对标管理范文

导语：如何才能写好一篇对标管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】选取对标标杆；对标考核

前言

黄陵矿业公司一号煤矿皮带队是黄陵矿业集团公司一号煤矿下属单位，主管着井下八部、18000余米主运输的操作与维护，负责井下原煤的运输工作。在一号煤矿的引领下，该队在自己所辖区域积极开展对标管理工作，通过一年的对标管理工作的开展，该队在自己所辖区域的对标数据均得到刷新，区队的整体综合实力有了明显的提升，安全管理工作有了长足的发展。

1 选取对标标杆

在实际的对标管理中，标杆是我们的参照物，参照物选择的不同直接会影响到后续对标工作的开展。根据实际情况，在标杆选取方面，从队外及队内两方面进行选取，其中队内标杆主要围绕班组、岗位、个人进行标杆选取。

1.1 队外标杆

由于煤矿井巷布置的不同，在队外标杆选取的过程中重点针对本矿区区队。结合建立的指标，对照矿区其余区队进行一一分析、选取，选取标杆区队，学习其先进管理办法，强化区队在管理方面的薄弱环节。

1.2 队内标杆

队内标杆的选取，主要从三个方面出发，分别为班组、岗位、个人。班组方面，从区队下设的第一机组、第二机组、第三机组三者进行对比选取，主要依据区队内部每月对三个班组从三违人数、隐患数量、系统影响等多方面出发，制定出区队班组考核内容；岗位方面有皮带司机岗、给煤机司机岗、清煤岗、电工岗、巡回检查岗、漏斗看护岗，主要依据岗位精细化管理中的岗位绩效考核为依据进行考核，选取标杆；个人标杆的选取主要依据岗位“五+五”管理进行考核，选取标杆。

（1）班组标杆

依据上一年度的数据，从八方面对三个机组进行分析：第一机组设备投运时间早于其余两个机组，所以安全周期明显长于其余两个机组，同时依据上图分析，从“三违”人数、隐患数量、双述获奖人数、技术比武获奖人数、安全知识竞赛获奖人数、五小成果、系统影响来看，第一机组在安全管理及职工自主学习上同样优于其他两个机组，所以第一机组被皮带队定为区队标杆班组。

（2）岗位标杆

岗位标杆依据岗位精细化管理中的岗位绩效考核，岗位精细化是一号煤矿引进新的岗位考核办法，将“企业利润单位增收”向“岗位增值”转变，“材料成本核算”向“岗位成本核算”转变，最终岗位员工材料消耗实现最小化，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的为总体目标积极实施岗位价值精细化管理。依据自身的实际情况，皮带队从安全管理、质量标准化、服务与煤质三方面考核，采用“532”考核比重的方法进行评比，同时也依据岗位上人员在科技创新方面取得的成绩，通过综合评比，西一二部皮带司机岗被定为岗位标杆。

（3）个人标杆

个人标杆主要依据“五+五”岗位精细化管理，“五+五”岗位管理文化，第一个“五”所表示的含义是指以“精细、精准、精确、精益、精美”为内容的五精管理，通过创建五精管理示范岗全面提升区队管理水平。第二个“五”所表示的含义是指以“本质安全诚信星、质量标准规范星、创新创效增值星、学习成长成才星、快乐和美文明星”为内容的五星级员工。通过五精管理工作，结合区队相关制度，制定出星级员工的考核办法，一方面可以在全队范围内形成比、学、赶的竞争氛围，有助于员工整体素质的提高；另一方面对评选出的星级员工也是一种肯定，一种尊重，激发其更大潜力，创造更大价值。同时，在五星运功考核的过程中，采取本质安全一票否决制，对于本质安全星考核达不到标准的职工，直接取消其当月以及本季度的五星、四星权力。

结合去年考核的平均值，皮带队对区队五星及四星员工进行统计、评比，通过对比、分析，认定个人标杆。

2 对标考核

考核作为对最后成绩的检查，是关键的一步，针对建立的指标值，分别对班组、岗位及个人进行考核，奖优罚差，从而推动职工之间的赶超积极性，推动对标工作的落实。

（1）班组考核

班组考核中，从本质安全、创新创效以及学习三方面对班组进行考核，考核权重分别为40%、30%、30%，考核周期为一个月，每个季度总评一次。每月月底，三个机组分别由分管副队长进行考核，在考核中，综合考评分低于85分的班组，班组内当月每人扣除30分，综合评分处于85分――95分范围内的班组无奖罚分，综合评分高于95分的班组，班组内每人奖励30分，次月予以兑现。

（2）岗位考核

依靠岗位精细化管理系统，从安全管理、质量标准化、服务与煤质三方面考核，采用“532”考核比重的方法进行评比，每月底进行总评。

（3）个人考核

个人考核，主要按照《五+五岗位管理实施方案》评定和考核，分别从本质安全诚信、质量标准规范、创新创效增值、学习成长成才、快乐和美文明五方面进行考核，考核权重分别为20%，但是实行本质安全诚信一票否决制。考核周期为一个月，每个季度进行一次总评。对考核评为五星员工的职工奖励50分，四星员工奖励30分，三星员工奖励10分，二星员工不予以奖罚，一星员工处罚20分，该奖罚次月将在日常岗位价值系统进行兑现。

