员工关系管理范文

导语：如何才能写好一篇员工关系管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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结合国有企业员工关系管理现状，从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面，探讨国有企业加强员工关系管理的对策。

关键词：

国企；员工关系；管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）02009301

1国企员工关系管理现状

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。

2加强员工关系管理对策

2.1明确管理职责

国有企业要管理好员工关系，就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中，企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者，其要根据本企业发展战略和实际情况，确定人力资源政策和员工关系的整体规划，做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁，是员工关系管理的直接策划和执行者，主要负责实行具体的员工关系管理策略，协调员工关系，为员工提供相关的业务服务，协助职能部门合理处理员工关系，帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门，主要职责是指导员工熟悉员工关系政策，与员工进行直接、有效的沟通，直接了解并掌握员工的真实需求，建立良好的员工关系。

2.2加强企业文化建设

国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。

2.3完善内部激励制度

员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。

对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。

2.4建立有效的沟通机制

员工关系管理从沟通开始，沟通渗透于管理的各个方面，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通，运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”，起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究，霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落，但只要受到额外的关注，并适当倾诉和合理发泄，就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中，进而更好地工作。

在员工关系管理过程中，员工需要的不仅仅是奖金和晋升，也需要能关注他们内心世界的管理者，他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会，满足被尊重和自我实现的需要。因此，管理者应从尊重员工开始，维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。

2.5建立核心人才管理制度

一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。

2.6建立人才退出机制

为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。

3结束语

员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。

参考文献

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【关键词】 国际旅游岛 离职率 员工关系管理

一、引言

随着全球经济的一体化，企业之间的竞争越来越激烈。企业的主体是人，人才在激烈的社会竞争中起着至关重要的作用，如何吸引、培养和留住优秀员工，从而在竞争中获得优势是企业面临的问题。过高的员工离职率或不合理的人员流动给企业带来了很多负面影响，不仅导致了离职重置成本的提高，而且降低了企业内部凝聚力和组织效率。在所有行业的离职率中，酒店业的离职率最高。作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过15%，但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%。因此对酒店员工离职倾向的调查研究迫在眉睫。

二、现行员工关系管理制度调查结果

如图1，员工对“现行员工关系管理制度”的回答中，分别有49%和32%的员工对酒店现行的员工关系管理制度感觉“一般”和“比较满意”；有15%和3%的员工对现行酒店员工关系管理制度感觉“不满意”和“常不满意”；然而认为现行员工关系管理制度满意的员工只有1%。酒店业属于典型的劳动密集型产业，员工人数众多，同时酒店员工直接为顾客提供服务，这充分说明了加强员工关系管理的重要性和必要性。酒店人则总是奉行“开心的员工才能让客人开心，要让客人满意，先让员工满意”。然而从本次的问卷调查中，笔者发现酒店业现行的员工关系管理体制存在着很大弊端，这必然会为酒店带来很大的不利影响。

三、各维度调查结果

1、员工人际关系管理维度

员工人际关系管理是指，引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。问卷中员工对“你与同事之间的关系”的回答中，分别有54%和29%的员工认为同事关系“比较融洽”和“非常融洽”；有15%的员工认为“一般”；仅有2%的员工表示“较不融洽”。这充分显示，酒店行业现有员工关系相当融洽，员工之间互相帮助，良性互动竞争，从而增加员工满意度，抑制员工离职倾向的产生。

2、员工情况管理维度

员工情况管理是指，适时组织对员工心态、满意度进行调查，对谣言、怠工进行预防、检测及处理，及时解决员工关心的问题。如图2，问卷中员工对“您所在的酒店是否关注您的心理健康”一题的回答中，有24%的员工认为酒店“从不过问”员工的心理健康状况；41%的员工对该项的回答为“一般”。随着现代化的高速发展，员工所承受的压力已经不仅仅局限于外在，更多的是对心理健康造成了巨大的扭曲。近几年频频发生的员工跳楼自杀现象就是一个有力的佐证。因此加强员工情况管理，多多关注员工的心理健康，不仅可以消除消极怠工现象，也会在很大程度上制止员工离职倾向的产生。

3、沟通管理维度

员工对“酒店上下级之间沟通”的回答中，分别有43%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效“一般”和“比较顺畅”；有8%的员工认为“非常顺畅”；有6%和2%的员工认为员工沟通成效“较不顺畅”和“很不顺畅”。员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。总的来说本次问卷显示，酒店业在员工沟通管理工作方面做的相对较好，但还未达到理想水平，仍需进一步的提高。

4、培训管理维度

员工对“酒店是否为您提供了良好的培训机会”的回答中，分别有47%和27%的员工表示“一般”和“比较认可”；有14%的员工则表示“非常认可”（见图3）。这充分说明现代酒店业已经充分认识到了培训的重要性。加强酒店员工培训管理不仅能够使受训者知识、技能和态度的明显改善，并因此带来工作效率和效能的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应；同时培训又能将酒店的思想完成的传达给员工，将老板掌握的服务理念和意识准确的传达给员工。

5、企业文化建设维度

在“您对您所在酒店企业文化建设的认可程度”一项的回答中，分别有43%和28%的员工认为当前所在酒店的企业文化建设工作成效“一般”和“比较好”；有10%的员工认为“非常好”；只有11%和8%的员工认为所在酒店的企业文化建设“比较差”和“非常差”。随着知识经济的到来，企业文化管理已经成为企业发展壮大的必经之路。企业只有推行培养人、善待人、理解人、重视人、引导人等以“人”为本的文化理论理念，逐步形成“以人为核心”的全新管理理念。不仅在物质需求上满足员工，更应在精神需求上极大的满足员工，将企业以“人”为本的文化建设提升到战略的高度，采用高度重视人的观念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知识经济时代使企业拥有较强的竞争能力，立于不败之地。因此，通过本问卷结果显示酒店行业必须不断加强自身的企业文化建设。

6、职业生涯规划维度

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

员工对“对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划“一般”和“比较好”；仅有3%的员工认为该项实施成效“非常好”；有13%和6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效“比较差”和“非常差”。这说明目前酒店也对员工职业生涯规划相对比较重视。职业生涯规划对于员工和酒店而言，做得好的话可以促进彼此共同发展，同时也是解决当前酒店业高员工离职率现象的一个重要解决办法。

7、工作生活平衡计划维度

工作生活平衡维度又称服务与支持，是指为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协调员工平衡工作与生活。通过图4，问卷中员工对“酒店是否关心你的工作与家庭生活的和谐关系”的回答中，38%、19%和20%的员工分别表示“一般”、“不认同”和“非常不认同”；只有2%的员工表示“非常认同”，这充分说明我国酒店现在还没认识到帮助员工平衡自己的工作与生活是非常重要的。也就是说酒店现行的工作生活平衡管理很不成熟，给员工的生活造成了很大压力。工作生活失衡必然导致工作绩效降低，进而致使员工离职倾向的产生。

四、结论

结果发现，现行的员工关系管理制度未得到管理层的高度重视。同时结合对多家酒店员工的调查访谈发现，酒店员工较为关注沟通管理和工作发展前景两个维度，因此想要留住酒店员工就应该做到以下几点。

1、建立企业高效沟通机制

优秀的企业领导者能够与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。

2、帮助员工制定职业生涯规划

“事业留人”——随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来。员工在感觉到自己被重视和尊重、能够看到自己的发展和机遇时，才会愿意和企业共同发展，才能更好、更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划。

【参考文献】

[1] G.R Ferris.Research in Personnel and Human Resource Management[M].C.T：JAI Press，1995.

