职业生涯管理范文

导语：如何才能写好一篇职业生涯管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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《职业生涯管理》全书共分六章，第一章介绍了国外学业者有关职业生涯的前言理论，第二章分析了职业发展阶段、个人因素、环境因素对职业选择的影响，并提供了霍兰德人业互择模和佛隆的择业动机模式，以供读者自测，第三章是对职业锚的全面阐述，第四章人员工个人角度出发，介绍了不同生涯阶段的管理方式；第五章和第六章则是从企业的角度分析了员工在不同职业生涯阶段的管理。 本书能使职业者个人和企业管理者了解职业生涯的基本知识，并通过大量的案例和测试找到适合自我职业发展的模式。

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打造金蛋--中国家庭理财实用方案

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目标：实现员工与组织的双赢

现代人力资源管理的特征是要实现双赢政策，即员工与组织的双赢。员工赢了，即根据员工的特点、员工的个性，让其得到发展，以此产生内在动力，产生自我激励，使其成长为人才；组织赢了，是每个员工都成了人才，组织拥有了一个人才群体，从而使组织不断发展。但是，如何才能实现员工与组织双赢的目标呢？职业生涯规划与管理提供了成功的技术与方法。

职业生涯规划与管理，是指组织与员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过员工与组织的共同合作，使每个员工的个人发展目标与组织的发展目标一致，促进员工与组织的共同发展。因此，职业生涯规划与管理包括两个方面，第一个方面是员工职业生涯的自我设计，员工通过科学地规划自己，使自己成才，实现自己的人生目标；第二个方面是组织通过职业管理，协助员工规划其生涯发展，为员工提供必要的教育、训练、轮岗等帮助，促进员工生涯目标的实现。

在职业生涯规划与管理中，最重要的是员工和组织是伙伴关系，彼此有如一体之两面，车之两轮，鸟之两翼，相辅相成，方能相映成辉。通过组织与员工彼此之间的合作，鼓励和支持，营造出信任、和谐、安全、诚恳沟通的环境，才能实现员工与组织的双赢的目标。

员工：为自己设计未来

在人生的各个阶段，每位员工多多少少得称称自己的斤两，并分析自己追求的目标及价值，这一行为，人们将其称为“职业生涯规划”。它是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行规划。职业生涯规划可使你充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确地选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展的困阻，获得事业的成功。职业生涯规划由自我评估、机会评估、确立目标、生涯策略、生涯评估等五个环节构成。

一、自我评估。有效的职业生涯规划，必须是在充分正确认识自身条件的基础上进行。对自我了解越透彻，越能做好职业规划。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括评估自己的兴趣、经验、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、道德水准以及社会中的自我等等。

二、机会评估。职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长，因此在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。环境评估包括评估组织环境、社会环境、经济环境等因素。

三、确立目标。职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。没有目标如同驶入大海的孤舟，四野茫茫，没有方向，不知道自己走向何方。只有树立了目标，才能明确奋斗方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。职业生涯目标通常分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为一至二年，中期目标一般为三至五年，长期目标一般为五至十年。

四、生涯策略。在确定了职业生涯目标后，生涯策略便成了关键的环节。生涯策略是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、职业转换等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作效率?在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你的业务能力?在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。

五、生涯评估。在人的一生中，职业生涯随着年龄和所处的社会、组织、家庭变化而不断发生变化，有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。其修订的内容包括：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；人生目标的修正；实施措施与计划的变更等等。

组织：为员工铺就职业通道

现代管理的重点，除了重视组织的发展外，更应考虑员工个人的发展需求，融合这两个目标，作为组织发展的指南，并作为经营理念与工作策略的依据。今日的人力资源管理，已不再是如何获得人员而已，而是要促进员工开发潜力，发挥专长，实现自我生涯目标。因此，员工的职业发展，不仅是员工个人的事情，也是组织的重要任务。

一、确定不同职业生涯时期的职业管理任务。

员工职业生涯分为不同时期或阶段，在各个时期或阶段，员工的职业工作任务、任职状态、职业行为等有所不同，呈现出不同的特征。组织要根据不同职业生涯期的个人职业行为与特征，确定每个阶段具体管理任务。

进入组织阶段。组织要做好招聘、挑选和配备工作，组织要根据发展的目标和现状，向求职者提供准确的职业信息和发展信息，以供他们决策参考。

早期职业阶段。组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确定长期贡献区，明确员工的职业定位。

中期职业阶段。个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，个人情感复杂化，引起职业生涯中期的危险性。面对这一复杂的人生阶段，组织一方面要通过各种方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋斗，以获得更大的成就；另一方面要通过各种方式，针对不同人的不同情况，为其指示和开通事业发展的新通道。

后期职业阶段。年老员工即将结束职业生涯，组织一方面要鼓励帮助员工继续发挥自己的热能和智慧，帮助他们做良师益友，让他们把知识和经验传授给年轻人；另一方面，要帮助员工作好退休的心理准备和退休后的安排。

二、有效地进行职业指导。

许多大中型组织，都在组织内设立职业生涯评估指导中心，对员工进行评估指导。例如，美国GE公司，IBM公司，日本松下电器公司等均有辅导专家，协助员工解决生涯发展问题。职业评估指导中心的重要任务在于：（1）企业岗位需求信息，增进员工对组织发展的了解；（2）了解员工的愿望，要求和想法；（3）帮助员工认识、评估个人特质、能力、兴趣爱好，帮助员工分析和选择自己的适宜职业岗位；（4）职能匹配定位。

三、为员工开辟职业通路。

帮助员工进行职业生涯规划。组织要帮助员工依据组织需要和个人情况制定前程目标，找出达到目标的手段、措施。重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。

为员工设置职业通道。职业通道，是职位变换的柔性路线，是员工达到职业生涯目标的路径。设置员工职业发展通道，组织首先应当建设主通道，例如管理系统发展通道、专业技术系统发展通道、市场系统发展通道等；其次又不拘泥于单条通路，可设置多条通向主通道的辅通道。例如，某员工很有才华，是个做高级主管者的材料，当组织考核认可、计划提拔他之后，就要为其设立通道。即可根据本人情况，可以派他去高校学习工商管理，或者可以委以重任，派其轮流在几个职能管理部门任职等等，使其在实践工作中锻炼和增长才干，取得管理经验，成为使其达到职业发展目标的辅助职业通道。

为员工疏通职业通道。职业通路设置后，在行进过程中可能会遇到路障，扫除通道上的障碍，是职业发展管理的重要任务。员工职业发展的障碍，既来自员工职业工作本身，又来自家庭，还产生于个人的生物社会周期。因此组织必须立足于员工总生命空间，寻找障碍源，有针对地解决问题，排除障碍，以使员工职业发展通道得以畅通。