待所有考核均结束后，将奖罚进行汇总，得出最终的奖罚分数，次月在岗位价值系统上进行兑现。

3 结束语

黄陵矿业公司一号煤矿皮带队通过深入开展对标管理工作，并坚持内部对标和外部对标相结合，运用“五+五”岗位精细化管理手段融入对标管理中，优化完善标杆及考核体系，主要取得了以下显著成绩：

（1）通过对标强化安全管理，实现了矿井生产的高效、安全；

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关键词：强化 统计管理 提升 对标水平

二十一世纪，企业进入一个新的发展阶段，讲管理、重效益，追求利益最大化已经成为企业发展的中心工作。2005年国网公司就提出了在公司范围内开展创一流同业对标的工作思路，其目的在于通过指标数据的比较，看到与先进单位的差距和薄弱环节，通过管理手段和方法的比较，找出产生差距的根源，从而优化管理流程，创新管理手段，强化专业化管理和集约化经营，提升公司各项管理、业绩水平。这正是供电企业开展同业对标工作的科学性体现。统计工作是社会经济现象在数量方面进行搜集、整理和分析的工作，是企业管理的主要信息来源，对同业对标工作的开展起着至关重要的作用。两者既相互关联，又密不可分。从同业对标指标体系的确立，到数据的搜集、整理、计算、分析和评价结果的等等一系列工作的开展，都需要运用统计学的理论和方法来指导，统计工作是企业管理的基础手段。加强供电企业统计管理，提升统计工作质量，从当前的服务型向指导型转变，已经成为企业发展的关键环节。

1.统计数据是评价企业管理水平的依据

企业管理水平的高低，主要体现在管理体制和运行机制是否有利于促进企业的持续健康发展，是否有利于提高企业的经济效益，是否有利于促进地区经济的发展等方面。企业管理水平的高低、业绩状况的好坏都必须用量化的指标来反映，需要使用相关数据加以对比分析，通过对比分析发现问题并加以改进。数据是企业各项管理最真实的反映，是最具有说服力的。随着公司“三集五大”体系建设及“两个转变”的不断推进，要求管理定量化，对问题要进行定量分析，查找根源，提出改进措施等等所有工作的开展都离不开统计工作。统计工作是企业管理的基础。

2.统计工作是公司重大决策制定的主要信息来源

统计具有信息、咨询、监督三大功能。兰州供电公司统计工作的基本任务，是服务公司发展目标，对公司的经营活动进行统计调查和分析，提供统计资料和统计咨询意见，实行统计监督。统计工作的基本原则是：科学严谨，实事求是，准确及时，优质服务。统计工作既是公司电网建设、制定发展规划等工作的重要信息来源，也是市场预测和企业管理等工作的主要依据。企业经营目标的制定，必须要以不同时期的相关数据作基准，同时还要考虑市场需求、国际、国内经济形势以及区域经济增长等，这样制定的目标才符合实际，才具有可行性。没有统计数据做基础制定的目标是盲目的、是行不通的。只有充分发挥统计工作的权威作用，企业才能在激烈的竞争中做到知己知彼，才能够寻找各种机遇，应对各种挑战。

3.国网公司同业对标指标体系设立的原则

国网公司2012版同业对标指标体系的设立，遵循统计指标量化的原则。同业对标指标体系的构成分为五个层次，“综合评价指标”是总的测评目标，为第一层次；综合评价指标又分为两部分，一部分是管理对标，另一部分是业绩对标为第二层次；管理对标中人力资源管理、财务管理、物资管理、规划管理、建设管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障九部分和业绩对标中的电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀四部分作为一级指标，为第三层次;根据各专业管理的不同特点又将管理对标、业绩对标分解为细分的小的部分，为二级指标，即第四层次;二级指标又可以分解为具体的指标，用来反映企业的管理水平、业绩状况，形成了综合评价指标体系的三级指标，即第五层次。同业对标综合评价指标体系反映的是公司总体管理水平和业绩状况，而每一级指标的变化对综合评价指标体系的影响程度是不同的。2012版同业对标指标有上百个，上百个指标从不同角度反映了企业的管理水平、业绩状况，企业提高效益的基础来源于安全生产和工作质量。因此，抓安全、提高各专业面的工作质量对同业对标工作的提升起着非常重要的作用。

4.兰州供电公司同业对标工作的开展

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对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。

二、对标管理在人力资源管理中的实施策略

1.成立对标小组，确定的对标研究主题

企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。

2.分析自身的状况及需求

企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。

3.对标数据的外部分析

通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。

4.对标数据的内部分析

对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。

5.总结属于自己的人力资源管理方式

通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。

6.采取风险规避措施

基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。

三、结束语

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关键词：实施 对标 管理 提升 企业水平

对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，经使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小距离。因此，企业应该“学有目标，比有指标，改有方向，充分发挥主观能动性，结合自身实际，实现对标管理的有效对接，积极破解对标难题，推动企业管理上水平。

一、高度重视，把企业对标纳入战略管理。

为保证战略目标的落实，将对标管理作为发展战略管理的重要基础和内容。掌握同行业现状，适时提出先进目标，制定科学的对标方案，设立管理和技术两个对标机构。一是成立对标管理办公室，全面掌握相关同行业的发展现状，收集整理综合指标、技术装备、产品研发、节能降耗、经营管理等重点管理指标，选取行业标杆，制定对标方案，统筹推进公司对标管理工作；二是全面把握技术发展动态，结合实际，查找差距，不断提出改进方案和措施。