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[4] 张雯：中国员工“工作生活平衡”的理论框架[J].现代管理科学，2006（5）.

[5] 冯友宣、戴良铁：影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究，2005（5）.

[6] 王忠民、陈继祥、续洁丽：试论影响员工离职的若干组织因素[J].管理现代化，2001（5）.

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Abstract： Compared with the physical capital in modern society， human capital is more active in economic activities and has more development features， so it is one of the main factors of modern economic growth， or even the primary factor. As increasingly fierce competition， how to retain and make use of good talent has become a major challenge faced by the human resources management in enterprises. Thus the importance and necessity of employee relations management becomes more and more prominent， to a certain extent， we can even say that the harmony or not of the employee relationship management determines the success or failure of business.

关键词：员工关系管理；管理沟通

Key words： employee relations management；management communication

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0139-02

1 管理沟通的内涵

沟通作为一种来源于日常生活活动的管理学概念，据不完全统计，古往今来人们对于沟通的解释和定义就有150多种。《韦氏大字典》对其的解释为：“文字、文句或信息之交通，思想或意见之交换。”《大英百科全书》解释沟通是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事的交换信息的方法。”沟通被引入管理学之后，管理沟通就特指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。管理沟通是信息的流通，也是使这种交流更为流畅的听、说、读、写及思考等技巧的运用过程，以及沟通者和沟通对象的沟通目标和相互之间的背景所促成的交流过程。

2 管理沟通在员工关系管理中的作用

在庞大复杂的管理组织中，沟通的作用不可替代，甚至它具有与行动同等的重要作用。对活跃于员工关系管理层面的人力资源管理者而言，管理沟通的重要性更加显而易见的。有关研究表明，管理中70%的问题是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键在于沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理。有效的沟通能促成正确高效的行动结果；而不合时宜的表达沟通，则会给行动造成阻碍。

2.1 管理沟通优化了企业内部员工的组织关系 良好的管理沟通致力于员工团队意识的建立，企业文化的塑造，企业各部门、各成员之间关系的协调。从而使组织每部各部门、各成员间存在良好沟通意识，形成良好的沟通氛围，增进彼此了解、实现互相协作。以建立企业与员工相互忠诚、合作无间为核心的利益共同体的组织体系为目标。

2.2 管理沟通是员工顺利实现组织目标的前提和保障 对下属员工而言，良好的管理沟通，能使他们准确获悉工作目标、工作要求、所承担的责任、以及相对应的后果和个人利益，同时根据相关要求调整工作方向和工作态度，以期实现最终目标。对管理者而言，良好的管理沟通能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，能及时为问题的解决提供支援和帮助。有效的管理沟通，畅通的上行沟通和下行沟通不仅有助于高质量完成组织目标，而且还能保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行，避免了人力、物力、财力和时间的浪费。

2.3 激发组织内部员工的工作热情 管理沟通是管理者激励下属，实现良好的人际关系和提高员工满意度的基本途径。员工工作除了物质方面的需求，还有精神层面的需求。随着社会物质化的日益丰富，员工在工作中追求精神层面的比重会越来越重。而管理者对下属工作参与，工作态度和工作成绩的关注和肯定而进行的上行沟通无疑能给下属带来自我价值的满足，从而提升其的工作热情，效率和创造性。

3 管理沟通在员工关系管理中的有效应用

丁建泽，罗涤域等人的研究指出目前我国的员工关系管理面临着前所未有的挑战，很多企业对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的的问题和误区。其中由于管理沟通不当而引起的员工关系管理问题可归结为以下几点：①企业共同愿景的宣贯和员工参与度不够，导致员工没有共同的愿景缺乏共同的信念，无法建立企业与员工相互忠诚、合作无间为核心的利益共同体的组织体系。②企业的管理制度和文化理念，未得到员工认同。企业的文化理念和管理制度规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则。然未经反复强化的企业价值观显然是形同虚设。③缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。④员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

3.1 及时地进行合时宜沟通 沟通也具有时效性，管理者不能总是被动地在员工关系或者企业内部出现问题后，才与员工沟通寻找解决弥补之策，这样后知后觉是无法提高组织的运作效率的，所以高效的工作效率必须以及时有效的沟通为前提。管理者应该不定期的深入基层，与员工之间进行交流，及时了解他们的工作状况和进度，并及时给予帮助和支援。

3.2 保证等距离的双向沟通 有效的沟通须建立在平等的基础上，所以上司在与下属的交流中要对下属保持平等的、一视同仁的等距离沟通态度。鼓励员工提问题，显示与员工的合作意愿，让员工参与探讨问题的解决方案。针对员工的不满和消极对抗情绪，应及时通过内部申诉程序和双向交流予以公正解决。

3.3 创造良好的沟通氛围，注意平衡员工的心理差异

沟通氛围的创造关键在于管理者，所以管理者在沟通中要避免带有职位、身份和地位的交流，努力消除下属心理的不适，启发下属自由地表达意愿，同时耐心倾听说话者的真实意见，尽力营造民主、和谐、友好的气氛。这样才能达到预期的沟通目的，提高沟通有效性。

3.4 灵活使用适宜的沟通方式和沟通技巧 在沟通过程中要做好准备、明确目的、注意言词，重视聆听的魅力。同时由于员工对消息的要求和获取途径的不同，管理者应该因人制宜设计不同的沟通方案进行沟通。不局限于传统的沟通方式，有效的利用电子邮件，视频会议，内部通讯等方式减少沟通障碍，提高沟通效率。

3.5 保证沟通的持续性，使管理沟通贯穿于人力资源管理的全过程 从招聘新员工开始，与应聘者沟通，确保其与企业要求相符合；对新员工实行岗前培训沟通，使员工掌握企业的基本情况、理解和认同企业文化；员工试用期沟通，了解其对工作的认知和胜任能力；员工转正沟通，可以增进了解，与之达成共识；转岗沟通，由新部门的直接主管介绍新岗位的工作内容，使其能较快适应新岗位；定期考核沟通，激励和提升员工素质；离职时的面谈沟通，挽留优秀人才，并发现工作中存在的不足；离职后的沟通管理，体现人性化管理，表达关怀。

3.6 加强对企业文化的宣贯，增强组织的凝聚力 企业文化是企业特有的财富，影响着员工的思维、行动，在整个组织内部形成共同的价值理念。要化解冲突，保持和谐的关系，在员工关系管理中，最重要的还是以优秀的企业文化来维系企业与员工之间的关系。通过有效的沟通宣贯，使员工认同、信守组织的价值理念，是实现组织关系管理和谐，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引各成员实现组织目标，最终实现个体的目标的关键。

