企业如何拓展海外市场范文

导语：如何才能写好一篇企业如何拓展海外市场，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

要有全球化思维

记者：目前，国内舆论都在探讨中国企业实现全球化经营的意义，那么该如何落实呢?

James S.Turlev：首先，要想实现全球化经营，这家企业的管理层要需要具有全球化的经营思维。其次，在全球化的整体经营战略的指导下，一定要重视当地本土文化，要因地制宜，入乡随俗。例如，当一家企业在外地市场去销售自己的产品或服务时，必须依据外地市场的文化风俗去做适当调整和改变。第三，就要确保这家企业的最高管理层的人员构成能够充分体现全球化经营的特点，例如，组见企业的最高管理团队时，可由了解不同海外市场的人员组成。以安永为例，在其最高管理机构中，就有来自中国市场的吴港平先生担任全球高管。当然，在这个机构里，也有来自其他国家的人员任职安永全球高管。

随着全球化趋势不断深入，不断地会有来自不同的国家或者文化背景的员工加入，组成更加多元化的团队，大家为一个共同的目标而努力。只要大家能够做到，真正地把多元化的优势发挥到极致，将各种不同的文化优势融合在一起，将文化差异转变为一种动力，这个团队就会迸发出很多具有创新的想法，从而推动企业前进。

要竞争更要合作

记者：随着中国企业拓展海外市场的趋势不断深入。竞争也越来越激烈，所获取的利润也越来越低。如何避免这一情况的出现?

篇2

国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。

但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。

如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。

国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。

品牌和性价比间的抉择

除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。

但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。

如何更好的进军海外市场？

对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。

在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。

但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。

除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。

中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。

此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。

而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。

海外取经，能否拯救萧条的国内市场？

由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。

不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。

通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。

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量增利减压力大

今年，许多家电企业的海外发展特别是出口都颇为艰难。虽然经过多年的市场拓展和积累，中国家电在全球范围内的影响力有了显著提升，主动来中国寻找合作的商家也在不断增多，许多国内企业不出国门，只要参加每年两次的广交会，都可以获得不错的订单。

然而，海外买家却越来越精明。一方面，他们对于中国企业十分了解，常会出人意料地将成本与利润同时摆到卖家的面前，只让卖家赚少量利润。另一方面，他们还会经常利用中国同行间的竞争关系，相互对比压价，坐收渔利。同时，他们对于产品的质量、工艺、技术性的要求也在提高。

除了海外买家的成熟，来自于海外市场的壁垒和法规也在不断规范。特别是今年欧盟全面实施“双绿”指令，让众多国内家电企业的生产成本大增。除了直接采用新标准带来的材料成本增加，还要面对转换过程中的内耗、管理费用增加。而且欧盟此举还引起了美国、日本等国的纷纷效仿，国内企业预期压力倍增。

此外，今年国内家电环境也日趋严峻。铜、铝、塑料等原材料的价格不断攀升直接带动了我国家电企业的运营成本上涨。目前，许多企业已经在国内市场上采取了涨价的方式化解成本压力。而海外市场一旦涨价，必然面临巨大的市场风险以及海外买家的强力抵制。此外，自去年开始的人民币汇率市场化改革之后，汇率的波动对家电企业原本并不充裕的利润也造成挤压。

竞争优势在减退

我国家电企业实施海外扩展的初衷很简单。一方面发挥企业剩余产能的价值，有效实现规模化效益。另一方面，避开国内市场的价格恶战，转而在价格竞争并不激烈的海外市场寻找利润。

随着我国家电企业国际化战略的加速升级，许多企业蜂拥走向海外。有的企业定位全球市场，坚持自有品牌的打造；有的企业寻求短期利益，为海外买家进行OEM、ODM合作，获取利润；还有少数企业采取“偷工减料”、“以次充好”等非常规手段参与国际市场竞争，不仅搅乱市场秩序，还损害了我国家电的整体形象，更给自身的发展埋下祸根。无一例外，这些企业在参与国际市场竞争时，多采取了以价格为突破口、以批量销售为支撑，保持微利运行的竞争手段。

近几年我国企业的国际化扩张正面临严峻考验。一方面，尽管我国企业通过引进国外先进理念和管理手段，实现了现代化操作，但在管理水平、人员平均效率方面长期低水平运作，无法满足更大的规模化效益。许多企业的规模化完全是建立在人员同比扩张的基础上。珠三角民工荒的提前爆发，折射出我国的劳动力成本优势已不再。另一方面，我国家电企业产品多年来依靠模仿和借鉴，在产品质量、稳定性等方面获得发展，但受制核心技术缺乏，产品的技术含量、工艺、设计均没有显著提升，我国的家电产品多年来一直是满足中低端市场的需要，产品本身的附加值极低，经营利润居低不涨，竞争优势逐渐淡化。

发展前景堪忧

尽管一些企业通过OEM业务获得了不错的市场份额，但发展根基不牢，企业自主定位和战略缺失，只能赚取少量的加工费。而一些企业打造的自主品牌，虽然能保证较丰厚的利润，但对于我国家电品牌在全球范围内的影响力仍然偏低趋弱，短期内无法形成稳定的市场销售和份额，投入产出不协调。

同时，我国家电企业的综合竞争实力不强。许多企业面对高成本、贸易技术壁垒等风险，既没有足够的应对能力，也缺乏相应的调控机制。要么停止合作、要么亏损交易，发展手段缺乏。

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关键词：海外项目；施工项目；成本管理

一、海外施工项目成本管理主要构成内容

海外施工项目成本管理是一项系统的管理工作，它涉及到施工项目的各个环节，可以说它贯穿于整个施工项目的全过程。施工项目的成本管理是指在一定的工期内，为了实现施工项目的目标而对施工项目全过程中实际需要产生的费用进行管理和控制的过程。施工项目的成本管理主要包括以下内容：承接项目前的成本预算和成本目标，施工前的成本计划，施工过程中的成本监测与控制，项目竣工后的成本核算与分析考核。施工项目实施成本管理的最终目的是通过降低施工项目的成本来提升项目的经济利润，为了实现这一目的，成本管理需要采取一系列措施，如组织措施、技术措施等[1]。不仅如此，施工项目的成本管理还要满足施工合同对工程工期、质量等多方面的要求。

