项目人力资源管理范文
时间：2023-03-27 01:01:55
导语：如何才能写好一篇项目人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
面对日益变得重要的项目人力资源管理，在我国项目管理中还存在着很多问题。从目前企业工程项目部人力资源管理的现状分析，存在着诸如整体功能松散、潜力挖掘不够以及人才增长缓慢等诸多问题，从项目管理层面来分析，认识上的误区是造成项目人力资源管理效率低下、缺乏开发力度的直接原因。
对于项目经理在项目人力资源管理中是最重要的一环，目前我国项目经理在人员管理中主要存在四种误区。误区之一：以雇主自居。一些项目经理认为，我才是老板，其他人都是打工的，只要让他干什么他就干什么即可。误区之二：金钱万能。一些项目经理错误地认为，到项目的人都是为了挣钱而来，只要肯出钱，再多的人员，再紧缺的人才都可以找到。误区之三：只要把人招来就可发挥作用。一些项目经理认为，自己挑选的都是人才，自己拍板招聘的队伍都是优秀队伍，他们什么工作都应该干好。因而，对项目部人员、队伍不注意重新认识，对项目全体人员不知道继续教育和培训，对人员的使用随意安排，对人员的成就不注意发现和鼓励，对一些确有专长的人员的不适当行为不注意适当约束，对一些专业技术人员的成长不懂得保护扶植。误区之四：以能力为唯一标准。一些项目经理认为，项目部不是养闲人的地方，个个都得是“能干”的。在这样的思想支配下，他们往往只看到员工个人能力的大小，而忽略人的道德品格。
二、对海外石油项目经理的要求
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作合格的项目经理，也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是，一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力：
1、良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心，不做有损国家利益的事情，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，必须坚守不挖公填私、、贪赃枉法、偷工减料。
2、全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合，这些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三个层次。其中，核心能力是创新能力；必要能力是决策能力、组织能力和指挥能力；增效能力是控制能力和协调能力。
3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。
4、丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学，理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术，当然，知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践，项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。
5、良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性，项目经理面对的是一次性的组织，人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说，还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这就要求海外项目经理有良好的身体适应性和环境适应性。
三、海外石油项目人力资源管理特点
1、海外石油项目组织规划。由独立的项目管理组来负责海上油气田开发项目的管理工作，是国际石油公司的通常作法。但由于种种原因，我国一些海外石油项目，曾一度采用矩阵制的项目管理组织形式。（图1）
实践证明，采用这种组织形式，项目经理对项目的费用和进度都难以实施有效的控制，往往导致项目预算的增加。
应该指出，对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。
在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。其优点为：
（1）项目经理拥有充足的权利；
（2）项目组成员只向一个上司负责；
（3）联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率；
（4）项目组成员的自豪感、士气和信誉都很高。
这种组织形式的主要缺点是：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；项目组成员缺乏安全感，项目结束后的工作安排问题成为他们最大的后顾之忧。但是，对于海外石油项目来说，由于项目时间长，一般都持续10年左右。这可以使得项目组成员在一定程度上对项目充满信心，对于自己的工作安全感以及项目结束后的工作安排问题的关注会有所下降，从而克服了独立项目组织形式的最主要缺点。因此，对于海外石油项目来说，在项目实施阶段采取此种项目组织形式是符合项目特点的。而对于项目结束阶段，项目大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式，不用靠行政指派，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。（图2）
2、海外石油项目人员获得。对于项目执行人员在目前的国际潮流来看，最主要的就是要实行雇员本地化，通过培训国外员工来满足项目需要。员工本地化和国际化工作要从人力资源管理与开发的基础做起。一是统一思想，树立本地化和国际化理念。在雇员本地化、国际化方面，要向项目组成员传递“尺有所短，寸有所长，不分国籍，不分岗位，人人都是人才”的理念；对项目组基层干部提出“不做好员工本地化和国际化工作的干部，就不是一名合格的基层干部”的要求。二是对于当地员工要严格招聘，甄选高素质人才。三是加强培训，提高外籍员工的业务素质。对外籍员工开展强有力的培训，是这支人才队伍培养的重中之重。四是加强沟通，互相尊重，增强外籍员工的归属感。为加强信息沟通，可以为外籍员工建立邮箱，中英文同步更新公司网站内容，使外籍员工和中方员工一样，能够及时掌握公司信息。同时还可以通过岗位竞聘，使一些外籍员工走上项目经理、工程师岗位。
当然，国外员工招聘还要充分考虑人员成本问题，对于所在国人员成本较高以及人员素质较低等情况，要充分考虑国外人员和国内人员的性价比问题，做到既能够为项目招聘到合适的人员，又能保证人员成本的合理化。
3、海外石油项目薪酬激励机制。建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。薪酬制度与国际接轨需要从两个层面考虑：