二、企业应在“对标行动”中发挥主体作用。

随着经济发展、科技日新月异及管理模式的创新，企业要想在快速发展的经济形势下与时俱进，保持企业竞争力，必须自发、主动的开展对标工作。对标工作其实就是 “比、学、赶、超”，比是起点，学是核心，赶是要求，超是目标。首先要结合企业发展现状及企业的实际情况，以长远的发展眼光，客观的审视自我；其次，要找准企业或者省内标杆企业，对该企业的先进理念、经验、做法认真学习，消化吸收，为我所用；最后，制定合理可行的目标及督导考核体系，根据自身的发展特点，制定追赶方案与目标，确保目标可行、措施有力、考核有效，最终达到赶超的目的。

三、建立长效的工作机制，提高企业对标工作的执行力。

对标管理是一个不断对比标杆企业，查找不足，进行调整和改进的过程。对标工作能否持续开展，对标指标能否持续提升，过程控制至关重要。因此，企业必须建立相应的对标工作激励和约束机制，引导员工自觉开展对标工作，营造“立标杆、赶先进”的良好氛围，比如：定期开展对标工作专题会，透过指标数据，真正深入了解企业在管理中存在的问题，进而优化管理流程、细化管理标准，不断消除管理短板；积极开展岗位对标工作，鼓励员工与身边的同事比、与自己的过去比，树立“每个人提升一点点，企业跨越一大步”的理念，这样可以为企业对标工作的深入开展提供强有力的支撑。

四、量身制定对标指标，定期评估，持续改进。

要围绕企业发展战略，全面规划对标工作，分析自身企业目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全局同行业的平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。即确定标杆，以标杆单位对标指标平均值为基准，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。选定好标杆单位后，对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划，制定对标管理制度，建立标杆管理的运行机制，建立对标指标体系及调整评价方法，确定对标管理不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确的规定。企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的全面深化。

五、营造氛围，树立全员对标意识。

一要通过内部刊物、宣传栏、会议等及时总结宣传对标工作的好经验、好做法，创建学习交流平台，进一步提升全员对标管理意识；二要以对标为契机，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造“比、学、赶、超”浓厚的工作氛围，营造全员“比学赶超”的工作氛围，促进学习型组织建立；三要积极组织相关部门人员深入学习各项指标的具体含义及其在企业经营管理中的作用；四要把握每一项指标数据背后的企业经营管理问题，分析原因，制定对策，做到在发展思路上创新，在措施办法上创新，实现“管理精细化，操作简洁化，运行规范化”，持续改进和提升企业管理水平。

六、严格考核，责任兑现。

一是建立对标工作的评价体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。从目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询等入手，形成关键评价要素，制定一套基于过程和结果控制的评价方案和评估制度。

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Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.

关键词： 同业对标管理；电力企业；管理

Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0172-02

0 引言

随着国家经济建设的高速发展，电力体制改革不断深入，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。

1 同业对标管理的概述

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容；同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中；结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。

2 同业对标的功能

以“争创一流同业对标工作”作为当前工作的主线，按照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则，提出了五项举措全面提升创一流同业对标工作：一是落实措施，把握重点工作；二是明确责任，加强协调配合；三是强化过程管理，加大沟通指导；四是提升整体专业管理水平和各项指标水平，寻找与先进的兄弟县局之间的差距，并积极进行改进提高；五是重视供电所同业对标工作，全面了解各基层所同业对标开展情况，通过指标分析，提出解决措施和方案并落实到位，逐步解决薄弱环节，共同提高工作对标水平。企业完整的同业对标管理涵盖了同业对标指标库管理、同业对标结果以及信息管理、指标预警考核及现状分析管理、改进措施及最佳实践、计划实施寄持续改进、业绩考核六大模块，其主要功能描述如下：

①指标体系管理：指标体系是按照国家电网的要求，本地建立相应的指标目录，同时对同业对标指标实现分类、分层的动态管理。②指标录入和审核，同业对标指标在每个阶段的指标都必须在特定的时间输入到系统中，同时为下一步的指标数据上报和下载做准备。③指标对比：指标实现横向和纵向统计分析，可以显示该企业在发展过程中的各个指标的发展趋势。④指标现状评估：根据以上数据实现了基于成本的二维对标改进体系，可以使数据分析更直观，功能也更实用。

3 对标管理能解决的问题

①最佳实践的实现：最佳实践是指可以有效并可持续的在不同情况下都可以产生出色成果的做法，其在内容上应涵盖从专业管理的目标制定、执行到考核的各个环节。②二维对标的实现：对对标中的数据进行分析可以充分的研究企业运行的方向。③同业对标与业绩考核的一体化的实现：将企业内部绩效与同业对标进行全面的有机结合，可以充分反映出公司业绩考核体系的执行情况。④岗位角色与人员权限的配置的实现：可以对不同的供电企业分组，赋予各组各岗位不同的权限，从而实现不同部门的岗位管理。

4 实现同业对标的好处

为了不断提升对标管理水平；公司建立了同业对标责任管理体系，修订同业对标工作管理办法，落实管理责任；制定落实年度对标提升计划，指导指标管理工作开展；健全同业对标常态工作机制，加强同业对标工作的日常管理；研究建立业务支撑机构和单位对标工作机制，全过程提高管理质量和水平；开展典型经验的评选、申报及推广应用工作，对成熟的典型经验进行推广。

