企业创新管理范文

导语：如何才能写好一篇企业创新管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）在体制上谋求创新

首先要在现代市场机制体系的基础上，适当弱化政府的行政管理，将企业开展的经营管理和政府实施的行政管理有机的区分开来，充分发挥政府行政管理的主导作用，让企业的经营管理随着政府职能发生的变化而不断变化，建立以政府为主导、满足现代市场运行体系的企业旅游管理文化和体制。

1．要想将现有的资源合理、高效地应用于旅游一体化的发展过程中，就需要建立一套科学的旅游开发体系政策，严格旅游行业的相关规范，制定出统一的市场发展战略，如此一来，企业在进行一些具体项目的开发过程中就能够按照旅游行业的整体宏观规划展开灵活运作。

2．还需要建立旅游一体化网络体系，不仅要进一步完善一定区域范围内的网络业务体系，还要与区域外的经营业务网络密切联系，在一个较大范围的旅游格局下，将各个地区的旅游特色充分展现在游客面前，让各个区域具有的旅游优势能够进行互相弥补，不断促进旅游一体化发展。

3．在进行旅游项目开发的过程中，需要在当今市场运行机制体系的基础上，建立一套有效的开发机制以及投融资体系，明确权属关系，谁投资谁就能够享有所有权和收益权，但是要将经营权跟所有权划分开来，通过采取股份制的方式，出让企业的经营权，并结合多种利益偿还的方式，充分带动各大开发商的投资兴趣，有效地缓解政府在旅游业开发过程中的资金压力，并在此基础上引入更多的创新管理理念以及管理方法，将旅游区的特色和企业的品牌特色有机地结合起来。

（二）在管理上谋求创新

1．组织结构方面的创新：在旅游企业的组织结构中进行创新，建立扁平型的企业组织结构体系。对于传统的旅游企业来说，其组织结构大多是金字塔式的，等级划分非常明显，这种结构模式在实际运行过程中灵活性不高，运行效率也相对较低，信息无法通过多渠道进行流通，并且常常会出现遗漏或者偏差过大的问题。基于此，在市场环境发展的新形势下，我国旅游企业应该在组织结构上进行创新，充分掌握市场的变化情况以及发展动向，及时找出现有旅游产品存在的不足之处，采取有效的措施进行解决。受到现代网络科学技术不断发展的影响，精简组织结构成为了目前一股较热的浪潮，在旅游企业中采用这种经过科学扁平化的组织结构，能够在很大程度上减少企业的运营成本，扩大信息流通渠道，极大地提高了旅游企业的运行效率。由于信息渠道的扩大，企业的信息共享结构进一步得到完善，组织成员可以展开更多的互动交流，创建了一个更加宽松的工作环境，促进了组织成员的共同进步。

2．管理方法方面的创新：我国旅游企业的发展应该避免受到个人权威的影响，不能过分地依赖于经验，应该更加科学合理地应用各种信息技术，进一步提高企业的运营效率。例如，在进行服务质量管理的过程中，应该不断地建立并完善全面质量管理体系；在进行人事管理的过程中，更应该注重人性化和柔性化管理方式，更加灵活地对组织成员的智力和情感进行服务管理，充分挖掘员工的工作潜能，激发员工工作的创新积极性。首先要进一步展开情感化管理，管理人员一定要观察员工内心，尽可能的消除员工忧虑等不良情绪，多跟员工进行沟通，充分展现出企业的人文管理理念。其次要让员工进行自我管理，进一步深化企业的民主化管理。