参考文献：

[1]侯志春，徐广，刘瑶．管理沟通理论与实务[M]．清华大学出版社，2010．

[2]刘萍萍．员工关系管理的发展及其内容探析[J]．物流与采购研究，2009，（6）．

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近来，有很多关于员工关系的培训讲座，笔者大致浏览了主题和大纲，发现大多是讲解劳动法相关内容的，比如：如何在《劳动合同法》的规定下开展人事工作，避免劳动纠纷的产生，维护企业的利益。这些培训大多是以假设“员工会对企业制造麻烦、造成损失”为出发点，所以企业在制定规章制度、拟定劳动合同时，都把防范员工给企业带来的麻烦和损失作为重要目标。

笔者查阅了大量国内出版的人力资源管理类书籍，在涉及“员工关系”的部分，阐述的也主要是劳动关系中劳动合同的管理、劳动争议的处理、集体合同等内容。

那么，员工关系真的可以等同于劳动关系吗？笔者认为，两者是不同的。其实，员工关系指的是员工与企业之间的关系。

按关系主体来划分，员工关系可以分为员工和企业之间的雇佣关系，员工和上下级之间的领导和被领导关系，员工和员工之间的同事关系，因传授知识和技能而形成的师徒关系，等等。

按关系发展的时间来划分，可以分为入职前、在职时、离职后。入职前，员工对某个公司十分期待，这也是很多公司建立雇主品牌的意义所在，即通过树立雇主品牌，使外部人员对企业有所期待，增强企业的吸引力；在职期间，员工与公司工作产生各种关系，这些关系是企业文化的重要组成部分和体现；离职后，公司成为离职员工的“前雇主”，如果离职人员还能对其作出较高的评价，那么这个公司的市场口碑也会不错，而通常情况下，离职人员对“前雇主”的评价被认为可信度较高。很多大企业都设立了专门的离职员工关系管理团队或人员。在阿里巴巴的公司文化中，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，所以，阿里巴巴的离职员工大会又被称作“阿里校友会”。

按关系的形成形式来划分，员工关系可以分为官方的和民间的。官方的是公司指定的，如一个办公室或一个部门的同事、上下级关系；民间的则是员工自行组织的，如兴趣小组、跨部门合作团队等。

按关系形成后对公司的影响来分，员工关系可以分为支持鼓励的和打击取缔的。那些积极向上的兴趣小组，如跑步、健身等，公司应该给予鼓励和支持；而那些搓麻、喝酒的小团体就需要适当限制，至于那些损公肥私的利益集团，则需要坚决取缔。

可见，员工关系指的不仅仅是劳动关系，还包括员工和公司之间的各种关系。无论哪一种关系处理不当，都会对员工的情绪、心理、工作状态造成不良影响，从而影响公司绩效。

心理契约：无形的员工关系

关于员工关系，笔者比较倾向于“有形和无形的员工关系”这一理论体系。

有形的员工关系，就是我们常见的劳动合同。一纸劳动合同在员工和公司之间建立起了雇佣关系。这个今天不展开讨论。笔者重点阐述的是“无形的员工关系”，概括这一关系有个专用名词――心理契约。这是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个理论。他在《职业的有效管理》一书中写道：“心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实发挥着一种有形契约的影响。”“身在曹营心在汉”这个典故可以很好地解释“心理契约”这个概念。公元200年，曹操征刘备，刘备战败。关羽与刘备失散后，不得已降了曹操。曹操对关羽封侯赐爵，优礼有加。但关羽不为所动，最后挂印封金，不辞而别，与刘备、张飞相聚。因而后人称关羽“身在曹营心在汉”。可见，企业与员工的心理契约虽然没有通过白纸黑字载明（因其是动态可变的，也不可能加以载明），但双方依然能在发展和成长过程中找到各自的焦点，这种心理上的默契如同契约一般，自觉地对双方的行为做出规范。

心理契约主要关系到员工的敬业度。一个企业的员工如果总体敬业度水平高，那么这个企业的工作效率也必定较高，员工的精神面貌也会积极向上。与这类企业的员工交流，会发现他们对自己的企业满意，自我认可度很高。

敬业度：员工关系管理的契合点

根据敬业的不同程度，可以将员工分为四种类型（见表1）。在实践中，高度敬业的员工只是少数，大部分的员工处于一般敬业和不敬业这两个区间。虽然“不敬业”的员工只占极少数，但在一些特殊情况下，他们也会变成多数，甚至是大多数。比如在上世纪80年代未的一部分国企当中，人浮于事、上班混日子的现象比比皆是，当时大部分的国企员工只能用“不敬业”三个字来描述。对负面员工，企业应该及时处理，坚决依法依规清理门户。

值得注意的是，员工的敬业度并不是一成不变的，会随着员工心态和外部条件的变化而改变。当员工遇到开心事，或受到奖励时，工作状态就会提升；当遭遇挫折或受到批评时，工作状态就会下降，心态上也会有所起伏。另外，企业的经营状况也会影响员工的心态和工作状态。

员工关系管理的工作目标应该是让员工保持良好的心态。在阿里巴巴的政委体系中，大政委和小政委们的主要工作内容就是管理员工的心态。具体而言，从事员工关系管理的HR，主要工作内容包括文本处理、员工工作情况和工作环境观察、满意度调查、员工访谈、企业文化宣传、团队建设和应急事件处理等。在完成以上工作内容时，还要考虑这些工作对员工心态会产生哪些影响，这些影响是正面还是负面的。一个出色的员工关系管理者，应该熟知员工心理波动的规律，能及时发现员工情绪低落的诱因并给予疏导和调整，使员工保持良好的心态和饱满的工作情绪。

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关键词：企业管理；人力资源；员工关系；影响因素；解决措施

一、从不同视角分析员工关系理论

1.从内容角度分析。广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。狭义的员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。

2.从目的角度理解。员工关系管理是一种改善企业和员工关系、员工间关系的新型管理机制，目的是通过提高员工满意度，优化人力资源管理，促进企业利益的最大化。

3.从过程角度理解。员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。

4.从文化角度理解。员工关系的管理，在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的内聚力和竞争力，更有效地为企业塑造良好的形象，并提出在跨文化的员工关系管理中，企业必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，进行文化整合，满足员工的基本需要，努力营造内求团结的企业文化氛围，以期更好地实现企业的目标。员工关系管理虽然表面上看是人力资源的管理问题，但是员工的关系管理得如何，关系到一个企业经营的成败。

二、员工关系管理现状及影响因素分析

1.企业员工关系管理没有重心。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%，很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。

2.企业管理者对员工的期望不明确。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。

3.员工的价值观混乱，冲淡企业内部员工关系。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。员工身在企业环境中通过耳濡目染和切身感受，也会逐渐丧失对企业价值观的信仰，加深员工与企业之间的鸿沟。