二、海外施工项目成本管理影响因素分析

从目前海外施工项目成本管理的经验来看，以下几个因素影响海外施工项目成本管理：(1)劳务费用。任何施工项目都不能脱离人工的支持，在海外市场，施工项目中聘用人工产生的劳务费用与国内差距较大，无论是工程分包价格还是人工的单价，都远超于国内市场，因而劳务费用一直居高不下，这是影响海外施工项目成本管理的重要因素。(2)机械使用费。在海外施工项目中，机械的运输、安装、拆除和使用都涉及到一些费用，这些费用被统称为机械使用费。海外施工项目的工期对机械使用费的影响较大，工期的长短决定了施工单位是租赁机械还是购买机械，因此产生的机械使用费也不相同[2]。(3)材料费。施工过程中使用的建筑材料的价格并不固定，市场的变化与材料的质量、数量都会影响建筑材料的费用。(4)政治因素。海外市场的政策保护增加了国内企业在海外承建施工项目的成本，有些地区的政治动荡可能造成施工项目出现停工、人员伤亡等情况，成本也会大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市场安全文明施工要求更高，因而企业在安全文明施工方面投入的资源也比较多，无形中增加了施工项目的成本。

三、海外施工项目成本管理存在的部分问题

随着国内企业对成本管理的重视程度提升，海外施工项目成本管理也取得了一些成效，为国内企业带来了可观的利润，但是海外施工项目的成本管理仍然存在一些问题，主要表现在：(1)项目管理制度不完善。国内企业进入海外市场的时间尚短，承建的施工项目也比较少，因而很多企业没有建立完善的项目管理制度。尽管承建的海外施工项目开始增多，但是缺乏完善的项目管理制度指导和约束，成本管理流于形式。(2)项目管理人员综合素质难以满足需求。要执行海外施工项目，拓展海外市场，项目管理人员的综合素质十分重要，可以说项目管理人员的综合素质直接影响了海外施工项目成本管理的成效，但是目前国内企业在海外施工项目中的项目管理人员难以满足实际的需求，在语言沟通方面的障碍较大，影响了成本管理效果[3]。(3)对海外市场了解不足。要做好海外施工项目成本管理就必须充分了解海外市场的具体情况，当地的政治环境、政策法规、货币汇率等情况都会影响海外施工项目的成本，但是国内一些企业在承接海外施工项目的时候并没有做好充分的实地调研工作，对施工项目所在地的市场了解不足，施工项目的成本难以得到控制。

四、完善海外施工项目成本管理的相关策略

(一)完善制度与程序

完善的项目管理制度是海外施工项目成本管理顺利开展的指导方针，因此，要做好海外施工项目的成本管理，首先就要完善制度与程序。具体而言应当做到以下两点：(1)完善成本管理制度。企业应当建立符合企业发展实际的成本管理制度，明确各个部门的权责，并加强对各项费用支出申请的审批流程管理，在此基础上对海外施工项目所在的市场进行充分的实地调研，确保企业成本管理制度在海外施工项目中具有可操作性。(2)理顺成本管理流程。海外施工项目的流程涵盖了投标报价、施工准备与执行、竣工验收等，企业应当按照项目开展的流程仔细梳理，按照制度的规定对涉及到成本管理的内容进行严格把控，确保成本支出符合实际需求，避免产生不必要的费用，增加施工项目的成本。

(二)实施精细化管理

尽管海外施工项目与国内施工项目的成本管理内容构成大体一致，但是在实际的操作过程中，海外施工项目的成本管理更加复杂。因此，企业要想做好海外施工项目的成本管理，绝对不能直接套用国内施工项目成本管理的模式，一定要立足长远，积极学习先进的管理理念，走精细化管理道路。可以通过以下几个途径实现精细化管理：(1)成立成本管理组织部门。通过成立成本管理组织部门做好前期成本管理的相关工作，如设计成本管理方案、制定成本管理目标等。除此之外，成本管理组织部门还要肩负起组织协调的责任，做好涉及成本管理的各个部门之间的沟通联系工作[4]。(2)设立成本管理执行部门。企业内应当设立成本管理执行部门，贯彻执行企业的成本管理责任制度，对施工项目各个环节涉及的成本进行细化、落实，实行追责制度，对于落实到部门及个人的成本管理目标进行实时监测，确保成本管理目标能顺利实现。

(三)加强成本考核

从海外施工项目成本管理的现状来看，尽管一些企业在项目中有审计与考核的环节，但基本流于形式，特别是在项目最终结算时利润较可观的情况下，在项目执行过程中一些成本超支的问题会被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工项目成本管理，还应当加强成本考核。具体而言可以从以下几个方面着手：(1)建立完善的成本考核制度。通过建立完善的成本考核制度并严格执行，明确施工项目执行过程中的成本控制责任，避免成本超出预算时出现互相推诿的情况。(2)实时监控。成本管理与成本考核都应该贯穿于施工项目的全过程，因此要对施工项目执行过程中的费用产生情况进行实时监控，一旦出现超出预算目标的情况，就要及时分析原因并进行整改。(3)引入第三方审计。海外施工项目的成本管理较国内更加复杂，因此可以考虑引入第三方审计，以客观、公正的角度对施工项目的成本进行分析，减少成本管理工作中的失误。

(四)强化成本监控与风险预警

要实现成本管理目标，还应当强化成本监控与风险预警，既要加大成本监控力度，更要建立风险预警机制。在施工项目成本管理各个环节识别影响项目成本的风险并形成风险清单，采用定性与定量结合的方法对风险进行识别和评估，建立风险预警机制，并明确责任主体，对各类识别出的风险采取相应的风险应对措施，此外，还应当对施工项目的费用情况进行实时监控，建立成本风险预警指标并确定预警阈值，一旦发现实际费用超出成本目标的情况，就要及时预警，找出原因，并根据施工项目的实施情况进行整改，切实避免风险扩大，对施工项目造成不利影响。

五、结语

在海外市场竞争中，我国企业要提升自身的竞争力就必须加强成本管理。通过完善制度与程序、实施精细化管理、加强成本考核、强化成本监控与风险预警等措施完善成本管理，降低企业承建海外施工项目的成本，提升项目的经济效益，从而提升企业的市场竞争力，为企业拓展海外市场提供助力。

参考文献：

[1]梁晓丽，吴鹏.浅谈海外工程项目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.

