大客户销售方案范文

导语：如何才能写好一篇大客户销售方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。

解决方案一：课程学习方案

响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。

问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？

常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。

原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。

解决方案二：基于任务场景的学习方案

根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：

根据分析结果，制订了如下培训计划：

经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。

问题分析：这种培训方案还会有什么问题？

实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。

原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。

解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案

根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。

经过模拟培训，可以得到四个关键收获：

团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。

竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。

人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。

销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。

总结：

大客户销售能力提升项目设计关键点：

前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。

核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。

培训项目设计：

个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。

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回首近10年中国教育信息化发展的过程，作为教育信息化的重要贡献者，联想集团始终不遗余力地支持和推广现代教育的转型和基础设施建设。联想集团副总裁、中国区大客户业务总经理童夫尧则是这支信息化建设队伍的领路人。

童夫尧先生自2005年加想以来，成功引入业界领先的精细化销售模式，建立起系统的客户价值评估模型，并逐步完善了协同工作模式，实现了实时的业务分析、业绩监控和销售管理。正是基于对市场的细化和销售模式的改变，联想集团在教育行业的市场占有率稳步提升，巩固了联想在中国大客户市场的领军地位。

随着移动互联网和云计算的快速发展，行业用户信息化需求也日趋多样化和灵活化：一方面行业用户需要打造更加强大的企业信息基础架构，一方面越来越多的行业用户也需要通过移动智能终端即时获得企业级云服务。

2011年，童夫尧先生领军联想大客户事业部，从联想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技术理念出发，通过完善联想企业级产品，打造联想全线商用产品和企业计算解决方案，助力行业客户构建性能强大、稳定可靠的云计算基础架构，同时率先推出创新的移动互联产品和行业方案，为行业客户提供了丰富应用和方案，帮助客户提升业务的灵活性和总体拥有价值。

近年来四、六级政府、教育客户信息化需求日趋旺盛，对IT采购方式也提出了更加灵活的需求。2011年，童夫尧指导联想大客户事业部成功创立在四、六级政教市场的关系型（R模式）经营模式，继承发扬原有渠道体系优势，中央区域分工协作、细化销售覆盖，有效缩短了四、六级政教客户的IT采购周期，使区域客户可以更加便捷地获得IT产品和信息化服务。不但为联想塑造了良好的企业形象，也为联想市场份额的屡创历史新高提供了重要的业绩保障。童夫尧先生对此的努力功不可没，他也因此获得我们“2011年度风云人物”的充分肯定。

履历

童夫尧 联想集团副总裁、中国区大客户业务总经理

童夫尧2005年获中欧国际商学院EMBA学位，并于2005年加想。童夫尧成功引入业界领先的精细化销售管理模式，建立起基于RADP的客户价值评估分析模型，逐步完善Inside与Outside的协同工作模式，实现了实时的业务分析、业绩监控和销售管理，使大客户业务的精细化管理水平达到了业界领先水平，进一步加强了联想关系型业务模式的优势。

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R模式十年发力

所谓联想R模式，即联想的关系型业务模式，从联想集团董事长杨元庆提出关系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），即T+R双模式，到如今已是第十年。

当时双模式的划分，一个根本原因是将原有引发渠道争议的联想直销方式进一步明确，在大型集团型企业客户由联想大客户事业部直销的基础上，引入渠道伙伴体系对大型客户进行关系型销售的覆盖。实际上，2005年联想大客户事业部初步形成R模式合作伙伴体系，而后建立渠道大客户管理机制和流程，支持渠道体系不断发展。据联想集团副总裁、中国区大客户事业部总经理童夫尧介绍，十年过去了，R模式下的联想大客户事业部营业额从2004年的53亿元猛增至 2013年的243亿元，其中四六级大客户业务从零增长为今天的48亿人民币，R模式整体十年累计营业额1415亿人民币，成为联想重要的利润支柱和发展引擎。联想的关系型客户模式发展至今，创立了一套业界领先的精细化的销售管理模式，包括客户管理体系，商机管理体系和员工管理体系。其中客户管理体系包含了非常详细的客户定义以及如何更加好地细分市场，如何对于客户进行管理，如何对于客户的数据库进行管理，如何对于客户的经营情况进行详细的分析；同时在商机管理系统中，创建了整个商机的闭环管理，详细的KPI转化率、权重等等；并通过区域的销售和呼叫中心的销售以及协作合作伙伴如何协同管理，共同开拓客户，共享商机，共享客户信息。