在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制定奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。
在国内员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬应做出详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下良好的基础。
对于国外员工，要充分考虑所在国的劳务制度，既要符合国外的劳务法规，又要充分考虑到其对项目的贡献，做到报酬和贡献相符。对于贡献大的国外员工也要采取奖金制，做到多劳多得，以能够充分调动他们的积极性，让他们以项目的成功为荣。
4、海外项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离我国，项目人员在异国他乡会有很多不适应，这就要求项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况。及时了解工作人员心理状况，可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便可以激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。
对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗民风和生活习惯，在他们的民族节日里，可以送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系等等。
篇2
关键词：建设项目；人力资源管理；绩效评价
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。绩效评价的目的有：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，组织对员工的绩效考评的反馈，对员工和团队对组织的贡献进行评估，对员工的薪酬决策提供依据，对招聘选择和工作分配的决策进行评估，了解员工和团队的培训和教育的需要，对培训和员工职业生涯规划效果的评估，对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
就企业长期发展来看，并非一帆风顺，并且对于绩效评价的实施很难普及。究其原因，主要是因为受我国国家体制的影响，企业单位更加重视的是企业的资金、技术、市场等，并且对人力资源部门的设置很多是仅仅作为招聘部门，对于人力资源管理不够重视，管理观念落后、资金不足、管理模式陈旧、管理权限过于集中等各方面问题层出不穷，造成了人才的闲置与流失，企业发展缓慢。在如今竞争激烈的时代，企业内部人力资源管理是一项重要课程，合理地进行人力资源管理并进行科学的绩效评价，对于企业的生存和发展都有着重要的作用。人力资源绩效评价对于员工工作状态衡量是很重要的依据，对于员工的工作能力、状态、成绩等各方面都能够很好地进行对比分析并量化。绩效评价可以作为员工工作中的标准规范，对员工进行合理评价，可以有效地对员工做出相应调整。同时绩效评价的实施，可以作为企业新进员工的考核依据，可以作为职位晋升、工资升降、员工培训等多方面的资料依据，还可以作为企业高层对于企业发展方向的参考依据。所以绩效评价体系对于企业的发展影响深远，企业需要对其予以足够的重视，才能更好地落实可持续发展。
二、建立完善科学的人力资源绩效管理评价体系
人力资源绩效管理评价体系是企业现代化的重点和核心工作，因此企业要树立科学发展观，并对人力资源绩效管理评价体系予以积极支持和完善，以下列举几方面以做参考。
1.制定标准，完善制度。
建设单位要对人力资源管理工作的工作环节细致化，将标准和指标都进行明确，并对员工应尽的义务、应有的责任和权利进行明示。对于人力资源管理的流程要做到更加完善，招聘、合同管理、绩效评价管理、岗位调整、薪资管理等各方面都要重视起来，形成完整的制度体系，这样能够为建设项目中各个人员绩效管理提供有效的基础支持。
2.完善人员管理测评机制。
建设单位人力资源管理部门，要对企业员工个人工作情况进行综合评定，依据绩效管理的数据统计和分析，进行合理、科学、切实的量化和测评，并不断完善人员管理测评制度，以保证测评的结果真实、有效、公平、公正。
3.建立检查监督机制。
建设单位除要注重企业员工的专业操作技艺以及规范以外，也要对员工的职业素质进行培训和监督监察，对员工的价值观、人生观、职业道德修养等做出适当的引导，对制度要进行专门的监督检查。对人力资源管理绩效评价体系中容易出现问题的环节要重点进行关注，设立专门的人员进行检查监督，以保证绩效评价机制的健康运行。
三、加强对建设项目中人力资源的优化配置
对建设项目中人力资源的优化配置，是对建设单位能力的一种提升，并且能够很好地应对如今竞争激烈的新时代，并且提高自身的人才战略。优化配置主要内容包括对专业技术人才的培养，对企业创新科研能力的优化，对管理能力的提升等。对于建设单位也要不断地加大资金和技术的投入，以更好地提升自身竞争力。
1.制订合理的考核指标。
制定员工业绩、能力、态度等等多项考评指标，并切实落实日常绩效评价措施。
2.对施工管理人才队伍加强培养。
人才的竞争在21世纪以来是非常激烈的，企业要对人才予以足够的重视，在建设项目中体现人才的价值，并提供其发展的平台，在留住人才的同时壮大企业软实力。积极做好岗前培训工作，工作中定期对专业技术人员进行技术理论以及技术应用等方面培训，巩固专业素质。
3.积极进行建设技术创新。
建设单位首先需要对施工技术创新进行投入，组织专门的研发团队，建设独立的研究中心，引进先进的技术人才。建设单位要积极组织校企合作，吸收先进的理论知识与课题成果，并与学校的先进理念进行交互，以提升企业自身的竞争力。
4.对建设项目要进行全面的评价管理。
建设项目质量是施工过程中最重要的，并且对今后都是有长远影响的，所以对于质量的保证要更加重视。企业要提升对工程质量管理，并且不断完善建设工程质量管理体系。从建设工程项目准备阶段就要对工程质量进行控制，并提升为绩效评价参考依据。另外要建立阶梯型管理体系，施工、技术、管理等都要进行专门人员的设置，并且调整统一，共同协作进行工程质量管理。平时对于施工技术与工艺的提升和改进要及时跟上，不能懈怠。对项目建设的绩效评价要分时期和周期地进行，以对建设项目相关人员的能力测评以及项目的质量问题提供依据和保证。
5.加强建设项目成本核算。
项目建设中，成本核算关系到企业经济效益问题，所以项目建设成本核算成为建设项目人力资源管理考核测评的重要依据。建设项目信息要进行严格的辨别，例如审批证和立项的真伪等，对建设项目信息要进行跟踪筛选，避免无效的花费情况。还要对建设单位深化管理，对项目管理的环节要进行规范。在企业领导的带动下，杜绝浪费情况，各个部门要做好工作总结和日常工作分析，以更好地配合工作，实现建设项目的提升和企业的发展。
四、结束语