[2]祝显图.海外工程项目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.

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［关键词］　中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略

［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。

竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。

一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析

（一）存在的问题

1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁

现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。

中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象

中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。

3.企业利润空间小，国家利益受损

中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。

（二）原因分析

分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作竞争意识淡薄

中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。

2.缺乏沟通和协调

中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。

3.协调组织机构不健全

中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。

4.缺少国家政策引导

目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。

二、中国石油企业竞合动力模型构建

（一）石油企业开拓海外市场的目标

由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：

——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；

——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；

——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。

（二）基于博弈论的竞合动力模型构建

模型假设有以下四种假设：

假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。

假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。

假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。

假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。

本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。

表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵

矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发　中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58）　中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。

由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。

此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。

（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。

根据竞争优势理论，本出如下假设：

假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。

假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。

假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。

假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。

构建投入-产出模型：

Si=Pi-Ii-m　（1）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。

一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。

三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI　（4）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。

三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。

（一）石油企业竞合导向

根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。

图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。

表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向

流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息

分析宏微观环境项目可行性分析

及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系

建立项目风险评估体系

进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体

共同与其他竞争者竞争

技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润

（二）企业层面策略

1.坚持国家和企业利益兼顾的原则

中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。

2.增强合作竞争意识

中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。

3.建立有效的沟通协调机制

中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。

4.成立开拓海外市场的“联合体”

要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。

5.制定执行竞合协议的奖惩措施

合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。

6.加强石油企业间员工的交流

员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。

（三）政府层面——推进竞合策略的实施

1.发挥国家能源局“石油管家”的作用

国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。

2.加强政策引导

由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。

3.建立高效的国际石油市场信息网络

当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。

4.建立国际化经营支持系统

要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。

5.健全国际石油市场开拓促进组织体系

为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。

6.改善外交关系，拓展竞合空间

目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。

四、结束语

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。

［参考文献］

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［3］　唐喜林.基于寡头市场的供应链链间合作与协调研究［J］.技术与创新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　项后军，江飞涛.核心企业视角的集群竞-合关系重新研究［J］.中国工业经济，2010（6）：137146.

［5］　布兰登伯格.合作竞争［M］.第1版.王煜昆，译.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　吕建中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考［J］.国际石油经济，2002，10（8）：1722.

篇6

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

篇7

博森从1997年建立以来，逐步把自己的产品定位在染色机领域，而今，博森已成为产业集团（无锡高特迈、上海德瑞），企业在染色机领域已经构成了两大类系列产品，即松式染色系列和平均染色系列。金石平表示，博森集团只想在一个领域中不断细化，做出自己的特色和水平。

做好系列单元机

在博森的发展历程中，经历过中国纺织产业的快速发展期，很多企业借势打造全能企业，于是，大而全、小而全的企业陆续诞生。但博森没有变，一直致力提升两大系列单元染色机，并不觉得自己一直只做染色机是个遗憾。

“我们所做的单元机，适应了市场的多元化发展、小批量多品种的趋势，更适用于当前印染企业的转型、升级、改造。另外，面对当前众多的新生代劳动者，他们有创业抱负，短平快是首选，采用单元机来开拓创业路，既能降低前期投入，也可以让他们的梦想上路。我们做的产品很单一、很专一，但很实用。”金石平说。

在这样的理念下，摆在博森面前的问题就是，如何把产品做优、做精，技术创新就成了企业的必然和常态化行动。

目前，印染行业倡导的节能、环保技术中，小浴比染色是赢得市场竞争优势的一个重要选择，博森则在产品设计中融入了这一理念，在企业的很多产品中，都不难找到相较于同类常规产品更优的浴比。为了染色浴比能够从1：6～1：8降低到1：3～1：5，博森付出了不少努力，当然，也收获了用户的认可青睐，赢得了市场竞争力。

环保是属性

节能环保是印染业永恒的命题，有些人觉得这是压力，让企业负重前行。但金石平说，这是印染设备企业必须具备的特点。“做印染设备，你不关注环保，不能在节能、减排、降耗这些问题上有所作为，谁会买你的设备？好的印染设备也就是在这个框架里，能帮客户降本节支。”

在金石平心里，企业的发展方向来源于科技创新，来源于客户发展的要求。“当前，除了节能环保，高效、差异化生产也受到印染企业高度关注，这些用户所关注的方面就必然成为设备制造企业的焦点，博森一直在这样的意识中进行着努力。”

质量是一切前提，金石平对此深信不疑。为此，博森采用一流的加工装备进行产品生产，从细节方面入手提升产品品质。就当前企业关注的高效生产，博森也已经将这一理念贯彻在设备的特性中。“博森的设备可以中央集控、数字化管理，可以一人看多台，降低了企业生产的用工量，符合现代企业科学管理的要求，即自动化、便捷高效。我们的设备还实现了远程互联网管控，不论企业自身管理，还是对于售后服务、维修，都更加便捷、及时。”金石平说。

同质化是行业所面临的一个重要问题，也因此衍生出了低价竞争、产能过剩等问题，印染行业也不例外。考虑到印染企业在积极寻找差异化发展方式，博森也在自己的产品研发、销售方面给予了充分考虑。“近几年，我们已经感受到用户企业差异化发展的迫切愿望，在同这些企业合作时，针对性强的量身定制方案是我们一直在努力的方向。回看我们给客户的方案，竟没有一份相同的。”在金石平看来，不管大环境如何，市场始终是有的，关键需要企业用心去挖掘。

