采购供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇采购供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1MRO采购供应链管理的概念和特点

1.1MRO采购供应链管理的概念

MRO采购，在当前的生产型企业采购中应用越来越广泛，打破了企业BOM采购为王的局面，逐步融入企业采购管理中。MRO采购，主要指的是企业对设备的采购和维护。很多生产型企业长久以来，对MRO物料的采购缺乏认知，使得库存量大，成本支出较高［1］。很多物料采购后并没有投入使用，造成了资源浪费。在很多大型的生产型企业中，MRO采购成本甚至高达63%左右，但是采购物料的价值并没有得到凸显和应用，经常只占到所有物料使用价值的40%不到，不仅造成了库存积压，而且降低了企业利润，加大了采购成本支出。因此，改进MRO采购是提高企业生产水平和生产效率的必然选择。

1.2MRO采购供应链管理的特点

1.2.1组织机构一体化明显很多塑料生产企业对于MRO的采购，集中于物资采购部门，并没有细分出来，仍然采用一体化的生产模式，部门选取一个领导代表打理，各分区、各采购部门均受到统一的管理和监督。对于不同采购阶段的人员考核、采购物料的战略部署，仍然以集中化模式推进，效率低，一体化明显，效果较差。1.2.2地域化集中明显MRO采购，涉及到不同区域的物料采集，甚至很多物料都源自国外，衍生出不同的分管和领导部门。很多塑料企业在不同区域设置不同的采购分区，总部直接对分区负责，分区负责具体的采购任务，采购标准、采购数量、采购规划均直接向总部汇报。对于塑料企业所用到的大件的物资配件，总部指导分区集中采购，并督促分区协调好订单处理和供货方式，以将成本降低到最低，不影响产品线上的稳定运营。1.2.3采购价值链管理方式很多大型生产型企业，将MRO采购归为企业管理的重要步骤，并采用采购价值链的管理机制，将采购管理细分到财务、生产、采购等各个部门，让整个采购过程形成一个闭环，避免环节出现脱节，带来错误的采购指示，浪费人力物力资源［2］。很多塑料企业开始尝试“新产品研发－产品设计－物料采购－配件交货－物料使用－物料维修”的采购价值链，加强对每个环节的监管和督促，以做到资金解决，生产到位，从每个阶段节省采购成本，最大化企业生产效益。1.2.4强化战略采购目标战略采购，是很多大型生产企业在长久的发展进程中总结出的采购规划，很多大型企业在总部设立统一管理的战略采购部门，明确规定出采购物料的品种、标准等，并储备一些高品质的供应商，达成战略合作规划和目标，对一些物料的生产条件、使用风险、使用价值等进行评估和预测，以战略发展的标准保证采购的顺利完成和低风险［3］。很多大型企业对战略采购极为重视，人员配备高，战略采购在总采购物资总额中占比大，成为企业战略布局的重要表现方式。通过战略采购布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企业的生产效率和利润空间。

2塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性和存在的问题

2.1塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性2.1.1提高原材料产品质量的必然选择塑料企业对原材料的采购极为关注，通过MRO采购方式，能够建立更为科学合理的采购模式和供应条件，挑选出更有质量保障的供应商，建立更为长远的战略合作，合理规划采购数量和采购频率，减少不必要的成本支出。供应商按照MRO物料采购要求供货，塑料企业采购人员对所供应商品进行核验，以确保物料采购的合理性，降低原料采购成本输出。2.1.2促进原材料产品更新的必然要求充分利用MRO采购方式，能够基于与供应商长久战略合作的基础上，不断优化订单产品供给流程和服务步骤，并对供给商品严密监督，在新技术改革的要求下不断提高原材料产品的质量，优化产品创新，为产品线生产高效率奠定坚实的基础，为塑料企业赢得更高的市场地位提供充分的条件。2.1.3优化原材料产品库存的必由之路MRO采购能够合理安排物料供给，有效降低不必要的库存积累，推动资金链的有效运作。塑料企业要与供应商进行密切沟通，在强化物料供给效率的基础上，妥善处理物料供给数量和供给频率，减少由于不必要的库存积压而占用大量的资金，影响生产的有效运转。2.1.4提高供应弹性的必然发展趋势塑料企业的快速发展，对生产项目的多样性提出了更高的要求。MRO采购要根据企业的发展和变化及时调整采购物料的数量、质量、供应时间、供应方式等，以改善库存分布，提高采购管理水平，对于物料需求的变化及时反映和改进，以更好的供应弹性提高MRO采购水平。