建设项目中要对人力资源管理绩效评价更加重视，不断完善评价机制，逐渐将建设项目管理现代化，与时代接轨。在建设项目过程中，人力资源管理绩效评价要实事求是，根据实际情况做出调整，以保证制度的科学合理化。同时，建设项目绩效评价也有许多不足，需要在工作过程中不断吸取经验，不断进步。也要趋向于制定更简单可行的评价体系，在方法、内容、评价指标上更加细化和简洁化，不断对人力资源绩效评价管理进行深入优化改革。绩效评价体系的创新发展，要能够不断激发员工的主观能动性，促进建设项目的健康发展，提高人力资源管理绩效评价体系。
参考文献：
[1]刘希宋，杜春荣，王要武，满庆鹏．建设项目人力资源管理的绩效评价[J]．哈尔滨工业大学报，2006（03）：436-438．
[2]吴云英，李成标.基于人力资源管理的绩效评价方法选择及效用模型分析[J]．科技创业月刊，2006（10）：125-126．
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篇3
【关键词】水利水电工程；人力资源；对策
改革开发以来，为了适应市场经济的要求，水利水电工程项目管理不仅进行了一系列改革，也引入了市场竞争法则。随着水利水电工程竞争的日益激烈，人力资源的重要性越来越突出，越来越多的水利水电施工单位把发展人力资源管理作为企业发展的首要任务。由于某些原因，水利水电工程项目的人力资源管理依然存在一些问题。笔者根据多年的水利水电工程项目人力资源管理经验，总结了水利水电工程项目在人力资源管理中存在的问题，并提出了相应的解决办法。
1.水利水电工程项目人力资源的定义和特点
水利水电工程项目人力资源管理是指按照一定的原则，对工程项目的人力资源进行适当的调配，使其与物力进行配合，发挥最大的效益，从而满足工程项目的要求。对项目人力资源管理重点在于对人力资源进行开发、计划、组织和指挥。水利水电工程项目管理具有以下几个特点：一是动态性，水利水电工程在建设中具有许多不确定性，所以人力资源管理具有动态性；二是专业性，水利水电工程建设需要专业的技术人才；三是针对性，水利水电工程项目在不同的阶段有不同的任务，所以人力资源要根据项目的具体任务安排相应的人才。
2.水利水电工程项目人力资源配置中存在的问题
2.1人力资源管理体制僵化、观念落后
水利水电工程项目的负责人对人力资源管理的认识普遍存在一些误区，没有意识到人力资源在水利水电工程建设中的重要性，错误的认为人力资源不能为工程项目创造价值，将人力资源管理放在辅助地位，没有认识到人力资源是第一资源。在一些水利水电工程项目中，项目负责人只重视生产投入，忽视人对力资源管理的投入，而且对人力资源管理工作的技术性和专业性认识不到位，往往将一些非专业人员安排到人力资源管理部门，使得人力资源的职能不能很好的发挥出来。
2.2缺乏人力资源激励机制
由于水利水电工程项目人力资源管理基础薄弱，没有建立一套针对不同岗位、不同职务的成绩考核制度，使得一些员工的工资和绩效不一致，这样不仅无法激励员工的积极性，反而会给员工带来消极影响，给各个作业队、各个部门之间合作带来困难。职务升迁频繁，水利水电工程行业的性质决定其具有很大的流动性，一些技术人员和管理人员常常在不同的项目间流动，有一些人在上一个项目上担任部门主管，而到了这个项目职务可能只是作业队队长，职务升降频繁严重影响了员工工作的积极性。加上水利水电工程项目重视生产，忽视对员工关怀，不能使员工形成成就感和归属感，没有形成强烈的凝聚力，无法发挥员工的全部潜力。
2.3人力资源结构不合理、整体素质偏低
水利水电工程项目人力资源结构主要有以下几个方面的特征：一是员工学历普遍较低，缺少高学历人才；二是知识结构单一，缺少复合型人才；三是人员工数较多，但是缺少一些技术性人才；四是在技术性人才中大部分只是掌握了一些基本技术，高级技师数量少；五是项目领导知识和能力有限，许多项目负责人是由基层人员直接升迁上来的，这些人大部分是学习土木等专业的，缺乏一些管理、财务等知识，管理手段简单。员工结构不合理、整体素质偏低，严重制约了项目的管理，降低了生产经营效益，增加了工程成本，不利于水利水电工程建设。
2.4人力资源配置有盲区，人才管理不到位
在水利水电工程项目中，农民工以劳务分包、工序分包等各种形式进入项目，占总人数的80%左右，是整个项目的建设主体，也是人力资源管理的重要对象。但是由于农民工不属于项目部门，属于人员，无法对其进行统一的管理和配置。所以只能依据分包合同对分包商进行管理，而管理者只能根据安全、工期、质量等指标对分包商进行考核。由于分包商的管理人员大多数都是农民出身，缺乏管理能力，不能进行合理人力资源配置，因此一线工人的配置和管理是一个盲区，这可能导致工程项目在质量、安全等各个方面存在一些隐患。
3.水利水电工程项目实施人力资源配置的对策和建议
3.1转变观念，优化人力资源配置
为了转变传统观念，优化人力资源配置，我们要学习掌握现代企业的管理理念，并牢牢树立人力资源是第一资源的观念，并将这一观念实行到各个环节中。转变传统观念，我们可以从以下几个方面做起：一是要认识到人力资源配置是企业长远发展的战略问题，而不是日常业务问题，重视人力资源配置在项目建设中的作用；二是加大人力资源的投入，为企业的发展储备人力资源，虽然人力资源的投资无法立刻看到回报，但是我们要看的长远，因为在未来，人力资源将会为企业带来几何倍的回报。要坚持效率化的原则对人力资源进行配置，并为员工创造一个公平的发展环境，领导员工围绕企业发展进行竞争，实现员工、企业、项目的多赢。
3.2建立完善激励机制，激发人力资源活力
建立一个公平的分配制度，提高员工收入，一个合理公平的分配制度不仅可以准确的反映员工的业绩和对项目的贡献，也可以提高员工对企业的忠诚度，为水利水电工程项目的开展提供一个良好的环境；扩宽员工升职渠道，实现员工和企业同步发展，人力资源管理的核心是促进员工和企业共同发展，所以项目部只有为员工创造良好的发展环境，才能发挥员工的积极性，才能激发员工对工作的热情，从而更好的发挥水利水电工程项目人力资源的活力；形成一个优秀的企业文化，优秀的企业文化不仅可以培养员工的价值观，也可以增加员工内部团结，提高团队合作能力。
3.3优化人力资源结构，提高整体素质
优化学历结构，解决学历结构不合理问题，要根据项目的目标、任务以及工期等要求，做好人力资源的供求和岗位预测，确定工人的要求和岗位的数量，根据岗位的具体要求，招聘合适人才，并通过一些基础工作，逐步实现和完善人力资源结构；优化专业结构，为了更好的完成工作目标，水利水电工程项目必须根据每个岗位对专业的要求，配置相应的人才，使他们相互学习、相互协作，发挥人力资源的最大效益；优化能力结构，员工能力水平直接影响任务的执行情况，进而影响项目的整体目标，所以要根据员工的能力对其安排相应的岗位。
3.4延伸配置职能，强化人员管理
为了加强对人员的管理，强化劳务人员的动态管理，根据项目的具体情况，建立动态的辞退和聘用制度；在项目范围内对劳务人员进行统一管理，统一调配；针对项目中不同的任务，选择几个协作队伍，对他们进行考核，筛选出优秀的队伍；帮助协作队伍建立基本奖罚制度和考评制度，必要时对他们进行管理和技能培训；重视劳务人员的精神文化需求，适时开展一些文化体育活动，认同劳务人员的身份，满足其自尊需要。
【参考文献】
[1]武彦培.工程项目人力资源管理的探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（7）.