对行业充满信心

产业发展过程中的调整是必然的，金石平对此十分认同，他觉得博森该考虑、该做的是如何调整好自己，参与竞争，赢得竞争优势，持续发展下去。

“就现在的消费理念来看，人们的生活是绝对无法拒绝色彩的，所以，印染业不会消失。但是，印染的理念在变化，这决定了市场的方向，也决定着印染企业以及设备的发展方向。”金石平觉得，印染业仍旧充满希望。

篇8

由于消费者恐慌心理蔓延，直接导致了对家电产品消费需求的直线下滑。同时，由于欧美国家历来为中国家电产品的出口大国，进一步给原来繁荣的家电海外市场造成了不小的负担。此外，由于海外市场业绩下滑，导致众多跨国家电企业纷纷转向中国市场投入重力，进一步加剧了中国家电业的激烈竞争与两极分化。

眼下，这一系列的困难与阻力，给繁荣发展的中国家电业带来了哪些影响？面临前所未有的金融风暴引发的经济危机，这对于经济实体的家电企业又会造成何种压力与困境？在这一轮危机中，已经在全球确立了制造业大国地位的中国家电业，又应该如何逢凶化吉，转危为安，实现新一轮的产业升级，成为名符其实的家电制造强国？显然，这一系列问题的解决均有赖于我国家电企业的摸索与实践。

政府以家电下乡破解内需瓶颈

近日，国家财政部、商务部下发《关于〈家电下乡推广工作方案〉的通知》。通知表明，在家电下乡政策上，政府将会继续推动实施地区和产品种类的扩编，而财政补贴比例将继续维持13%不变，但今后不排除调整。

显然，实施一年未到的“家电下乡”政策试点，在海外出口放缓、一二级市场需求下滑的背景下再度调整。此举表明，家电下乡政策正成为政府部门刺激农村市场消费、扶持我国家电业发展的主要杠杆。在政策引导和扶持下，国内家电企业有望获得新一轮的发展空间。

我们从该政策可看出家电下乡政策在前期山东、河南、四川三个试点省的基础上，又将内蒙古、辽宁、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西列入推广范围。这样，实施家电下乡政策的省市区已扩至14个。为保持政策公平，家电下乡实施时间还统一暂定为4年。同时，家电下乡的产品也进行了“扩容”，在彩电、冰箱（含冷柜）、手机的基础上，增加了洗衣机。今后还将根据需要，对下乡产品进行补充和调整。

据知情人士透露，早在2008年上半年，商务部就计划扩大家电下乡的实施地区和产品种类，但因财政补贴涉及到中央与地方两级财政资金的安排，且增加产品和地区还会增加一些西部地区地方政府的财政负担，导致政策迟迟未推出。此次，在金融风暴的影响下，特别是我国去年9月份的GDP和CPI指数持续下滑，国内市场消费需求出现不同程度的下滑。这些因素都加速了新版家电下乡政策的出台。

目前，在家电企业销售主力阵地一二级大中城市，彩电、冰箱、洗衣机等产品的保有率极高，单纯依靠自然消费量来支撑企业销售，显然是不现实的。且在经济下行的趋势下，房地产、股市等与家电关联性较高的产业也受到拖累，这无疑会影响到城市居民的购买能力。

一二级市场的销售下滑已成定局。但中国城乡“二元化”结构无疑给当局者提供了重要的政策扶持平台，同样也给处于“内销下滑、外销无单”尴尬中的中国家电企业注入了一针兴奋剂。种种迹象表明，近年来在国家一系列宏观政策和优惠措施的推动下，中国农村市场的消费保有量正在释放，受近年来国家实施新农村建设，特别是确保粮食最低收购价和有效推动农村土地流转及发展农副业等措施的推动，农民的“钱袋子”开始鼓起来。保守估计，家电下乡政策直接和间接推动农村家电市场容量高达500亿元，且这一市场年增长率高达30%以上。此政策直接推动国内家电企业的销售扩容，弥补海外市场订单暂时性下滑的负面因素。

显然，对于政府职能部门而言，针对性地开启农村家电市场的大门，将优质低价的产品销售给农民，既可以提升农民的生活水平，还可以扩大企业的市场空间。特别是在当前国际经济形势下，家电下乡政策还为发展一度陷入停滞的家电企业提供了新的思路和机遇。

我们还注意到，家电下乡政策在直接通过财政补贴的手段刺激农村市场对于家电产品的需求、拉动家电制造业发展之际，还带动了整个家电产业链上下游领域企业的同步发展。并间接推动了与家电相关联的售后服务业、交通运输业、物流仓储业等产业的发展，增加了社会人员就业机会，还对农村剩余劳动力进行了巧妙转移。显然，家电下乡政策已经成为政府决策层实现刺激消费、拉动内需、扶持企业、拉动经济的“一箭多雕”式策略。

企业角逐海外市场隐性机会

经过20多年的发展，中国家电业整体发展趋于成熟，形成了一批综合实力强、发展后劲足的集团型家电企业，并初步确立了全球家电业制造中心的地位和实力。目前，中国家电业承担着全球家电制造业半壁江山，特别是在微波炉、面包机、电风扇、空调等产品上，占据了全球八成以上的制造份额。

当年，中国家电企业拓展海外市场的主要原因是解决产能过剩、盘活制造产能。但随着企业参与海外市场竞争的频率和步伐加速，中国家电业的制造水平获得了来自欧美市场的青睐，中国家电业顺利承接起欧美等发达国家制造产业的二次转移角色。

其实早在2007年底，受原材料上涨、汇率贬值等因素的影响，国内家电企业对欧美市场的出口就已经隐约感到了形势的严峻。但由于海外出口链条较长、企业对市场的感知存在较大的滞后性。直到去年下半年金融风暴爆发后，仍未影响到家电企业参与海外市场竞争的热情和信心，包括海尔、美的、格力、长虹、TCL、格兰仕、志高、创维、康佳等一大批行业领军企业都在积极通过拓展欧美市场之外的中东、非洲等新兴市场，来弥补各个区域海外业务的下滑。同时，还积极通过海外建厂、承接外资企业生产职能转移、丰富和完善出口产品类型等手段，打破单一依靠OEM贴牌赚取加工制造费的限制。