3．经营理念方面的创新：我国现代旅游企业在发展过程中更加注重企业文化的创新和创新意识的培养，这就是所谓的经营理念的创新。在市场运营机制的基础上要想实现旅游企业的创新，就需要做到以下几点：首先，应该在思想观念上进行转变。其一可以充分开放于外部市场环境，培养竞争意识；其二可以致力于顾客和企业的长时间合作，培养合作理念。其次，应该在管理观念上进行转变，将以人为本作为管理的核心。企业对员工应当进行合理的配置，激发员工的创造性，在最大程度上发挥出每一个员工对工作的积极性。由于旅游企业生产的产品就是服务，服务产品是否具有较好的质量与员工的素质水平、思想观念以及创新潜能等有着密切的联系，因此，将以人为本作为管理的核心，能够有效地促进旅游企业的稳定发展。最后，注重营造一个和谐的、团结性较强、竞争气氛浓厚的企业文化环境，尽可能地挖掘企业员工的创造能力，促进企业的长久持续发展。4．在培训与激励方面的创新：旅游企业在开展员工培训工作的时候应该满足企业发展需求，将培训项目划分为三个层次，一种是针对战略管理型人才组织的培训，一种是针对技能型管理人才组织的培训，还有一种是针对综合型管理人才展开的培训。首先要将传统的培训观念进行转变，将服务作为整个培训工作的核心内容，将过去的学校制教育发展为终身制教育，提高员工的服务意识水平。此外还应该结合有效的激励机制。在固定薪酬的基础上加入浮动薪酬，通过物质上的利益来带动员工的积极性主动性，并让员工参与到各个项目方案的制订中和企业的管理中来，让员工获得更大的成就感，提高员工工作的热情和信心。

（三）在技术方面以及产品方面的创新

我国旅游行业目前已经发展成为了技术含量较高的服务业，随着旅游者不断增多的需求，旅游企业只能通过科技创新来提高旅游者现有的活动空间，让旅游者体验到更多的服务。同时，还可以建立有效的服务补救管理体系。此外，随着网络技术和信息技术的不断更新和应用，旅游企业还可以在此基础上为消费者提供更多更加个性化的服务，通过各种服务咨询、信息采集等手段，让旅游企业更加了解旅游者的现实需求，从而开展更多形式的技术创新。同时，旅游企业还应该在产品方面不断地进行创新。我们通常将旅游产品大致划分为三个层次：首先是核心产品，核心产品作为一种重要的使用价值，能够让旅游者体验到产品直接带来的愉快，是基本组成部分；其次是有形产品，主要包括服务质量水平的高低、品牌形象的树立等；最后是附加服务，该层次的产品主要是围绕前两种产品进一步增强对顾客产生的吸引力，例如对常客设计的优惠套餐以及开展的各种售后服务等。

（四）在营销方面进行的创新

由于旅游业有着相对较高的需求弹性，外部环境会直接影响到旅游业的发展，所以还应该注重在营销方面的创新。在营销的过程中，旅游业所控制的四大要素主要包括产品、产品的价格、促销手段以及分销手段等。到目前为止，我国旅游企业所采用的营销手段还是相对单一的，对于市场方面的调研以及新产品的开发设计没有引起足够的重视，很多时候由于过分依赖于价格策略而使企业陷入到恶性的价格竞争中。因此，旅游企业一定要更加注重在营销方面的创新。首先要转变营销观念，发展营销新思路；其次要更加注重品牌、质量以及差异化等营销策略。不仅要改变单一的营销理念，更应该注重品牌的质量，另外还需要在市场竞争中实施多元化营销模式。

（五）产业集团化国际管理

通过信息，技术，资本，劳动力各方面的健康发展才能形成旅游产业的优势，长远发展市场将是中国旅游业的主导模式。但在国际竞争形势下，必须要形成更为集团化的产业集群才能实现经济持续健康的发展。在中国现代旅游业的发展中，产业集团化是形成国际旅游产业转型的必要条件。在旅游企业的发展中，产业集团化能够使企业不断扩大，从而实现连锁化统一管理模式。集团化的发展同时需要得到政府部门的支持，通过政府支持各个不同的当地的旅游企业，对相对应的旅游企业进行合并，以及共同合作经营发展的方式，能够让当地旅游企业进入当今的国际竞争中。