篇4
关键词：水利水电；工程项目；人力资源管理
中图分类号：G41 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2013）-04-0239-01
人力资源管理主要研究管理职能中的任用职能，也即企业员工的配置问题。根据企业的战略和目标，企业需要什么人，哪些人适合哪些岗，为每位员工找到最适合自己的岗位和为每个岗位找到最适合的员工，是人力资源管理的基础工作之一。同时，应该看到，企业内外部环境在不断变化，相应的企业的人力资源管理也应该保持一定的灵活性。人力资源的合理配置也是一个动态的优化过程。
一、合理配置人力资源
有效开发人力资源，挖掘员工潜力。企业要生存要发展，作为资源中人的要素，企业的发展也体现在员工的发展上。如果企业没有人力资源开发，则企业的知识结构很容易老化，所以企业知识需要不断更新，组织需要不断地学习。这些是通过员工培训和企业内部知识管理实现的。挖掘员工的潜力，使企业的人力资源能得到最大效度的发挥是企业人力资源管理的重要职能之一。关心员工，为员工提供培训，使他们从被动的接受培训到主动的寻求自身的进步和组织的发展，这样，员工与企业能共同成长，增强了企业的凝聚力，培养了员工对企业的归属感。为员工提供一个广阔的舞台，是许多企业成功的因素之一。
二、对企业进行科学管理
人力资源部门的战略地位正在发生变化，目前的人力资源部门不再是一个成本中心，而日渐成为利润中心；已经从单纯作为企业的职能部门，向着企业战略合作者的角色转变。人力资源部门在企业中的作用和地位日渐凸现。在人力资源部门的协助下，企业管理的科学性、规范性正在逐渐提高。企业的战略规划实际上是企业在对自己内部优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析和预测的基础上，为了维护自己的竞争地位而制定的发展规划。而人力资源管理部门至少可以提供有关企业外部机会和威胁，有关企业内部优势和劣势方面的信息，帮助企业成功地实施战略。人力资源管理部门参与以及组织协调各方面的利益，同时为改革配备足够的人力资源。
三、提高水利水电工程项目人力资源管理的对策
目前，我国的企业还没有形成一套适合中国国情的、适合中国企业发展的科学合理的人力资源管理系统。由于自身的原因或者环境的原因，一批又一批的企业在激烈的市场竞争中亏损，甚至倒闭。仔细分析不难发现，人力资源管理滞后是其主要原因，具体表现在：
现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为企业决策的出发点和归宿。但是，目前很多企业对人力资源管理的认识存在误区，例如：人力资源管理的主要职责属于行政管理范围；人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献；人力资源管理只是人力资源部门的职责等等。
虽然部分企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性甚至是错误的认识，这些企业并没有把人才当作资源来开发利用，而是把人力资源管理当成了写写招聘广告、记记考勤、算算工资、跑跑福利等粗浅的人力资源操作。这根本不是真正的人力资源管理，更别提建立完整系统的人力资源管理体系。尽管越来越多的企业认识到了企业发展人力资源的重要性，但却不能突现人力资源部门的地位，不能通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略。从而造成了企业在发展而人力资源管理却还在原地徘徊的尴尬局面。
在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。我们的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。在这方面，大多数企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，管理制度基本上还沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。用人机制灵活是企业的最大优势，然而，过于灵活的机制使许多企业没有从开发人的能力角度来制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，造成了人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。
首先，招聘环节遇到瓶颈。由于缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，再加之没有深入的人力资源需求分析，企业明明缺人，却不知道缺什么岗位的具备什么素质的人。这就很容易理解许多企业“重学历不重能力”的招聘现象了。
篇5
关键词：EPC项目；人力资源管理；途径探究
所谓“EPC”是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”的统称，与通常所说的工程总承包含义相似。不难理解，EPC项目（下文简称“项目”）小组将连贯参与工程全部环节的任务。如何有效满足“任务导向”的工作流程要求，便成为项目人力资源管理所要面对的首要问题。从组织资源的角度来看，若要实现项目小组的上述要求，则需要实现“成员与生产工具”的高效结合。其中，“人”的要素又处于组织资源的核心地位。因此，通过人力资源管理引导出项目成员的主观能动性，便自然成为本文所要探讨的议题。
针对有效途径的构建而言，应找到问题解决的切入点。由目前所反馈的信息显示：对项目成员工作态度缺乏有效管理，是导致项目小组工作状况受损的主要原因。
综上所述，本文将结合新情况、新问题，就本文主题展开讨论。
一、项目人力资源管理面临的挑战
伴随着我国经济转型的逐步深化，人们在思想意识方面也呈现出多元化的特点。这一特点反映在项目人力资源管理中，其所面临的挑战如下所述：
（一）成员工作态度方面
成员工作态度决定着他的工作绩效，其负面工作态度能对非正式组织产生消极影响。对于成员工作态度的管理，显然是人力资源管理的工作内容；然而，在目前社会大环境下，成员普遍存在强烈的物质利益诉求。从而，在成员工作态度的管理上，自然面临着效果不明显、效果持续时间不长的局面。
1．效果不明显。成员工作态度决定于他们的工作满意度，而工作满意度的形成又受到他们横向比较的影响。在互联网被普遍用于人际交往，以及移动通讯普及化的今天，成员在较大范围内实现横向比较已成为现实。在此背景下，项目小组对成员工作态度的干预，必然面临团队外部环境的干扰。
2．效果持续时间不常。关于这一点，实则在于：对成员工作行为的“过程型激励”仍然存在非饱和状态。当在指定强度下对成员展开激励活动时，激励所产生的效果往往由开始的“明显”逐步趋于之后的“不明显”。此时，惟有增大激励强度才能维持下去。
（二）团队工作效果方面
“任务导向”下的工作内容的不断演变，必然促使项目小组的结构发生适应性调整，项目小组结构的演变又使得以任务为导向的团队工作模式，成为了目前的主要工作形态。从而，该工作模式所需要的“团队精神”便成为必然。然而，新时期的成员（特别是青年成员）在发挥自身专业技术能力的同时，往往忽略了团队的分工与协作要求。这一挑战，同样增大了项目人力资源管理的难度。
二、项目人力资源管理的内在要求
上文已经指出：针对项目小组的人力资源管理，一般从激励机制的构建方面展开工作。本文在上述做法的基础上，还强调“应增强项目小组的思想文化建设”。不难理解：项目小组思想文化建设，类似于促使项目成员具备共有的思想素质，这将使他们形成具有收敛特征的思想动机，从而，实现他们在工作行为规范方面的统一性。
其在构建中的内在要求如下所述：
（一）正视新时期的挑战