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一、深化职业生涯管理理念，注重员工参与

企业应该充分认识到员工发展对于企业的意义，从高层到基层树立正确的职业生涯管理理念，处处以员工发展为中心，高度重视人力资源开发工作，不仅要用人，而且要培养人，推进个人目标与企业目标相一致，真正把“以人为本”核心价值观落到实处。在企业中，管理者必须深化职业生涯管理理念，真正让员工参与到目标制定中，才能保证职业生涯管理工作的有效实施。

二、完善企业职业生涯管理体系

员工职业生涯管理需要一个完善的职业生涯管理体系作为支撑，其应该包括以下几方面内容：建立和完善员工职业信息系统；实施素质测评；开展员工职业生涯管理指导；以培训需求为指导设计培训；规范绩效管理；采取有效的激励等。

三、科学设计职业生涯管理工作流程

1.组建员工职业生涯管理小组

为了做好员工的职业生涯管理，企业应该站在企业战略的高度，成立内部专门的职业生涯管理小组。它主要由企业人力资源部、部门主管组成，负责对全企业职业生涯管理工作进行研究、决策、组织、指导。人力资源部主要负责职业生涯管理的制度设计和组织协调；部门主管要对员工职业生涯管理的落实工作负责到位，对员工的职业发展进行及时监督、和指导。

2.构建员工职业发展通道

员工的职业发展通道是企业提供给员工的职业路径，科学的职业发展通道需要立足于员工的职业兴趣和发展需要，针对不同岗位的员工企业应该建立多元化成长通道，一般应该具有以下特点：

（1）多通道

设置多条晋升通道，既可以满足热衷于技术岗位的员工，也可以满足渴望转移到管理岗位上的专业技术人员，还可以满足希望轮换到技术岗位的操作人员。

（2）多层级

增加晋升通道上的层级，不仅能为广大基层专业技术人员提供更多的资格晋升机会，也能缓解中层专业技术人员资格晋升的压力。

（3）相互跨越

保持各个职业通道之间的相互交流，可以实现各个层级的员工在不同通道上自由发展。

3.制定职业生涯管理制度

为了保证职业生涯管理的有效实施，企业要建立与职业生涯规划相配套的管理制度。职业生涯管理制度应包括以下配套管理制度：

（1）培训制度

根据企业发展战略及人力资源规划，将职业生涯规划与企业竞争力连接起来。对于新员工进行企业文化培训使其快速融入企业，在实际工作中支持员工长期持续发展，实现培训的个性化。

（2）考核制度

通过制定科学合理的绩效考核指标，建立客观公正的考核程序，考虑绩效考核指标的全面性，提高考核结果的准确性，并将绩效考核与员工职业生涯管理结合起来，与员工的个人利益结合起来，进一步调动员工的工作积极性。

（3）薪酬激励制度

员工的能力评价应通过考核体现到薪酬中，企业应给予相应的激励。薪酬不但应该保证员工的生活费用以及岗位报酬，还应该改善薪酬结构，增加薪酬宽带，使员工的能力发展在薪酬制度中得以体现，真正实现多劳多得，激发员工的潜力。

（4）晋升制度

企业实行职业生涯管理就是与员工达成一个心理契约，企业愿意为员工提供更大的职业发展空间。通过完善晋升制度，建立合理的甄选程序，以员工技能业绩和空缺职位对人员能力素质的要求为依据，明确晋升的标准，通过绩效考核判断员工能否达到晋升标准，建立完善员工晋升制度，体现职位面前人人平等的思想。

4.新员工素质测评

新员工进入组织后，组织要正确评价每个员工个人的能力和潜力，通过对新员工的性格、气质、职业兴趣等方面进行测评，使新员工给自己准确定位，降低职位选择的盲目性。更重要的是企业通过系统的测评，能对新员工的基本情况进行备档，结合职务分析结果，与企业的岗位进行匹配，使新员工各就其位，尽快走出早期的职业困境。

5.确定新员工职业生涯规划表

通过对新员工的素质测评备档，组织掌握了员工的基本情况，接下来就是核心任务，即根据员工的特点，有针对性的设计确定职业生涯规划表。在此过程中需要员工本人、部门主管以及人力资源部的共同参与。职业生涯规划表应该包含员工基本信息、职业发展定位、SWOT分析、目标与行动方案、职业生涯考核与管理。

6.实施新员工职业生涯计划

新员工和人力资源部填写好职业生涯规划表后，开始实施职业生涯计划。首先在实施过程中员工不但要努力工作还要积极配合相应的培训，保证计划的高效实施；其次要组织开展职业生涯咨询，人力资源部以及部门主管及时了解员工的工作状况，与员工进行交流，针对问题提供帮助，保证员工职业生涯计划的顺利有效实施。

7.职业生涯规划评估

通过职业生涯规划评估来掌握员工的职业生涯计划实施效果。部门主管对本部门员工的工作表现最了解，所以评估工作主要由主管负责。在职业生涯规划表的“职业生涯考核与管理”中，主管要对员工规划期内的表现与发展目标以及员工个人评价进行比对，客观分析员工是否适合所选发展路径、评价是否客观等等。

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关键词：国有企业 职业生涯 管理

员工职业生涯管理作为人力资源管理的一个新兴和热点课题，成为各类企业激发员工潜在能力，调动工作积极性的有效手段。

一、国有企业员工职业生涯管理现状

1.以身份差别决定任职岗位。由于历史原因，一些国有企业用工存在多种身份，如全民工、集体工等。在职业发展过程中，企业人为的将身份不同的员工划分为三六九等，一些重要的岗位全部选任全民工，集体工只能承担普通岗位。以员工的身份来决定其职业发展道路，使员工产生先天的优越感和自卑感，忽略自身的努力，严重影响了员工的积极性，不利于企业的长期发展。

2.部分岗位引入公开竞聘方式。公开竞聘的选拔方式使很多在平常不能接触高层领导的员工有机会一展才华，有利于人才发展的公平导向。但是这种选拔方式只是局限于一定的范围，并没有扩展到所有的岗位；另外，在选拔的方法和程序上还有欠妥的地方，例如：选拔标准存在因人而定的现象。

3.组织与个人对职业生涯发展认识不同。企业在决定员工职业发展的过程中，看重的是员工当期的绩效，不可能提前为员工制定具体明确的职业发展路径，更不可能有时间进度表。在国有企业中员工的职业发展有时不仅仅靠绩效成绩来决定，往往被提拔的人并不是工作能力最强的，而是与上级关系最好的。组织与个人对职业生涯发展的认识偏差势必影响员工的发展进步。