（六）人力资源化竞争管理

在我国现阶段的旅游企业中，能够进行科学合理的工作岗位设置是旅游企业人力资源管理的重要组成部分。在企业的发展过程中，应该适当的引入竞争管理机制使得每个员工和领导责任人都有积极的工作态度和认真地工作规范。例如：要规范工作岗位的任职资格及条件；同时更要规范员工的录用制度、考核指标、培训及晋升方法等。在企业中要依据旅游企业实际的岗位要求严格评定员工的总体水平和综合素质。同时，给予员工更高的薪酬奖励；绩效工资应高于行业水平，激励员工，使每一位员工都能够发挥个人潜力，为企业创造最高的价值。

二、结语

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随着中国房地产业的持续发展，国外先进物业管理企业的进入，中国未来物业管理行业的竞争将会异常激烈。物业管理企业如何良性发展，如何在激烈的竞争中立于不败之地，这要求物业管理企业在管理上有所创新，主要从以下几个方面入手：

一、物业管理企业的计划

创新管理计划是由企业的高、中层管理者制定的，它将企业战略中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。管理计划的创新要围绕战略目标进行。物业管理企业的高、中层管理者在制定具有创新性的计划时，应当普遍听取物业管理企业一线员工的意见和建议，因为他们是物业管理服务的直接提供者和接触者，只有他们最了解服务对象的需求。

二、物业管理企业的组织

创新物业管理企业的组织创新在一定程度上说是一场管理的革命。首先要创造一种创新的舆论氛围，使企业的员工充分熟悉组织创新的紧迫性与重要意义；其次，要明确创新的艰巨性与复杂性，使大家对组织创新的困难有个比较清醒的熟悉，从而做好思想上和心理上的预备；再次，要明确创新的有利条件与有利时机，做好宣传工作，以增强对创新成功的信心，发动企业全体员工参与组织创新；最后要明确组织创新的目的、目标、原则、程序和方法等，以保证组织创新过程中的科学性与平稳性。

三、物业管理企业的控制创新第一，人员配备控制

人员配备控制创新包括两方面的内容：一是对员工进行选择，二是对员工进行培训。

对员工的选择主要包括任用谁、提升谁和调动谁的问题。例如，制定人力资源规划时，人力资源部门根据劳动力市场发展变化的猜测，以及组织机构业务发展的要求，向企业管理层提出组织内部人力资源的发展规划，包括组织内部人员数量、年龄结构、文化结构和职业结构的变动趋势，让企业管理层从整体上进行把握。

对员工的培训，既包括技术和业务方面的练习，又包括员工行为和态度方面的练习，物业管理企业对员工的培训创新可从以下几方面入手：

1.培训机构创新。物业管理企业的培训机构一般分两类：外部培训机构和内部培训机构。外部机构包括专业培训企业、大学以及跨企业的合作（即派本企业的员工到其它企业挂职锻炼等）；内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的企业，当培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少，缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

2.培训对象及方式的创新。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训，根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习的方法；对于中层人员，应注重人际交往能力的练习和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通职员的培训，需要加强其专业技能的培养，以“大班制‘的方式执行，长期性的延伸教育，适当运用模拟等方法，充实员工的基本理念，加强实务操作。

第二，信息沟通渠道的控制。

良好的沟通有助于决策者正确、及时地把握与企业运作相关的各种信息，增强物业管理企业员工的团队精神，与业主建立积极的互动关系。沟通，包括内部沟通和外部沟通。外部沟通是指物业管理企业与业主之间的信息传递，物业管理企业与开发商、设备供给商、服务供给商之间的信息传递，以及物业管理企业与政府相关主管部门、园林、水电等部门之间的信息传递。其中，最主要的还是物业管理企业与业主之间的沟通。比较新奇的沟通手段有建立网络平台、举行各种与业主的联谊会等。

