使用量，并与医务处、采购中心一起分析使用趋势，确定各科室高值耗材耗占比指标和重点管理品种；医务处将耗占比纳入科主任年度目标考核中，并针对重点管理品种，定期抽取病历，开展合理应用评价。院办定期向全院通报不合理使用科室和医师；监察室对科室负责人及医师诫勉谈话；高值耗材管理委员会研究，对医师采取暂停手术、经济处罚等干预措施，并视情况停止采购相关产品。

3.8 加强高值耗材不良事件监测

医疗器械不良事件是指获准上市的、合格的医疗器械在正常使用的情况下发生的，导致或可能导致人体伤害的任何与医疗器械预期使用效果无关的有害事件[14]。医疗器械不良事件，80%来自植入性高值耗材[15]。为此，医院制定了耗材不良事件监测与报告制度，对不良事件进行信息收集、分析、报告和管理。

4 高值耗材规范化管理的成效

4.1 医院所用高值耗材性价比明显提升

通过严格落实省招“3+1”原则，严控新品准入，医院高值耗材品种明显减少；实施全省集中采购的高值医用耗材价格平均降幅达16.57%，减轻了患者负担，降低了医院耗材成本；且层层筛选确保了最终进入医院的耗材品质优良和安全有效。

4.2 高值耗材申购不规范现象大为减少

高值耗材规范化管理实施一年多，起初仍有部分医生习惯性地自行订货，经手术室拒绝使用和采购中心宣传教育，该现象已经绝迹。期间曾经发生过两起骨科医生对合同外品种先使用后申请，经医务处和监察室查实后，扣除科室当月考核分值，责令手术医生书面检查。

4.3 高值耗材临床使用趋于合理

合理使用高值耗材，对减轻患者医疗费用具有重要意义，有利于建设和谐的医患关系[16]。近一年来，我院多次组织专家进行高值耗材合理使用评价，包括送外院评审等，对不合理使用情况进行公示，对相关手术医师诫勉谈话。多管齐下的督查使临床合理使用高值耗材水平显著提升。

4.4 医药代表手术跟台现象基本绝迹

手术跟台在很多医院普遍存在。根本原因在于高值耗材专业性强，手术医生学习不够、使用不熟练，而相当多的高值耗材销售人员本身有医学专业背景，对自己营销的产品研究细致，所以很容易导致手g医师产生依赖性。由于医院建立了严格的高值耗材临床应用培训制度，培训不合格的医师不得上台，现在，跟台现象在我院已基本杜绝。

4.5 高值耗材溯源精准

对高值耗材进行全程追溯，直接关系到患者的健康和安全[17]。由于对高值耗材实施了条码管理，一旦出现高值耗材相关医患纠纷或召回事件，医院可借助HERP系统迅速精确地找到问题耗材的相关信息，维护患者与医院的合法权益。

4.6 医疗器械不良事件监测步入正轨

医疗器械不良事件监测及风险控制管理，从根本上是为了保证在临床中的使用质量和患者安全[18]。通过加强宣传和建立不良事件监测与报告制度，采购配送中心每月收集临床科室提交的不良事件报告，通过《国家药品不良反应监测系统》上报。

4.7 高值耗材收费准确、核销结算及时

通过扫码收费，杜绝了错收、乱收费的情况，且每个条码只能使用一次，也避免了重复收费情况的发生[19]。医院财务和经管部门每月从系统中调取各科室高值耗材使用信息，实耗实销，收支同步，保证了财务管理秩序和科室奖金的平稳。

高值耗材直接关系到民众健康，且具有品种规格复杂、专业性强、需求及时性强等特点[20]。高值耗材的采购、使用管理水平直接影响到医院的医疗安全、技术水平、经济效益和社会效益[21]。医院高值耗材管理是一项复杂的系统工程，必须建立切实可行的长效机制和管理体系，才能保证临床应用能力和管理水平的持续改进，从而使高值耗材管理这一公立医院改革、控制医疗费用不合理增长中的难点和“阻力”，变为医院促进改革、控制成本的重点和“助力”。