从推广的思路、以往与客户的面对面沟通，过渡到多样化和互联网化的推广手段，从以前基于产品的，到现在基于产品的解决方案，以及最终聚焦在如何更加好地提升客户体验，在不断推广中，联想打造了一系列品牌推广模式：从2006年都灵奥运，2007年联想昭阳K，2008年零故障护航北京奥运，以及第一届商用技术论坛，2010年完美支持上海世博会，2012年ThinkServer，同时还有ThinkServer助力神九，2013年ThinkServer助力神十，以及七大行业解决方案亮相高教会，精耕细作、均衡发展，在九大行业的业务都有了非常明显的增长。

十年中，联想大客户业务的竞争力也得到了不断发展，比如联想的服务器市场份额跃居中国x86市场前三位，工作站拿下历史性的32.8%的市场份额，R模式PC的市场份额在2013达到50.4%，平板电脑也终于以23.4%的市场份额登顶。与此同时，联想还与EMC合作统一存储产品线，并在今年1月刚刚宣布收购IBM x86服务器业务，持续扩大联想在企业级市场的竞争力和发展多产品客户经营理念。

出击移动互联

谈到未来三年的规划时，童夫尧介绍说，联想除了要在传统的PC领域做到健康经营，抓住各细分行业重大商机，更重要的是快速突破企业级产品和移动平板市场，获得销量和利润的双增长。

移动互联的销售关键在于搞清楚客户需求和提高用户体验。由于移动互联的应用非常个性化，联想的经验是，一方面要与行业ISV合作，完善ISV技术商务平台建设；另一方面加大渠道伙伴培训力度，帮助渠道伙伴转型，利用伙伴广泛的客户关系，充分满足客户在移动互联的应用需求。

经过三年多的耕耘，目前，联想基于政府、教育、金融、快速消费等8个大行业15个子行业，共打造了有200余个行业解决方案。作为在移动互联行业应用领域进入实质落地阶段的国内首家厂商，目前，联想以23.4%的市场份额位居中国区Tablet商用市场榜首，出货量达52.3万台。

联想集团中国区大客户事业部移动互联行业应用总监王磊认为，“吃透用户需求，是在移动互联行业应用市场取胜的关键。”王磊发现，每个行业的客户一定有一根共性的基线，把这个基线建立起来，然后建立几个库：第一是定制库，第二是案例库。一些共性的需求会不断地丰富，然后，就是往上插不同的行业应用。

而对于后台的运营商来说，2014年变化同样很快。受制于整个OTT模式的冲击，运营商在语音业务上的盈利份额快速下降，对内容增值服务提升的需求不断加强，在客观上提出了加快CT（通信行业）和IT（信息行业）之间融合的需求，而这正是联想在ICT项目上考虑的方向。“将相关的应用方案更多地结合运营商的方案，为运营商提供更高的价值，成为未来的业务趋势。”联想集团中国区大客户事业部邮电行业总监崔建斌在R模式合作伙伴大会上说，“未来这一两年，如果持续时间更长的话，运营商的趋势，第一个是移动互联确实会成为整个运营商发展的核心主线，包括联想做PC+的战略中也跟这个息息相关。第二个是宽带中国，某种意义上来说，运营商也承载了很多国家使命。国家刺激信息消费，宽带中国进入到最后一公里的光纤入户，这些事情都压运营商的头上。”

崔建斌进一步解释，“对于联想来说，在这个趋势当中我们干什么。首先从广电传输这个领域来说，我们原来跟运营商已经有很多成熟合作的方案，包括整体的业务模型，可以给更多地广电传媒公司做一些复制。对于整个新媒体和广播电台，有一些特别接近于互联网的视频领域，我们可以把IPDC（互联网/数据中心），就是互联网这个层面这几年做的一些成功的经验和一些产品的组合方案，在这个领域做进一步的整合。”

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关键词:大客户,市场营销,项目管理,管理方案

一、引言

中国工程机械行业,经过长时间的快速发展,已经形成能生产18大类、4500多种规格型号的产品,基本上能满足国内市场的需要,是具有相当规模和蓬勃发展活力的重要行业。经历多年的持续增长后,工程机械行业在增速上开起了倒车,从近几年发展的外部环境看,国内大规模的基础设施建设和庞大的固定资产投资极大地拉动了工程机械市场的发展。不过很多企业家已经清醒地认识到,行业产能过剩已经逐渐显现,适逢经济低谷,市场需求下滑,技术与管理的创新,给企业发展的拉动作用犹显重要。