2.2塑料企业MRO采购供应链管理存在的问题

2.2.1对MRO采购认识不足，仍以直接性生产物料采购为主发展至今，仍然有很多塑料企业将采购集中于BOM采购，MRO采购的应用范围和应用力度还远远不足。很多企业着眼于产品的生产和销售方面，忽视了采购的监控。对MRO采购认识不足，重视直接性生产物料采购，MRO采购方法和执行力不够。MRO采购所涉及到的各个部门沟通较少，采购人员职责划分不合理，加大了采购的风险［2］。很多塑料企业采购方面，主要集中于对物料的选择和供应商的挑选，忽视了对设备的更新和维护，导致设备的疏漏问题严重，实际操作力度不足，影响生产的正常进行，生产延误时有发生。此外，很多MRO采购极为关注价格层面，忽视了产品的质量，很多塑料企业的采购甚至从零售商处小批量购买，质量较差，甚至出现以次充好，为企业的稳定生产埋下了隐患。2.2.2MRO采购缺乏既定规范和标准，一体化供应水平低MRO采购多为非生产性物料，很多物料都是外购，设备使用和维护缺乏专业性人员，导致物料设备损坏的情况时有发生。加之很多塑料企业对采购人员缺乏专业培训，采购人员经常出现采购需求不匹配、采购数量和采购质量较差的情况，影响企业生产。我国很多塑料企业的MRO采购仍然处于初级阶段，还没有形成极具战略性的供应商，一体化供应效果差，很多采购人员由于专业度不够，采购仅仅考虑物料价格，忽略了物料质量和间接成本，设备质量无法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企业忽视了对供应商的战略管理，使供应商处于主动地位，对所有的供应商和每个供应商的供货量没有记录和备案，使得采购成本和质量风险得不到有效控制。2.2.3MRO采购时间缺乏计划性，影响企业生产MRO采购的时间缺少控制，长时间的采购影响生产速度和效果。对于一些生产设备，企业缺少监管和定期维护，直到出现问题才紧急寻找检修人员，影响了正常的产品生产进度。很多设备配件只有个别供应商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供应商缺少库存，就会延迟交货，影响企业正常生产速度。此外，很多企业的MRO采购涉及到好几个部门，部门间的沟通不足，MRO采购的不确定因素较多，无法满足企业生产需要。MRO采购的管理上，很多企业缺乏对专业人士的挖掘，也缺乏相应的电子类管理系统，数据积累不足，管理不到位。2.2.4MRO采购缺乏必要的管理制度，对设备维修和监管力度不够MRO采购管理制度缺乏必要的监管，很多设备在运行过程中缺乏必要的监管和维修，很多塑料企业也没有配备高技术人员，维修人员的技术水平和专业水准欠佳，对特别的备件缺乏专业技能，对于零配件的产品结构、产品性能、产品功用都缺乏必要的了解，维修和维护的耗时耗力，不能及时解决问题，导致问题延迟，影响产品的稳定生产。

3提高塑料企业MRO采购供应链管理的具体方法和应对策略

3.1制定严谨的采购计划，确保MRO采购任务依照计划顺利进行强化塑料企业

MRO采购供应链管理，要制定严谨的采购计划，特别是生产相关的生产设备，一定要做好部署和规划，以免设备突然出现故障，影响生产线的有序进行。对于设备要制定适时的维修和检查，对于可能出现的故障和风险及时防范于未然，对于设备日常的工作状态要做到心中有数，对于生产设备可能出现的磨损要做好备案，以防影响企业生产的稳定进行［2］。对于采购计划，要制定相应的MRO设备体系，规划好设备替换的时间、规格、型号等，以采购一定的设备储备，对突然损坏的设备及时更替，保证生产线正常运行。对于MRO采购的资金和数量，要依据企业需求和企业实力，对所选择的供应商进行斟酌，以保证MRO采购的高成果。MRO采购还需要将设备维护人员、采购负责人员、采购进度、设备维护时间进行细分，以保证责任到人，任务到位。MRO采购，要依据采购任务创建采购组，挑选高素质的、专业度高的采购人员进行任务执行，从采购货源、货物价格、供应商选择到后续的供应合作，都需要制定相应的规则和章程，以妥善、有序地进行MRO采购。采购过程中，还需要协调好企业财务管理部门、产品生产部门、原材料采购部门之间的关系，对于财务支出、原材料要求和标准、产品生产计划要做到稳定运作，协调发展，保证成本最小化，利润最大化，生产稳定化，推动企业生产力的可持续发展。

3.2精心挑选合适的供应团队，基于共赢的基础上保证标准化合作

MRO采购过程中，供应商和供应团队的选择至关重要，直接影响产品生产是否稳定进行、原料成本是否控制在可用范围。供应商的选择方法，要采用精选原则，与少数供应商建立长期的合作关系。精选供应商不是容易的，不仅要保证利益的一致性，还需要保证供货质量、供货数量、企业财务状况、企业信誉、企业区位的合理性，以保证MRO采购成本的最小化［3］。对于供应商的挑选，可以从某一设备、某一生产线拓展开来，并及时对试点的产品和供应商进行考核和评估，以挑选出优质高效的供应团队，达成长久的战略合作，集中采购。确定正式的合作关系，也不能放弃对供应商的监管，要加强对供应商的培训，以确保利益的最大化和目标的一致性。在后期的磨合和合作过程中，对于出现的问题要及时解决，对于一些可能性要求要及时磋商，以保证企业生产的顺利进行。确定合作关系后，在交货问题上也要提高警惕，要严格约束供应商，让他们能够在规定时间内准时交货，以避免对生产线产生不必要的耽搁和损害。货物预定之初，要对交货时间有一个预测，双方达成一致，供应商要严格遵守时间规定，保证按时交货。准备交货的同时，还要保证产品的质量和货物的生产效率，保证供应商降低库存的基础上提高货物运作，完善交货流程，保证MRO物料管理的周期使用。