对于当前欧美市场的出口订单下滑，一位家电企业负责人坦言：当初企业考虑，美国金融海啸主要集中在银行、期货领域，并不会对人们的日常生活和实体产业造成冲击。因此，对海外订单和今后市场的增长仍然乐观。令人意想不到的是，这场金融风暴正在演变成一场全球性的经济恐慌，经济下行的趋势已经显现。这直接影响到海外客商到中国采购的热情。以往美国圣诞节到来前的一个多月，对中国家电产品的采购量很大，但今年下滑五成以上。令人欣喜的是，日前国家发改委、商务部再度上调了家电等机电类产品的出口退税率，从13%上调至14%，这无疑将给国内企业拓展海外市场增强信心、夯实基础。

早在几年前，国家积极推动和鼓励国内家电企业采用多种手段参与海外市场竞争，特别是鼓励一批国内大型家电企业前往中东、非洲的一些国家建立海外生产基地，将中国家电业在生产制造、内部管理、售后服务、市场营销等方面积累的丰富经验向海外复制和推广。包括海尔在巴基斯坦建立了海尔工业贸易园区、海信在南非建立了家电产业园、新科在尼日利亚建立了空调工业园。这些园区的建立，不仅带动了家电整机企业在当地市场的快速发展，还吸引了一大批上游供应商和合作伙伴共同到海外投资办厂，形成了以中国家电产业群体为代表的海外扩张新策略。

此外，我们还欣喜地发现，许多家电企业的实力与竞争手段在一轮轮的洗牌与重组中得到了壮大和提升。随着经济走弱、原材料价格大幅下滑、市场需求下滑，越来越多的外资企业面临着较大生存危机。这无疑可以成为中国一些大家电企业整合资源、并购重组的最佳时期。当许多外资家电企业因本国经济下滑、需求停滞而遭遇发展困境时，身处中国市场、获得稳健支持的中国家电企业却可以伺机待发，提前布局，抢占海外市场的多重先机。

市场热点集中于四五级网络

当前，中国市场的家电需求量和增长空间受到了全球的高度关注。经过多年的发展，中国家电一二级市场，特别是省会及大中城市的家电普及率迅速增长，家电连锁的快速扩张、家电企业的精耕细作，迫使来自一二级市场的家电新增需求和消费出现停滞。然而，我国农村家电市场的消费却仍处在开发初期，消费需求、市场网络、售后服务、物流配送等体系还不成熟，也未形成白热化竞争状态，这无疑为众多中外企业角逐农村市场提供了广阔机遇。

就连一些国内家电企业都表示，在参与全球市场竞争之后，发现更多的机会还在中国，增长空间则来自中国的四五级市场，主要指乡镇与行政村两级市场。眼下，以海尔、美的、长虹、TCL为代表的众多国内家电企业纷纷将重点转向“家电下乡”的政府招投标工作中。同时，以西门子、三星、诺基亚为代表的外资企业也表示将加大家电下乡的投标工作。种种迹象表明，当前形势下，中外企业在四五级市场的短兵相接将更为激烈。

长期来看，农村市场将给家电企业今后3-5年的市场发展提供广阔的空间。但短期来看，各个企业面临的困难仍然很多。笔者以为，主要集中在以下三个方面：一是众多企业的产品研发和市场推广急需重新定位，这需要周期；二是广大农村居民消费观念和消费习惯的培养需要方法和手段；三是分散而庞大的农村市场将考验企业在产品备货、物流配送、售后服务等方面的实力。

此前，国内家电企业的竞争重点主要集中在一二级市场上，产品研发和配套手段也多围绕城市居民的生活习惯、审美观念和消费喜好展开。短期内企业要快速杀入农村市场，并非简单地将产品简易化、价格低廉化。城乡居民的需求差异成为现阶段企业首要破解的难题。

同时，多年来不同区域和文化背景下的农村消费者，其需求与爱好存在着诸多差异。这些差异直接造成了现阶段不可能同时由几家家电企业垄断农村市场的格局，农村市场必然给一些中小企业做大做强提供了机会。对于冰箱、空调、手机等产品，长期以来农村消费者形成的固有消费模式会影响到销售的增长。而品牌、服务、价格、产品等诸多因素都会成为农村市场选择产品时的关键因素。因此，企业的市场营销和产品研发的任务将更为

艰难。

未来增长来自制造升级

来自海内外市场的变化，对于国内现有家电企业的发展和转型是一次有利的契机。前期国内企业在发展过程

中一直谋求的规模化扩张下的价格竞争优势，成功推动并建立起一批中国家电业的领军企业。像彩电领域的长虹、TCL、海信、康佳，空调领域的格力、美的、海尔、志高，冰箱领域的海尔、容声、新飞、美菱，洗衣机领域的小天鹅、容事达、海尔、美的，以及小家电领域的格兰仕、万家乐、龙的、九阳、亚都等。这些企业在发展初期，无疑都是借助规模化扩张下的价格竞争，不断扩大企业的市场份额，来提升综合实力。这种竞争手段和发展模式在初期的竞争中起到了关键性的作用。

然而，中国家电市场并非是封闭的、孤立的。改革开放初期，中国家电业就开始全面对外开放，吸引了包括松下、索尼、三星、LG、惠尔浦、三洋等一大批欧美、日韩等跨国企业。毫不夸张地说，外资企业的参与，推动了中国家电业的发展，特别是在产品质量、技术更新、制造工艺等方面为中国企业的发展提供了样本，也提升了中国家电业的竞争层次。