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率超过总利润的50%,在工程机械行业里,这一比例更高。大客户资源对工程机械企业来说是极其重要的战略资源、成了企业利润的主要保障与突破口。

项目管理己经逐渐应用于商业和教育、军事、政府等组织,项目管理的优势得到充分的体现,它从根本上改善了企业运营的管理效率,是未来企业运行模式的发展方向以及实现良好治理的基础。营销管理项目化,即在营销管理中进行项目化管理,使营销管理工作具体化和具备较强的可操作性、可控性,从而达到营销的战略目的。

大客户营销项目管理的很多理论是近十多年才发展起来的。对国内企业界来说,是较新的课题。经笔者一段时间的查阅资料及通过各种渠道的了解发现:对于国内工程机械企业来说,大客户营销项目管理方面的研究基本是空白。所以,通过工程机械企业大客户营销项目管理的研究,为工程机械企业的大客户营销项目管理找寻出一套解决方案,有助于工程机械企业由单纯的客户销售转变为对客户的价值管理,而且通过持续的为大客户提供优质服务,不断满足大客户的需求,可以提高大客户的忠诚度,避免大客户的流失,从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位。

二、文献回顾

1、项目管理

埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范,我们可以从中看到项目的发展。进入20世纪90年代以来,进入了全球知识经济的时代,项目的运用及发展也进入了一个全新的时代

根据项目在生命周期中所表现出的特性,可以把项目周期划分为四个阶段:项目的启动阶段;项目的规划阶段;项目的执行阶段;项目的收尾阶段。每个阶段的关系如下图:

2、客户关系管理

客户关系管理是企业总体战略的一种,是依靠信息技术实现的全新的管理模式。它强调客户价值,充分利用以客户为中心的资源,采用先进的数据库和其它信息技术来获取顾客数据,分析顾客行为及其偏爱和愿望,积累和共享顾客知识,有针对性地为顾客提品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,开发顾客的终生价值,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,保证实现客户的终生价值。是企业战略的一种,它实施于企业的每个部门和经营环节,涉及到战略、过程、组织和技术等各方面的变革,使企业更好地围绕顾客行为来有效地管理自己的经营,降低企业经营成本。客户关系管理也是管理技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

3、大客户管理

大客户已经成为众多企业争夺的焦点,而传统基于交易的营销模式越来越不适应供应商-大客户关系的处理。美国和欧洲国家的营销学者从20世纪90年代初就从工业品营销、关系营销与客户关系管理研究中发现大客户管理(简称KAM)的独特性与重要性,并将其单独分离出来,对大客户进行差异化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业,都将从这些客户中得到许多未来的销售机会”。可以说,与大客户建立长期关系是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,而国内工程机械企业尚未对大客户管理予以关注。

对于大客户概念的内涵与外延目前在理论上和实践中尚无标准统一的界定。大客户就是市场卖方认为具有战略意义的客户(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K认为,企业管理的重点就在于核心客户关系管理KCRM。任何企业都不能企图满足市场上所有客户的全部需求,不仅如此,企业所选择的目标客户还必须进一步细分和筛选。因为每一个客户对企业的贡献率相差很大,很多情况下,企业80%的营销费用花在只产生20%的效益的客户群身上,而对创造了80%的效益的客户却只为他们投入了20%的营销资源。

三、存在的问题与方案设计

1、工程机械行业现有营销模式存在的问题

时至今日,国内绝大多数工程机械制企业的营销模式都还停留在“单兵销售”的层次,即主要依靠业务员的个人能力来实现产品的销售。面对“越来越复杂的产品和越来越高的服务要求” ,越来越多的问题显现,工程机械企业营销工作主要存在以下几方面问题:

缺乏战略与营销管理能力,营销问题的解决向来都需要借助系统的支持,营销不是孤立的,也更不是万能的,营销需要与战略管理相融合,而处于营销起步阶段的工程机械企业,要建立企业的营销能力,则必须引入战略管理的手段,提升战略管理的能力,形成战略管控下的营销效率提高,与营销支撑下的战略实战落地,中国工程机械企业(甚至是外资企业)面临着两方面能力都不强的尴尬境地。