3.3强化相同设备的企业联合，做好MRO采购的监管力度

当前，很多供应商为了保证自己的市场地位，往往着眼于市场稀缺性，很多设备的零部件往往采用特殊制作工艺和制作条件，导致塑料企业MRO采购必须挑选原设备配置的供应商，在合作过程中，供应商占据有利地位。MRO采购数量不大，产生的间接成本多，加上货物运输的物流成本等消耗，为塑料企业生产增加了压力［1］。与此同时，MRO采购的数量、频率都不明确，供应商的库存储备存在很大误差，过多库存影响供应商的经济链，库存过少影响塑料企业生产的稳定性。因此，MRO采购要加强这一部分的规划，实行与现有设备配件供应商的强强合作，将持有同种设备的供应商联合起来，保证库存的可见性，MRO采购尽量确定出较为准确的采购数量和频率，让供应商根据采购需求确定库存数量，消除不必要的资金占有，并将货物存储过多和货物存储不足的风险降低到最低。此外，很多MRO采购涉及到国际采购，就需要强化对中国海关监管制度和监管力度的认知，对于所需证明和书面内容要提前做好准备，以免耽误备件使用时间。在使用期间，如果发现设备问题，如果处于保修时间内，要及时联系供应商予以维修或更换，更换期间也要注意海关监管的相关条例。同时，国际进口的费用较高，运输成本高昂，要对此做好预算，并制定最为节省的运费支出计划。

3.4对采购物料进行严格分类，并对MRO采购供应链管理进行评估

塑料行业在采购过程中，会采购多种多样的物料储备，采购后要将其进行严格分类并详细记录，以避免需要替换的时候手足无措。MRO采购完成后，还需要与供应商沟通与交流，对所有的物料资源进行细分和整理，将物料数据记录备案，供应商与塑料企业的数据更新要一致，对物料的描述要尽量简洁，品名、型号、功能都要介绍清楚，以免物料误用，造成一定程度的损失。MRO采购，还需要加强监管和评估，对供应商的交货流程、交货数量、交货方式、交货价格要做好记录，款项结算要制定好计划，明确结算的时间和频率。确立对供应商的合作后，还需要定时加强对供应商的评估，对于出货效率、供货质量、订单处理效果等都要加强审核和评估，以免后期监管不严导致供应商重视不够，出现漏洞，造成损失。监管过程中，可以充分利用网络化资源管理，强化管理体系和监管流程，实现网络监管，积极引进电子管理系统，强化对MRO采购的监管力度，对采购物料和采购流程加以梳理和细化，及时更新物料数据，推动电子管理系统的一体化，实现MRO采购供应链的精准、精确、高效。

4结束语

总体来说，塑料等生产企业已经意识到了MRO采购供应链管理的重要性，并有意识地将其融入到企业管理中。通过对MRO采购供应链管理的概念和特点进行分析，了解到MRO采购供应链管理的优势，有效融入企业管理，不仅能够为企业的稳定增收保驾护航，而且能够及时弥补企业供应链管理中存在的问题，推动企业的正常稳定生产，保证企业的经济效益。作为生产企业的核心任务，MRO采购供应链能够保证企业的稳定生产和良性运营，全面把控成本输出，有效提高生产效率，最大限度发挥原材料价值，提高企业的市场竞争力。通过对MRO采购供应链管理的必要性进行分析，针对存在的问题进行剖析，提出了具体的应对策略，能够有效改善MRO采购供应链管理，保证企业的生产速度和发展的稳定性，为企业获得最大的利润空间奠定基础。

作者:张志勇 单位:重庆财经职业学院

参考文献

［1］刘继昌．供应链管理模式下的采购策略———以小米科技为例［J］．中国商贸，2014(13):107－108．

篇2

【关键词】条件 流线化 平稳化 零缺陷

市场需求的变化多端,使得提高对客户订单的及时响应能力成为企业供应链迫切需要解决的问题。jahnukainen j(1999)的研究表明,在订单驱动生产的总交货期中,企业生产时间占20%,物流运输时间占24%,而采购等待时间占54%,我国学者对有关企业的调研也得出了相似的结论(马士华等,2000)。

这表明采购物流对企业满足客户需求的影响越来越大。随着通讯技术和互联网络的快速发展,基于准时采购(just-in-time purchasing)的供应链合作体系已经成为目前企业竞争的重要方面。传统的采购模式采用提前采购方式,容易造成大量的库存,隐藏了生产运作及产品质量上的问题,而且带来高额的储存成本。理想的准时采购是直到需求发生时才进行供应的少量多次的配送,而且要求高水平的供货质量,避免不必要的检验浪费。

一、生产布局流线化

批量生产方式是将具有相同功能的设备集中放在同一个区域,以车间为制造单位组织生产,这种生产布局称之为“水平式布置”。而jit是以制造单元为单位组织生产,根据产品的类别组成生产线,按加工顺序将设备一部接一部排列,形成jit制造单元,使制品从投料、加工到完工有一条明确的流动路线,这种生产布局称为“流线式生产线”。

整体生产布局的流线化,使得企业的有限空间得到了有效利用;加强了企业员工之间横向与纵向的相互沟通和协作,及时发现和解决生产中出现的问题;更重要地是各个生产制造单元可以共享一组辅助作业人员,达到企业少人化的目的。

二、生产过程平稳化

流线化生产中任何一个制程出现问题,都会在整个生产线和供应链上放大,从某种意义来说,将比批量生产方式造成更大程度上的浪费。

1.混流生产线

流线化一般有两种生产方式单件流线生产方式和复数流线生产方式对于不同的产品和数量需求,混流化生产方式具有更强的适应性。

2.短周期生产计划

混流化生产方式使得在短时间内实现多品种小批量成为可能,为了保证整体生产线的平稳,将月计划或周计划分解成以天为周期的多产品组合的小规模生产计划。由于要在更短的生产周期内实现多品种生产,实现这一目标的关键是尽可能地缩短不同产品生产的切换时间。

3.设备产能的均衡

从某种意义上说,生产线上某些设备产能很高但整体不均衡,还不如设备产能一般但整体均衡的生产线更有效率,因为生产线上产能最低的设备决定了整个生产线的速度。

4.实现设备“零故障”