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【论文关键词】医院;会计;收支配比

【论文摘要】文章通过分析当前医院会计在执行收支配比原则过程中存在的一些问题,对今后医院会计执行收支配比原则提出了具体的改进建议。

《医院会计制度》规定医院会计核算遵循配比原则,这一原则从制度施行至今已执行了十年。随着当前医疗卫生体制改革进程的加速,医院经济管理模式由过去的“粗放型”向“精细化”过渡。在转型的过程中,许多单位由于不重视配比原则或者在执行配比原则过程中出现了偏差,导致医院会计资料不能反映医院真实的经营状况,最终无法满足当前“精细化”经济管理模式的需要。因此,有必要对医院会计收支配比问题进行进一步的探讨,改进由于收支配比不当引起的不适宜的会计核算问题,从而使医院会计核算尽快满足医院经济管理模式转型的需要。

一、配比原则的基本内涵

所谓配比原则又称收入与支出相配比的原则,是指医院的支出(费用)与取得的收入应当相互配比,以求得合理

的损益(结余)。其基本涵义实质上包括三个方面的内容:一是因果配比。医院某项经济活动发生的成本、费用是因,取得的收入是果,收入必须与取得时付出的成本、费用相配比,才能确定取得的某类收入是否可抵偿其耗费,即某一因果进行配比以确定某项经济活动的损益。二是期间配比。某个会计期间的收入必须与该期间的耗费相配比,即本会计期间内的总收入应与总的成本、费用相配比,从而确定出本期医院的净收益。三是部门配比。某一部门的收入必须与该部门的成本、费用相配比,从而确定该部门的净收益,它可以衡量和考核某一部门的业绩,是部门绩效考核的基础。

二、探讨医院会计收支配比问题的意义和作用

配比原则在医院内部经营管理中起着十分重要的作用,它不仅是医院内部经营管理所需信息质量的保证,而且是提高医院经营管理有效性的前提。我国的《企业会计准则》所规范的配比原则在财务会计准则体系中占有重要的地位,得到了企业的高度重视;而对于医院来说,配比原则的重要性却还没有得到应有的认识和重视。随着当前精细化管理的不断深入,医院管理者对经济管理的要求不断提高,全成本核算管理、全面预算管理以及重大经济决策控制管理等管理模式为越来越多的管理者所推崇。在管理模式改变的过程中,人们这才发现了配比原则的重要性。例如进行某项经济活动决策时,最基本的分析是成本效益分析,而进行成本效益分析的前提是正确计算收入、费用;遵循配比原则是计算收入和确定费用正确性的保证。由此看来,收支配比是一切经济活动管理决策的基础,它犹如多米诺骨牌游戏中的第一张牌,推倒了它,其它的问题也就都迎刃而解了。也就是说,要实行全成本核算管理、全面预算管理以及重大经济决策控制管理等管理模式,科学的收支配比是必不可少的。因此,探讨医院会计收支配比的问题,对医院当前的经济管理具有重大的意义和作用。

三、当前医院会计收支配比执行情况及存在问题

现行的《医院财务制度》和《医院会计制度》是1999年开始执行的,收支核算虽然要求符合配比原则,但毕竟是“粗放型”的,收入和支出的确认都明显存在收付实现制的痕迹,没有真正地按照权责发生制的原则实现收支配比。收支不配比的情况主要表现在以下几个方面。

(一)医院收支因果不配比

按照《医院财务制度》规定,“医院收入是指医院为开展业务及其他活动依法取得的非偿还性资金。”目前医院的日常业务中,收入是由基层的财务部门——门诊收费处和住院处按照每日的实际收入情况或月末的汇总情况报送的,而“支出是指医院在开展业务及其他活动中发生的资金耗费和损失”,它的数据来源则是按照当月实际的各项业务支出、实际采购以及月末仓库报表的出库数等来确定的,这些支出项目并不完全是该月收入所带来的相应的耗费。按照收支因果配比的要求,“收入必须与取得时付出的成本、费用相配比”来看,目前对医院收支的核算就存在着收支因果不配比的状况。