营销组织不健全、组织管理能力不高,营销的重要支撑环节就是营销团队与团队执行力,目前很多企业拥有庞大的销售队伍,但是却并为建立一支高效的营销队伍,无法实现自身对营销问题的发现与反省,同时也无法制定适合新竞争需要的策略与方法,而在老经验与老利益关系基础上构成的企业团队,虽然曾经创造了无数辉煌,但是却往往在新问题面前束手无策,更无法实现新策略的制定与高效执行,因此组织架构的转型与健全、新竞争形势下组织管理执行力的提升也是现在很多企业头痛与急待解决的问题。

2、SY企业大客户管理存在的问题

各子公司协同性不够,在大客户采购招标过程中,出现各分支营销机构、子公司与集团大客户部之间多方报价,给客户带来不便且在客户中造成不良影响,大客户的采购往往涉及到集团不同子公司的产品,同时也涉及到不同区域,在各自的业绩考核导向下,各子公司和各区域都去争夺订单,无全局观念,相互之间不通气,各自为政,缺乏合作精神,没有从集团利益最大化的角度来开展大客户工作。集团大客户部、子公司大客户部之间工作协调性较差,且内部分公司之间、首席营销代表与分公司经理之间的责、权、利不清晰。大客户营销项目的成本控制困难,公司的成本核算方法滞后,不能在营销机会出现时对整个营销项目的成本给出一个较为准确的预算;营销活动进行过程中,销售费用的控制往往是粗犷式的管理,销售人员的差旅费和公关费用都缺乏相应的管理,无法用科学的方法控制。

3、方案设计

项目管理的思想对于SY的大客户营销有着极大的帮助和指导,主要在以下几个方面:

(1)通过对大客户营销项目的工作分解,参与人员的责任和工作范围被明确到位。在工作分解的同时,每项营销活动的预算即可得出,在大客户营销过程中,严格执行每一详细工作的成本控制,从而可以达到对整个大客户营销项目成本控制的目的。

(2)在工作细分的基础上,根据每项营销活动责任大小、难易程度、工作强度等,设立合理科学的激励方案,达到奖惩分明,从而充分把员工的积极性调动起来。

(3)通过对多个大客户营销活动的跟踪与评估,可以得到工程机械行业的一些经验性的规律,总结出经验与教训,用来指导后面的营销活动。

(4)解决整体营销战略与某些营销项目之间,以及各个营销项目之间的矛盾冲突,保障并行的营销项目对资源的需求,支持企业的营销战略目标的实现。

(5)解决营销项目中的组织体制问题,实现快速的沟通与决策,提高管理水平,降低管理成本,提高企业对突发事件的应变能力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

设计后的SY大客户营销项目的运作流程主要包括:项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结,中间还包含大客户营销项目管理办公室对项目的各个环节的调整、监控和评估。具体的流程图如:

根据项目管理的需求,对应的设置SY大客户营销项目管理的组织结构。并利用常用的项目管理的工具对大客户的日常营销工作进行管理,使大客户营销管理更加具有系统性、科学性。引入了大客户营销项目管理办公室(MPMO),通过MPMO实现了对营销项目的战略管理、知识体系支撑、控制、服务等。

通过营销项目的结构分解(WBS)对大客户营销活动加以分解,得到大客户营销项目中一般性的工作列表,明确项目成员的工作范围与责任,依据项目的具体工作与责任,制定绩效考核体系,实现对大客户营销项目的控制,并使用甘特图跟踪了解项目进度。综合运用项目管理的思维方式与方法,解决大客户营销过程中的各种复杂情况。

四、研究结论

营销是所有企业的核心职能,尤其是大客户营销,对企业有着至关重要的影响,项目化管理是未来企业运行模式的发展方向,营销职能的项目化是未来营销发展的趋势。现代营销活动有项目化的趋势,营销活动已经不再是单调简单的重复工作,而具有了项目的目的性、独特性、临时性、复杂性、不确定性、风险性、生命周期等特点。因此,传统的营销管理模式必须进行创新,将项目管理的理念与技术融入到大客户营销管理中,从而解决大客户营销管理中的各种问题,通过实际运作证实,SY大客户营销的项目化管理是切实可行的。

参考文献:

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“20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”

从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对。有数据表明，“集成分销”策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正在从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。

关注客户“终身价值”

“我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。” 在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，我们对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。”

从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。

“VIP模式”的优势

“和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。”