生产线上任何设备的运转不良,都会造成产能减少和制品不良,其后果甚至超过因设备产能不均衡造成的浪费。jit提出了生产线“零故障”的目标,而实现这一目标的要诀是全员生产保全(简称tpm)制度。在tpm实施过程中预防保全尤为重要,飞机正是在两次飞行之间的机场停留时间,通过预防保全实现“零故障”目标。日本的一些企业利用两个工作班次的间隙进行设备预防保全,这都是值得借鉴和学习的。

5.产品切换最小化

切换作业分为内外两种作业。由于外作业无须设备停顿,快速切换的思路首先是尽量变内作业为外作业,然后是缩短切换的作业时间。缩短切换时间是一个循序渐进的过程,日本丰田汽车公司提出了缩短切换时间的4个阶段:第1阶段先将原来切换时间缩短一半;第2阶段,在10 min内完成切换的“个位分钟”;第3阶段,在3 min内完成切换的“零切换”;第4阶段,在1 min内完成切换的一触即发”。

三、产品质量零缺陷

传统的品质管理观念认为,产品质量的提高意味着管理成本的增加,因而往往设定一个企业认为合理的合格率生产。事实上流向市场的任何不良品都不会为消费者接受,也造成了产品维修、售后服务、退货返修和长途搬运等费用的增加,而且企业形象的负面影响和竞争力的下降更是无法用金钱估计的。jit的品质观念认为,质量和成本之间呈正相关关系,提高产品质量虽然在一定程度上增加了管理成本,但大大减少了因不良品流入市场的人力、物力和财力的浪费。

为了消除不良品所造成的浪费,就必须实现“零缺陷”的质量目标,而实现这一目标的手段是实施零不良源的管理。“品质是制造出来的,而不是检查出来的”,无论采取什么样的抽样检验方法,产品的质量是在制造过程中就决定了的。实践中常采用标准作业,防错装置,首件签样,自我检验,巡回检查,全数检验等几种零不良源控制方法。

四、需要注意的其他问题

实施jit除了上述的基础条件外,还必须注意以下几个问题:

(1)开展现场管理的“5s”活动。

(2)员工的多能化,使得企业在不增加或少增加人员的情况下实现了整个生产系统的灵活性,从而也实现了企业“少人化”,大大减低人力资源成本。

(3)从事标准作业的人员与从事非标准作业的人员必须严格分离。对于从事非标准作业的人员,尽量也应使其作业“标准化”。

(4)应把供应商和协作厂商纳入企业jit管理系统内,与供应商和协作厂商建立长期的伙伴关系。

最后,笔者认为jit生产制是一个持续改善的实践过程,是企业提高市场竞争力的有力手段。企业应用jit生产制要有足够的耐心,切忌任何急功近利和立竿见影的思想,而是要制定切实可行的jit实施计划,从点滴做起慢慢积累实施jit的技巧。对于不断创新的国外先进制造模式,企业应该有选择地加以实践,而不是一轰而上地跟风。日本丰田汽车公司经历了二十几年的实践,才创造和完善了jit生产制。直到现在,jit生产制在日本和欧美还是主制造模式。中国企业要想真正提高竞争力,必须认认真真做足管理的工夫。

参考文献:

[1]马士华,王许斌,杨文胜.供应链多阶响应周期构成的实例研究[m].计算机集成制造系统—cims.2002,8(12):960-964.

篇3

[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

篇4

[关键词]电力供应链；采购模式；采购策略；库存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供应链的采购模式

1.1集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。

1.2全球采购模式

利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。

1.3 准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。

在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：

（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。

（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。

（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。

（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。

2电厂供应链模式分析

假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。

T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；

P1是煤炭供应商的生产速率；

P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；

Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；

Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；

Cb2为电厂一次订货费用；

T1为煤炭供应商平均总费用；

T2为电厂平均总费用；

为供需双方平均总费用之和；

表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。

根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：

图1供需双方库存模型图

由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。

参考文献：

[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京：中国地质大学，2011.

篇5

关键词：石油企业；物资采购；成本管理

石油行业的发展对国民经济具有直接影响，新时期，在市场经济竞争越来越激烈的背景下，石油行业在发展过程中，要想提升经济效益，必须从降低经营成本入手，而物资采购成本是关键成本因素之一，在这种情况下，积极加强供应链管理环境下石油行业物资采购成本问题研究具有重要意义。石油企业对于我国的经济发展影响巨大，是我国的支柱性产业，在正常的生产活动中需要采购的物资数量庞大，通常都在20多万种以上，大型石油企业的采购额甚至高到数百亿元，物资消耗占石油生产总成本的40%～50%。因此，采购成本的高低可以说是直接影响着石油生产企业的效益，是石油企业必须注重的一个重要环境。近些年来，随着我国加入WTO，经济全球化发展的速度加快，在进行石油物质采购时，更加的便利了，但是在实际的采购过程中，还存在一定的问题。而从石油行业的长远发展来看，只有做好物资采购成本控制和管理工作，才能更好地促进企业的发展与进步。因此，解决好石油物资采购成本问题，刻不容缓，只有解决好这些问题，才能提升我国石油企业的竞争力，促使其朝着更好地方向发展。