4.内部公平是员工关系管理的重要影响因素。公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

5.管理主体与权责不清晰，造成多头管理。员工关系管理的第一责任人是部门负责人，企业的人力资源部门和各部门负责人是衔接企业与员工的中心环节。“个人主义”或是“高高挂起”的管理方式都会造成管理成本增加，导致部门间协作不畅，员工关系紧张。

6.员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

三、加强企业员工关系管理的有效措施

1.在制度中体现出企业应是一个事业的平台。企业是一个事业平台，就是指企业创造了一个能够使每一个人的自我价值都能够得以充分发挥的舞台。这里所讲的自我价值的充分实现，是一个全方位的概念，即：既包括人的自身能力充分发挥的能力效果最大化，也包括人的经济收益的最大化，还包括人的精神享受的最大化，等等。在企业制度设置中，就是要把企业造就成一个事业的平台，用GE前CEO杰克・韦尔奇的话说，就是“确保企业成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处于企业的哪个等级、何种职位和任何角落”，这样才可以让所有的人都可以在这个平台上展示才华，实现自己的人生价值。

2.在制度中体现出企业是一个合作的团队。企业是一个合作团队，就是指企业中人与人的关系，应是一种融洽合作的关系，强调的是和谐与合作。在企业内部，虽然人必须执行企业的各项管理制度，必须要为实现企业的经营目标而承担责任和压力，而且这些制度和目标的实现又带有强制性，似乎对人在企业中的地位和作用做了并不“和谐对称”的界定，但是应该看到，企业中这种人与企业的非对称的强制性关系，又是每一个人都同意并为大家所公认的，它是一种契约式的关系，最终大家的关系都是建立在这样一种共同认可的基础上的。这种共同认可，就保证了企业中人与人的关系应该是一种比较融洽的合作关系。为此必须反复强调在现代企业中建立契约制度的重要性，强调企业制度的契约化，可以更好地保证企业内部人与人之间的合作，共同推动企业的发展。

3.在制度中体现出企业是一个学习型组织。企业是一个学习型组织，就是指企业的所有人在企业的工作中，不仅要为企业做出应有的贡献，同时也能使自身的能力得到应有的提升，这是一个人在一个企业中能否长期有效地发挥自我价值的关键。因此，现代企业应格外重视员工的培训，将相应的培训制度，作为企业制度的重要组成部分。企业对员工的培训目的，是通过提高员工的自身能力来使企业的各项工作更富有效率。也就是说企业为员工培训的前提是要考虑到员工对企业的回报，所以在企业对员工的培训制度上，要有一种使员工与企业在培训之中形成责权利相对称的培训制度，这样才能使企业及员工都能够得到良好的发展。

参考文献：

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关键词 中小企业 员工关系管理 问题以及对策

一、引言

近年来，人才在社会经济发展中的地位越来越突出，并且已经发展成为企业提升内动力、文化软实力以及核心竞争力的重要保障。员工关系作为人力资源管理工作的重要内容，其在企业发展中发挥着重要的作用。加强员工关系不仅可以实现员工之间的和谐相处，减少相互之间的猜忌，为共同的价值目标而努力奋斗。同时，还能够加强员工之间的尊重和信任，增强员工对企业的责任感和认同感，不断提升自身的能力和工作效率，从而为企业创造更多的效益。因此，我们应该重视人员关系问题，及时采取有效措施进行解决，促进中小企业不断发展。

二、中小企业当前在员工关系管理中出现的问题

（一）缺乏对员工关系管理的重视

中小企业在进行员工关系管理工作中，其核心内容就是协调好员工与员工、企业与员工之间的相互关系和影响，提升企业员工的凝聚力、增强文化软实力以及优化资源配置的一种管理行为和政策。[1]所以，企业要想实现自身的持续发展，首先就需要加强员工关系管理工作，构建人才优势，提升自身的核心竞争力。但是，目前有很多中小企业没有真正认识到员工关系的重要性，缺乏对其管理工作的重视，在经营发展中往往过于追求短期的经济利益，而没有用长远的眼光进行人力调整和规划，从而在市场竞争中被逐渐淘汰。

（二）人才选拔存在不合理

当前，很多中小企业在人才开发和选拔方面存在问题，“任人唯亲”“裙带关系”等现象普遍存在。企业管理人员的选拔程序和选拔标准缺乏一定的科学性，几乎很少对所用人员进行业绩考评和能力测评，通常是任用最H近的人。这样的情况极为不利于中小企业的持续发展，如果无法在企业内部形成良好的竞争环境，那么员工就会离德离心，只是注重薪水而不在乎企业的长远发展。此外，中小企业的文化建设也相对较为落后，使得企业的凝聚力、内动力等相对较差。

三、加强中小企业员工关系管理工作的有效对策

（一）加强对员工关系的重视，建立完善的人力档案

中小企业在人力资源管理中的重要环节就是员工关系管理，要想更新企业的人力结构，满足时展需求，首先就应该加强对员工关系的重视力度。只有实现对人力资源的有效掌控，准确规划企业人力的发展方向，才能完善和调整企业人才结构，不断提升内部控制能力。在具体的实践中，企业进行员工关系管理的重要手段就是制定合理的人力档案。人力资源，主要就是指某一区域范围内能够进行生产创造活动的人力总和，通俗点讲就是具有创造能力的人才队伍。将各个员工的特长进行记录和备案，对员工过去、当前以及未来发展等各阶段的情况进行充分的了解，从而准确评估每一位员工的潜在价值和创造力，为其安排最为合适的工作岗位，充分发挥出每一位员工的最大潜能，为企业创造更多的价值和效益，这就是人力档案所具有的重要作用。[2]

（二）创造一个公平的竞争环境

中小企业在最开始创建时，大多是个人出资或者多人自愿组合形成的，所以这种企业通常都是将个人看做中心，用人模式基本上都是以亲情为导向，使得企业在人才任用和选拔方面极为不合理。但在新时期背景下，中小企业要想获得长远发展，就必须摒弃这种“任人唯亲”的用人思想，建立公平的竞争环境，不仅为有能力的人提供发展平台，同时能更好地推动企业的发展。首先，企业在进行招聘工作中应该转变传统的用人观念，通过内外结合的招聘途径选取人才，逐渐树立起“任人唯贤”的用人思想。[3]其次，企业还要建立相对较为完善的晋升机制，具体分成管理、技术以及业务等多种晋升渠道，让企业员工能够在一种公平公正的竞争环境中获得晋升的机会。在实际实施中，企业需要对岗位进行严格的评价，划分各岗位的价值，并针对岗位特点和职责制定相对应的业绩标准，定期对岗位员工进行绩效评价，将晋升机会与考核成绩相挂钩，晋升那些成绩优异的员工，淘汰或者鞭策那些成绩差的员工。这样不仅可以激发员工的工作热情，同时还能提升工作效率和质量，有利于为企业创造更多的效益。