首先是产品线的区隔。

与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。

其次是服务体系的区隔。

在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是像对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户，联想甚至提供“驻厂工程师”服务。

除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务站点。在全国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70％能够做到同城维修。”

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大客户具有的价值企业无法忽略：

第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。

第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。

第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。

企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。

从“销量为上”到“大树生根”

结构决定功能。销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。

区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。

案例一：

A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1　重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料：2　由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色：3　找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4　采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。从“孤树扎根”到“众木成林”与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域销售平台，乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群，单靠传统的经验复制、透支资源与“”关系等方式，可能难以完成这一“质”的提升，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。

区域策略创新包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。

案例二：

B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场(眼镜市场)，有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场(制笔、包装、电子电工、汽摩配件等)。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，八会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色：同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。

从“与客相搏”到“与客共舞”

随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。

有效的“维护”是持续“开发”的基础，其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域(或技术)主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。

案例三：

C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20～30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。

经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任(或设备主管)的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管(或技术主管)的综合管理能力。采取3个应对举措：1　寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。2如法炮制，寻找与评选最优秀的”我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。3定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同

大客户管理的难点与误区

大客户从开发到维护，再从持续开发到持续维护，是一个艰难、复杂的过程，其中需要穿越多条“壕沟”与“石坎”。

零打碎敲，久攻不下

大客户市场属于刚性市场，易守难攻，由于其组织结构与采购体系复杂，节奏难以把握，结果是投入大，成交率低。实践中往往出现两种情况：一种采取低配置、多频次的小型游击战术：另一种是在机会偶尔出现时，盲目使用高端资源，采取集中型的资源堆积型营销。无论哪一种，结果往往难以奏效。

迷失方向，平铺资源

企业决策者对区域市场，往往缺少策略思想与整体规划，容易将营销资源大面积铺开，平均配置，虽然也取得了一定的

销量，但大中型客户数量零星且分散，客户总体结构处于不合理的状态，整个销售网络逐渐成为小型客户的开发与维护平台。

食之“寡”味，“弃”之可惜

大客户或大合同往往成为企业竞争的焦点，机会乍现时，各竞争企业往往施尽全身解数，奋力一搏。结果，一方面，在营销成本与“入围成本”高踞不下的情况下，最终的成交价格往往“一泻千里”、“惨不忍赌”；另一方面，由于大客户的组织结构复杂，经营与人事关系交织，决策过程多变，稍有偏差，或在配置上略显单薄，随时可能功亏一箦。而要企业放弃在大客户层面上的竞争，又心有不甘，最终陷入矛盾与焦灼的状态之中。

囫囵吞枣，消化不良

大客户的大订单对于企业的生产体系及整个供应链是前所未有的考验，突然降临的大订单，往往造成整个供应链的紊乱与低效，很可能使企业陷入微利甚至亏损的虚胖和浮肿状态。企业生产部门常常抱怨是“大客销售”惹的祸，老板有时也只能对大客大单敬而远之。

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熊掰玉米，重“生”轻“养”

由于大客户自身的特点与原因，对当地网络的维护会提出较高的要求，可能需要“随叫随到”，当地平台应接不暇，难以应付，维护成本逐渐加大。加之大客户再次订单的周期又比较长，这势必造成区域营销平台当期经营效率的下降，不得已只能选择“先生存后发展”、“救急不救贫”。而对大客户的“虐待”，往往造成大客户的流失。学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。

从“生意伙伴”到“战略联盟”

营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心(或营销总部)应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：

其一，可成立大客户部或大客户组(或大客户委员会)，由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。

其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。

从“第略引导”到“强筋壮骨”

篇7

3月25日，联想大客户事业部在广州召开了R模式合作伙伴大会。所谓联想R模式，即联想的关系型客户模式。经过去年一年的发展，联想中国区大客户事业部获得了市场份额和用户口碑的双重成功。数据显示，联想中国区大客户事业部2014财年营收超过280亿元人民币;在备受关注的高端服务器市场，联想的四路服务器出货量超1.18万台、市场份额超25%，领先第二名多达7个百分点;在《2014年中国高性能计算机TOP100排行榜》中，联想更以32套高居榜首。