(二)医院收支期间不配比

医院支出数据是按照当月实际的各项业务支出、实际采购以及月末仓库报表的出库数等来确定的,按照实际的操作情况也存在收支期间不配比的状况。以“医用耗材出库”这一业务为例,科室在领用医用耗材时,并不能按照实际用量来领用,也许当月的领用量是几个月甚至是大半年的耗用量,而月末时把它一次性列支了。这就出现了一个月的收入对应了几个月支出的状况,即医院收支期间不配比。会计报表是以会计分期为基础来编报的,由于收支期间不配比,会计报表也不能真实反映会计期间的经营状况。

(三)医院收支部门不配比

现行医院会计报表中收支是按项目来归集和编报的,由于内部管理的需要,还必须按部门来反映收支情况。在部门收支归集的过程中,由于部门之间合作和业务交叉的情况普遍存在,收支的归集就存在着分配和分摊的必然。这不仅涉及收支归集的问题,更多地还涉及了成本核算的问题。不能科学、合理地分配和分摊部门收支,就容易造成部门收支的不配比现象。部门收支不配比不仅影响部门绩效考评的效果,而且对部门预算的制定和执行都存在不利的影响。

四、对医院会计执行收支配比原则的改进建议

(一)以现代信息技术手段为基础,实现收支数据按需归集

医院的业务量越来越大,要处理的数据越来越多,没有现代信息技术很难把数据计量得真实可靠,也很难按照收支配比的要求来归集和整理数据。因此,充分利用现代信息技术手段是收支实现配比的基础,也是必不可少的手段。

(二)按照收支配比的原则,统一规划收支计量的原则和核算路径

收支配比原则要求因果配比、期间配比、部门配比,在规划收支核算程序的时候应该充分考虑这三方面的要求,核算路径的设计也应该按照这三方面的要求来设计。首先,把收支的核算单位放到最基础的部门,即病人产生医疗费的科室,通过电脑核算程序设置,使发生收入的同时,所产生的耗费也能同时反映出来,并以此耗费数据作为支出核算,改变过去以仓库出库数等列报支出的核算口径。这样,收入与支出的数据归集就完全按照互为因果的关系来归集,收支因果不配比的状况得以解决。其次,收支数据在系统中取数要严格按照会计核算分期的期间取数,以解决当前会计核算期间不配比的问题。最后,通过统一的核算单位划分,按科室实际发生的收支取数,以避免出现部门收支不配比的情况。

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［关键词］信息化；医院；成本管控；作用

随着医疗体制改革深化，医院正在参与激烈的市场竞争。运用信息化平台有效地控制医院运行成本，进一步加强完善成本管控工作的相关制度和措施，强化增收节支意识，减少卫生资源的重复配置和浪费，尽快实现高效低耗的经济运行模式，对于加快转变医院发展方式、降低患者医疗费用、推动医院各项工作又好又快发展，具有重要指导意义。

1经济运行成本管控的重点工作项目

1．1减少大型修购项目费用

（1）严格控制基础设施建设费用。按照有关规定，维修改造项目资金专款专用，由分管院领导及财务部门根据基建程序负责控制使用经费。一般按照合同规定严格执行工程付款额度。大型项目在竣工时预付款不得超过工程预算的70％；验收合格并通过审计科及委托的有资质的审计单位审计决算结束后，付至审计结算价的95％，余下的5％作为质保金于次年后付清。维修改造项目竣工后，由专项领导组负责组织所在项目的有关人员和后勤保障部门共同验收后方可使用，由审计部门及委托的有资质的审计单位进行审计决算，纳入固定资产管理。