（三）精神激励和物质激励有机结合

完善的激励机制能够在很大程度上提升企业员工的满意度。一方面，物质激励作为一种有效的激励手段，主要分为正激励和负激励两种，正激励主要就是可以为表现优秀的员工发放工资、福利以及奖金；负激励就是为工作中出现失误的员工进行降职或者处罚。另一方面，精神激励作为满足员工精神需求的重要手段，公司可以实施岗位轮换制度，这样可以让员工产生一种新奇感，在提升工作挑战性的同时，更好地提升员工的工作积极性。同时，企业也可以为优秀员工提供更多进修和培训的机会，创设多种职业发展渠道，为人才提供展示自我的机会和平台，不断激发他们的潜能，从而创造出更大的价值。

（四）建立企业文化，提升员工凝聚力

中小企业在实际发展中，还应该重视企业文化对员工的塑造和激励作用，坚持以人为本的基本原则，构建积极向上的企业文化和企业精神，并且通过QQ群、微信群、论坛等宣传企业文化，使其能够渗透到员工关系管理的各个环节，增加员工之间的联系和交流，增强员工的事业心和责任感，从而营造一个和谐、团结、积极进取的企业文化氛围。[4]同时，企业文化还能够提升企业在员工心中的形象，产生对企业和工作的热爱，不断增强企业员工的凝聚力和向心力，有利于员工朝着企业的发展目标而共同努力，实现企业的长期有效发展。

四、结语

员工关系作为人力资源管理工作的重要内容，其在中小企业发展中具有着重要的作用。因此，我们应该高度重视员工关系管理工作，建立完善的人力档案；为员工创造一个公平的竞争环境，结合精神激励和物质激烈，调动员工的积极性；建立企业文化，提升员工凝聚力，推动中小企业实现可持续发展。

（作者单位为株洲联诚集团有限责任公司）

参考文献

[1] 高晓兰.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].改革与开放，2010（14）：67.

[2] 朱宇轩.浅谈我国中小企业实施客户关系管理的问题及对策[J].科技经济市场，2010（11）：58-59.

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有统计数据显示，新入职员工平均需要花费3-6个月时间来适应磨合。老板们肯定要担心了，时间这么久，85后、90后员工能安然度过吗？而事实上，作为乙方的签约员工，更怕磨合期出问题。据调查，近8成员工在新公司存在与老员工的磨合问题，不少人表示如果磨合期过长，会考虑其他工作机会。

作为一个HR，你该采取何种措施改善以上状况呢？对此，长期从事企业沟通管理的互联网服务平台—imo云办公室给广大HR支三招。

方法一：

倒金字塔管理法：强化员工责任意识

倒金字塔管理法是一种颠覆传统的企业管理方法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨?卡尔松提出，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，将权力和责任分配给每个员工。

不同于目前广泛采用的金字塔型管理模式，倒金字塔管理强调每层的员工完成自己的职责，比如总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进；基层员工则负责项目具体实施，任何一层出现问题就追究相关人员的责任，这样每个员工都可以在公司内部找到自己的“位置”。如此一来，一些员工被给予承担责任的自由，更能释放出隐藏在他们体内的能量。因为，员工在被赋予权力的同时，也会愿意为自己的工作负责，就能强化员工责任意识，从而提高企业整体的工作效率。

方法二：

颠覆传统的沟通模式：减少信息干扰，增强执行力

古代行军讲求“令行禁止”，关键就是整体的执行力。但是现在企业中普遍的沟通模式是逐级传递，上级的命令在经过多轮传递到达执行人的时候容易增加干扰因素，多多少少“变了味”。许多员工在收到命令后其实并不知道怎么做，或者为什么做，甚至在做了后才知道上级的意思并非如此。有所偏差的领悟甚至可能导致南辕北辙的做法，这样的沟通模式无疑是员工日常工作以及企业长远发展的一大障碍。

为了最大程度地避免这种情况的发生，笔者提倡企业应该更多地运用互动的沟通模式。首先，命令下行要点对点的沟通，让命令信息能够更有效、更准确地传达到相关的人，保证“原汁原味”；同时，建立相应的反馈机制，让沟通有上行的渠道。这样，员工不仅仅是命令的执行者，也可以提出自己的意见，作为管理层还可以听到员工的声音，了解基层，增强对于企业发展的把控能力。

方法三：

信息化沟通：加强员工和管理层互动，提速企业办公

最后来说一下企业的信息化沟通。信息化沟通是指通过信息化工具来代替传统的电话、传真等进行沟通，其优点是在节约了沟通成本的同时大幅提升沟通效率。员工之间、员工和管理层之间有了直接沟通的渠道。下面的员工不会像原来一样一味的“苦干、蛮干”，在遇到问题的时候可以咨询其他员工，员工对于公司的一些建议也能直接上行到管理层那里。企业的信息化沟通还有重要的一点，无娱乐，这样就可保证员工在上班时间都是在从事工作相关事项。

下面以imo云办公室为例，看看企业信息化沟通是怎样做到办公提速的吧！

首先，imo云办公室拒绝了一切娱乐功能，为企业打造一个纯净的企沟通和协作平台，让员工免于沉溺在QQ、微信等个人聊天应用，帮助企业塑造“工作的时间好好工作”，“下班以后再回归个人生活”的高效工作氛围。而imo自身的沟通功能和使用体验，和QQ几乎无二，做到让员工乐于使用、易于使用。

其次，所有员工、所有部门的联络信息，都可以在imo组织结构树上呈现。员工在遇到问题时，不用“憋着”或者百度一些无用答案，而是可以直接与对应部门的负责同事发起对话和咨询。领导和员工之间要谈事，也可以在imo随时发起对话，实现平等的一对一交流。

(imo组织结构树)

第三，imo除了基本的即时通讯功能外，还有丰富的协同办公功能，像是电子公告、电子白板、流程审批等。公司里的重要事项，不用再打电话逐个通知，用imo发送电子公告，就能即刻准确通知到每个人。使用“会议大厅”，可以方便地记录会议时间、地点，上传会议纪要、跟踪会后落实情况。轻量化的审批可以极大简化公司流程，提升办公效率。

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摘要：心理契约、员工信任以及人力资源管理战略是企业人力管理领域非常重要的内容，在目前人力资源对于企业发展的重要作用不断凸显的时代背景之下，如何通过心理契约的构建来赢得员工对于企业的信任，全面激发员工的工作积极性以及提升员工的忠诚度，这成为了企业人力资源管理的重中之重。本文试图通过全面分析阐述心理契约、人力资源战略和员工信任之间的深层次关系，来把握好三者之间的联系，从而提出了人力资源管理中三者协调配合的具体策略，以期全面的推动企业人力资源管理水平的提升，实现企业以及员工之间稳定心理契约的构建。