尽管，新时期的挑战部分体现为成员的“商品拜物教”错觉，但是，在进行项目小组思想文化建设的同时，满足成员合理的物质诉求仍显得必要。市场经济所带来的商品化特质，促使货币成为了成员获取生活物品的主要媒介。伴随着现阶段CPI指数的持续高企，必然直接影响到他们的生活水平。因此，正视新时期的挑战则在于：项目人力资源管理中，应引入对成员生活状况关心的成分。
（二）与岗位要求相结合
企业传统的思想文化建设，一般采取针对员工消极工作态度的思想政治教育。这种说教方式，在新时期已难以发挥有效作用。为此，在保留思想政治教育的核心内核，并与成员的岗位要求相结合，便成为现阶段项目小组思想文化建设的关键。
综上所述，本文将在以上内在要求下展开有效途径的构建。
三、项目人力资源有效管理的途径构建
项目人力资源有效管理的途径，如下所述：
（一）重视项目成员合理的物质利益诉求
不可否认，现在成员所面临的生活压力比较过去已明显增加。市场经济条件下，一切交换都以货币为媒介。这就使得他们在生活压力的改善方面，主要建立在生活费用增加的基础之上。同时，只有在改善了生活压力的前提下，成员才可能全身心的投入到在工作之中。这是符合唯物主义的观点。因此，项目管理者不应回避成员希望获得物质利益的诉求，这是时代变迁所形成的客观因素使然。设立一系列薪酬提升机制，按正常渠道增进他们的福利待遇，并伴随思想政治工作的开展，这样一来三管齐下必定事半功倍。
（二）引导成员形成良好的职业观念
企业传统思想政治教育中，对楷模的树立不能丢掉。针对项目成员中的青年人具有很强可塑性的特点，通过引入企业发展历程中的楷模榜样，将给予青年成员内心深处强烈的震撼。最终，起到引导他们形成正确工作态度的作用。伴以项目小组中“传帮带”制度的建立，又必将通过优秀成员的言传身教不断感染青年成员。从而，促进项目小组成员整体上形成良好的职业观念。
最后，在全面增进项目人力资源有效管理中，对激励机制的设计应掌握“激励兼容”的要求。即：激励内容在满足项目成员需求的同时，激励所导致成员行为的结果又符合项目的实施目标。这样一来，才能有效避免“激励冲突的发生”。
四、小结
如何有效满足“任务导向”的工作流程要求，成为了EPC项目人力资源管理所要面对的首要问题。从组织资源的角度来看，若要实现项目小组的上述要求，则需要实现“成员与生产工具”的高效结合。针对项目小组的人力资源管理，一般从激励机制的构建方面展开工作。这里还强调：应增强项目小组的思想文化建设。
参考文献：
[1]赵奕凌.物流工程项目管理中“激励机制”构建的几点思考[J].武汉:物流工程与管理,2010(5) .
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关键词：人力资源管理 工程项目PMBOK
在项目管理专业机构PMI提出的“项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。”中，“人力资源管理”只是其中的一个子模块。该知识体系，把项目管理分为九个模块：即范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险和集成等管理模块。以人力资源管理为核心，结合工程项目管理与一般组织管理在实践中的不同，辨析其与其他八个管理模块之间的关系，论证人力资源管理的特殊重要地位意义重大。
1.工程项目管理与人力资源管理
1.1工程项目管理的内涵
工程项目是项目管理的一个重要分支，是典型的项目种类。但对工程项目管理的定义迄今没有统一，如有人认为：“工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优的实现建设工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。”这类定义是把项目管理视同为一般管理的定义，但基本也导出了项目管理的实质；还有学者以为：“项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，通过应用和综合注入启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理流程来进行的，已达到项目的要求，其基本要素包括项目、相关人员、资源目标和需求。”这一概念的界定体现了工程项目管理的特征。
1.2人力资源管理的内涵
工程项目的人力资源管理从狭义的角度讲就是PMBOK中列明的，人力资源包括：组织计划、人员获取和团队建设；而广义的角度看，就是在这三项内容中为实现项目管理目标，有效发挥每个参与项目的劳动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。
1.3工程项目人力资源管理的特征
工程项目的人力资源管理的特征取决于工程项目的本身的特征。与一般企业组织的存在相比较，工程项目有如下特点：
一是项目的周期性，一般企业组织周期性很长，而工程项目由于其临时性和突发性特点，决定了其周期性很短，在成本利润的驱动下，周期性表现为工期，而工期的长短决定了投入产出比。周期结束之后，参与项目的人力资源也不复存在，这让参与项目的人往往有一种强烈的失落感；二是劳动强度的不均衡性，工程的进展是有轻重缓急的，劳动强度和劳动密度在工程项目的不同周期其表现是不同的。对劳动力的要求和使用也不同。带有很大的不稳定性，参与项目人的能力和施展能力的机会不完全取决于其主观努力，而是根据工程进展的阶段性需要；三是人力资源配置的非常规性，由于工程项目的不同的周期阶段对人力及其技术的要求不同，因此，整个过程处在不断的人力资源调整中，这就决定了解聘和选聘工作具有非常规性与权宜性的特征；四是与此相对应，激励机制的建立主要体现在物质激励上，因为由于人员的流动性很强，难以在短时期内培养人员的忠诚度；五是考核工作的目标性，工程项目管理对人力的考核指标天然的具有目标管理的绩效特点，一般以不同的工作模块工作性质的完成标准为考核指标，注重实际效果的和强调短期考核。
2.人力资源管理在项目管理结构中的地位
2.1在横向管理中的地位
项目的横向管理体现了一种单位与部门之间协同作业的板块式结构。在PMBOK的知识体系中的九大模块，可以归并于：计划、组织、指挥与控制的四大环节中。而其中的“人力资源管理”是渗透在这四大环节中的。
首先，组织计划，人力资源系统所要做的是遴选项目在不同的生产周期阶段所需要的不同类型的人才，这是保证项目成败的首要因素。然后根据工程项目的性质和具体的需要，识别记录和分配项目角色、确定其职责范围和信息沟通与监控的关系；全程跟踪项目的发展过程，输出人员管理的动态计划、描述人力资源在什么时间以怎样的方式进入和撤出项目组。
其次，人员选取。根据组织计划，罗集所需要的人才，投入到项目的实践中，投入正常工作，其主要输出是项目人员的清单。
最后，团队建设，根据前边的分析，工程项目管理的特殊性，决定了项目管理中团队建设的复杂性和高难度性，要使整个团队具有强大的竞争力、凝聚力和向心力，需要根据项目周期的不同阶段协调各方面的利益关系。以及不同阶段的人力投入的衔接等问题。
2.2在纵向管理中的地位
工程项目从纵向上可以分为三个阶段：一是计划与分析，这个阶段需要几个专家和有经验的工程师，对项目进行规划论证，甚至大型复杂的项目需要组成项目团队。对人力资源的配置强调的是技术与专业能力。能很好地分析与解决问题，搞好效益预测与风险评估等；二是实施与调控，这一阶段要把第一阶段的计划变为现实，困难是人员的流动量大，进出的人多；同时涉及到外包方面和第一线劳动力方面的调配，需要很好的协调与指挥；三是最后的收尾验收，这个阶段人力资源配置需要盯住团队以外的事物，善于和管理部门和合作部门打交道，能够很好地善后。