二、造成国企员工职业生涯管理现状的原因

1.思想观念落后。改革开放以来，市场经济蓬勃发展，新思想、新观念不断涌现，但是很多国有企业还沉醉在计划经济的美梦中，经营观念落后，人力资源管理意识不强，在人力资源的开发和利用上远远落后于市场经济发展的步伐。

2.政企职责不清。部分国有企业原身是政府部门，政企职责并没有完全划清，依然沿袭了政府的管理方式。特别是在人力资源管理中，类政府化的现象比较严重，与现代企业管理方式相差较大，不利于企业长期发展。

3.岗位设置信息不透明。国有企业的人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工无法知道自己该如何努力才可以被晋升或调整到适合自己的岗位，失去了奋斗的明确目标。看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，严重影响了员工个人和企业的发展。

4.配套制度不健全。职业生涯管理是一个系统工程，需要与机构岗位设置、员工培训开发、薪酬福利和绩效考核等工作相配合。虽然每个企业都有相应的管理制度，但是各个管理制度之间缺少必要的联系，没有形成一个完整体系，在实际工作中经常会出现相互矛盾的地方，影响职业生涯管理工作的开展。

三、建立国企员工职业生涯管理体系的设想

1.树立现代人力资源观念。国有企业各级管理人员要面对新的形势和市场经济的要求，积极转变思想观念，认真学习、深入思考，树立起以人为本的理念，充分认识到人力资源是企业的第一资源，转变传统的人事管理方式，采纳现代人力资源管理思想，应用于企业管理中，并将其作为企业的首要任务。

2.规范岗位设置。员工职业生涯管理要以企业岗位设置为基础，应根据企业工作流程，认真梳理岗位设置，坚持以事设岗的原则，建立岗位序列明细表，编写岗位工作标准和岗位说明书，明确每一个岗位的工作内容和任职资格，为员工职业生涯管理打下良好的基础。

3.构建企业岗位变动路线图。企业应结合岗位工作标准和岗位说明书，对每个岗位进行分析，总结和设计出岗位变动路线图，使企业中的岗位变动有章可循。在岗位变动路线图的设计中，涉及到职位晋升的，应坚持先横向后纵向的原则。从而使晋升者获得更广阔的知识和能力，得到更多的锻炼机会，增加经验，同时也确保企业能够选拔到符合岗位要求的人才。

4.增加岗位信息透明度。企业建立的岗位序列和岗位变动路线图，以及每个岗位的工作标准和说明书都要及时向全体员工公示，使员工知道企业有哪些岗位和这些岗位的任职要求，以便员工根据自身的条件和特点，结合岗位变动路线图设计和规划自己的职业生涯。这样可以最大限度地满足员工的知情权，使员工看到自己在企业发展的前景，激发工作热情，提高工作积极性，促进员工和企业的共同发展。

5.注重绩效管理结果应用。绩效考核结果应用于岗位变动，可以确保工作业绩优秀的员工调整到关键岗位。同时在公开竞聘中引入绩效考核结果，来弥补传统考核中仅侧重于德、能、勤、廉等方面的不足，客观反映员工的专业水平和业绩履历，使员工在日常工作中更注重工作质量的提高，更关注专业能力和个人修养的提升。

参考文献

[1]孟磊.电力企业员工职业生涯管理的实践探析[J].上海电力学院学报，2012，2：185-188

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【关键词】青年职业生涯管理；自我认知；人才晋升；职业生涯构架图；管理模式；培养工作

职业生涯进展如何牵制着企业发展成功与否。职业生涯规划是青年的个人行为也是企业与青年的互动行为。青年职工做出一个生涯发展规划，并及时对其作调整。企业要主动参与青年生涯规划，做教育引导，来达到双赢目标。

一、职业生涯规划概念

青年职工职业生涯计划，指在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点等进行综合的分析与权衡，结合时代的特点，根据自己的想法确定最佳的职业奋斗目标，并为这个目标制定行之有效的方案。

二、青年职工职业生涯规划管理

1.确定目标、订好计划

职业生涯管理要按照规范的步骤来进行，首先要确定目的，因为目的是做任何事物的的出处，可以辅助工作开展过程有据可依。如何确定目的，企业要做深入的分析与调研。初步要分析企业发展战略，从其中提炼出企业人力资源管理的需求，然后去企业人力资源管理状况进行评估，明确直观性的实际情况。做好这个步骤的基础上，企业就已可以此为依据来为青年职工职业生涯管理上定一个合理的目的，其目的要一定明确与切合企业的实际情况，唯有明确目的，才能具有可实观性与指导性。

2.建立青年职工管理组

在运行期间，要建立一个跨部门的团队负责青年职业管理工作顺利进行，给予强有力的保障。第一，人力资源负责人要在组队中发挥功能性作用，也就是由人力资源部门职能定位来决定的。第二，每个部门的管理者要发挥协调作用，因为青年职业生涯管理已经涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合。

3.要定期与青年进行面谈，了解其自我认知情况

面谈是一个促进交流与关系协调的环节，企业上司依据每个阶段的工作业绩也与青年开展交流，在肯定青年收获的同时，也要之处其不足与改进的方法，辅助青年们有一个更准确的自我认知。全面评估过去、现在、将来自身所具备的，不具备的等等来进行规划。

4.对职业生涯相关内容组织学习

对其组织学习与宣讲主要目标是为了将职业生涯管理理念与技术灌输至青年团队的思维中，对青年职业生涯管理有一个正确的认知。要展开职业生涯管理的学习，分为两方面来叙述 ，首先要组织青年为有纪律性的团体，对其展开分组培训学习，内容着重在职业生涯管理认知、相关技术掌握等方面，这个环节也决定了管理工作最终的效果。其次就是广大青年群体的配合程度。任何团体的前进速度大多都取决于团体的配合与协调度，所以要辅助他们认识要其重要性，让他们知道应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

5.勾勒出青年职业生涯规划布局框架

当将青年相关信息收集完整后，企业要展开对职业生涯规划布局的分析与研究。具体步骤有以下几点，首先要整理出面谈评估信息及青年自我认知的相关信息，定好青年职业发展的倾向。其次就是企业基于每个青年职业生涯有倾向的特点，来设计一条适合发展的规划图，例如在需要在什么样的阶段达到什么样的能力，未来需要更大的发展空间需要定什么样的职位等等。然后就是与青年协商，勾勒出青年职业生涯规划布局框架。

6.建立起青年职业生涯发展通道

青年们的职业生涯道路中的目标实现依赖于职业生涯发展通道，正面的发展通道对其有促进作用，负面的发展通道反而起到了反面效果。所以对青年职业生涯发展通道的定位一定要引起极度重视，以此来保障职业生涯管理目标的顺利实现。目前，就普遍情况而言，分为三种类型发展通道。横向职业发展通道是非行政级别的职业发展。双阶梯职业发展通道指多条平行的晋升通道。纵向职业发展通道指管理职位上晋升通道。