关键词 ：心理契约 员工信任 人力资源管理战略 关系

知识经济时代，人力资本是企业最重要的资本，其在企业核心竞争优势构筑方面具有非常重要同时也无可替代的作用，观察那些卓越发展的企业，无一不是拥有丰富的人力资本。企业之间竞争的趋势已经实现了从产品向人才的转变，对于企业来说，只有依托人力资源管理，才能够吸引到的优秀的员工加盟，才能够与员工建立稳定的心理契约，才能够实现员工信任程度的不断提升，从而给企业的发展提供良好人力资源基础。目前我国企业人力资源管理实践经验越来越丰富，纵向来看企业人力资源管理水平不断提升，但是横向里看我国企业在人力资源管理方面依然存在很大的不足，尤其是在心理契约构建、员工信任培育以及人力资源管理战略的设计方面存在不少的问题，三者之间的关系没有被企业管理者正确把握，从而严重的拖累了企业的人力资源管理水平，给企业的发展带来了不利影响。因此本文重点就心理契约、员工信任以及人力资源管理战略三者之间的关系进行一个探讨，希望能够给企业做好人力资源管理工作提供一个新的视角，实现企业人力资源管理水平的不断提升。

一、心理契约、人力资源管理战略和员工信任内涵阐述

要对于心理契约、人力资源管理战略和员工信任之间的影响关系进行全面把握，必须要明确这几个概念的基本内涵。本文通过梳理相关研究文献，将这几个概念内涵阐述如下。

1.心理契约

心理契约是当前人力资源管理领域的一个研究热点，对于心理契约的研究开始于上世纪60年代，心理契约研究的主要内容就是企业与员工之间的一种非正式的相关系。心理契约被广泛是在上世纪80年代，这一时期企业之间的竞争不断加剧，企业经营环境发生了巨大的变革，这对于企业与员工之间的固有稳定雇佣关系是一个冲击，同时更是打破了员工的心理平衡，员工对于企业的忠诚度以及信任不断下降，从而带来了学者对于心理契约这一课题的广泛关注以及研究。随着心理契约研究的不断深入，这一概念的内涵以及外延也在不断的丰富以及拓展，总结目前学者对于心理契约所下的概念，可以从广义以及狭义两个层面来对于心理契约进行界定。广义的心理契约是企业以及员工对于彼此责任、义务的一个期望和理解，狭义层面的心理契约是指员工对于自己和组织之间权责利的一个主观认知。心理契约的理论基础在社会交换理论，其核心原则就是互利互惠，企业与员工都需要一定的付出，只有权责对等的情况下，员工与企业之间的关系才能持久。心理契约本身具有主观性、动态性、互利性等特点，这些特点决定了心理契约本身的脆弱，一旦出现心理契约的破裂，往往意味着员工的离职或者消极怠工，这会给双方都带来巨大的损失。从心理契约的维度来看，包含交易因子、关系因子、团队因子三个方面，交易因子基于经济，关系因子基于感情，团队因子则是基于人际关系。企业心理契约的构建需要从这等三个方面来努力，满足好员工的情感需要、经济需要、关系需要，从而形成一个稳定的心理契约，实现员工对于企业的忠诚。心理契约给人力资源管理工作的开展提供了一个新的视野，对于企业来说，需要以心理契约的构建为着力点来进行人力资源管理，形成与员工之间稳定的心理契约，从而最大限度的赢的员工的忠诚。

2.员工信任

信任简单来说就是一方对另一方心理层面的相信和依赖。员工信任有两个层面的含义，一方面就是企业对于员工的信任，另外一方面就是员工对于企业的信任，信任一般都是相互的，任何一方对于另一方的不信任都会导致二者之间信任的丧失。目前企业经营管理中，信任越来越重要，信任在降低企业管理成本，提升企业管理水平等方面具有重要的作用。一旦员工对于企业信任提升，则会更加坚决积极的贯彻企业的各项要求，员工的工作积极性会得到极大的激发，其会在工作中展现出来实现企业战略目标的强烈愿望。对于企业来说，如果能够对于员工充分信任，则可以积极进行员工授权，给与员工更多的权利，这样员工的主动性、积极性能够被充分地调动起来，反之如果没有对于员工的基本信任，企业不敢对员工进行充分授权，则会极大的挤压员工工作的积极性以及创造性，使得员工难以充分发挥自身的潜能。从上述分析可以看到的企业管理中信任管理的重要性，信任管理从企业角度来说就是企业在经营管理中，理顺企业各种信任关系，增强企业员工之间的相互信任，而采取的一系列活动。企业信任管理的重要内容除了设法获得员工的信任，注意信任员工，同时还包括增强员工之间的信任，在企业内部分工合作成为企业工作任务的必要条件下，加强员工之间的相互信任，可以更好的凝聚员工的努力，推动企业绩效目标的完成。综上所述，员工信任对于企业的健康发展至关重要，企业人力资源管理中，需要将培养员工信任作为一个重要的工作开开展，只有夯实了信任基础，才能够实现企业管理水平的持续提升。

3.人力资源管理战略

人力资源管理战略是企业战略极其重要的组成部分，这是因为人力资本在企业战略实现中的重要作用所决定的。人力资源管理战略是指企业为了实现战略目标，对于企业人力资源进行开发、配置、激励等措施之和，人力资源管理战略统领企业战略管理工作，人力资源管理各项工作都服从以及服务于企业的人力资源管理战略。人力资源管理战略将人力资源管理上升到了企业战略层面，是对于企业长期人力资源管理的一个基本规划，其目的在于帮助其企业保持长期竞争优势。上世纪90年代以来，人力资源管理在企业战略实现中的贡献作用获得了越来越多的认可以及接受，在这种情况下，人力资源管理战略逐渐取代了传统的事务性人力资源管理。人力资源管理战略要求企业人力资源管理工作开展中需要注意这一工作的战略性，注意从企业战略层面来进行人力资源管理战略的设计，确保战略科学性。

二、心理契约、人力资源管理战略和员工信任的影响关系

心理契约、人力资源管理战略和员工信任三者之间有着密切的关系，这种关系相互促进，同时又相互制约，三者之间的具体关系如下：

1.心理契约与员工信任的关系

心理契约直接影响到员工信任，可以说心理契约是培养员工信任的重要手段，稳定的心理契约意味着企业与员工之间有着良好的信任关系，反之则意味着员工信任的决裂。从这一角度来说，企业心理契约的建构对于员工信任的提升具有很好的促进作用，企业心理契约中交易维度的完善可以让员工以及企业之间形成一个的等价交换关系，增强员工对于企业的信任，心理契约中关系维度的完善，可以增强企业与员工之间的情感，满足员工的情感需要，实现员工对于企业情感的加深，心理契约团队维度的完善，可以让员工之间形成良好的信任关系，增强员工之间的团结合作。综上所述，做好心理契约的构建对于员工信任的提升具有良好的促进作用，企业需要在心理契约的构建中注意员工信任的培养。与此同时，员工信任管理工作的有效开展又会反过来有助于企业心理契约的构建， 员工信任程度的提升，使得企业员工的心理契约更加稳定。