1供应链管理的基本内涵

所谓的供应链及其管理问题，国内外的学者对其进行了较为充分的研究。在我国石油产业发展建设过程中，石油行业也早已开始普及供应链管理思想了，并且将其应用于物资采购环境。目前，根据经济学者的研究，普遍认为供应链指的是企业进行生产经营过程中设计的上下游企业之间的信息流、物流、资金流以及人员流动等方面的流通渠道或者是网络链条。我国当前经济虽然取得了一系列的发展，但是从总体上来看，国家经济还处于发展中国家水平，虽说供应链的各要素已经具备了，但是相关环节还是比较薄弱，缺乏发达国家那样完善的供应链体系。而供应链管理则指的是从企业的物资采购到运输、加工、分销直至进入市场客户手中的过程中，各环节进行有序、高效的经营活动，通过各种经营活动实现总成本的降低，完成各个环境的相关生产经营活动。针对当前环境恶化、全球温室效应等问题，近几年，部分学者提出了绿色供应链管理的概念。它指的是企业在生产经营活动过程中注重经济利益的同时，还应注重对环境的保护，争取同时兼顾经济效益和社会效益。这种供应链管理的概念与我国当前可持续发展理念不谋而合，但是在实际的生产过程中，要做好这方面的工作并非是易事，它对于企业的经济实力以及科技水平要求都比较高。

2物资采购成本的影响因素

企业在发展假设过程中，营利是其发展的根本目的，石油企业也不例外。因此，在石油企业建设的过程中，所有经济活动的开展都是以帮助企业谋取更多经济利益为目的。在石油行业的物资采购中，加强对采购成本控制与管理，降低生产成本是提高营利的一种重要手段，如上文所述，石油企业所需要的物资多达几十万种，采购金额也十分的高，约占生产经营活动的一半。正是因为这样的原因，当前石油企业在经营发展中，才会如此重视物资采购成本的控制。而在研究石油行业物资采购成本问题时，经过实地考察和文献调查，笔者发现影响石油企业采购成本的因素主要有三个方面，即物资的价格、数量因素、市场供应情况和物流成本。在这几个因素中，对物资采购成本影响最大的就是物资的价格，它也是影响石油企业生产成本高低的决定性因素。石油经营活动中，物资采购是不可或缺的，而且物资采购的种类往往也比较多，单独采购某一件商品的情况几乎是不存在的，物资价格上涨，采购成本必然会增加，而物资的价格下降，采购成本则也会有所降低。所以说，物资成本对于企业的采购成本影响极大。采购数量对于石油行业物资采购成本有一定的影响。在进行物资采购之前，企业一般都会根据自身的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，但是如果企业所制定的生产计划无法满足，采购过量时，可能会对物资成本造影响，加大成本消耗；而如果企业所制定的生产计划提前完成，则可能需要重新进行物资采购，这样也会对物资采购成本产生影响。市场供应情况和运输成本也会对企业的物资采购造成影响。俗话说，“物以稀为贵”当市场供不应求时，物资采购成本必然会有所增加；反之，如果市场供大于求时，物资采购成本可能会有所下降。而运输成本也会对企业的物资采购成本造成一定影响。石油企业在生产时所需要的物资种类繁多，在采购完成之后，必须要运输到的生产加工的场所，才能顺利完成生产加工需要，如果运输距离短，运输量小，成本也比较小；但是如果运输距离长，运输量巨大，成本也会增加。所以，石油企业在物资采购过程中，要学会根据物资的种类、制定等，选择合适的低成本运输方式，尽可能降低物资采购成本。

3石油企业自物资采购中存在的问题

3.1缺乏专业的采购人才物资采购并不是一项低门槛的工作，它具有较高的技术含量，在具有的工作中涉及了很多的专业知识，专业性比较强。因此，在招聘石油企业采购人员时，对采购人员的专业素养要求也比较高，他们不仅需要具备与人沟通和交往的能力，而且还需要对石油生产的各个环节、工序都比较了解，需要掌握各个生产环节中所需要用到的物资种类，掌握市场上一些常见石油物资价格变动的情况。在一定程度上石油企业采购人员的综合素质高低，决定着石油物资采购的质量，影响着物资采购的成本等。但是，就我国当前石油企业采购人员的工作情况来看，大部分石油企业的采购人员都没有经过专业的采购培训，对于石油生产方面的知识不是很了解，缺乏专业的采购素养。而且，在开展石油企业物资采购活动时，甚至有些工作人员违背了基本的职业道德精神，在采购时与供应商联合，抬高物资价格，，中饱私囊，侵害了企业的经济效益，加大了企业的物资采购成本。同时，还要一些采购人员以次充好，将一些质量差的物资采购到石油企业中，使得生产出来的产品不符合要求，需要进行二次采购，这样也在一定程度上加大了采购成本。

3.2物资采购流程不规范、浪费严重

在石油企业发展建设过程中，物资采购流程规范与否，对于物资采购成本也有一定影响。因为，在进行石油生产时，物资采购并非是盲目开展的，而是根据企业所制定的生产计划及生产目标等制定的，在生产过程中只有根据石油企业的发展需要合理的开展物资采购工作，才能既满足企业发展，又降低物资采购成本。然而，在实际的生产过程中，部分企业为了能够快捷生产，提高资源配置，采用了分散自由采购的方式。石油企业内部各个部门需要根据自身的需求单独进行采购，而不再由企业统一规划集体采购，这种采购虽然在一定程度上提高了采购工作的效率，但却也很容易造成采购流程不规范，浪费严重的现象。比如说，各个部门在采购之前没有沟通和协调好很容易就会造成采购浪费，重复采购等现象的发生。同时，企业在实施了各部门单独采购的方法之后，容易造成监管和约束机制执行能力下降，容易出现权钱交易等腐败现象，不利于采购工作的开展。这些问题看似只是小问题，但是当这些问题堆积到一起之后，就会酿成大问题。