7.阶段性的实施人才培养与晋升等重要环节

青年职业生涯管理流程进行到一定的阶段，要进行必要的人才培养与晋升环节。抓好此环节的目的在于在职业生涯管理过程中，企业给予相关青年人员的关心与培养，是导入了激励与鼓励元素，激发青年上进心，完整规划与努力实现自己的自我价值，职业生涯规划路线也发挥了主观能动性的转变。其次，提出此决策也促使各种相关培训项目满足对青年提出能力方面的相关新要求。

8.及时监控，要求给予及时反馈信息

在青年职业生涯管理流程中监督与反馈信息极其重要，它可以直观性的认知其中的问题所在，及时提出相应的合理措施去解决，来保障管理步骤正常运转。同时在管理的过程中总结出一定的经验与技巧，为下一步青年职业生涯管理工作提供更高的奠基石。所以及时认真的把控好监控与汲取反馈信息环节，才能使之职业生涯管理工作更快更好的前进。

青年职业生涯自我规划管理是企业一个新载体，也是企业青年人力资源开发的有效切入点，在当前职业生涯管理越来越得到企业和青年重视的背景下，只要能够清醒地认识到这项工作的长期性和艰巨性，加强理论探讨和学习，这项活动必将成为新时期企业发力点和活力增长点。

参考文献：

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关键词:无边界组织;职业生涯;管理

一、无边界组织下职业生涯的概念和特点

(一)概念

随着知识经济时代的来临,传统金字塔式组织结构逐渐被扁平式取代,员工加薪和晋升的机会大大减少,组织不再为员工提供终生就业机会,因此,员工职业生涯就不再是在同一组织逐步升迁、发展的过程。在此情况下,越来越多的员工开始横向的工作变动(包括组织内外的变动)以及不断的职业变更。研究者们将这种新型的职业生涯模式称为“无边界职业生涯”。

无边界职业生涯的概念最早出现于20世纪90年代,是由Arthur在1994年组织行为杂志的特刊上提出来的,是指“超越单个就业环境边界的一系列的就业机会”。其本质在于它独立于特定组织和现有的职业生涯路径。与传统的职业生涯不同,无边界职业生涯强调以就业能力的提升替代长期雇佣保证,使员工能够跨越不同组织实现持续就业。以下是传统职业生涯和无边界职业生涯不同维度的比较(见表一)。

(二)特点

1.传统的职业生涯强调长期雇用和员工忠诚,以工作安全换取员工忠诚

而无边界职业生涯强调员工对组织的价值,员工的稳定不再是组织追求的目标。员工也不再依赖组织,而是根据需要灵活变化岗位或者职业。

2.职业生涯跨越职业边界

传统的职业生涯具有明显的边界,员工一生有可能只经历一两个职业或公司;而无边界职业生涯模式下,员工在其职业生涯当中将从事多种职业。员工可能会不断寻找新的职业机会,不断试错,直至找到最适合自己的职业发展领域。

3.技能的可迁移性

在传统职业生涯模式下,员工技能一般只从属于特定公司,员工一旦离开公司,为了胜任新的职业,必须重新学习技能;而在无边职业生涯模式下,更强调员工的核心竞争力,这种核心竞争力不会因为员工转换职业或者公司而消失。

4.衡量职业成功的标准发生变化

传统的职业生涯注重报酬、晋升以及地位提高等客观指标;而无边界职业生涯看重心理意义上的满足等主管感受。

5.个人承担职业生涯的管理责任

组织并不为员工设计正式的培训计划,员工通过自己在岗学习和培训,规划自己的职业生涯。

6.在传统的职业生涯管理模式下

员工职业生涯的发展阶段跟员工年龄或工龄积极相关;而在无边界职业生涯管理模式下,职业生涯发展更多与员工在组织中的学习相关。

二、无边界组织下职业生涯管理的要素分析

(一)职业成功标准

1.职业成功含义

上世纪80年代初,越来越多的学者开始从主观和客观两方面来定义职业成功。Seibert和Kraimer把职业成功定义为一个人在职业生涯发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果或成就。Arthur等人2005年对1992～2002年间15种重要期刊中关于职业生涯发展方面的68篇文章进行了统计分析,发现了57%的文章是从主客观两方面展开研究的。可见从主客观来定义职业成功得到了学术界广泛的认可。

国内对职业成功的研究开始得较晚,对其定义也没有突破西方的研究。刘宁,谢晋宇提出了职业生涯的二元性,即职业生涯包括客观和主观两方面。他们指出,过分强调职业生涯的客观性或外在性,单纯从职位、头衔和薪酬等看得见的方面的变动状况来定义职业生涯成功,而忽视职业生涯的主观性或内在性,不考虑员工在职业生涯中获得的个性化的需求、理想和愿望的实现都是片面的,我们同时也应该看到员工的工作经历和对职业生涯的主观感受。

本文借鉴前人研究的观点,把职业成功定义为:一系列可量化的客观因素和主观感受及主客观相互联系,相互影响的,共同对人产生积极感受的成果和成就。

2.无边界组织下职业生涯成功标准的变化

无边界职业生涯强调员工在组织之间的流动性和不可预测性,使职业成功的内涵和标准发生了变化。Arthur认为,无边界职业生涯背景下的职业成功除了主观成功和客观成功以外,还应包括个体在组织之间的流动性和组织之外的生涯支持。因此,个体的流动性被视作职业成功的重要标准。Bird(1994)指出,那些能对当前雇主保持价值增值和被外部组织认为非常有竞争力的人才是成功的。Arthur和Rousseau(1996)认为,个人市场竞争力应该是职业成功的一个评价指标。Eby等提出了衡量职业成功的三个标准:个人职业满意度、所感知的组织内部竞争力、所感知的组织外部竞争力。个人职业满意度的测量采用了Greenhause的五项目量表,而企业内外部竞争力是Eby在参考了Johnson(2001)量表的基础上,编制出六个项目的量表来测量的。Eby的职业成功的三个标准,用竞争力指标取代传统的收入和晋升等客观指标,比较符合无边界职业生涯成功的内涵,因而成为在无边界职业生涯背景下职业生涯成功的新标准。同时,Eby强调,人对职业生涯成就如何感受比客观的生涯成功更重要,用所感知的在组织内外部的竞争力代替了单纯的客观生涯成功指标,将主观标准和客观标准做了结合,为职业生涯成功标准的研究提供了一个新思路。