当然，外资企业在推动市场快速发展之际，也间接地带动了市场竞争优势的确立，特别是在中国家电业确立了外资的竞争优势，建立了属于外资品牌的鲜明市场定位、消费者定位和品牌定位。截至目前，多数外资品牌仍占据了中国家电业各个产品领域的高端市场。外资品牌所拥有的“质量过硬、技术领先、品牌有档次”等标签，成为许多消费者购买的主要因素。

眼下，众多中国家电企业所缺乏的、急需提升的是清晰的品牌定位和消费者定位，以及为建立这两大定位在产品研发、市场网络、终端推广、售后服务等环节上所作的积极转型。

一直以来，许多中国家电品牌给予人们的最大印象就是“物美价廉”，与这一标签相对应的则是产品档次低、增值空间小等弊端，导致了许多企业长期以来徘徊在“薄利多销”的盈利政策之上，无法参与到中高端产品和市场的竞争中，无法获得相对丰厚的产品利润率。最终，这将进一步诱发许多国内企业对于中高端产品研发和市场推广投入力度偏弱，只能眼睁睁地看着外资品牌独享这一利润蛋糕。近两年来，受原材料持续上涨、消费需求下滑、价格战持续不断等阻力的影响，国内家电企业在市场竞争中的利润不断下滑，迫于无奈之下，只能谋求从价格战向价值战的转型。

眼下，中国家电企业的高端转型仍然面临着一厢情愿式的尴尬境地，产品价格上去了，但配套的产品功能、外观工艺、品牌价值却没有出现同比例的提升，这也导致了在今后一段时期的国庆黄金周期间，不少国内家电企业的销售仍然会停留在只赚影响不赚钱，甚至是赔本赚吆喝的怪圈中。

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【关键词】国际化发展 控股商业银行 发展战略

一、国有控股商业银行国际化战略必要性

商业银行国际化经营是指一个国家或地区的商业银行按照国际通行的惯例和规则，通过在国外开设的分支机构或建立关系，形成全球性的经营网络，在国际范围内从事相关的金融服务，进行银行业务的跨国经营。国有控股商业银行的国际化战略实施的动因有这么几个方面。

（一）中国经济蓬勃发展的现实要求

中资金融机构“走出去”是我国今后相当长的时间内，发展战略的重要组成部分。第一是因为我国企业国际化经营的过程中，高效的、与国际接轨的金融服务是必不可少的。还有就是，随着对外开放程度的不断加深，我国在境外投资，兼并，收购的等项目逐渐增多，保障我国境外经济利益安全，增强中国经济对全球经济的影响力，就成了为中资金融机构所必将要承担的重要任务。

（二）商业银行国际化经营是增强自身实力的重要途径

从国内的形式看，各大商业银行对境内市场划分已基本形成定局，利润分化较为严重，未来的发展和盈利空间已经变得相对有限，传统市场已经遭遇到利润增长的瓶颈，在这样的形势下，只有实施经营转型，“走出去”，拓展海外市场，一方面减少对单一经济体的依赖程度，另一方面可以在更大更广的市场范围内利用和配置资源，开辟新的利润增长点，增强自身实力和竞争能力。

从我国国有大型商业银行的自身成长方面，近几年，随着我国经济的飞速发展，我国大型商业银行也随之高速发展。2010年银行业金融机构资产总额达95.3万亿元，税后利润达到8991亿元，资产质量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大国有银行在资产总值和获利能力方面，均排名全球前列，英国银行家杂志(The Banker)公布的2010年全球银行排名冠军显示，中国工商银行以245亿美元的荣登全球银行业获利榜首。目前中国有84家银行业者跻身全球前1，000大榜单，高于一年前的52家。其资本总额占前1，000家大银行的9%，但获利比重却高达25%。按2008年税前利润计，农行位列《银行家》杂志“世界银行1000强”第8位。为了满足自身资本扩张和利润增加的需求，发展海外业务，抢占海外市场，已经成为一种必然。尤其2006年12月11日之后，我国如期履行加入WTO时的承诺，对金融业实施全面开放，对外资银行实行国民待遇，激烈的银行争夺战正在展开，不进是退，慢进也是退，在这样的背景下，“走出去”，更是必然的选择。

二、我国国有控股银行国际化经营过程中遭遇的问题

改革开放以来，我国商业银行以国内市场为依托，以境内外外汇业务为主要经营内容，取得了不错的发展，但是由于国际化历程较短，国际化运作经验不足等多种原因，仍处于国际化的初级阶段，仍然存在着海外机构人员数量少，地域覆盖范围小，海外资产比重低，当地化程度浅，服务品种单一等问题。造成现状的原因表现为：一是战略定位不清晰。国际化经营转型的力度不够，准备不足，并未以国际化大行的标准去要求自己，没有明晰的战略思维，大多数商业银行还是以应对国内市场的固有模式去发展海外市场，国际化发展所需的人力、财力、物力等配套机制，缺乏对国际化的市场定位和客户定位。二是目标市场选择没有针对性。国内大型商业银行应该认清自己的优势和劣势所在，资本充足但管理经验，缺乏具有国际视野的职业经理人使得国内商业银行海外市场拓展能力不强，经营观念陈旧，产品和服务落后，多数海外机构在当地实力弱小，没有进入当地主流社会，只是为国内企业，中资机构和海外华人提供初级的金融服务。三是国际化经营水平有限。国内多数商业银行还停留在为了“走出去”而“走出去”的阶段，跨境金融服务能力有限，境外机构业务发展滞后，使得海外市场份额和利润贡献较低，海外市场占用的资本与其产生的投资回报不成正比，使得“走出去”成为了很多银行的鸡肋。此外，国内商业银行对海外市场的风险把控能力较差，尚未建立起全球化的风险监管体系。

三、国内控股商业银行加速国际化发展的对策

（一）制定明确的国际化发展战略

银行国际化具有阶段性和渐进性的特征，按照银行的跨国程度、区域分布、机构形式、主营业务和客户构成等特征，银行国际化进程通常可以分为部分国际化、走向国际化、实现国际化和实现全球化四个阶段。银行在制定国际化发展战略时要正确定位，根据总体的发展水平和发展阶段，结合自身优势和劣势，确定区域重点，业务重点，发展先后次序以及组织管理架构的发展战略。花旗，汇丰等银行之所以能够在国际化发展上取得成功，与这些银行战略制定的明确程度和其相应的组织管理架构有密切的关系。