渠道建设方面，2014财年联想在企业级、Pad、PC三大市场累计投入了超过2.2亿元，用于渠道开拓和赋能。并为合作伙伴提供四大业务支持，包括一套星级渠道支持政策，发展出专业渠道近千家;渠道APP、REL网站两大沟通平台累计注册超过3万人次;销售达人俱乐部、技术大咖俱乐部、讲师大V俱乐部三个圈子累计活动百余次，覆盖近20万人次;销售认证、Webinar产品方案培训、操盘手和经销商总经理培训、投标技巧培训四类培训覆盖约4万人次。

System x整合已完成

在本次大会上，除了管理架构和新业务策略调整外，人们最为关心的莫过于联想并购IBM x86服务器业务后对后者的整合情况。联想在会上宣布：中国区已经率先完成了对IBM x86服务器业务的全部整合工作。新财年，中国区大客户事业部将从产品布局、组织结构、流程改善等方面不断强化，在保卫PC、移动互联行业应用和行业客户等优势市场的同时，通过企业级业务整合，明确业务模式，向企业级市场发起更为猛烈的进攻，确保联想的领导地位！

“这次整合在我个人职业生涯中，是最重要的几个项目之一。” 联想集团副总裁、中国区总经理童夫尧说，“现在，联想的x86服务器业务在全球是第三名，在中国第一名，但这并不代表什么，因为现在只是整合的开始，含金量更大的业绩是联想一年后或者若干年后，依然能够保持中国的NO.1，这才是最终的使命。”

从联想并购IBM x86服务器业务的谈判、调查的初期开始，童夫尧就深度参与其中，所以他深知其中困难。

如果粗略统计一下，过去20年在IT业界发生的并购，70%是失败的。而导致失败的原因，通常并不是因为产品不好，或者是人的问题，而是业务模式跟文化的整合出现了问题。

在整合之前，联想的服务器团队与IBM System x团队是竞争关系。二者在一路、二路、四路服务器等产品方面均有重叠，渠道、客户部分也存在很多交集。如今二者从竞争关系变成团队战友的关系，不但在管理体系的整合，而且在工作环境、人员考核、组织结构设计、销售通路设计等方面的整合上，对联想来说都是考验。

按照童夫尧一开始的想法，整合可以多花一些时间，走一步看一步，但后来他很快就改变了这个想法。“所有的客户都在等待联想并购System x后的调整，所有的渠道也在等，新加想体系的System x员工也在期待变革……他们都在盯着联想看，所以如果我们不做快速调整就会很难，同时也会给竞争对手创造更多的时间和空间。我把这个想法向公司做了汇报，也跟其他同事做了沟通。让我兴奋的是，几乎所有人都希望快速整合。” 童夫尧如是说。

在随后的快速整合中，联想主要解决了以下问题：

第一，联想服务器与System x在业务模式、业务方法论上需要统一。在原来，联想服务大客户时是以客户为导向，而System x以前的运营模式是依赖于传统渠道。

第二，联想的各大区域市场是利润中心，而System x的利润中心则是在后端的相关事业部。如果要让System x团队改变运营模式，改变的将不仅是工作流程，员工对业务的判断和观念也要改变。

第三，二者在组织结构整合时，并不是简单的“二合一”，而是需要进行适当的岗位优化，由此就涉及到如何留住关键员工的问题。

第四，联想从此既有System x，又有ThinkServer，那么就涉及如何在客户面前清晰定义双品牌战略的问题。

第五，在宣传推广时，为了能把两个品牌的核心技术、理念整合在一起，再形成“一个声音”向客户传达，推广团队在进行布局、包装、策划时，需要兼顾考虑两个品牌的历史沉淀和未来公司的战略。

新三驾马车：移动、云、大数据

联想此前在移动互联网、云计算、大数据的布局方面已经做了很多工作。比如在云计算方面，联想一直在考虑如何能够充分地利用其原有的IT系统资源和计算能力资源为传统行业服务，因为传统行业的IT系统是相对独立和分散的，如CRM、ERP、前端互联网业务等。联想在帮助他们构建企业云时，重点是看如何利用好他们原有的基础架构资源。

2014年9月，联想中国区正式“腾云计划”，由此驶入了进军云计算领域的快车道。而在System x和Think Server整合后，联想拥有了业内最为完善的企业级产品组合，超过60款服务器产品，覆盖8路及以下产品及刀片、Pure System和存储、网络设备，使得联想在帮助企业实现云化时，也能够做到根据客户实际的需求提供相应的产品。