（2）强化大型医用设备管理。按照以下几个步骤加强大型医疗设备的管理：第一，规划布局。查清医院内部现有设备或功能近似的其他设备数量及分布、利用情况，以及本社区其他医院同类设备配置情况。第二，需求评价。评价对设备的必要性、迫切性，如设备在医疗、教学、科研工作中的作用，能否确实提高诊断治疗水平，是否对培养人才有利，是否是科研项目的基本或关键设备。第三，效益预测。包括使用年限、每周使用时数（或样品数、人次数）、收费标准、经济收入、运营成本、净收益，以及对其他相关设备的正面、负面影响，设备价格和能源消耗、材料消耗、零配件价格的相互关系。第四，配套条件。如房屋、水电条件，零配件、消耗品来源、价格走向，排污、节能问题以及其他特殊要求。第五，使用科室能力评测。包括人员配备、培训情况，实用技术能否保证设备正常运行。第六，维修条件。包括设备的易修性；合同谈判能约定的最优保修条款；本单位维修技术能力。第七，选型。包括厂商的选择比较；规格型号的选择比较。第八，设备技术现状评价。根据设备的性能指标考察设备的先进性、可靠性、是否即将过时、近几年是否会有重大改进，建立电子档案。

（3）降低医用高值耗材的采购费用。医用高值耗材的采购按照卫生部和省卫生厅定期组织的公开招标采购价格执行，不采购公开招标范围以外的医用高值耗材。建立完善的医用高值耗材采购流程和管理制度，科学核定库存限额，减少资源浪费。

1．2大力降低日常运行费用

（1）严格执行国家劳动工资政策。严格按照国家政策发放工资、津贴、福利；医务人员的工作业绩，通过考核软件嵌入医院HIS系统进行考核，提高员工工作积极性和医疗质量。绩效奖金按照“多劳多得，优劳优得”的分配原则，真正做到重业绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜。

（2）降低医用卫生材料费用消耗。引入信息化管理软件，大宗医用卫生材料必须通过集中招标采购购买，采购部门根据实际需求核定合理的库存周转量，减少库存积压。卫生材料要实行严格的消耗定额管理，各科室应尽可能降低各种材料消耗。各科室不得自行采购医用耗材。采购医用卫生材料遵循质量第一的原则，严格按照国家有关的法律、法规、规定执行，从资质齐全的合法企业进货。严格审核医疗器械及销售人员的资质证明等材料，证件齐全合格方可采购。新增医用卫生材料必须由使用科室主任提交书面申请，填写“医用卫生材料申请采购单”，经采购部门对其资质、应用、市场、配置、效益等方面进行论证，经医院同意确认后，由使用科室对新产品进行试用，试用后如反映良好，则组织相关人员进行新产品价格的确定，报院长审批，方可进入正常采购流程。

（3）压缩会议接待费用开支。制定会议、公务接待审批制度，强化费用预算管理，控制会议规模和费用。

2完善信息化管理平台，促进相关工作顺利开展

（1）建立和完善信息化管控平台。建立医院HIS系统的成本控制模块，进一步完善医院管理体系：从粗放式管理走向精细化管理；从全院管理扩展到科室管理，甚至品项管理；从经验式预测管理走向数字化实务管理；从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理；从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理；从单一院区管理走向部门责任中心管理。

（2）严格执行物价政策与标准。利用医院信息系统，建立统一规范的收费管理数据库，按照物价政策文件的要求，做到应收则收，该收不漏。没有乱收费现象，通过触摸屏对现行的收费项目和收费标准进行公示，自觉接受社会监督。使广大患者花明白钱，看明白病。

（3）稳步推进单病种限价收费工作。按照卫生部的要求，大力推进临床路径工作，从纸质临床路径中得到电子化临床路径管理软件基本功能，从手工管理到临床路径电子化切换应用中得到其附加功能，比较相关软件得到能嵌入电子病历系统的临床路径管理软件的功能标准。把临床路径管理软件基本功能分为6类：病人信息显示、临床数据采集、电子医嘱处理、临床路径编辑、变异管理以及统计分析，以此规范临床医疗行为，进一步减轻群众医药费用负担。