我们单位近年来在管理活动中将有益的知识积累及经验总结，在管理实践中取得了实实在在成效，创造了价值。为了更大程度地发挥典型经验促进公司管理提升，加强内部交流和学习，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，分享经验，共同进步。公司还实现了典型经验与管理创新的无缝对接，鼓励将创新机制引入指标管理，推动管理创新成果向典型经验转化，增加典型经验的活力。加强典型经验与标准化管理的有机结合，推动成熟典型经验向管理标准转化，固化管理流程，实现系统推广，提升公司整体水平。

5 开展同业对标管理工作中的不足以及意见

不足之处主要有：①有的专业部门对同业对标工作认识不足，把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；②有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题。

意见：一是加强同业对标指标学习。通过学习，增强对新增大指标、小指标的理解力；二是加强同业对标指标管理。做到个个指标有人抓，件件工作有人管；三是加强同业对标制度完善。将同业对标指标完成情况纳入到公司绩效考核工作中；四是加强联系与沟通。各部门与部门之间加强沟通，理顺同业对标指标的管理层级及责任。

6 结论

国家电网公司取得如此骄人的业绩，关键在于国家电网公司的管理模式。国家电网公司管理模式的核心是以先进的企业文化为引领和支撑，以实施“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”科学管理为体系，以同业对标为手段，推进公司发展方式和电网发展方式的转变，创建国际一流电力企业，构建国际一流电网。我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类，通过对标反映出工作中的优势与差距，保优势、抓关键、促后进，善于总结、持续改进，把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，通过同业对标管理解决了以往人才队伍建设无法量化、不能对比、无处着力的问题，使得工作可以有的放矢，通过采取以上措施，提供了员工队伍的整体综合素质，通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，创造一流业绩，成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.

[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.

[3]黄鹭虹.论加强同业对标指标的分析管理工作[J].现代商贸工业，2007（10）.

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一、实施对标管理的必要性和紧迫性

2009年下半年以来,受国家宏观经济形势影响,兖矿集团三大主业产品市场面对较大影响,煤炭市场走势处于震荡性波动期;煤化工产品在低价位波动,铝锭价格回升预期较长,市场形势未发生明显好转;机电装备制造产业市场竞争更加激烈。同时,随着主要产品的人工成本和原材料价格的不断攀升,企业集团的管控能力和盈利能力受到严峻挑战。

为推动管理创新和经营创效,促进集团公司平稳较快发展,兖矿集团瞄准行业先进,转变观念,摆正位置,积极部署,认真开展全方位对标管理工作。

二、对标管理遵循的原则

(一)全面持续

各专业公司、直属机构及所属单位均根据自身生产经营实际开展对标管理工作,编制符合自身行业、生产产品的对标管理实施方案。同时,根据对标管理不同工作阶段的不同要求,及时调整标杆企业,不断修订提升对标指标,持续深入地开展对标管理工作。

(二)注重实效

开展对标管理工作要实事求是,各项对标管理措施和对标管理工作符合本单位实际,不拘形式,不走过场,切实提高本单位对标管理工作水平。

(三)分类对标

各专业公司及所属单位按照所处煤炭、煤化工、煤电铝、机械制修、物业管理等行业,分别对照行业先进水平开展对标工作。同时,按照安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等8个方面,分类确定对标指标。

(四)逐级负责

集团公司负责对标管理工作的统一组织和监督指导,负责制定集团公司层面的对标指标体系;专业公司负责制定本专业公司对标实施方案,制定本专业公司层面的对标指标体系;各矿处制定本单位对标管理具体规定,建立健全本单位对标指标体系。

(五)全员参与

对标指标确定后,横向分解至采购、销售、生产、机电、基建、计划、财务、环保等职能部门,纵向分解至每一个责任主体、每一名员工,确保各级组织和干部职工全面参与。

三、具体实施过程及主要内容

(一)确定规章制度,构建对标管理工作运行机制

兖矿集团制定下达了《兖矿集团有限公司关于开展对标管理工作的意见》,通过开展对标管理工作,促使兖矿集团各产业管理流程进一步优化,促使兖矿集团安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等方面管理水平进一步提高,单耗水平进一步降低,经济效益及经济运行质量进一步提升,核心竞争力进一步增强。同时,为全面做好对标管理工作,加强对标管理工作的组织领导,兖矿集团成立了对标管理工作督导考核领导小组,由董事局主席、总经理任组长,各分管公司领导任副组长,集团公司总部机关各职能部室全面参与。督导考核领导小组下设办公室,负责对标管理的组织协调和监督考核。

(二)合理编制对标管理工作方案,科学设置对标指标,逐级落实工作任务和工作职责

1.构建对标体系。按照全面对标的原则,分成安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等业务板块,指导构建符合本单位实际的对标管理业务体系和对标管理指标体系,横向做好与集团公司、专业公司主管部门的沟通衔接,纵向做好对下属责任主体的指导监督。

2.选择标杆企业。根据行业选择标杆企业,确定符合本专业公司实际的对标管理业务体系和对标管理指标体系内容。在国内、行业内选择经济效益、资产质量、经营效益、生产工艺、技术参数处于领先地位的企业作为标杆企业。暂时无法确定标杆企业的,可以选择集团公司内部先进单位或参照本单位前3年先进水平,开展对标工作。