总之，工程项目的人力资源管理，从PMBOK的角度无论是工程项目的横向智能结构看，还是纵向的管理过程看都是核心内容。它关系到项目的成败与效益效率的高低。
参考文献：
[1]郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007.10
[2]于瑞卿,杜宝苍.浅谈工程项目管理的人力资源配置[J].物流工程与技术，2011.11
[3].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.2
[4]张海博,马媛妮.项目管理思想在人力资源管理中的应用[J].管理纵横，2011.4
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1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
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1.人力资源管理的概念。人力资源管理是企业经营管理的重要内容，对项目管理亦是如此。一般来说，将企业招聘、甄选、培训、报酬等对其人力资源进行有效运用的行为称之为人力资源管理，人力资源是企业得以发展的重要基础，进行人力资源管理就是要打好基础，使得人力资源满足企业不断发展的要求。项目中的人力资源管理与企业有不同之处，这是因为项目较企业而言，其工作环境相对较差，人员流动较大，因此项目上的人力资源管理更要突出以人为本的理念，加大对员工工作和生活上的关心，在项目建设的过程中，注意员工文化活动的开展，为员工营造良好的文化活动氛围，此外项目管理中应加大对员工日常生活的关怀，并让员工感受到自己项目为自身提供的职业生涯发展空间，加强员工对于项目的归属感。2.人力资源管理在项目管理中的作用。人力资源管理是培养员工忠诚度的有效有段，项目中员工流失的比率较大，人才流动严重，不利于维护项目建设的稳定性，同时增加项目人力资源成本。在项目管理中强化人力资源管理，有利于员工融入项目大家庭，使员工成为项目大家庭中的一员，培养主人翁意识，有利于提高员工与企业的默契度，培养员工的忠诚度。在项目管理中加强人力资源管理有利于提高项目运行效率。当前社会，技术是第一生产力，但是技术的执行者就是人才，因此企业的竞争很大程度上就是人才的竞争，由此可见人力资源管理的重要性。在项目管理中加大对人力资源的管理，为员工营造良好的工作氛围和职业规划，一方面能够提高工作激情，促进工作效率的提升；另一方面，员工在项目中工作能够感受到好的工作氛围，同时项目能够提供好的发展前景，减少了项目人员的流失，能为企业减少在职工招聘和新员工培训上的支出。
二、人力资源管理在项目管理中的现状
1.人力资源管理意识不强。随着我国经济的快速发展，企业面临的市场竞争也越来越大，不少企业也逐渐意识到人才对于企业市场竞争的重要作用，因此在人力资源管理上进行不断优化和改进。但是仍有很多企业并未对人力资源管理引起足够的重视，管理意识不足，因此项目人力管理管理效率低下，员工工作积极性不高，人力资源流失严重，主要存在的问题有：（1）人力管理思维固化，缺乏创新；（2）人力资源管理没能结合项目实际，缺乏可操作性，执行效率得不到保证；（3）不少企业在项目管理中过于重视对物质奖惩的力度，而忽略了精神激励的重要作用。2.管理方式老旧。当前许多企业在项目管理中，对于人力资源的管理仍然沿用老旧的管理方式，没有随着项目的现代化管理的要求进行完善，人力资源层级较多，各单位之间的管理职责不够清晰，致使项目管理中人力资源管理紊乱，效率低下。主要表现有：一是不能做到材尽其用，专业的人才不能在其合适的岗位发挥自身的才能；二是人员没有做到合理的分配，在岗位竞争上存在“护亲”或者其他问题，这有违公平的原则，增加了员工的离职率，员工大量的离职势必会增加企业的招聘成本和新进员工的培养成本，更加严重的是延误了项目的进度，还有可能降低施工的整体质量。
三、人力资源管理在项目管理中的有效应用策略
1.注重人才引进和培养。在项目管理中，人才是至关重要的，是人力资源的基础，没有人才作为支撑，项目管理就失去了其意义。一方面项目要加大人才的引进力度，特别是项目上急需的专业化人才，将作为重点引进的目的，为其提供丰厚的薪酬待遇和好的职业规划，吸引人才的到来，强化技术实力；另一方面需要从内部挖掘人才，这就要项目做好员工的培养工作，加强对于各级员工的培训工作，不同的员工实行不同的有针对性的培训机制，重要发展有潜力有能力的员工，引导员工向技术型、专业型方向发展，为项目发展提供人才保障。2.重视和完善奖惩激励制度。奖励机制是激发员工工作积极性，提高工作效率的有效方式，在项目管理中运用正强化机制效果更明显，正强化企业的特点就是以奖励为主，惩罚为辅，对优秀的员工及有特殊贡献的员工进行奖励，有利于在项目上树立竞争机制和榜样行为，主要的措施有以下几点：一是对项目奖励的机制进行明确，出台奖惩办法，提高奖惩制度的规范性，并按照办法严格执行，提高员工的思想意识。二是在奖励方式方面注重物质奖励和精神奖励的有效结合。三是注重奖惩的及时性，对于员工的奖励要及时，并在项目上张贴公告，提高奖励在员工中的影响，使奖惩制度达到最佳的效果。3.强化绩效考核，提升工作效率。首先需要制定项目的绩效目标，不仅仅是整体的绩效目标，需要对不同岗位的员工的绩效目标进行明确，包括业绩绩效等目标、工作绩效，通过对目标绩效的细化，为员工指明奋斗的方向；然后是实行绩效考核公开化、透明化，“不患寡而患不均”的含义就是强调公平、公正、公开，对于薪酬透明化，公开化能够让员工增强公平感和对项目的信任度；其次是缩短考核兑现时长，可以按照上下半年或者按照季度对绩效进行兑现，可以最大化发挥绩效考核的作用，提高员工的工作积极性；最后是对绩效考核的不断优化，每年对项目绩效考核进行评价，改善其中存在的不足之处，优化绩效工资的分配系数，以进一步提高绩效考核的作用。4.建立沟通与反馈机制。建立有效沟通平台。有效的沟通能够提高项目各单位在项目建设中的默契度，减少重复性的工作，同时能够及时发现项目中的问题。项目单位可以从以下几个方面着手，一是加强项目各部门之间的沟通，定期开展项目建设研讨会，听取各部门对于项目建设的建议以及发现的问题，同时鼓励各单位之间加强交流和沟通，给予充分的自进行非定期会议和讨论，制定定期和非定期的部门沟通计划；二是加强与员工之间的沟通，建立员工沟通渠道，利用信息技术建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，从而提高沟通效果。要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。5.简化项目管理流程。项目管理是优化项目资源配置，充分发挥现有资源的重要手段，项目管理的目标是使得项目各项事务有条不紊且高效的进行。而人力资源管理作为项目管理的重要内容，是项目管理实现其目标的有效手段之一，重点在于强化人力资源的配置效率，减少项目中的重复工作，简化项目管理的流程，充分发挥现有人力资源的作用，做到人尽其才，各司其职，发挥每一个员工在项目建设中的技术，不断提高项目的运行效率。
四、结语
综上所述，项目管理中实施正确的人力资源管理有利于促进项目的运转效率，从而减少项目的运营成本，有利于提高企业的营业利润。当前我国企业在项目管理中忽视了人力资源管理，存在诸多问题。为了提高项目管理的高效性，需要充分发挥人力资源管理的作用，注重人才引进和培养，强化项目人才支撑体系；重视和完善奖惩激励制度，增加项目的公平公正；建立沟通与反馈机制，增加项目各单位之间的交流；简化项目管理流程，提高项目运转效率。
作者:刘波 单位:西安近代化学研究所
参考文献：
[1]郭霞.人力资源管理在项目管理中的有效应用分析[J].现代营销(下旬刊),2014,11:81.