(二)无边界组织下职业生涯发展阶段的划分

综合考虑员工职业生涯的多周期性,以及年龄与职业的适配程度,我国学者徐礼平将无边界职业生涯模式下一个职业周期(学习周期)内的职业生涯阶段从总体上分为职前准备阶段、职业期间阶段和职业退出阶段。我国学者王群、刘耀中将职业生涯划分为探索阶段、创立阶段、维持阶段和离职阶段。他还提出对于各个职业生涯阶段的划分,不能简单的以年龄为依据,他认为职业生涯阶段是客观存在的一个心理量,应该根据不同阶段的职业需求和心理特征进行测量。廖泉文教授的“三、三、三理论”不同于西方将职业生涯阶段按年龄硬性地划分,而具有个性化、弹性化、开放化等特点。

通过上述分析可以看出,传统职业生涯模式下,大多数学者都以年龄这一单一因素作为职业生涯阶段的划分依据。无边界职业生涯模式下,对员工职业生涯阶段的划分既考虑了年龄与职业的适配度,又考虑了学习周期的因素。因此,员工必须保持终生学习能力才能在多个学习周期中顺利转换。

三、问题总结与研究展望

(一)问题总结

1.组织层面

无边界组织下职业生涯管理的一系列特点和要素,对公司和组织层面来说,其利弊值得分析和考证。例如,组织采用何种形式对员工实施激励?如何留住组织的核心员工?当个体的流动性被视作职业成功的重要标准时,员工的可迁移技能显得尤为重要,这是否意味着员工更高的议价能力、公司更高的人员流失率?个人承担职业生涯的管理责任是否会降低员工对组织的归属感和忠诚度,组织的凝聚力和向心力是否会减弱?这些问题有待进一步研究。

2.社会层面

结合目前中国的经济发展水平,居民的可支配收入以及企业发展现状和社会主流观点来看,在衡量职业成功的标准中,传统要素仍然居于主要地位。

(二)研究展望

目前,关于无边界组织下职业生涯管理的研究颇多,但都较为宏观。未来的研究可转入微观层面,从无边界组织下职业生涯管理的要素入手。如对组织和公司层面来说,如何保持人员的稳定性?激励方式如何转变?对个人层面来说,如何设计职业发展的通道等等。

参考文献:

[1]牛爽,郭文臣.无边界职业生涯时代职业适应能力与职业成功关系探析[J].大连理工大学学报,2009,(3).

[2]康淑斌.知识经济背景下职业生涯管理的变革与发展[J].中国人才,2003,(9).

[3]Arthur M.B.The boundaryless career: competency-based perspective[J]. Journal Of Organizational Behavior,1994(15).

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【关键词】自我职业生涯管理；成就动机；组织职业生涯管理

一、自我职业生涯管理的结构

很多职业心理学家采用了实证的方法试图探讨自我职业生涯管理的结构要素，尽管这些研究的侧重点不同、使用的方法不同，有些对自我职业生涯管理内容及结构的理解也有比较大的区别，但是仍能发现有一些共性的基本结构要素。Aryee和Debrah（1993）探讨了职业生涯规划（含职业目标设置）与职业生涯策略、职业生涯满意、职业承诺等的影响关系。研究结果表明，职业目标设置对职业生涯策略有影响。关系(如图1所示)：

图1 职业目标设置和职业策略的关系

Noe（1996）将自我职业生涯管理分为三个构成部分：职业探索、职业目标设置和职业生涯策略。模型（如图2所示）：

图2Noe 的ICM模型

龙立荣（2002）在文献研究的基础上，通过访谈、开放式问卷等方法，确立了企业员工自我职业生涯管理的结构是并列的五因素结构：职业探索、职业目标和策略确立、继续学习、自我展示和注重关系。并编制了自我职业生涯管理问卷。

二、自我职业生涯管理的影响因素

影响员工自我职业生涯管理的因素主要有两个方面：个人因素和组织因素。（1）对职业的控制愿望。控制愿望的个体差异决定了人们为控制职业结果而做出努力的程度强弱。然而，King（2004）指出，自我职业生涯管理能够强化个体对职业的控制愿望，从而产生职业满意感，也可能导致消极的结果和反适应性，只是King没有使用数据来证明自己的观点。（2）自我效能感。自我效能会影响人们采取自我职业生涯管理的程度。个体可能会在他们感到能够胜任的领域中采取更多的自我职业生涯管理行为。龙立荣（2003）研究证实了一般自我效能感对自我职业生涯管理的预测作用。（3）成就动机。成就动机包括超越动机、掌握动机和避免失败动机。在考虑到被试的特征之后，龙立荣（2003）将成就动机中的避免失败动机去掉，研究结果发现，超越动机对自我职业生涯管理具有显著的预测作用。（4）组织职业生涯管理。通常而言，如果组织注重员工的职业生涯发展，员工可能就会比较主动地实施自我职业生涯管理。Noe（1996）研究发现，上级支持和员工职业发展行为有正相关。龙立荣（2003）研究发现，组织职业生涯管理对自我职业生涯管理有较大的预测力，即组织职业管理政策是实施自我职业生涯管理的促进因素。（5）人口学变量。人口学变量主要包括性别、年龄、学历、工作岗位、单位工龄等。龙立荣（2003）研究中发现，职业探索主要受年龄的影响，其中年龄越大的员工职业探索越少。马跃如等（2010）以18家高科技企业的经理人为调查对象，将自我职业生涯管理分为职业探索、生涯规划、专注工作、延伸管理四个维度，并发现各人口变量在多个维度上存在显著差异。

三、自我职业生涯管理的影响效果

有研究表明，员工知觉到的控制感和积极的职业结果有关，这些积极的职业结果包括绩效提高、满意度提高、压力降低以及工作适应性提高。对职业的控制感与生理、心理健康有关。因此，成功地进行职业管理，会减少工作与非工作角色的冲突，有利于建立对生活领域的控制感和提高心理健康水平。自我职业生涯管理由此导致了期望的职业结果，进而导致职业满意感和生活满意感。Noe（1996）研究发现，职业探索、目标设置和职业策略与职业发展行为或绩效无关，职业探索对愿意参加职业发展活动有关。龙立荣（2003）研究发现，自我职业生涯管理对组织承诺、职业满意度有影响，却没有发现自我职业生涯管理对职业承诺和绩效有影响作用。龙立荣等（2007）通过对IT行业员工调查所获得的315份有效问卷的数据分析，发现在控制了人口学变量后，ICM和职业承诺仍对职业生涯成功有预测作用，而且职业承诺的影响部分地通过ICM中介影响职业生涯成功。翁清雄（2010）研究发现：自我职业生涯管理对职业自我概念有正向的显著影响；员工工作流动前的自我职业生涯管理对工作流动后的人岗匹配具有正向的显著影响；员工工作流动前的职业自我概念对工作流动后的人岗匹配具有正向的显著作用。比较系统地研究自我职业生涯管理的影响因素及效果因素的学者应当是King（2004），King虽研究了自我职业生涯管理的本质、前因及结果变量，但并没有采用实证的方法予以验证，他提出的自我职业生涯管理相关关系的模型（如图3所示）：