（4）加强卫生经济运行情况分析。引进成本信息化管理系统。通过成本管理信息系统对临床科室的药品比例、材料比例、医院总体经营情况的财务指标、损益情况、收入结构比例、临床主要科室经营情况，对检验科、放射科、超声检查科等医技科室的百元材料支出情况等指标均实行月报制度，出台成本分析报告，将每月在经营管理中发现的主要问题分析找出原因，提出解决问题的建议性方案；加强卫材仓库的管理工作，确定一个合理的库存周转量，减少库存积压，降低流动资金占用，加速资金周转率，提高资金利用效率。将仓库的库存周转量、卫材管理情况纳入医院成本管理的日常工作，作为评定仓库管理质量的主要指标。药品、材料以耗用取代领用。病房材料建立护理站收入、支出差异分析。科室固定成本以费用预算建立管制基准。人事成本建立工作负荷率评估标准。大型设备采购建立投资效益评估系统。水电费成本控管责成管理部门，建立耗用目标。

3制订固定资产需求计划，加强固定资产管理

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关键词：医院 集团化运作 企业式管理

2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。为加快推进公立医院构建现代医院管理制度和提升精细化管理水平，本文认为在实施管办分开等体制改革的基础上，可以吸收长庚医院在集团化运作和企业式管理方面的经验，以达到探索构建现代医院管理制度的目的。

一、长庚医院概况及政策环境

长庚医院是非营利性财团法人，运营盈余不归私人所有，必须用于医院自身发展，与大陆非营利性医院性质类似。长庚医院围绕医疗、护理、康复等形成了纵向一体化的医疗服务体系，不仅在以病人为中心理念、追求高质量医疗品质、持续优化管理流程等方面坚持同质标准，更是在集团化运作和企业式管理方面实现高度同质化。在外部政策方面，台湾全民健保和评鉴制度是影响长庚医院运营的主要因素，前者构成医院收入的主要部分，后者通过依据评鉴结果、决定健保支付标准间接影响医院收入。目前，健保基本全面覆盖台湾地区人口，主要采取总额控制，辅之按项目点数和病种付费等，与大陆很多地区医保政策相似。医院医疗费用超过额度后，超额部分由医院自行承担；但健保支付点值跟随实际业务量浮动，区域内医院总业务量越多，单位点值降低，再按各医院实际业务量点数和单位点值支付费用。近年来，随着健保实施总额预算制、额度增幅放缓，长庚医院收入增幅在5%左右。

二、长庚医院集团化运作与企业式管理模式

（一）集团化架构、医管分工合治和专科经营管理

医管分工合治是指，围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。为此，除各院区设立管理部、直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务，其中经营分析、医师费、健保管理等是主要抓手；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

专科经营管理能有效落实收益和成本中心责任管理，推动医疗专科、临床与职能部门的沟通，发挥医师医疗专业能力，但也要注意以下方面。①公益性。专科助理开展科室损益分析时，要避免陷入以收减支的简单模式诱导经济效益，应将重心放在成本、作业、流程、质量等方面。②职责范围。经管组和专科助理容易陷入科室主任不睬或成为繁琐事务大箩筐的困境。③队伍建设。鉴于科室主任的权威和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。④成本控制。开展专科经营时应按照床位和科室数量合理配置人力，以整合盘活医务、财务、绩效等存量人力为主，避免机构臃肿化。⑤规模效应。医院专科经营依赖于规模效应，制度或作业修订可应用于整个医院体系，专科管理队伍培养乃至流动也要形成良性机制。⑥内在动力。公立医院普遍缺乏成本管控和提升运营绩效的动力，实施效果还取决于能否持续推动。