（二）确定海外发展的重点地区

国内商业银行国际化经营必须寻找有利的市场环境。各国和地区的经济法水平和政府政策法规的保护或限制不同，原则上应选取是目标市场有潜力，并未饱和，并且当地政府政策宽松，并未加诸更多的限制的市场。一般来说，经济发展水平较高，保护措施较少的金融市场往往能吸引众多的银行进入。在目标市场选择方面，我们可以借鉴荷兰银行的经验，虽然荷兰银行实力雄厚，但是在欧洲大陆市场面对强大的英资，法资甚至是美资银行的竞争，难以保证理想的成本及效益回报，于是近年来，荷兰银行将其发展的方向进行了重大调整，转向远东地区及其他新兴市场，从而获益匪浅。国内银行可以三点齐动，以亚太地区为发展重点，利用亚太地区与中国经济极高的关联度和我国的区位优势，做大做强亚洲地区业务，努力成为区域内领先的外资银行；同时扩大在欧美发达国家的机构布局，在成熟的金融市场和金融中心设立分行，办事处等，一方面扩大海外影响，一方面学习先进经验和技术，以迅速提高管理水平和金融创新的能力，进一步提升国际竞争力；积极拓展拉美和非洲等新兴市场，利用我国企业在这些地区的贸易和工程承包，追随客户。

（三）选择适合我国商业银行国际化经营方式

从国际银行业得发展情况来看，银行国际化经营主要通过两种途径――新建投资和跨国并购。新建投资是指一国银行在另一国设立形式各异，规模不一的海外分支机构，如代表处、分行等机构组织形式。这一方式适合有较强的组织管理优势和国际经验的银行，其发展模式类似于肯德基和麦当劳在全球的扩展方式，利用自身标准化的服务和国际化管理经验，迅速在东道国打开市场，同时积累当地的管理经验和地域特征，对经营方式和产品结构再进行略微的调整。跨国并购是跨国收购和扩过兼并的总称，是一国银行通过一定的渠道和支付手段，购入另一国的银行的所有资产或足以行事经营控制权的股份。借鉴花旗银行，汇丰银行等国际大型银行并购重组的成功经验，我国商业银行可以有计划的采取对国外银行机构的重组、并购、联合经营的方式，低成本的进入国际金融市场。在国际金融中心如香港、新加坡、法兰克福等，通过充分的考察调研，选择若干中小银行以协议收购，参股经营，业务合作等联合经营方式，进行并购，并以此为重要平台，有计划的拓展国际化布局。

（四）建立适应国际化人才队伍

人才国际化是银行国际化发展的一个关键。当今世界，成功开展跨国经营的银行，无不拥有一大批精通外语、国际贸易、法律、营销、信息技术并能按照国际惯例行事，善于经营惯例的复合型、专家型人才。比如汇丰银行独具特色的“国际事务官”制度，汇丰银行拥有一支400人的国际事务官团队，虽然人数不多，但是这个团队却成为汇丰高级惯例人才的摇篮，这支队伍成员的机动性和适应性都很强，正是由于他们的存在，汇丰的战略才得以顺利的有效的执行。为了适应国际化经营的需要，商业银行要积极改进海外机构职位、聘任、薪酬、绩效等人力资源管理机制，建立充满活力、富有竞争力的激励约束机制。

参考文献

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找准海外市场定位

开拓海外市场是这两到三年很热的一个话题。国内有些公司，一开始就在做海外市场，目前又准备掉过头来做国内市场。有些则是在国内发展到一定程度，准备转向海外。

PingWest 联合创始人骆轶航经常来往于中美之间，对美国硅谷颇为了解的他，在谈到中国移动开发团队、移动应用如何走出海外时说，“谈海外市场，谈国际化，我觉得是过去两到三年突然变得很热的话题，中国互联网公司走出海外要分几步走？没有人能做出这样的总结。我从不认为有一个大的模式可以遵循，因为各家公司的情况不同，只能具体问题具体分析。”

说到进军海外的移动应用，海豚浏览器无疑是最闪亮的明星之一。以接地气的功能以及流畅的交互体验，目前海豚浏览器在海外已有数千万用户，获得国外主流科技博客的大力推荐。海豚浏览器iOS版一度在52个国家和地区的苹果App Store排名第一。

为什么海豚浏览器从一开始就做海外市场，海豚浏览器市场副总裁高杰对记者表示，“对于海豚来说，做国外市场因为当时没有别的选择，我们当时做国内安卓的APP，当时还不一定是浏览器，我记得那时中国的安卓设备不超过20万台，所以当时对我们来说没有太多主动的选择，只有去做海外市场，到今天看来，可能采取这个模式的我们是比较幸运的。”

如今，海豚浏览器再返回来做国内市场，高杰坦言，在国内海豚浏览器的份额并不高，但有一批忠实的粉丝。

3G门户品牌总监李劳说，工具类的产品具有天然的国际性，Facebook Home让更多安卓用户知道了launcher这一产品，也给GO Launcher做了极好的推广。3G门户是国内移动互联网最早发力海外市场，也是做的最为成功的公司之一。

3G门户总裁张向东曾在今年的艾瑞峰会上透露，“过去一年，一个最主要的工作就是在国际市场的覆盖，因为现在一共对一百多个国家服务，这对我们来说是最大的挑战。”

对于更多还处于摸索阶段的开发团队来说，除了“海外市场容易赚钱，有用户就能赚钱”这一普遍看法外，认清自身，找准定位更为关键。

崔云清是Tapjoy大中华区开发者关系负责人，从事无线互联网有10年的时间，接触过的公司和团队很多，当然也看到过很多成功和失败的例子，在她看来，一个公司适不适合到国外，要做哪些市场，要看公司的基因是什么，有没有深入某个市场的各种能力。