3.3采购信息不对称、物流成本偏高

采购从本质上来说是一种供应链管理行为，而要做好这项管理工作，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。石油是一种不可再生资源，在其生产过程中，要想生产出品质高的石油，供应商所提供的生产材料是其中的关键。我国石油企业在联系供应商开展物资采购工作时，虽然相较于过去来说，取得了较为显著的成绩，但是在采购时，由于采购人员的综合素质差，企业采购不统一，致使采购信息不对称的问题十分突出。比如说，有的物资既有正规名称又有别名，在采购时，稍不注意就可能会造成信息不对称。

3.4物资采购方式单一

随着时代的不断发展变化，在进行物资采购时，方法也越来越多样化，既可以使用线上采购也可以实施线下采购，企业可以根据自身的发展需要，选择合适的采购方式。但是，目前，我国石油企业的采购方式还是比较单一的，以部门或企业集团采购招标为主，中标者负责为石油企业提供物资。这种采购方式，从表面上看可以降低企业的采购成本，保证物质质量。因为企业所选择的中标者多是报价比较低，且质量比较好的供应商。但是，在实际招标过程中，难免会出现暗箱操作的现象，如部分供应商为了能够中标而违规操作。而且，这种单一的采购方式，也不适应当前的多元化市场。此外，这种传统的采购方式，采购周期长，供应商的选择比较单一，采购成本固定，石油企业无法及时的根据市场的变化，调整物资采购方式，对企业的长远发展也会产生一定的影响。

3.5物资储备不合理

致使采购成本增加物资储备也是石油企业物资采购的重要环节，几乎所有的石油企业为了应对这样的突况都会建立物资储备仓储管理空间。但是，在实际的采购过程中，物资储备管理能否发挥其应有的作用，则要根据企业的实际发展情况来决定。在调查研究的时候，笔者发现当前许多石油企业的物质储备并不是十分的合理，比如说，有的企业对市场评估判断错误，物资储存过量，采购时该物资的价格比较高，但是一段时间之后，市场上该物资的价格大幅度下跌；再比如物资储存的量过于稀少，应急采购所花费的成本又比较大。而还有一些企业的油田处在偏远地区，物资运输比较困难，所以在生产过程中需要适量的储备一些替代设备，以防在出现设备维修故障影响生产时，能够及时恢复生产，满足企业生产发展需要。然而，在实际工作中，有些企业的眼光短，没有意识到设备储备的重要性，致使储备无法满足需求，致使问题出现后，采购过于仓促物资采购成本增加。

4石油企业物资采购成本问题解决对策

4.1招聘和培养专业的采购人才

石油企业在发展建设过程中，要想解决好企业当前存在的种种物资采购成本问题，首先需要做好的就是专业人才的招聘和培养工作。人才是企业发展的基础，一直以来，石油企业物资采购成本居高不下，各种问题频繁出现，其中最为主要的一个原因就是因为缺乏合适的人才开展相应的采购工作。因此，从石油企业的长远发展出发，必须要根据企业的发展规模，招聘和培养专业的采购人才。在进行人才招聘时，企业需要注意不仅要的招聘沟通能力强，具有一定采购经验的人员，同时还要注意观察这些工作人员在平时工作中的种种表现，比如他们是否对石油行业充满了兴趣，是否具有强烈的责任心。在招聘时，工作人员的能力固然重要，但是如果他们缺乏责任心和良好的职业素养，在采购物资时，利用自己所掌握的采购知识，与供应商沆瀣一气，从中谋取私利，损害企业的经济利益，那么石油企业的物资采购成本问题可能依然无法得到有效的解决。同时，石油企业还需要做好人才培养的工作，石油市场在不断的发展，虽然科技的进步，各种新兴技术得以应用于石油的生产建设工作中，在进行物资采购时，采购的物资种类和数量也会根据生产方法的改进，发生相应的变化。所以，企业还需做好采购人员培训工作，定期的开展一些培训工作，使他们掌握最新的资讯，了解企业在生产中需要哪些物资，这样在采购时也能做好充足的准备。而且，有的工作人员虽然采购经验充足，但是他们对于石油方面的知识不是很了解，培训能够使他们的专业水平提升，认识到物资采购成本控制对石油企业发展的重要性，提升他们的思想认识，在今后的工作中能够树立正确的物资采购观念，杜绝弄虚作假，的现象。

4.2规范采购流程，杜绝浪费

如上文所述，为了提高石油企业的物资采购效率，部分石油企业实施了部门单独采购的方法，但是，这种方法在实施过程中，却容易因为部门之间缺乏沟通和交流而出现采购流程不够规范、物资浪费的现象。这个问题如果得不到有效解决，石油企业的物资采购成本短期内可能也无法下降。而在物资采购过程中，要解决好这个问题，需要从多方面着手，首先需要加强石油企业各部门之间的沟通和交流，集合采购需求，合理编制采购策略，制定操作性强的采购方案，科学调度调剂现货资源。如每次在进行物资采购之前，企业相关部门要统一开会沟通交流，部门负责人要及时的将自己所在部门当前拥有的物资、需要采购的物资种类等信息分享给其他的部门，协调统一，做好采购工作。其次，牢固树立开源节流思想，深入挖掘企业降本潜力。采用产品租赁、企业间物资共享调剂等多种手段和方式，减少购入成本，降低库存成本，盘活企业呆废料和闲置物资，将企业现有资源的使用价值最大化。例如，企业在发展建设初期，没有做好相应的规划工作，部分采购物资的购入不适应企业发展需要，在企业发展渐趋稳定之后，可以将这些闲置物资出售或是转让，租赁给有需要的企业，使这些闲置物物资，能够有效的发挥其价值。而且，在企业发展过程中，有些物资的使用次数有限，购置成本比较大，也应将对购置量，可通过租赁的方式，满足其应用需求。最后，在规范采购流程时，还需要提升采购人员的思想觉悟，要使他们认识到流程规范的重要性，加强采购人员的专业素养，严格按照程序处理各项采购工作，避免因此出现成本浪费的问题。