（二）基于劳务技术价值的医师薪酬分配

所谓医师费，就是医师在提供医疗服务后，均由医院拨付事先拟定的比例金额作为医师酬劳，与医院经营绩效无关，核心是确立医师和医院的拆账比例，其制度要点有：薪资结构是完全变动薪，主要考虑到医师诊疗产出可以量化，且台湾健保支付起初以项目支付为主，采用完全变动薪可以激励医师积极性，即使要给付津贴等福利保障，也只是从医师费收入中拿出部分以福利保障形式发放；分配与运营分开，医师费制度将医师和医院视为合伙关系，医院收入以拆账方式分给医院和医生，医师费是医师劳务所得，不负担医院和科室运行风险；体现劳务价值，医师费按投入精力、时间和贡献度计算，例如高危险性、困难度大、花费时间长、使用人力多的项目分配比例高等；实行科内“二次分配”，基于医师群体执行特征，按医疗服务收费标准表等计算得到的个人医师费，通过“三三制”重新分配给医师（按收入积分、年资积分和科内积分等设权重），权衡医师在医疗、科教、年资、管理等方面的贡献；采取适度限高托低，医师费制度包含保障薪、最高限额、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止为提升绩效牺牲医疗品质或负荷过度；实行论病例计酬，主要是引导医师由提升效率向重视效益转变，长庚还在探索实行以论病例计酬增加绩效分配额度；薪酬追溯核减机制，如果医师发生逾越医保设定额度部分或者发生费用核减，医院会追回支付的医师费。

长庚医院医师费与大陆公立医院薪酬制度改革有相似之处：医师收入与劳务操作性项目有关，与科室损益脱钩，与药品、医用耗材收入脱钩。虽然都实行院科两级管理、科室内医师费总量也进行科室二次分配，但长庚医院每个医师均可以自行计算每月薪酬，并且医师超劳务形成的当期不可分配薪酬进入科室“资金池”后、按照规定用于退休金、进修培训等，与大陆科室基金和科主任分配权不尽相同。在分配过程中，医师费也能较好地处理医师之间薪酬拆分问题，例如同一科室专长医疗和科教的医师费拆分、开展多学科联合治疗的医师费拆分等。

（三）基于高度集约运作模式的成本管控

随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。①行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务，通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。②责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。③信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

近年来，大陆公立医院成本核算体系逐步建立，但要落实成本管控。一是要严格执行医院各项作业规范，成本管控难点在于各项制度落实不到位、基础工作不扎实，以至成本管控需要“倒逼”其他基础工作；二是整合院内医疗和行政信息系统，采取成本分摊是次优选择，根本途径是通过整合流程和信息，形成准确的收入和成本归集，提高科室成本直接或计算计入。

三、分析及讨论

（一）借鉴共享服务中心理念，探索医院运作集团化

在健保总额控制和医疗市场竞争压力下，长庚医院依然能够保持适度结余和稳健运营，得益于集团化产生的规模经济和共享服务理念。公立医院办医主体可以借鉴共享服务理念，以组织、技术和管理等引导医院开展共享服务，推进医院运作集团化。在医院内部层面，以存在一院多址、郊区和母体等情况的医院为重点，在集中会计核算、物资供应、后勤保障等方面挖掘潜力，减少因地理因素重叠设置职能部门，减少人力成本和管理成本；在公立医院层面，办医主体在职责范围内着力推进技术共享（如统筹推进公立医院信息平台整合）和探索管理共享（如探索财务会计集中化管理等）。

（二）借鉴医管分工合治理念，推动医院管理职业化

贯彻共享服务理念，推动医院集团化运作，需要相应的机构和队伍来保障。长庚医院运营管理的中枢是总部行政中心，与办医主体部分功能相似；长庚医院在各院区设置管理部，部门主管与院长分工合治，但仅对行政中心负责，而办医主体可以向公立医院委派总会计师履行相关职责。鉴于出资人所有权和医院运营权划分，办医主体或许不宜直接在公立医院设置隶属办医主体的医院管理部，但可鼓励有条件医院内部自行组建经营管理组等机构，行政架构隶属院长或总会计师领导，推动医院管理职业化。此外，办医主体可以在医院自愿探索基础上，在运营管理机构设置、分析管理等方面提供指导。

（三）开展医院管理标准建设，提高医院制度标准化