3.明确对标内容。从安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等方面,结合本单位实际和集团公司、专业公司下达给本单位的年度经营指标和专项工作任务,确定对标内容,制定对标指标目标值。

4.逐级落实工作职责。指导各级组织高度重视,明确责任,加大宣传力度,营造良好氛围,协调内部力量,形成集约合力。逐级建立对标管理领导机构,完善集团公司各职能部门在对标管理中的工作职责,按照前述的8项业务内容,由相关职能部门科学制定对标指标和对标管理实施细则,做到对标管理各业务板块平衡发展、合力推进。充分发挥专业公司作用,调动专业公司的积极性和创造性,细化专业公司领导班子内部职责分工,确保专业公司领导班子职责分工到位、组织领导得力。

(三)完善对标管理考评制度,强化政策引导力度

引导各单位认识到对标管理不仅只是工作手段,其目的还在于通过对标促使经济效益和经济运行质量有所提升。为保证对标管理工作强势推进,明确集团公司负责对各专业公司和直属机构对标管理工作进行考核,各专业公司负责对所属基层单位对标管理工作进行考核。指导各专业公司建立对标管理考核制度,细化考核目标,与单位领导班子绩效挂钩,实施对标管理风险抵押考核办法,对相关责任单位负责人实行逐级风险抵押,充分调动单位主要领导、中层干部、基层员工的积极性,完善考核奖惩制度,做到奖惩分明。

(四)及时督导检查,促进集团公司对标管理整体工作水平提升

集团公司对标管理工作办公室对全集团公司对标管理工作实施过程督导,采取单位自查上报和专项检查评定的方式进行考核。定期将对标工作开展情况进行总结,对成绩突出、对标指标完成较好的单位及个人给予表彰。分季度召开对标管理工作座谈会,及时剖析存在问题,进一步强化工作措施。各专业公司汇报了对标工作开展情况,典型单位做了典型发言,各职能部门按照各自业务分工对当前对标管理工作提出了意见建议,将各单位、各部门在对标管理工作过程中出现的好思路和好做法进行总结推广。

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[关 键 词] 对标管理 成果

一、实施对标管理的背景及意义

随着国家进行宏观经济调控，电力供求关系的变化、成本的上升、节能减排及节能调度政策的实施，使发电企业的存量资产经营面临挑战，主要有以下几方面：

1、燃料价格的大幅度上涨，“市场煤、计划电”的问题上仍将持续，燃料成本无法有效释放，而其他各类成也在不断增加，使发电成本遇到压力，利润空间日益狭小；

2、经济危机造成目前社会总用电量的下降，发电企业的机组利用小时降低，行业内的竞争将越来越激烈，市场份额在缩小，如何实现可持续发展是电力企业目前普遍面临的问题，特别是受网架结构影响严重，全国不能全部联网输送成为发电发展瓶颈；

3、2010年是我国实现十一五节能减排最后一年。根据各级政府和集团系统节能减排会议精神，全力落实节能减排实施方案，以煤为主要原材料的发电企业要完成节能减排约束性指标，需要付出巨大的努力；

由于外部市场的不可控性，要想在竞争中取得优势，必须向内挖潜，向管理要效益，这就对管理水平提出了更高的要求，而如何提升管理水平也是企业迫切需要解决的问题，只有不断和同行业中先进企业进行对标分析，寻找差距，改进自己管理中的不足，才能不断提升管理水平。

实施对标管理是当前严峻的外部形势对企业提出的客观要求，也是必然结果，因此本公司高度重视对标管理工作，2010年初制定了《对标管理实施方案》，通过采取外出调研、建立数据收集机制（制定统一模板定期通过邮件等方式收集对标电厂数据）、对标分析（定期在经济活动分析会中对对标结果进行分析）等方式，以生产技经指标和财务指标两个方面为切入点，深入开展区内、系统内、国内的对标工作，。

二、对标管理工作实施方案

1、对标管理指标体系：生产技术经济指标和财务管理指标类两大方面。

（1）生产技术经济指标类：等效强迫停运率、等效可用系数、人身伤害率、发电煤耗、直接厂用电率等。

（2）、财务管理指标类：利用小时、利润总额、净资产收益率、售电单位利润、流动资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、单位容量修理费等。

2、对标的对象：区域内、系统内、国内同类型的先进电厂

三、对标管理实施结果

本公司财务指标进行重点对标，对标数据选取了2009年全年和2010年上半年的数据，对标电厂共选择了六家同类型机组，内蒙区域内选取了与本公司同类型的四家公司，分别为A公司、B公司、C公司、D公司、系统内选取了E公司、系统外选取了F公司，现将对标结果分析如下：

财务指标由本公司财务产权部负责，着重从利用小时、利润总额、净资产收益率、售电单位利润、流动资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、单位容量修理费等方面进行了对标。具体对标结果如下:

（一）、盈利能力指标对比分析

1、利用小时及利润指标分析

A、2009年利用小时及利润情况

从利用小时分析看，本公司全年利用小时4484小时与C公司基本持平，分别低于E公司和B公司839小时、473小时，高于A公司459小时、D公司732小时、F公司811小时，主要原因是2009年受金融危机影响，内蒙全网发电量较上年同期出现了较长时间的负增长，且内蒙装机容量较2008年增加11.58％，内蒙全年平均利用小时为4303小时, 本公司高于内蒙电网全年平均利用小时181小时，市场占有率104%,主要得益于签定的大用户直供电协议。