“假设一家企业客户原来是SAP的用户，在联想的帮助下，他们在构建私有云时，仍然可以继续使用SAP的解决方案。他们如果从应用的角度出发考虑SAP HANA，就会要求四路以上的服务器产品，这时联想就会向其推荐System x 。而假如他们选择分布式的管理方法，那么对于高可用性的要求就不高，而对于成本要求会更注重，这时联想会向他们推荐ThinkServer的解决方案。”联想集团副总裁、中国区大客户事业部销售总经理叶明表示。

移动互联、云和大数据给所有不同类型的企业和这些企业的IT系统都带来了新的发展契机。在本次大会上，联想大客户事业部还提出了“新IT 为你大不同”的品牌主张，旨在为客户提供触手可及的云计算、集万千之所长的企业级产品及解决方案、让业务无处不在的移动互联行业应用和常伴左右的专业IT服务，成就商用客户新价值。

“第一，联想能够提供端到端的解决方案，前端是移动互联网，后端是云和大数据基础设施的解决方案，并且联想有全球领先的产品、品牌和技术，是能够提供全线解决方案的供应商;第二，在联想新的管理架构中，云战略方面专门配有云服务业务部门。同时也自主开发了ThinkCloud、ThinkCloud AIO等一系列解决方案，来为客户在移动互联和云、大数据时代提供完整的服务。” 叶明表示。

国产化成新驱动

近期在国内服务器市场，除去正常的市场需求驱动服务器出货量增长外，来自国产化的需求也为市场增长助力，联想等国内厂商明显受益。

篇8

看到这里，你也许会反驳我，胡老师，有投入有产出这个道理我们懂，可是我们是民营企业，资金本来不多，花那么多钱来培训员工也不现实，如果你能拿出真实的数据，证明因为培训能给企业利润带来多少实质性的提升，就比较有说服力了。

我可以举一个例子，间接地回答这个问题。

有一家日化消费品公司，最近发现它的市场份额在不断地下降，他们引进了一家“外脑”给他们就做了一项需求分析，结果认为他们需要马上进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何进行大客户销售的技能。

大客户销售是一门专业课，讲的是如何确定大客户目标，如何分析它，怎么建立、完善大客户信息档案管理系统以及如何与大客户建立良好的关系并进行有效销售的技巧。

然后该公司的所有销售人员都参加了这项耗资20万美元的培训计划。为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。

从上面这个小故事里，你能不能从这里直接得出来，这50万美元就是培训得来的回报呢？

事实上，公司管理能力的提高也会影响这个销售额，所以说可能培训也起作用，也可能这是一个综合作用的结果。

那怎样来分辨这50万美元里，到底有几万美元，或者几十万美元是培训产生的效果呢？也就是说这个培训回报有多少呢？

如果你真想测定它有多少是培训所产生的收入的话，确实很难做。你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种大客户销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。

也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。

所以这个培训到底能给企业利润带来多少实质性的提升，做起来实际上是很难的。

篇9

泰坦科技公司以电力电子为主要行业定位，集科研、制造、营销一体化，围绕发电、供电、用电的各类用户，运用先进的电力电子和自动控制技术，解决电能的转换、监测、控制和节能的需求。

泰坦科技作为国内电力设备供应商，它的终端客户中含有一大部分大型终端客户，例如：南方电网公司，国网公司，中铁二局，深圳地铁，世博会等；可以说非常适合实施大客户管理。泰坦科技根据所处的宏观和微观环境以及自身的优劣势进行深入细致的分析之后，结合电力行业终端大客户的需求特点，设计出一套针对泰坦科技实施大客户管理的具体方案，具体内容包括：针对大客户群体的市场细分和选择；采用ACCESS数据库对大客户的信息管理；公司根据对不同的大客户实施不同的市场营销策略；通过行为有效分析和风险预估建立和完善大客户流失预警系统；市场营销部通过大客户管理团队建设和人员考评方法进行高效的团队建设；同大客户建立战略联盟等思路。另外，针对泰坦科技大客户关系管理中存在的问题，提出了组织重构、销售业务流程优化的思想。

泰坦科技企业大客户管理团队建设通过沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。通过在在全国各地都建立销售分公司和营销中心，通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较等方面的改进与不断完善来进行大客户管理。

在营销团队的领导核心选择上要求更严格，另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。在团队建设管理中让每个组员都树立核心形象与威信，并且创造一个良好的沟通环境，并且对各执行大客户进行目标化管理，通过实际工作量化到团队中每一个队员上来进行有效的考核，对出现的问题进行有目的性的分析和处理。达到团队建设的最优化配置。