图3 King的自我职业生涯管理模型

Guest & Sturges等（2000）研究发现，在进入组织的最初十年里，大学生能够从处于不同阶段的不同类型的职业生涯管理行为中受益。Sturges等（2002）研究发现，在进入组织的最初十年里，主动进行自我职业生涯管理的大学生能够从其主管那里获得更多的职业生涯管理的帮助。Cheung & Arnold（2010）通过对372名大学生的实证研究发现，关系维护和优先的职业探索与职业生涯探索具有相关关系，成就动机与职业生涯探索之间的关系没有得到数据的支持。

员工的自我职业生涯管理是一个比较复杂、涉及一系列行为策略的动态过程，其成效不仅取决于员工自身的能力、个性、态度等个人因素，同时受到来自家庭、组织和社会的多种外部因素的影响。目前国内外研究更多地注重企业中员工或刚进入企业的大学生的自我职业生涯管理，对于尚未进入组织的大学生自我职业生涯管理的结构及相关关系的研究将是一个可深度挖掘的领域。

参 考 文 献

[1]龙立荣，方俐洛，凌文辁．企业员工自我职业生涯管理的结构及关系[J]．心理学报．2002，34（2）：183～191

[2]龙立荣．企业员工自我职业生涯管理的影响因素[J]．心理学报．2003，35（4）：541～545

[3]马跃如，程伟波．自我职业生涯管理结构维度与人口变量的差异性分析.科技管理研究．2010（9）：130～133

[4]龙立荣，毛恚歆．自我职业生涯管理与职业生涯成功的关系研究．管理学报．2007，4（3）：312～317

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关键词：公务员;职业生涯;职业生涯规划

中图分类号：C913.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）17-0038-02

作为现代人力资源管理理论重要组成部分的职业生涯管理理论为个体展开科学的职业生涯规划，完满实现个人目标和组织目标提供理论指导。公务员职业生涯规划作为公共人力资源管理的新思维，不仅有益于公务员自我价值的实现，更有助于政府绩效的提高和政府形象的提升。

一、职业生涯概念及相关理论

早在20世纪60年代著名心理学家、美国人事管理专家施恩（Edgar HSicHein）就提出了职业生涯这个概念。在他看来，职业生涯就是能反映个体在不同人生阶段的行为取向、态度和价值观的统称，具体涵盖了个人的职务变化、职位升降、个人通过工作实现理想和愿景的发展进程[1]。职业生涯可分为内在和外在两类，个体在工作中透过各类活动表现出的行为是“外在职业生涯”，而个体在工作中呈现出的兴趣、态度、诉求、动机、气质、能力、价值观等则组成了个体的“内在职业生涯”。

关于职业生涯管理的理论繁多，比如职业选择理论、职业发展理论等，其中典型的职业选择理论有霍兰德的职业性向理论，他概括出了六种劳动者类别其中包括常规型、现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型。他认为只有同一类型的劳动者找到了同一类型的环境，劳动者的才能以及积极性才得以最大程度的发挥。帕森斯人职匹配理论同样是职业选择理论中有着较大影响力的，这一理论提出要在摒弃个体主观意识与职业岗位需求条件的基础上，把个体主观意识与岗位相对应，选取一种与个人特长相符合的职业[2]。职业发展理论中具有影响力的有格林豪斯的职业生涯发展理论、舒伯的职业生涯发展论、施恩的多阶段职业发展理论、金斯伯格的职业生涯发展理论等。这些理论都主张要按照不同标准把职业生涯分为各个阶段，并充分认识到每个阶段的不同特点以及职业水平需求，以求个人职业生涯的良性长远发展。

二、公务员职业生涯规划及发展困境

公务员群体是国家一种非常重要的人力资源，不仅在工作性质上不同于其他行业而且在职业上具有双重性，他们既是社会生活中的普通公民又是国家工作人员。因此针对他们的职业生涯规划就显得尤为重要。但当前国内的职业生涯规划仅停留在企业组织之上，针对公务员群体的职业规划虽然很多学者都进行了研究但至今学术上还没有一个统一的定义。我国学者萧鸣政就曾指出，政府机关在人力资源开发时依照组织发展战略中对人员素质的要求和公务员对自身职业发展的期冀而展开的员工职业发展规划和管理就是公务员职业生涯管理，其能在确保组织发展不受影响的情况下，帮助员工获得提升[3]。具体来说就是激励公务员充分展现聪明才智，达到政府组织目标与自我职业发展愿景同时实现的双赢状态。

公务员职业生涯规划属于一个新的概念，至今还处在初期摸索阶段，因此虽具有深远意义但也面临许多问题，需要公共组织在企业职业生涯管理理论以及实践经验中不断汲取养分并进行系统的科学的改进。其面临的困境具体来说主要有以下几点。

（一）公务员职业生涯规划理论有待完善

20世纪90年代我国逐步推广实行公务员制度，为使其科学化、法制化颁布了一系列法规、文件，同时也做了很多研究并建立了试点，不断对其进行改革和完善。但不论是政府组织还是公务员本身对职业生涯管理重要性的认识还不到位，规划理念还不健全，并且作为新领域理论基础的公务员职业生涯管理理论也并不完备。具体来说，现行的公务员制度未以一种人才资源的眼光来看待公务员群体并对其进行开发，而仅仅是以人事管理为理念进行改革、调整，而且在公务员中进行的培训、考核、升迁都是从人力资源管理理论中借鉴而来，还未形成自身系统的理论基础[4]，这些都将不利于公务员群体的自我发展以及组织目标的实现。

（二）公务员对于职能定位和自我评价不明确

透过近几年的“公务员热”就能看出很多人的自我认知并不清晰，公务员职业的稳定、有保障、体面、风险小等优点每年都会吸引大批青年，其中不乏许多不经思考和规划只是盲从、随众的。公务员是需要才德兼备、较高学习能力和工作能力的神圣职业，不同岗位需要不同的能力，如果一味地跟风而不思考自身特长和职业规划以及职位需求，这将无益于公务员长远的职业发展。

（三）公务员个人目标与组织目标脱节

我国现行的公务员管理系统主要的模式是上传下达，这就要求公务员主要的任务就是服从上级指令，而不会将组织的整体目标纳入思考范围之内。并且我国是一个强调集体主义和集体利益的国家，提倡的是组织目标大于个人思想[5]，因此这就使得公务员个体与组织之间长期缺乏有效的针对职业生涯发展的交流和沟通，纵然公务员有个人目标也鲜有同组织目标相关的，这就容易造成个人与组织目标不相干的局面。