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摘要本文从核电项目管理的角度介绍了核电项目调试中人力资源管理过程和方法，为后续核电项目调试的人力资源管理提供参考。
关键词核电项目人力资源管理
一、前言
人力资源管理的理论和方法起源于20世纪70年代，进入20世纪90年代以来，随着“以人为本”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践得到了很大发展。在现代工程项目的管理中，完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目人力资源管理的主要内容包括项目人力资源的规划、获得与配备、开发与建设以及项目团队管理与控制等。
二、核电项目调试概述
在核电机组投入商业运行前，需要对构筑物、系统和设备进行调试启动工作，我们统称为核电厂调试活动。核电项目的建设周期可以分为设计、采购、建造、调试四个阶段。调试是核电项目最重要的环节，也是核电项目总体进度控制中具有决定性作用的部分。调试质量的好坏，直接决定了核电厂整个寿期的运行质量。
三、项目调试人力资源规划
项目人力资源规划，是项目人力资源管理的首要任务，通过分析和预测给出项目人力资源在数量、质量和时间上的明确要求、具体安排和打算。
核电项目调试按常规单机组按照从FCD至机组具备商运条件共60个月建设总工期，两台机组开工间隔8个月考虑。其调试主要分三个阶段：
（一）策划和准备
（二）单系统调试
（三）系统功能试验及总体试验
据此，调试人员配置也分三个阶段：
（一）前期筹备阶段（有兼职人员做接口工作）
（二）准备阶段（准备工作组成立，有专职的接口人员）
（三）调试阶段（项目调试部成立，正式进入全面调试阶段），至机组水压试验开始调试工作进入作业顶峰，人员配置也将达到高峰值。然后随着调试专项工作的逐步结束，人力配置也将逐步减少。
核电工程项目的调试准备阶段由各处室按照职责分工分别安排1-3名专职或兼职人员组建的临时性调试组织机构。
组建项目调试部―项目正式进入调试阶段的标志，此时因已有部分调试工作已经介入并开始执行，人员开始批量进驻现场，各专业人员需求量明显增大，调配工作进入紧张阶段。自此，项目正式进入全面调试阶段。随着调试工作的不断展开，直至水压试验开始，调试作业进入顶峰，调试人员的配置也将达到最高峰。
四、项目人力资源的获得与配备
项目人力资源的获得与配备，是项目人力资源管理的第二项任务，根据前期项目人力资源规划，通过组织内外招聘或其他方式获得项目所需人力资源，并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建一个成功的项目团队。
（一）学校招聘。顾名思义，学校招聘即在有符合核电系统相关专业的高等院校，择优招聘应届毕业学生，作为公司骨干型技术人才培养。
（二）社会招聘。此种形式招聘到的人员，因其已有一定的理论知识及工作实践经验，可为企业带来诸多效益：节约时间――即聘即用、降低人员培养成本、提高管理效益、增强企业竞争力。
（三）人力资源管理外包。人力资源管理外包可节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。同时又因是劳动服务供应商与派遣员工签订劳动合同，用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系。这样用人单位就可避免与派遣员工在人事关系上可能出现的纠纷，也降低了人力资源投资的风险。五、项目人力资源的开发与建设
根据美国经济学家舒尔茨人力资本理论，人力资本投资的收益率要远远高于物力资本投资的收益率。企业应充分认识到人力资本投资的价值，确立起对培养人才的投入是最具有经济效益生产性投入的观念，从而加大对员工的培训力度，以求企业人力资源投资最大回报率。
基于核电调试的特殊性，参与调试人员需经过大量的培训。如核电基础理论培训、核电工程系统与设备培训、核电厂大修培训及到国内外制造厂家接受设备培训，如各类静机、转机、DCS设备等。
核电项目现场调试人员上岗前需要依次完成基本授权培训和调试授权培训，各类培训的深度和侧重点根据各类调试人员的岗位需要而不同。进入现场还需接受核安全培训，对于从事QC活动的人员，还应取得相应的QC授权。为调试工作的质量打下坚实的基础。
调试授权培训指为提高调试人员的基本技能、安全意识和协调工作能力而进行的调试培训，要求被授权者具有丰富的理论知识和熟练的技术，包括基础理论、设计规范、设计准则、设备性能和系统功能等方面的培训以及调试方法的培训，从而提高调试人员的基本技能和协调工作能力。调试人员的授权分为基本授权、调试授权和调试QC授权三种类型，基本授权侧重安全知识与技能，调试授权培训侧重工程理论知识与调试操作技能，调试QC授权侧重调试质量控制技能。
已经具有相关经验的调试人员（对在核电岗位上工作或经过培训、电厂实习，已经有相应学历、工作经历和资格的调试人员），可以等效认为已接受相应培训。
核电调试是人才密集型与技术密集型结合的行业，建立健全的培训体系，让员工在推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，取得个人成就。企业内部要逐步完善培训管理与人力资源其他模块之间的联动，形成“我要培训” 的氛围。
六、项目团队的管理与控制
根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称“激励――保健因素理论”，管理的精髓在于有效的激励。由麦克里兰的三重需要理论――亲和需要、权力需要、成就需要，我们不难看出所谓激励不外乎精神激励和物质激励两种。
所以在项目实施过程中项目经理要关心项目成员，不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心；也可以多采取团队活动，加强成员间的交流，帮助团队成员更好地相互了解，为各成员提供有张有弛的工作氛围；利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障，以提高团队绩效水平。
建立健全和完善的与同行业市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平保持同步调整的薪酬保障与激励机制，体现一定的市场竞争力，吸引优秀人才、留住关键人才、提高员工归属感。
由弗罗姆期望理论的关系式：动机=效价×期望×工具
弗罗姆期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪酬制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
核电调试以项目为单位，形式上基本属于项目制，为优化项目管理效应其薪酬管理宜采取绩效薪金制。突出绩效在薪酬管理中的主导作用，能在很大程度上调动员工的工作积极性，提高生产效率。
绩效考核可以按月、按季度、按年进行考核。以按季度考核的员工绩效工资为例：原则上每季度调整一次，要根据员工季度考核结果发放。员工当前季度绩效工资由上季度绩效考核结果确定的考核系数决定：
月度绩效工资=固定工资标准×考核系数
目前企业人力资源管理以绩效管理、薪酬管理和培训与开发为基础。以绩效管理为重点，建立系统的激励机制和培训开发体系，实现员工高素质、高工作绩效，从而促进企业的全面、协调、可持续发展。
七、总结
核电项目调试人力资源管理用兵家的思维来讲不外乎三个方面天时、地利、人和。其中“人和”是主观因素，受主观影响比较大，就显得尤其重要。在核电项目调试管理中“人”的因素也极为重要，因为项目调试所有活动均是由人来完成的。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
参考文献：
[1] 项目人力资源外包行为研究[D].华东理工大学硕士学位论文.