篇10

因此，在向高层销售时，需要考虑以下情况：高层主管一般都较难接近，高层关系建立不易，在拜访客户高层主管之前，销售人员做好更多的准备工作显得非常重要。同时，应该考虑到不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同，高管人员相对更关注长期性的问题，对其阐述的产品利益点也不同。

客户不同部门的不同层级的高层主管，所关心的内容不同，有不同的需求，不能一视同仁，应该逐个击破。

客户组织需求和个人动机分析

·对客户组织需求和个人动机进行深入分析，了解客户公司层面和个人层面对决策产生的影响，才可能对客户组织政治体系有更深入的了解和切入。

客户关键人决策影响力流向分析

·在分清项目关键人在组织中位置后，要根据跟踪情况对影响决策的关键人和组织结构进行综合分析，了解客户关键人决策影响力的流向，并根据项目跟进情况，适时修改分析结果，以最大限度把握客户动态，有效把握项目进程。

·根据客户实际的组织结构和决策流向情况填写《客户关键人决策影响力分析表》。

·就现实情况而言，客户的决策流程可能没有我们描述的这么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助销售人员在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，使用简化的客户关键人决策简表，实属必要。

掌握接近高层主管的方法

销售人员不能把自己局限为卖家的角色，而应以合作伙伴的身份出现，为客户公司的高层经理提供你的价值：

·帮助对方提高利润（如果没有你，他们就做不到这一点）；

·帮助对方以更快的速度提高利润（如果没有你，他们就不能这么快实现利润的提升）；

·帮助对方以更大的把握提高利润（如果没有你，他们的把握不会这么大）

·高层主管经常聚集的地方，比如慈善集会、行业展会、高层论坛等；

·其他高层主管的引见；

·通过公司较低层级的经理的层层引见、最终结识高层，要有理由：从长期、战略的角度来和高层主管谈一谈；

·通过身份平等对话；

·向高层主管提供一个推介话题清单；

·树立高层主管的威信和专家地位；

·谈论话题应使之与高层主管的职责范围相挂钩；

·会谈结束时要确定双方下一步的工作。

建立公司和客户高层间的良好关系

·成功的持续的为客户提供满意的产品、技术或服务。

² 了解客户的需求及特征，提供针对性强的个性化解决方案和产品，更好地让客户满意。从根本上说：就是要与客户不断签约。通过合作，提供服务，赢得客户在认识上的信任。

·提供附加值高的服务。

² 提供附加值高的服务就是客户得到利益或价值，使自己和竞争对手区别开来，使客户也感到我们在为他的利益着想。双方共同受益。

·建立起有效畅通的联系纽带。

² 一方面，企业要为客户提供便利的联系方式，提供各种服务或咨询的联系渠道，以满足客户的随时随地的各种需求。另一方面，在产品、技术和服务上赢得客户信任、偏好的同时，销售人员（或其他人员）通过一定的联系方式和技巧，要能随时找到客户，需要时，能及时与客户沟通。

² 建立客户档案，为客户高层提供个性化的服务。

·抓住机会、吸引客户高层注意。

² 通过各种活动，如参观考察活动、客户关怀行动、个性化活动等，及时有效地将重要信息传递给客户，并给客户留下深刻的良好印象。

·双方有共同愿望建立起企业间的关系。

² 我们需要客户，客户需要我们。为了各自不同的战略目的，共同的项目，一起向前发展，需要有这种合作形式，双方受益。由于有合作基础，知己知彼，又可减少客户风险。

² 值得注意的是：在客户决策人更换时，时常有风波。

·制定合理的方案、价格和服务。

² 双方一起制定合理的技术和实施方案，我们要提供合理的价格、优质的服务，要有别于其他竞争对手。

² 制定客户高层公关计划，建立起与客户高层个人和公司间的友谊。

制定客户高层公关计划

·有选择、不断地参加客户的招（议）标活动，挖掘客户潜力，不断成单续单。有时为了保持关系，明知不能中标，也要参加投标。这时可帮助客户分析采购策略，提出建议或咨询意见，甚至设计方案。

·建立客户联谊组织。以某种方式将客户组织在一起，是保持与客户之间有效关系的十分有效的方法，如会员协会、俱乐部、客户联谊会等。