内部沟通是指企业内部在运作、管理上的信息传递。内部沟通主要包括两个方面：水平沟通和垂直沟通。水平沟通是指信息在平行的职能部门之间、同级的管理者之间以及基层员工之间的传递。垂直沟通是企业内部具有上下级关系的组织与组织之间、组织与员工之间、上级员工与下级员工之间的信息传递。垂直沟通按信息传递顺序可分为向下沟通和向上沟通。在内部沟通方面，一些外资企业走得比较靠前，如将微软的办公平台系统和专业物业管理系统软件引入物业管理企业，大大简化了沟通手续、提高了沟通效率、节约了沟通成本。

四、物业管理企业的激励创新第一，目标激励

员工从事任何一项工作，都希望所在企业能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕这个目标去工作，最终达到和实现。因此，物业管理企业一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到的具体目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过ISO9000质量认证。只有目标明确，员工才有奋斗方向和工作动力。

第二，奖励激励。

员工工作的目的主要是获[FS：PAGE]得生存所需的物质基础，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工的工作积极性，要充分体现“多劳多得，不劳不得”的公平分配原则。对企业的优秀员工要给予一定的物质奖励，用奖励来激发员工的工作积极性和创造性。

第三，福利激励。

福利可为员工解除工作和生活上的后顾之忧，使员工全身心地投入到工作中。现在的企业一般都会为员工购买养老、医疗等保险和住房公积金。还可以根据企业的经营状况，实行年终双薪、带薪休假、生日礼品、伙食补助等更丰富的形式来提高员工的福利，就可能最大限度地激发员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。

第四，榜样激励。

榜样的力量是无穷的，一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理企业的领导层和主要管理人员，一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。

第五，荣誉激励。

人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。因此，对工作成绩优异、素质高、业务能力强的员工，企业要将他们晋升到高级工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出、遵守企业管理规定、受到用户称赞的员工授予“优秀服务标兵”，“先进个人”等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高、品质好、有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。

中国有句古话：“苟日新，日日新，又日新。”这说明中国人是具有创新精神的。希望我国的物业管理人也具有创新精神，努力走出一条具有中国特色、适合中国特色的物业管理之路。

参考文献：

1.杨锡怀，《企业战略管理》，高等教育出版社

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关键词：金融企业；金融创新；组织管理

文章编号：1003―4625(2006)05―0021―02

中图分类号：F830．2

文献标识码：A

金融创新是现代金融的精髓。近几年来，随着市场经济的成熟、技术水平的提高，我国的金融企业遇到了来自国内经济市场化和融入国际经济运行体系的双重压力，金融企业竞争格局正在发生深刻的变化。为拓展生存空间，增强综合竞争力并获得持久性的盈利增长，金融企业都加快了金融创新的步伐。但在许多金融企业组织中，这种创新的动力还主要来源于领导者和专业创新部门，员工主动创新意识不足。只靠极少数管理层推动员工参与的创新与全员主动参与的领导者进行管理的创新，无论是在创新的范围、数量，还是在创新的深度、效率等方面，都存在着巨大的差别。因此，仅仅掌握一些创新的方法是远远不够的，还需要探索建立有效的系统的创新管理机制，对创新活动进行有效的组织管理。

一、当前金融企业创新管理中存在的问题

近年来，我国金融企业的创新步伐虽然不断加快，但总体上看尚处于起步阶段，处于一个较低的层次。具体来讲，主要存在以下几个方面的问题：

(一)对创新工作缺乏统一系统的管理，甚至没有管理。由于金融业准入条件的严格限制，加上国家对金融业的保护和谨慎政策，自主经营、自负盈亏、自担风险的经营压力并未真正传导到员工队伍中，非规范的竞争环境等多种因素的影响，使金融创新停留在理论和客户需求的层面较为普遍，创新尚没有融入管理者的管理理念和管理架构中，因此，对创新的管理尚未形成统一的思想和体系，没有纳入到经营成果的评价之中。