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项目管理作为管理学科的一个分支，是指在项目管理的过程中在有限的资源条件限制条件下，通过特定的工具和方法，一些特定的专业知识、技能，达到或者超过预先设定的目标。合理的项目管理，可以成功地达到设定的目标，管理的内容一般包括项目的策划、进度、管理和维护等。这样的项目在人们生活中的各项活动中都会出现，具有一次性和独特性的特点，也就是说，我们人类所需要的所有的设备和生活条件乃至一些必需品都是通过项目的开发和建设的方式来完成的。
二、人力资源管理应用在项目管理中的重要性
人力资源管理就是通过各种方式、各种渠道，在社会上或者是企业的内部发现一些具有潜力的人才并进行培养，使他们的业务能力和综合素质都有所提高，并充分体现他们的价值，使其能够更好地服务于社会上的各种工作活动中。近几年来，受到市场经济的影响和带动，很多运营机构都清楚地认识到，人才是目前市场竞争中一种最主要的竞争手段，所以，各级的管理人员也纷纷开始重视对于人力资源的管理。人力资源管理虽然只是管理项目其中的一项，但管理的实效性会直接影响到项目管理工作的进程。人力资源管理中对人员的选择和任用是比较重要的，在这一点上一定要经过慎重的考虑，这样才能保证项目能够更加顺利地完成。各种运营机构中，工作人员是主体，每个人都有不同的意识和行为，这些都能够对产品的最终效能造成影响，所以，对项目管理工作要以人为本，使这种理念贯彻到项目管理工作的始终，让项目任务能够顺利地开展和完成。
三、人力资源管理在项目管理中的有效应用
1.加强管理团队建设方面。一个项目取得有效开展的关键在于是否有一个战斗力和凝聚力比较强的项目人力资源管理团队。通常情况下，项目都是在所有工作人员的共同努力下完成的，项目工作开展的成效就在于项目管理团队工作管理的方式怎么样，所以，项目开展工作最首要的任务就是就是加强管理团队的建设。在建设项目管理团队的过程中，要根据项目实际需要的人数来进行人员的配备和开发。项目工作的特点具有一次性，也就是说在一个项目完成之后，项目管理团队就会自动地解散，除此之外，项目的各个阶段需要的人数也是不同的，所以从项目的策划阶段到实施阶段，相应的项目团队的人员也要经历一个从增加到减少的过程。所以，要根据项目开展的情况来建设项目管理团队，在项目管理的过程中，每一个成员都要有集体主义合作精神，不能因为一己之私而使工作受到影响不能顺利开展，要团结合作，以项目的总体目标为己任，严格要求自己，与其他成员通力合作，完成项目的任务。
2.加强管理方式的高效性和快捷性。项目团队是一个一次性的临时组织，员工一起工作的时间比较短，所以在项目团队建设和项目相关技术类的人才的选用方面要有一定的高效性和快捷性，如果不然，人力资源管理的作用就很难充分发挥出来。组建团队的过程中，要在人员配备的方面尽量精简，因为有些项目的实施不需要过多的人员，如果项目中有某部分或者某个环节需要更多的人手，再从其他有多余员工的环节中进行调动。另外，人员的结构组织应该尽量简化，为了保证项目任务高质量地完成，要实行扁平化的组织形式，使员工具有向心力。
3.根据项目的完成程度建立相应的体制。由于项目团队具有周期短和临时组建等特点，项目资源的管理部门应该在实际的管理工作中，注重项目目标的导向作用，无论是项目组的工作人员还是一些相应的评估和激励机制都应该为达到项目的目标而服务，一个项目的圆满成功，重在是否有一个健全的机制，激励机制是项目工作有效开展的一个重要保障。在一个项目的实际工作中，人力资源管理要通过一种激励的方式使员工的工作积极性有效提高，这种管理方式和手段对项目团队的工作效率有很大的促进作用。可以设定一个标准比如以完成项目目标任务的程度作为评判的标准，对项目团队中的成员进行绩效考核，以往的以企业长远的发展战略进行考核的标准在这里就不适用了。
4.细化项目管理工作。
4.1要提高项目管理工作的实效性，就要将项目管理的理念和公司的企业文化进行有机的融合。这样可以使激励制度更加完善，不只是精神上的激励，可以转化为物质上面的动力，使员工都能够充分发挥自己的价值，积极主动地为企业工作，进而将企业的生产效益和经济效益带动起来。
4.2对于企业重点培养的员工，可以让他们参与到企业的管理中来，并帮助其规划好职业的发展空间和方向，项目有了专业的管理人员，就可以在组建和调动时减少很多麻烦。
4.3建立学习型的组织，培养出弥漫于整个组织的积极的学习气氛，这样有利于员工的创造性思维和合作意识的培养，激发出员工的创新精神，不仅丰富了员工的专业知识，还加强了员工之间的沟通交流，使整个团队能够更加默契地合作。
四、结语