从2009年利润总额完成情况看,E公司利润最高31214万元,C公司、D公司和F公司亏损，分别亏损13092万元、6555万元、5716万元。本公司利润完成优于C公司、D公司和F公司，利润完成处于中等水平。

2、售电单位利润对标分析

（1）2009年售电单位利润对标分析

通过2009年售电单位利润分析看，由高到低依次是A公司、B公司、E公司、本公司、F公司、C公司、D公司，本公司售电单位利润位居所选对标单位中排名第四位。

1）售电平均电价分析：本公司平均售电单价在对标电厂中仅高于C公司及B公司。

2）售电单位燃料成本：F公司售电单位燃料成本最高236.77元/兆瓦时，B公司售电燃料成本最低66.69元/兆瓦时。本公司是除B公司及A公司外售电单位燃料成本最低的电厂。

3）售电单位固定成本及管理费用：本公司售电单位固定成本及管理费用仅高于A公司和E公司，在对标电厂中具有一定的竞争优势。

（二）资产运营能力分析

1、流动资产周转率对标分析

从2009年和2010年上半年流动资产周转率分析看，本公司是除E公司外的最好的公司，主要原因本公司加强应收账项回收和存货库存余额管理，采取有效措施使这两项流动资产余额大大降低。

2、应收账款周转率对标分析

从2009年和2010年上半年应收账款周转率分析，本公司应收账款周转率最优,主要原因是本公司加强应收账款回收力度，设置专岗专人负责回收电费，公司应收账款回款率达到100％。可见，加强电费回收工作有利保证了公司流动资产周转及稳定的现金流。

（三）偿债能力分析

1、资产负债率对标分析:

通过资产负债率分析，本公司处于中等偏上水平，略高于E公司。因为准电与E公司产时间及投资规模接近。A公司资产负债率最低主要是因为A公司投产运行时间已近12年，建设期的银行贷款基本偿还完毕。

通过与对标管理，引发以下几方面的思考：

1、机组电价水平：除A公司和B公司外，本公司虽然全口径成本处于中等偏下水平，但由于售电单价偏低，因此直接导致单位利润较低，所以电价水平（电价水平受区域影响）的高低对公司的盈利能力也起到至关重要的作用。

2、市场占有率：通过对标，可看出市场占有率的高低，对公司的盈利能力起到至关重要的作用，所以积极加强市场营销，抢发电量、度电必争是企业生存的根本。

3、组织机构：通过对标，可看出实施组织机构扁平化管理，对提高管理效率和控制管理类费用都有很好借鉴意义。

4、技经指标：通过对标，可看出加强运行管理，实施小指标竞赛，鼓励和加大小指标压红线运行及正向激励机制，可以有效提高各项技经指标的水平，同时通过对节能技术改造方面进行研究，并逐步进行实施，对提高设备运行效率和节能减排有重要意义。

5、机组可靠性：通过对标，可看出可靠的设备管理、安全稳定的设备运行、高效环保的能耗指标等优势，能够赢得了电网公司和大用户的认可，获得参与大用户直供、多边交易、替电的机会。

综上所述，对标管理的有效实施将会为公司提高资产管理效率和质量，可持续发展提供有力的保障，随着对标管理的持续深入的应用，可促进公司向内挖掘潜力，寻找差距，借鉴区域内同类型发电企业先进的管理经验，优化公司管控流程，提升管理品质，努力实现公司在资产全寿命周期的利益最大，也为其他发电企业在对标管理工作提供一些可以交流和借鉴的经验。

参考文献：

[1]对标管理的原理[J].华电技术,2008,(10)

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关键词：对标；财务管理；应用

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2014年8月16日

一、对标管理基本原理

国际上对标管理的通行定义是，它是一个系统的、持续的评价过程，不断地寻找最佳实践、不断地测量分析、不断地进行持续改进，使其最终成为行业标杆，这实际上是学习模仿和创新的过程。翻译过来说，对标管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司的产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，它是一种持续不断的学习过程，学习的内容包括对象的产品和服务、生产流程和管理模式，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位。

对标管理本质上是一种创造模板的工具，帮助企业健全完善自身原本薄弱的管理流程或管理模式，全面而又简单地将企业管理者从纷繁的管理理论中解放出来，回归管理本质，是一种现代化的管理哲学和系统学的实践体系。它更像是中国的中医理论，解决了西医的“头疼医头、脚疼医脚”的片面性思维。对标管理的指标体系中包括众多的小体系，这些小体系又互相之间相关联而形成整个的系统，它突破了组织中职能分工的界限、甚至打破了企业性质和行业的界限，以面向实践、面向过程的方法形成一个从现状分析――选定标杆――比较分析――系统优化――创造最佳实践的持续改进的闭环，实际上是一个模仿、学习和创新的过程。

二、大中型国企财务对标管理中存在的问题

（一）认为财务对标就是对数据、排次序。企业内部分单位和个人对财务对标的认识还局限于指标的管理，过于关注指标数据和排序，认为对标工作主要是围绕考核指标进行，没有主动将财务对标这个管理工具用到日常工作中，造成为对标而对标，不够注重典型经验的积累学习，不利于开展各项业务工作的改善、实践和提高。