4.3健全采购供应信息，构建现代物流产业群

石油企业健全采购供应信息如果不健全很容易就会出现采购错乱，致使物资采购成本增加。而要解决好这个问题，就需要健全采购供应信息，建立健全适合本企业生产的供应商队伍，以产品质量、成本、服务为导向，动态管理供应商，从而培养优秀供应商，发展战略供应商，达到合作共赢局面，长远意义上实现全生命周期总成本最低的物资采购。通过多种方式，引入理性化竞争，确定合适的供应商，达到降低物资采购成本的目的。比如说，企业采购人员在采购之前，要搜集各种信息不论是国内供应商的信息，还是国外供应商的信息。而且采购人员还应关注国家的政策，了解国家政策的发展走向，如在选择国外供应商采购物资时，有无政策限制会对采购成本造成影响。在采购工作落实过程中，采购人员还应到多处走访和调查，了解不同供应商之间的异同点，要与多家供应商建立联系，防止在出现一些突况时，无法及时采购到满意的商品，影响石油企业的正常生产，提高企业的物资采购成本。

4.4学会应用信息技术，构建多元化采购模式

随着社会科技的发展和进步，以及现代供应链管理方法的发展，越来越多的石油企业在进行物资采购的时候，应用了信息技术辅助采购，这种采购方法使企业的选择更加的多元化，各种采购信息的获取也更为便利。我国在进行石油物资采购时，也要与时俱进，运用信息化技术获取实时采购信息，在采购过程中充分利用供应链管理专业知识，对当前的采购环境进行分析，寻找降低成本的方法。并且结合大数据下形成的采购数据库，理性分析，采取科学的采购方式、确定成本构成以及潜在供应资源，最大限度实现采购成本最优化。比如说，企业可以建立属于自己的资源数据库，由专人负责对采购物资的各项信息进行录入，如本次采购所花费的资金、采购的物资种类、数量、物资的用途、本月物资使用种类、数量、剩余物资的种类、数量等。该数据库不仅仓库管理员能够登录查询，了解物资使用情况，采购业务人员也同样能够自主查询。这样不但能明确各种物资的动向情况，而且还能够为采购人员的下一次采购计划制定提供合理的依据。

总之，石油行业的物资采购在企业的发展建设中占有极为重要的地位，降低石油物资采购成本对于石油企业的发展建设是一大助力。当前，随着经济的发展和科技的进步，我国石油行业物资采购成本虽然略有下降，但是，在具体的采购中存在的问题还是比较突出的。石油企业在进行物资采购时，必须要学会根据企业的实际发展情况，制定合理的采购策略，同时，石油企业还应注意当前市场是在不断发展变化的，在制定适合自身的物资采购策略时，还要及时地对其进行调整，使其适应时展需要这样才能使企业朝着更好的方向发展。

参考文献

[1]常宗亮.我国油田企业降低物资采购成本策略研究[J].现代经济信息,2016(03).

[2]吴小花.试论降低物资采购成本的有效途径[J].商,2016(17).

[3]剡政瑜.如何控制物资采购成本[J].化工管理,2016(19).

[4]朱圣国.油田企业降低物资采购成本的策略研究[J].化工管理,2015(16).

篇6

摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。

关键词：生产物资采购企业管理

引言

近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。

1.生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。

(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。

(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。

(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。

(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。

2.生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点：

(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。

3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点

3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。

3.2采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。

3.3系统模型设计

在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供应商和采购方式；接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议，进行合作试运行；然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段。双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中，采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，对供应商进行相应的激励。

篇7

关键词：合作 双赢 JIT采购

采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。

一、供应链采购管理的原理和特点

供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。

我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。

1.从为库存而采购到为订单而采购

在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。

2.从采购管理向外部资源管理转变

在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。

3.从买方主动向卖方主动型转变

在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。

二、供应链采购实施的基础建设

1.信息基础建设

要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。

2.供应链系统基础建设

我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。

3.物流基础建设

企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。

4.采购基础建设

企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。

实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。

参考文献：

[1]王耀球，施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2004

[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000

[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社，2004

篇8

关键词：供应链管理；采购管理；模式研究

一、引言

采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。

二、传统采购模式与供应链管理模式的区别

1.管理方式不同

传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。

2.管理效率不同

原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。

3.需求双方角色不同

传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。

三、新环境下采购管理的优化

1.优化采购流程

采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。

2.优化采购成本

对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。

3.对采购部门实行绩效考核

原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。

4.形成供应商评价机制

在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。

四、结束语

在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。

参考文献

[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.

[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.

[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.