（四）公务员评估和晋升机制单一

尽管《中华人民共和国公务员法》《国家公务员职务升降暂行规定》对于公务员晋升政策、原则、途径、具体措施等内容都有规定，但在现行的制度中，公务员还是主要靠职位上升来体现自身的成长，并且大多数的晋升看重的只是任职年限。由无记名投票引起的“政绩”让位于“人缘”[6]、轮流坐庄、论资排辈这种现象充斥着如今的考核体系之中，这些现象使得考核程序流于形式，造成如今官员普遍存在的“官本位”思想。一旦作为激励措施的公务员评估晋升机制太过单一，那公务员工作积极性和热情势必受到影响。为了消除这些影响，缓解当前局面，最大限度地调动公务员的积极性，就需要组织进一步探索科学有效的管理方法。

三、改进公务员职业生涯规划的建议

（一）转变思维方式，学习和应用职业发展理论

在我国展开公务员职业生涯管理须逐步地、成体系地对公务员职业生涯管理理论进行研究，并在实践中不断丰富和完善理论。具体来说，一方面要转变思维方式，对于公务员自身，要强化职业生涯管理的概念;对于组织而言，要摒弃现有的单一僵化的晋升机制，为公务员学习新知识，培养新技能培育土壤，帮助他们进行职业生涯设计并与之共同努力，最终完成公务员职业生涯规划。另一方面，要借鉴学习型组织研究理论，在满足公务员个人目标和政府目标的同时，确立个人发展目标与组织发展愿景相结合的管理理论，并加大舆论宣传，进行系统化建设。

（二）加强公务员职业规划的阶段管理

首先，鼓励引导公务员学习职业发展理论，根据不同的职位特点做出科学的职业规划，有步骤和计划的安排职业规划的不同阶段，把职业规划分为短期、中期和长期，并将其实施看作一个系统的工程，纳入组织发展、公务员职业发展和行政机关的工作之中。其次，要深化公务员的竞争与服务意识，这样不仅有益于提高公共组织绩效和公共服务质量，使政府充满活力，而且有助于公务员群体素质的提升，扭转“政府是社会的唯一管理者”“公务员等于铁饭碗”的僵化思想[7]。

（三）公务员个人发展与政府目标结合

我国公务员发展长期以来存在着不受重视、过分强调个人服从安排、忽略成员要求等问题，这种凡是以大局为重的传统思想如今看来是存在弊端的。公务员的个人发展不仅需要自身条件还需要环境条件。因此对于成员来说，人无法离开组织，这就要求成员势必要在组织环境中发挥聪明才智，提高技能，认可并接受组织的现实状况、目标以及理念，并且为了避免职业生涯规划成为无源之水还需把个人知识以及价值观与组织的需求相结合。而从组织长远发展的角度来说，在组织发展的同时也要兼顾到成员的发展，以求组织发展动力和生命力的持久，只有将个人发展目标与组织目标结合才能实现双赢。

（四）确立以职业发展为导向的考核评价体系

随着我国公务员制度的不断推进，具有中国特色的公务员制度已全面建立，公务员的各项管理制度在全国也已贯彻执行，其中的公务员考核评估体系主要是对公务员的“德、能、勤、绩、廉”进行评估，并将结果同升迁、辞退、工资等方面挂钩，以利于激发公务员队伍的活力，充分调动他们的积极性。建立以职业发展为导向的考核体系，具体而言，首先，为了改变以往单一僵化的晋升机制，在考核评估中根据不同职位特点和组织目标对其进行分类管理和评估就显得尤为重要，不同部门、类别层次各异的公务员应依据不同的评估机制进行考核。其次，为了提升公务员绩效水平政府部门要将职业发展纳入绩效考核评估体系之中。最后，推行科学的绩效评估方法。政府部门要根据公务员真实可靠客观的绩效水平情况，来看待其是否能够担当一定的职务和相应的责任。

公务员职业具有一般职业的共性也同样需要科学的职业规划。在知识经济时代合理展开公务员职业生涯规划无论对于公务员个体还是政府都具有十分重要的意义。对于公务员来说，有助于提高工作热情、主动性、积极性和创造性。而对于政府来说，有益于工作效率和绩效状况的提升。

参考文献：

[1]埃德加・H・施恩.职业的有效管理[M].仇海清，译.北京：生活・读书・新知三联书店，1998：392.

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[4]陈薇.我国公务员职业生涯管理研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[5]齐程程，张朝.浅谈公务员职业生涯规划[J].学术探讨，2010（7）.

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关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

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本文试就此问题作一探讨，并就如何解决企业员工流失率高，如何缓解企业员工职业生涯管理危机问题提出自已不成熟的主张。本文共分四个部分：第一部分，职业生涯管理的意义。第二部分，当代职业生涯管理三部曲。第三部分，地铁员工的职业生涯管理。第四部分，职业生涯管理的提升。

【关键词】职业生涯管理 企业员工

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯的管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。从个人的角度看，职业既是一个人的安身立命之本，又是实现自我价值之途，每个人都希望获得职业生涯的更好发展；从组织的角度看，在人才竞争日益激烈的市场环境下，组织要想激励并留住优秀的员工，就必须满足员工对自身职业发展的需要，尽力将组织发展的目标与员工个人的职业生涯目标整合起来。目前，员工不再一味地追求稳定的高薪酬工作，而是希望组织能够帮助他们设计职业生涯发展规划，不断地提升他们的就业竞争能力，因此，无论是对个人还是组织，进行职业生涯管理都具有重要的现实意义。本文试就此作一探讨，并就地铁员工的职业生涯管理工作提出自己的建议。

一、职业生涯管理的意义

1.1职业生涯管理的意义

1.1.1职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

1.1.2职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标

职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要。

1.1.3职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。

1.2 个人参与的意义

1.2.1对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要

职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

1.2.2 利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系

良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

1.2.3可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

二、当代职业生涯管理三部曲

2.1 建立职业发展通道。职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），包括管理、技术或营销等。这些通道的建立主要使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时，企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系。

2.2 选择职业发展通道。针对每个员工进行职业生涯设计，在这个过程中，上级、员工与企业之间的沟通显得相当重要，只有沟通有效，设计才能真正符合多方面的利益。企业可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与员工谈话，利用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查；同时帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等，明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

2.3 结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施包括培训、工作实践和业务指导制度等。职业发展管理的成功，关键在于及时的反馈与调整。一般来说，新员工刚进入公司时，公司会对其有一个规划，但许多公司就此以为万事大吉，于是便忽略建立起对被规划员工的实时反馈纠正系统。其实，投入资源进行反馈应该是职业发展管理成功的关键。