2.心理契约、员工信任与人力资源管理战略的关系

上文已经谈到了人力资源管理战略在企业人力资源管理工作中的统领性，从这一角度来说，做好心理契约构建以及员工信任培养这两个工作将会有助于人力资源管理战略的实现。从心理契约层面来看，心理契约的良好以及稳定将会有助于人力资源管理战略的实现，心理契约稳定的情况下，员工以及组织之间的合作将获更加稳定，员工不会轻易离职，同时心理契约对于员工也具有管理约束的作用，从而更好的实现企业人力资源管理战略。从员工信任角度来看，员工信任可以实现管理层面的下降，减少管理内耗，提升员工的凝聚力以及战斗力，进而帮助企业更好的实现人力资源管理战略。反过来人力资源管理战略同样有助于心理契约以及员工信任工作的开展，企业制定正确的人力资源管理战略，在正确战略的引导下更好地推进上述工作的开展。

三、心理契约、人力资源管理战略和员工信任协调发展策略

对于企业管理者来说，在人力资源管理成为左右企业竞争成败关键一环的时代背景之下，必须要深刻把握好心理契约、人力资源管理战略以及员工信任之间的重要关系，投入更多人力物力来构建完善的心理契约，综合从关系维度、交易维度以及团队维度着手，实现心理契约的稳定良好。在员工信任方面，要加强信任管理，为企业的发展夯实信任基础，在信任管理方面重点是要注意借助于企业文化建设、情感管理、充分授权等手段，强调员工对于企业的忠诚，这样才能够充分激发员工的工作积极性。在人力资源管理战略的设定方面，企业需要围绕整体战略要求，根据人力资源管理工作的需要，从一个比较长远以及宏观的角度来进行人力资源管理战略设定，同时充分考虑心理契约、人力资源管理战略和员工信任之间的内在关系，确保三项工作的起头并进，从而为企业的更好发展夯实基础。

我国企业在心理契约、人力资源管理战略和员工信任等工作方面任重而道远，需要未来企业在这方面投入更多的精力，注意对于行业内外企业此方面工作经验的借鉴以及密切关注这一领域的研究成果，从而不断推进上述工作的完善。

参考文献

[1]罗洪昌.心理契约、员工信任与人力资源管理战略的影响关系研究[J].企业改革与管理,2014(7)

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[关键词]心理契约 顾客满意度 员工满意度

一、引言

近年来,服务行业的竞争越来越激烈。服务具有的生产与消费同时发生的特点,使得顾客在接受服务的过程中要与员工发生密切的接触;服务的无形性和不可储存性,使顾客将自己的主观感受作为衡量服务水平高低的标准。目前,好多学者也认为使顾客满意度达到一个较高的水平,公司必须积极的识别和管理可能会影响顾客满意度的组织内在因素。服务业管理者很重要的就是思索如何提高自己的员工的工作满意度,本文通过全面地分析员工和顾客的心理契约来满足企业员工和顾客的需要,达到员工满意、顾客满意、顾客忠诚的统一。

二、文献综述

1.关于内部顾客和外部顾客满意度的研究

借鉴科特勒的观点,将顾客满意定义为:顾客对一个组织所提供的全部产品,包括服务、活动、情况、过程等的可感知效果与其期望值比较后所形成的感受状态。菲利浦•科特勒曾指出:“内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。” 内部营销(Internal Marketing)通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者,取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。内部营销过程实际上也就是对服务营销组合中各人员要素的管理过程。

哈佛商学院的教授认为,顾客保持率与员工保持率是相互促进的。美国质量服务营销咨询公司的总裁Sybil F.Stershic(1996)在她的文章也阐明了雇员在组织中的经历对顾客的态度、意图和认知会产生很大的影响。本文从心理契约的角度,结合一些经济学基础知识,对员工的满意度进行探讨。

2.心理契约的发展

Kotter则指出心理契约是存在于个人与组织之间的一份内隐协议,协议中指明了彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。(Kotter 1973)Rousseau (1990) 发现心理契约可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两个维度, 交易型维度关注经济的、货币化的关系,契约内容明确、责任公开并可观察。关系型维度关注情感化、非货币化的关系,个人投入水平深,契约内容隐含、主观性强 。Dunahee 和Wangler (1974) 认为心理契约产生和维持主要受三个因素影响:一是雇佣前谈判,这个是形成心理契约的基础;二是工作过程中对心理契约的再定义,成员与更高层管理者的沟通使得契约得以清晰化;三是保持契约的公平和动态平衡,成员主观感觉到契约不公平时会单方面进行调整以实现平衡。国内学者陈加州、凌文辁在对中国企业雇员与组织进行了研究后,将心理契约分为了现实责任和发展责任两个维度。

三、影响服务业基层员工满意度的因素分析

1.交易型心理契约与关系型心理契约

Rousseau (1990) 发现心理契约可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两个维度,交易型心理契约表现在80后身上主要指的是职工薪酬(员工工资、奖金、津贴和补贴;员工福利费;保险费;非货币利等)。每个人都处在一定的关系网络中,根据马斯洛的需求层次理论, 将人的需求划分为五个层次,由低到高,并分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。80后员工有努力赚钱,买房,买车等物质压力,还面临着无形的竞争压力(与婴儿潮又莫大关系),所以,80后的员工在独立的背后有寻找友谊、爱情,以及隶属关系的需求。

员工之间存在合作与竞争、冲突与矛盾,良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感,有利于提高其工作意愿和积极性,员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素,也在一定程度上把员工的情绪传递给了消费者,因此员工间的关系值得企业管理者高度关注和重视。

在大公司内部,基层员工与高层领导之间几乎是面对面零沟通,在目前企业发展的历程中,领导者的个人影响力和企业文化对企业员工满意度的影响越来越得到了重视,被认为是影响企业发展的重要因素。领导的小小鼓励都会使得员工有受重视的感觉,领导者的理念和员工对自身价值的统一使员工的忠诚度增强。

2.关系型心理契约和交易型心理契约的关系

关系型心理契约涉及到了员工需求的精神层面,交易型心理契约是员工需求的物质层面,这两者之间不是互斥的,而是相互依存,相互补充的。员工物质需求的满足是员工满意的基础,精神的需求是员工满意的补充。在特定时期,精神需求可以高于物质需求。在企业面临困境的时候,员工们非但没有抱怨工资福利的缩减,反而是联合起来和公司共存亡就是一个典型的例子,就是因为员工对公司的一切有了感情,把公司当成了自己的家。

3.员工剩余

员工是服务的提供者,影响员工满意度的因子有员工报酬(salary)、员工的关系网络(Relationship)和顾客的态度(Attitude).员工的满意度Q=f(S、R、A),随着员工报酬的提高,关系网络的和善和顾客态度因子的提高,员工满意指数是不断提高的。

所谓员工剩余就是指员工为顾客和公司提供了服务,有一个相应的期望报酬X1(员工提供服务所花费的成本),而公司和顾客给予员工的报酬为X2,则员工剩余为X2―X1。当员工剩余为0时,员工的心理期望所得和实际报酬是相等的,此时只能说员工处于“保健”(员工不会有什么突出的表现)状态;当员工剩余大于0时,其心理期望大于实际报酬,此时员工的满意指数是不断提高的,反之,则下降。