篇9

关键词：供应链；采购管理；博弈论

一、引言

传统采购管理的重点放在与供应商进行买卖交易的活动上。采购企业通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。由于供需双方都遵从个体理性原则，在交易中常采用不合作策略。

合作或不合作两种思路的区别在于，前者的效用函数表达的是两人的整体利益，后者是每个人都有自身的效用函数。合作博弈的实现，有赖于参与者在事前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，或者需要一个对偏离合作行为具有“可置信惩罚威胁”的局外仲裁人或制度，进而对参与人进行事中事后控制，从主客观两个方面减少双方拒绝不合作而选择合作的积极性。

二、 在一次性采购情况下交易双方的博弈分析

本文把供应商和制造商之间只进行一次买卖交易称为一次性采购，并做以下假设：

（1）供应商和制造商在进行一次性采购之前互不了解。

（2）个性理性原则。供需双方以本企业利益最大化为交易原则，对伙伴企业会采取合作，也会选择隐瞒信息。

先看一个采购管理中双方博弈的例子。支付矩阵见表1

先分析供应商的行动策略。供应商的策略空间是【隐瞒，合作】，如果供应商选择合作，制造商的应对策略也有隐瞒和合作两种可供选择，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（10单位收益）；如果供应商选择隐瞒，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（1单位收益）。就是说，“隐瞒”是制造商的占优策略。在这个博弈中，纳什均衡（隐瞒，隐瞒）是交易双方的占优策略均衡。

三. 对约束一次性采购交易双方隐瞒策略的思考

上例反映了个性理性与集体理性的冲突，同时也让我们思考一个问题：我们能否把这个非合作博弈转化为一个合作博弈，换句话说，如何消除供应商和制造商选择“隐瞒”策略的积极性呢？下面我们为该问题建立一般模型。见表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。

博弈论“不可置信威胁”理论认为，作为一个理性个体坚信，别人策略的选择实际上并不会影响到他既定策略的最优化。因此，他人的威胁（策略）可不必当真。这就引出了另一个概念“承诺行动”，承行动是当事人使自己的威胁策略变得可置信的行为。上例中供应商和制造商之所以更热衷于选择“隐瞒”作为自己的最优策略，实质上是，双方不必为抛弃合作选择隐瞒付出成本，或者说，所付出的成本小于所获收益，当供应商选择合作时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比b多出（d-b）单位的收益；当供应商选择隐瞒时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比c多出（a-c）单位的收益。同理，这也是供应商因应制造商时弃合作而选隐瞒的原因。因此，在这次博弈中，与其说是交易双方太理性了，不如说这场博弈缺少完善的规则。现在我们设一惩罚因子β＝max（d-b），（a-c），并明确告知交易双方，在交易中言（承诺）行（行动）不一致的后果将受到β单位的惩罚，这时的威胁就变成了可置信威胁，并且承诺行动的成本越高，这种威胁就越值得置信。这样，作为个体理性的交易双方就不会有选择隐瞒策略的积极性了，原来的非合作博弈也就变成了合作博弈，从而实现了个体理性与集体理性的一致。在现实中，其实这也就成了诚信与法制的博弈。

四、 在无限重复采购情况下交易双方的博弈分析

供应链上的双方的交易如果长期或多次发生，双方采购可近似地看作无限重复采购。为了分析方便，不妨再作一假设双方在交易中采用针锋相对策略，即一个参与者在前一个回合选择合作策略，而此后则选择与其对手在前一个回合所选择策略相同的策略。

无限次重复博弈的子博弈也是无限次重复博弈，交易双方的每一次采购博弈也都构成纳什均衡。此时，我们引入贴现系数ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采购交易的收益转换为净现值（NPV）。下面对制造商在应对供应商不同策略时的总净现值进行分析：

可以看到，当交易中的一方首次选择合作策略时，ρ越接近1，即明天的一元与今天的一元越“足够”等价，另一方就越热衷于在每次采购中采取合作策略。当交易中的一方首次选择隐瞒策略时，另一方的最优策略就是始终采取隐瞒。

五. 结论与建议

在一次性采购中，交易双方都采取隐瞒策略，要求交易双方要注意运用合同达成具有约束力的协议，或借助法律这个可置信的威胁保护自己，如对不信守信用的企业处以β＝maxd - b，a c单位以上的惩罚，使其因为隐瞒所得收益小于其为承诺行动付出的成本。

在重复采购中，除采用上述措施外，交易双方还要重视客户关系管理，注重与上下游企业建立长期战略伙伴关系，因为这样贴现系数ρ大于的可能性就越大。另外，因为影响ρ的因素主要是采购资金的周转速度和采购原料利用率，因此企业推行JIT（准时制）采购管理，小批量、小周期采购，推行经济订购批量（EOQ）采购，会使ρ相对增大，能够大大提高交易双方采取合作策略的积极性。

作者单位：河南纺织专科学校

参考文献：

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004.124-126.

篇10

采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本支出的主要部分，因此采购管理一直在企业管理中占据重要位置。目前，企业为了获得更好的市场竞争力，提出了供应链管理理念，其中采购管理也是供应链管理的重要内容，本文对供应链下的企业采购模式进行分析，并且针对当前企业形势提出了几点采购策略，从而实现供应链下企业采购管理效益的最大化。

关键词：

供应链；采购管理；变化；策略

0引言

随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。

1供应链下企业采购管理模式的变化分析

1.1企业与供应商之间的关系发生了变化

在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。

1.2企业采购驱动发生了变化

企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。

1.3采购管理重点发生变化

在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。

1.4采购流程发生变化

在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。

1.5库存管理发生变化

受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。

2基于供应链的企业采购管理策略

2.1供应链条件下扩展采购职能

首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加强对供应商的管理

上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。

2.3构建完善的采购信息管理系统

供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市场终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。

3结语

综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。

作者：欧阳丰瑞 单位：上海发电设备成套设计研究院