三、地铁员工的职业生涯管理

3.1 进行岗位分析

进行岗位分析是为了获得与工作相关的信息，是为了员工制定有效的职业发展规划的起点。主要是运用“岗位分析问卷”、“任务调查表”、“岗位分析面谈”和“关键事件调查”等方法获得岗位分析的基础数据。

3.1.1 每个岗位的基本资料

包括岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接领导、定员人数、管辖员工数、工资等级、工资水平、直接升迁的岗位、可相互转换的岗位、由什么岗位升迁至此、其他可担任的岗位。

3.1.2 岗位描述

将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。

3.1.3 岗位要求

是指使员工胜任某一工作的最低要求，如学历要求、职称要求、专业要求、经验要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、特殊职业能力要求、领导类型、管理能力要求等。

3.2 员工基本素质测评

通过对员工的个人特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、领导类型、一般能力倾向等方面的测评，对员工的长处和短处有一个全面的了解，以便为员工安排合适的工作；针对员工存在的不足，拟定相应的培训方案；根据员工的特点，结合岗位分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。

3.3 建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系

3.3.1 以素质测评为基础的培训方案设计

在公司原有的培训管理的基础上，根据员工基本素质测评和岗位分析的结果，找出员工在能力、技能、个性、领导类型等方面与本职工作的要求所存在的差距，以及今后职业发展会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案。

3.3.2 以绩效考核为基础的培训方案设计

依照绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业发展的需要。通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础。

3.4 制定人力资源规划

在企业原有的人力资源规划的基础上，制定规划。

3.4.1 晋升规划

根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线，包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，根据人事测评、员工培训、绩效考核的结果，并根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。

3.4.2 补充规划

使企业能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

3.4.3 配备规划

在制定配备规划时，注意解决的问题：一是当上层职位较少而待提升人员较多时，通过配备规划增强流动。这样不仅可以减少员工对工作单调、枯燥无味的不满，而且可以等待上层职位出现空缺。二是在超员的情况下，通过配备规划可以改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。

3.5 制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法

3.5.1 公布工作空缺信息

3.5.2 介绍职业阶梯或职业通道，包括垂直或水平方向发展的阶梯

为了使职业通道不断满足企业变化的需要，对职业通道要经常作修订，另外还要适当考虑跨职能部门的安排。

3.5.3 建立职业资源中心

内容涉及公司情况、政策、职业规划自我学习指南等，为了主动地获取企业人力资源信息，企业设立技能档案，档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得的成就，职业目标的信息。

3.5.4 帮助员工分阶段制定自己的职业生涯目标

3.5.4.1 短期目标（3年以内）。要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来具体表现？

3.5.4.2 中期目标（3～5年）。在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？

3.5.4.3 长期目标（5～10年）。准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？为公司作出哪些较突出的贡献？个人在公司处于什么样的地位？个人价值观与公司的企业文化、经营理念融合程度如何？

四、职业生涯管理的提升

4.1 职业生涯早期管理

主要管理任务有：对新员工进行上岗引导和岗位配置；提供一个富有挑战性的最初工作；在招募时提供较为现实的未来工作展望；对新员工严格要求并开展职业生涯规划活动；开展以职业发展为导向的工作绩效评估，提供阶段性的工作轮换和畅通的职业通道。

4.2 职业生涯中期管理

职业生涯中期是青年和中年之间的过渡，一般是指40～55岁这一阶段，是个人职业生涯周期中最重要的一个时期，此阶段富于变化，个人在生理和心理都出现很多改变，会遇到大量与工作相关的特殊问题，出现既有可能获得职业生涯的进一步成功，也有可能导致危机。所以此阶段的主要管理任务有：工作重新设计、提供员工帮助计划、完善培训体系、制定公正的晋升机制。

4.3 职业生涯晚期管理

企业的高层领导和管理人员要想管理好老年员工，需要对员工职业生涯晚期阶段的种种问题有清醒的认识和正确的态度，必须认识到不同年龄段的员工的不同价值。

4.3.1 职业生涯晚期管理的原则

包括：理解和尊重的原则、制度化与差别化管理相结合的原则、真诚关心的原则、提前准备的原则、发挥经验优势的原则

4.3.2 退休管理

退休是一个人停止自己工作的时间点。事实证明，退休很可能会伤害员工，对企业的工作也会产生一定的影响。因此为了减少和避免可能的伤害与影响，企业要对员工的退休问题进行有效的管理。

即将退休的员工会面临财务、住房、家庭等各方面的实际问题，同时又要应付结束工作、开始休闲生活的角色转换和心理转换。因此，退休的员工需要同时面对社会和心理两方面的调节，通过适当的退休计划和管理措施满足退休员工的情绪和发展方面的需要，是企业应承担的一项重要工作。

4.3.3 绩效标准和反馈

对老年员工制定清楚明了的绩效评价标准并使之知晓，这是企业进行职业生涯晚期管理的一个重要方面。当其生产效率将要下降时，用清楚的行为术语来表达绩效问题，并对持续无效绩效的后果进行确定，指出如何改善绩效的方法，准确、无偏见的绩效评估对于保持高绩效是必需的。

4.3.4 建立弹性工作和退休制度

许多企业都希望能够把那些处于职业生涯晚期阶段，但工作能力强、适应性好的员工留住，使其在超过“正常”退休年龄后继续工作。同时，又让其他称职的员工提前退休。就需要有一套弹性的工作制度，能够同时满足这两个目标。

总之，对于职业生涯晚期的问题，特别是退休的问题，企业采取哪些举措，具有一种象征性的意义，对员工会产生深远的影响。如何对待退休员工，是每一个员工都看得到的，没有什么事情能够比退休制度更能体现企业对员工所作的承诺。因此，企业要加强对员工职业生涯晚期的管理，这对于提高企业现有在职员工的绩效水平和对企业的忠诚都将会起到重要的作用。

结 束 语

地铁在中国可以说是一个年轻的企业，如何做好地铁员工的职业生涯管理工作，是每位从事地铁人力资源工作者值得思考和研究的问题，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。笔者对地铁员工的职业生涯管理所作的一番论述，肯定存在不少谬误之处，但期望本文的论述能引起大家对职业生涯管理的关注。

参考文献：

[1] 郑美群：职业生涯管理，北京：机械工业出版社，2010年版

[2] 徐笑君：职业生涯规划与管理，成都：四川人民出版社，2008年版

[3] 周文霞：职业生涯管理，上海：复旦大学出版社，2008年版

[4] 杜映梅：职业生涯管理，北京：中国发展出版社，2007年版

[5] 姚裕群：职业生涯规划与发展，北京：首都经济贸易大学出版社，2007年版