（二）虚报浮夸易使财务对标流于形式，加大管理决策风险。财务对标本是一个增进改进的大好工具，但从实际的操作结果看，很多企业都把它搞成了形式化的东西，应付差事，甚至很多企业为了“面子”，或是仅仅为了通过考核，大量上报假数据，使得大量耗费人力物力之后，却得不到期望的效果。即使有些企业因为在同行业中所处的上游位置暂未出现大量虚报数据的情况，当然也有可能是未被发现，但随着管理层业绩考核压力的逐年增大，传导到财务对标工作组织中更多时候对标管理的重心不能有效转移到实战操作层面来，而一味地追求管理上的“多、快、好、省”。

（三）对标管理信息化程度不高。随着近年来各大中型国有企业信息化程度逐步提高，各类办公OA系统、生产GIS系统、营销SG系统、ERP套装软件、财务管控系统等系统纷纷上线，信息化程度大大提高。但是，企业财务对标管理应用系统尚未有效建立起来，很多企业集团的财务对标还处于线外流转的状态，主要靠手工传递、统计和分析对标数据，既耗时耗力，又不符合现代化管理企业的特征。

三、加强大中型国企财务对标管理的措施

（一）建立“二维”财务对标。纵观国内实施对标管理的企业现状，很多对标管理的失败落脚点都在“指标”上，即对“指标本身”给予了过多的关注。从这个角度出发，给出的解决对策我们将之简称为“二维对标”，即依据SMART原则，按业绩与管理指标分设、从业绩和管理两个维度评价的对标要求，其中业绩指标体系部分可以继续沿用企业原财务对标指标体系（其实用于评价的指标体系不重要，所有依托会计假设产生的指标数据都有其固有限制），管理指标体系选择财务日常工作中的重要管理活动作为对标内容，按照一定的评价标准尽可能使其量化，同时考虑数据源易获取或直接来自系统集成的方式，实现财务对标工作由指标结果的过分关注向过程和结果共同控制转变。

（二）指标体系动态调整。传统的财务对标指标体系统一编制在指标辞典中，旨在为各项财务分析工作提供基础数据，而新增一些诸如“完成率”类的管理指标旨在融合集中化管理、集约化运作思想。管理指标体系立足于内部控制评价和财务专业管理工作的过程监控，将主观的财务专业工作评价进行了定量化，同时，还应该根据外部环境变化，企业经营目标的不断调整，改善指标的动态调整机制。依据指标动态调整机制，定期对重点对标指标进行调整，从而适应公司不同发展阶段的需要。在指标调整过程中，适当引进价值驱动的绩效指标调整矩阵，从相关性、可管理性两大维度对指标库进行分析，确定每年的对标重点。

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中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。这一目标的提出是基于中央企业的地位和作用，立足于国家整体发展战略。为了确保央企这一目标的实现，国务院国资委决定在中央企业中全面开展为时两年的管理提升活动。这是立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，立足于中央企业“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要举措和决定。

经过多年的改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚力量，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

对标世界一流企业的经营管理的研究，国资委发现，中央企业与之差距是相当大的。在大量调查研究和广泛征求意见的基础上，确定把中央企业经营管理中普遍存在的一些共性问题，作为本次管理提升的重点，包括有：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面。中央企业要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识管理提升的重要现实意义，并以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

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关键词：企业 财务管理目标 问题研究

企业的财务管理目标简单来说指的就是企业在一定时期内进行财务管理活动所期望达到的目的。企业内相关财务管理人员以企业财务管理目标作为管理企业财务活动的基本出发点和工作指南，使企业的一切财务管理活动都有所科学依据，从而为企业创造更多的经济效益。以下笔者就针对这方面问题进行简要分析。

1.产值最大化目标

企业财务管理的目标之一是产值最大化目标。企业财务管理的产值最大化目标是典型的非常具有中国特色的企业财务管理目标，它是计划经济年代下我国各大企业的主要财务管理目标。企业财务管理的产值最大化目标的主要内容是：在企业财务管理工作中，以产值为中心，坚持以产定销、以产定利的管理理念，以企业的产量与产值为基础制订财务计划，并在实际财务管理活动中以产值进行资金核算。在我国计划经济年代的中央集权管理模式之下，国家实行统收统支制度，并且企业的所有权与经营权都高度统一，因此企业的各项生产工作都是依照国家下达的生产指令来进行的，企业本身并不太关注产品的销售问题，更也不需要考虑盈利亏损;以及在当时形势之下，国家是以企业的生产总值来评估企业的经营业绩的，因此企业为了顺应国家的经济形势，也将产值最大化定为其财务管理的主要目标。然而，随着社会经济的不断发展与经济体制的不断改革，以产值最大化为财务管理目标的企业财务管理活动也渐渐显现出了种种弊端，譬如投入与产出比例失调、经营效率与效益低下、资源浪费严重以及财务运行机制畸形等，这些弊端在很大程度上阻碍了企业的长期发展。因此，以产值最大化为目标的企业财务管理活动已经渐渐退出了历史的舞台，而在二十一世纪新环境形势之下，其更已经不再能够跻身于众多企业财务管理目标之列。