她举了两个例子：“有一家公司做了一款全球市场的产品，想要做全球投放。我问他你这个全球投放，可能资金量很有限，重点区域是哪里，美国、欧洲、东南亚还是日韩？这家公司当时回答我，这个产品就是针对全球用户做的，没有偏向。其实这个问题在我看来，必须有一个目标，中国区、日本区、韩国区，即便都是亚洲国家，他们分别也很大，那么要做一个全球共用的产品几乎是不可能的，必然会有用户的偏好和习惯的差异性，产品必须有具体的针对性，针对哪个市场。结果他说那我就随便挑3个区进行投放吧，结构投放的非常失败。”

还有一家公司做游戏开发，游戏是全球性的产品，他们觉得日本区ARUP值高，所以投放日本市场，并且花了大量的资金通过刷榜冲进了Top10，但是每天的收入不足1000美元。在她看来，这款产品肯本就不适合日本市场，日本用户要的是什么，可能他们就没有从根本理解。

所以，移动应用要想成功开拓海外市场，首先必须对自己有明确的定位，要了解熟悉目标市场用户的文化、习惯，用户的喜好等。

对此，业内人士总结到：货币最强和经济最好的市场是应该优先进入的市场；使用本土的大量freelancer解决产品语言的精确翻译；国内用户需要被全面的很好的服务，国外用户则希望功能在被需要时才用到。

发行渠道那些事

在国内，移动互联网领域里面，没有特别强势的渠道，但是在海外，Google Play和苹果的AppStore是绝对无法逾越的庞然大物。如果在海外做产品，则必不可少的需要符合这些巨无霸制定的规则。这些海外的巨无霸，通常会制定规则，并要求那些围绕他们赚钱的中小型企业和团队遵守，规则有时候还会调整。

也正因为如此，海外的渠道相对单一，没有像中国这么复杂。

崔云清说，“只要找几个大的渠道去做投放，基本上整个市场就覆盖掉了，不像中国有很多商店，然后渠道又非常混乱，在海外这个成本大概是可以算出来的，每个人大概多少钱，然后不同的渠道，你去核算成本就可以了。”

而在众多的移动应用类型中，崔云清认为，“在中国，还是游戏类的公司更愿意走出去，因为工具类的收入还没起来，所以在投放上相对要谨慎，对于游戏来说是直接能见到收入的，所以游戏类是最愿意花钱去做投放。”

游戏公司智明星通的赵睿，专门负责游戏的海外发行，智明星通曾获得腾讯300万美元战略投资。

赵睿认为，对于一些中小游戏开发团队，最好是交给发行商去做海外市场，可能会更容易一些，“因为从我们这边了解，海外的发行成本会比较高，单用户的获取成本会很高，一般的中小团队没有大规模广告预算投放下，要把一款游戏推到足够高的曝光度是非常难的一件事情。”

他举例说，以港澳台为例，单一用户获取成本是4美元左右，这样要估算能不能从每一个用户身上赚回那么多钱。发行商是敢去赌这个事的，因为本身通过内部的发行系统去做，可以把广告成本有效地降低，但是一般的中小团队只能生拿美元去砸，这个成本对他们团队来说都是很高的。

在赵睿看来，中小游戏开发团队交给发行商去做海外市场还有一个好处就是现金流的问题。

“如果交给发行商去做，发行商一般会给预付金，这样很快就会做到现金流的回流，一般像我们签的话一般是分区域去签，这样不同区域会授权给不同的发行商，这样对现金的回流有很大的帮助。”

他认为，能够在国内环境中拼搏出位的团队，在海外通常会更有生命力。可以直面国内混乱的市场环境，可以在低回报的情况下得以存活，可以在国内更无迹可寻的巨无霸们的夹缝中找到自己的位置，这样的团队，在更符合规则、汇报率更高的海外，通常可以活得更好。

海外市场本土化

应用到了海外，还是需要运营的，需要建立办事处，需要雇佣当地的员工，需要加强和当地的联系和沟通。

那些做工具类产品的团队，早期并不怎么在海外进行推广，但近两年，他们也准备去海外开设办事处了，也准备好好运营一下自己的工具产品。

3G门户品牌总监李劳透露，目前3G门户公司全球已经有1000多名员工，近两年重点发展海外市场， GO桌面的用户现在有70%来自于中国以外的市场。

“我们5月份在美国有个小型的媒体会，目前美国的办事处正在有新的招人计划。”

那么在海外做marketing，具体是做什么？

海豚浏览器市场副总裁高杰说，他们确实在海外市场做了两年的marketing，而且当时公司没有多少钱，还是把海外的office建了起来，其实这一步对于海豚能走到今天是非常正确的。

“刚开始，海豚进入美国市场，我们不会说这是一家based北京或哪儿的公司，更多地告诉用户这就是一家美国公司，这可能我们做出的第一件事情，我们做这个东西，要到达的人群，所以我们要深度地参与进去，去接美国的地气，这是第一个观点。第二个观点就是，美国用户其实和中国用户一样，都有最狂热的粉丝，通过本地忠实用户对其他人对海豚浏览器的使用看法，再做相应的优化。”

在崔云清看来，不管是游戏类还是工具类的应用，其实大家做的事情只有一个，就是抢用户，第一就是增加你的曝光度，这只是第一步，第二就是了解本地用户偏好和行为习惯等。

此外，中国公司海外拓展过程中招到合适的人是个最大的难题。转来转去都是有限的小圈子。从国内派人又存在政策或者文化壁垒。

海外有海外的文化，有他们的需求，这些和国内会有很大的差异。很多在国内可以使用的手段，在海外是不被允许的。

高杰说，“其实我们在建立美国办公室的过程也并非一帆风顺，也走过很多辛酸的路，其中就是找到一到两个人还可以，慢慢人数需求增多的时候，这个过程就比较困难，而且沟通成本比在国内就是要高，需要对多元文化的一种驾驭能力，团队间文化的相互理解我觉得是最重要的。”