四、影响顾客满意的因素分析

影响顾客满意度的有两个重要因素,一个就是产品,另一个就是服务。消费者购买的不只是产品的实体,还包括产品的核心利益(即向消费者提供的基本效用和利益)及附加产品,即产品包含的附加服务和利益。影响消费者满意的服务通常是无形的,是为满足顾客的需求,供给者和顾客之间在接触时的活动,是在供方和顾客接触上至少需要完成一项活动的结果及其一种体验的活动。这两个因素中的任何一个不符合消费者心意都会影响到顾客的满意度。

五、员工――顾客满意链模型来看解决措施

1. 塑造员工满意的企业文化, 价值留心

企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同,并用来培育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。企业应该建立一套平等、信任和透明的组织文化,员工之间的竞争遵从平等合理,员工也不一定必须遵循老板的指令,若员工与上司意见不统一,可以向老板的老板反映。80后的员工不认为因为需要一份稳定的工作而留下来,企业所要做的是给予他们最大限度的职业自由,并给予他们相应的工作任务及全方位的发展和学习空间,让他们在学习与进步中留下来。

2. 关注员工的物质需求

据统计基层员工大部分是“月光族”,房租、电费、生活费等基本的生活费用已经占据员工的大半个口袋,大部分基层员工的跳槽是和报酬相挂钩的,企业领导者要不仅要关怀、理解员工,更重要的是要把员工的“根据地”打扫干净,人力资源部门要制定合理的报酬体系,才能使员工更有动力。80后的员工容易接受凸显个性风格的工作方式,不屑于被捆绑在繁琐的规章程序中,企业可以根据自身实际情况采用以结果为导向的自由是管理方式,限量工作,不硬限工作时间。

3. 企业领导要合理的处理员工与顾客的关系

情绪感染指的是信息接受者感受到信息发送者的情绪状态,进而和他的心理状态进行吻和。公司员工对外所服务的对象是外部顾客,而公司的领导所服务的对象既包括内部的员工也包括外部顾客,在“顾客是上帝”这一金子招牌下如何处理内部顾客与外部顾客的关系是迫在眉睫的。企业要发展是不能够得罪外部顾客的,当员工与顾客发生冲突时候,领导者往往会先指责员工的过失,而不事先进行调查以期待会保留住这个客户,然而这直接的伤害了员工的感情。所以说在企业内部应该建立一个非正式的聚会场所,如设立领导与员工的咖啡时间,把员工看成自己的家人,相关领导和员工一起来喝咖啡,倾听员工的意见,并向员工进行各项工作的合理解释,给员工一个合理的理由来平复心情。

参考文献:

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关键词:人力资源管理公共部门人力资源管理关系探讨

一、人力资源管理与公共部门人力资源管理存在的问题

人力资源管理既是一个广泛性概念，但结合我国社会管理角度，又是一个相对狭隘的概念。通常所说的“人力资源管理”泛指企业领域，但在研究的过程中，人力资源管理又被广泛地附加在理论基础层面。公共部门人力资源管理在教育体系中被列为一个独立项目，但由于缺乏有效的理论体系的前期构建，目前国内在认知上也较为模糊，存在两个方向。其一，将两者混为一谈，认为人力资源管理不存在分类的说法，主要对象是组织与人之间的关系，并围绕着这一理念进行研究。其二，将公共部门人力资源管理视为人力资源管理下属构成部分，即子学科；结合现状来说，持有后者观念的显现普遍。笔者结合二者的发展过程和功能分析，认为这两种观点都存在一定的偏差。事实上，过分纠缠人力资源管理与公共人力资源管理之间从事或包含关系，本身并没有太多的实用价值，而从实用性角度来说，可以结合政企之间不同的覆盖范围进行研究，使之更好地为社会发展服务。

二、人力资源管理与公共部门人力资源管理分析

(一)人力资源管理分析

在企业管理角度，人力资源管理就是对人的管理，这是学术界的共识，作为一个舶来观念——HumanResourceManagement所代表的是关于“人”在人事管理中的功能延伸。人力资源管理的概念最早起源于西方国家，在上世纪40年代，各类基于企业的管理方法大量涌现，而从资本利益角度出发，人自身的行为是阻碍企业利润最大化的障碍，因此管理者提出了“人的资源化”概念。人被视为一种资源并进行管理，成为企业组织应对环境变化的手段。现代意义上的人力资源管理形成于上世纪50年代以后，人们通过雇佣管理关系的实践，逐步演化出更科学、更合理的制度体系，因此人力资源管理是一种社会学体系下的科学内容，它的研究包括大量的要素，这些要素在不同的历史时期所表现的内容也不同，尤其在二战以后出现的大量职业细分特征；同时，人力资源管理也是依附于社会发展的，对经济、文化、技术等要素联系十分紧密，不断的进化中形成了动态性的特色。

(二)公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理并不是单纯的雇佣实践延伸，在公共部门雇佣的从业人员，广泛的分散于政府、企事业单位或其他社会机构中，与员工的区别在于，他们并不被要求直接创造经济价值。同时，公共部门内部的人力资源，被赋予了一定的社会管理职能（或权利），并有这一部分力量进行服务型工作。美国是世界上公共部门人力资源管理体系最为成熟的国家，同时也是这一理念的发源地，早在十七世纪，现代公共部门人力资源管理理念就已经萌芽（守夜人时期TheGuardianPeriod），根据尼古拉斯•亨利的这一理念，中国在公共人力资源管理方面出现的更早；很显然，公共部门人力资源管理的出现，与社会生产力、社会制度等有明显的关联，但他们的存在形式则以适应人力资源管理为目的，因此混为一谈是不科学的。

三、人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系

通过对人力资源管理与公共部门人力资源管理的分析，笔者总结了两者如下的关系构成：首先，人力资源管理的狭义概念是二十世纪以来经济快速发展环境下构成的，被融入企业管理体系中，因此基于人力资源管理的“企业化”与实际的原理、内涵并不是等同关系。其次，从概念方面来说，人力资源管理和公共部门人力资源管理既不是从属关系，也不是包含关系，而是一种交叉的关系；双方的共存提供了一定的互助关系。再次，从学科研究方面年来说，不需要过分的强调概念、属性、分类，因为人力资源管理属于经济管理学范畴，而公共部门人力资源管理属于社会管理学范畴。基于此，可以将人力资源管理和公共部门人力资源管理列入同一个学科门类，但区分不同的学科等级，人力资源管理是工商管理一级学科企业管理二级学科，而公共部门人力资源管理属于公共管理一级学科。第四，二者具有不同的来源。无论是概念生成或是发展进化，两个概念都是从不同线路演变而来的，保持较为独立的体系。例如，公共部门和企业本身都具有自己的一套管理模式，双方也不存在大多的借鉴性。就目前来说，在构建新公共管理关系中，希望构成一个统一的“人力资源管理”理论是不科学的，也缺乏现实的可行性。但双方存在很大的借鉴性，公共部门人力资源管理引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。

参考文献:

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