2.利润最大化目标

企业财务管理的目标之二是产值最大化目标。企业财务管理的利益最大化目标是在传统经济学理论的基础上确立的。在传统经济学理论中，研究者一般都认为企业是以追求利润最大化为财务目标的经济实体，而这里的“利润最大化”指的是企业总体利润的最大化而非每股利润最大化。有部分经济学家认为，以追求最大化利润来分析企业的财务管理活动是合乎现实和情理的，因为企业管理者开设企业的根本目的就是为了盈利，而如果企业没有任何盈利甚至是有所亏本，那么是没有人愿意开办企业的。因此，在这一基本观点之下就形成了利润最大化的企业财务管理目标，而利润最大化的企业财务管理目标也确实在一些特定时期内为不少企业创造了可观的经济效益;然而，随着社会的发展与经济形势的转变，公司制企业逐渐开始出现，越来越多的人开始质疑企业财务管理利润最大化目标的合理性，而这些质疑的点主要有以下几个方面：第一，利润最大化目标忽略了企业短期发展与长期发展的均衡性，其在追求利润最大化的过程中往往会因为只顾眼前利益而忽略了企业的长期发展，使企业难以维持可持续发展。第二，利润最大化目标忽略了货币的时间价值观念，货币在不同时期内其价值也是有所不同的，然而在利润最大化的企业财务管理目标之下，企业往往会将当今货币价值与未来货币价值等同起来进行企业经营效益的考核，这明显是不够科学的。第三，利润最大化目标忽略了企业的经济风险，通常情况下，更高的利润同时也代表着更高的风险，过于追求高利润往往会使企业处于一个高风险的经营状态当中，稍有不慎便会引发企业的财务危机甚至破产。因此，单纯地将利润最大化作为企业财务管理的目标也已经无法顺应当前的经济形势。

3.股东财富最大化目标

企业财务管理的目标之三是产值最大化目标。企业财务管理的股东财富最大化目标指的是通过一系列的合理财务经营来为企业股东创造最大化的财富。股东创办企业的最终目的就是为了创造财富，反言之，正是因为企业能够为股东带来可观的财富，股东才会为企业投资。在股份制的前提下，股东的财富是由其所拥有的股票数量以及股票的市场价格所共同决定的，可以说股价的高低代表了大众投资者对于公司价值的客观评价。企业财务管理的股东财富最大化目标根据每股的价格反映了资本和获利之间的关系，以及根据企业风险的大小反映了每股盈余的风险。在部分股份制或者公司制企业的财务管理活动当中，利用股东财富最大化目标来代替传统的利润最大化目标的确能够在一定程度上突破企业的短期盈利限制，令企业得到更加长远的发展。企业若想真正把握好企业财务管理的股东财富最大化目标，就应当正确处理企业收益与企业风险之间的关系以及目前利益与长远利益之间的关系，将这些因素做好平衡。然而股东财富最大化目标也并非没有不足之处，简单来说这些不足之处主要有以下几点：第一，股东财富最大化目标需要通过股票市场价格的最大化来实现，而股票的市场价格却具有很大的波动性，因此容易令其评价标准与衡量尺度失去公正。第二，股东财富最大化目标容易使企业实际管理者与股东之间出现财务问题上的分歧，从而引发不必要的利益纠纷。第三，股东财富最大化目标在规范企业行为和统一职工认识等方面缺乏足够的号召力，不足以最大化激发企业职工的工作积极性。第四，股东财富最大化目标的适用范围很窄，它仅仅适用于一些股份制或者公司制企业，而在一些其他性质的企业当中并不适用。因而，将股东财富最大化作为我国企业的财务管理目标是不利于提高企业的凝聚力与向心力的。

4.适应我国当前经济形势的企业财务管理目标

根据我国的基本国情与当前社会经济发展情况，笔者对我国企业当前的财务管理目标的制定做出了如下分析：

适应我国当前经济形势的企业财务管理目标应当是以国家相关方针政策为依据、以市场竞争为导向、以提高企业的生产经营与经济效益为基础，力求实现企业内所有人员包括股东、管理者以及职工的最大化收入。这样的企业财务管理目标符合我国社会主义制度下经济体制的基本规律性，能够最大限度地满足整个社会的经济增长与物质文化需求，进而促进人民共同富裕这一最终目标的达成。其次，这样的企业财务管理目标符合统一性特征，它能够通过一定的协商将企业所有者的目标、企业经营者的目标以及企业职工的目标这三大利益主体的目标共同统一在企业的财务管理目标之下，避免三者矛盾的产生。再者，这样的企业财务管理目标符合货币性特征，使得企业经营活动中所产生的一切经济利益均可用货币进行量化，从而便于企业财务管理人员进行分解。另外，这样的企业财务管理目标还符合可控性特征，企业财务管理人员能够将企业经营活动中所产生的一切财富利益以及人均收入指标都纳入可控范围之内，从而避免企业发生经济风险的几率。因此，这种企业财务管理目标是比较符合我国国情的，并且其在解决我国部分企业中所存在的隐性收入问题上也有所助益。

5.结语

在新时期下，我国的企业财务管理目标应当具有新的方向，企业内财务管理人员应当学会如何科学地设置财务管理的最优目标，从而对企业的财务管理活动构成有效指导，并最终达到为企业创造更多经济效益的目的。

参考文献：

[1]邢志娜.企业财务管理目标理论综述及探讨[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版）. 2012（10）

[2]纪飞，贾圆圆，李晓明，董晓林.浅析企业财务管理目标与社会责任的关系[J].经济研究导刊. 2013（28）

[3]周喜革.基于企业视角的财务管理目标分析[J].财会通讯（学术版）. 2011（9）