(二)对创新缺乏激励和评价，导致创新工作处于一种自发无序的状态。与创新没有纳入管理考核体系和经营评价相对应，对创新没有给予充分的关注，缺乏对创新产品、成果进行评价和激励。创新仅仅成为业务发展中的副产品，没有形成长效的创新激励评价系统，由此导致创新的局部性和零散性，使创新缺乏系统性、整体性和持续性。

(三)整体自主创新意识缺乏，创新的氛围尚未形成。虽然由于外资金融企业和中小金融机构的出现使金融企业的长期特殊垄断地位受到冲击，但在一定区域和层面上，相当多的经营者尚可依靠传统业务保有其收入和地位。因此，按部就班、不求无功、但求无过，抑制创新思维，反对打破传统习惯等问题的大面积的存在，使企业主动创新意识缺乏，创新活力严重不足。

(四)金融企业从业者知识准备不足。防范和控制金融风险是当前金融业务各项工作的重中之重，而防范和控制风险的基础是了解风险。由于一部分管理者和从业者金融业务知识和行业产业知识的匮乏，对金融风险不了解，因而惧怕风险，他们往往借防范风险而限制创新，影响了员工创新思维的形成。

(五)对创新管理的作用认识不足。一部分人认为现阶段我国金融企业创新的实践主要依靠移植国外银行成熟的金融产品，自上而下推广即可，无须进行专门管理。而实际上任何产品都有其适应范围和得以其顺利使用的制度和文化环境。如果不对创新工作及早进行梳理并建立机制，则我国金融企业的创新工作永远只能步人后尘。

(六)对创新认识存在片面性，对创新成果推广应用缺乏后评价机制。对产品和业务的创新比较重视，而对工作方法、管理方法的创新重视不够，重视局部创新，轻视全局和系统创新；重视外来创新，轻视内部创新；重视开发，轻视运用和后评价。

二、金融企业创新管理的基本原则

金融企业是创新密集型行业，产品生命周期短，可模仿性强，因此，在创新管理的策略上，必须充分认识到创新是金融企业核心竞争力的根本所在，必须把创新作为企业管理的重要内容统筹考虑。在基本策略选择上要坚持以下几个基本原则：

(一)创新管理必须有利于激发全体员工的创造能力。金融企业的竞争归根到底是生存和持续发展能力的竞争，任何一时的领先并不能保证企业永久的不败，只有持续在开发和经营管理能力上超越对方，才能成为竞争的最后胜者。如果创新管理者不能激励员工的创造力，则必将会陷入困境。

(二)创新管理必须有利于企业团队文化的建设。团队建设已成为现代企业管理的重要内容。创新离不开团队，特别是现代金融企业的业务解决方案更要依托企业组织内部团队中人与人的真诚合作而实现。创新管理要与企业文化建设有机结合。创新本身就是一种文化，只有与企业的总体文化互为融合，且企业文化中又将创新作为一种观念和导向，才能促进创新。

(三)创新管理必须注重推动企业学习能力的提升。储备和吸收知识是企业创新的基础，维持企业持久不竭的创新能力必须依托企业整体学习能力和信息获取能力的提升。

(四)创新管理制度机制要与企业经营发展目标相配套。创新的效益有时会是短期效益，但更多的时候是体现在长远效益和提高核心竞争能力上，若在经营考核目标中不能把创新纳入其中，长久下去必然会伤及企业的长远发展能力。

(五)创新管理必须促进坚持以客户为中心创新理念的形成。我们的收益主要是从对客户的服务中取得，因此，创新必须紧紧围绕客户的需求。离开客户，企业便失去生存的基础；离开客户谈创新，则会使我们失去创新的基础。

三、金融企业创新管理的基本内容

(一)营造和建立创新的环境。无论管理创新、体制创新还是产品创新，在观念上都是打破常规的事物，在创新的产品和事物出笼前后，创新者都可能背负着较大的压力。当环境和文化有利于或者说激励创新行为时，创新会如燎原之火，迅速蔓延，并逐步深入员工的思维中；反之，则会扼杀创新欲望，甚至导致多数人的创新想法胎死腹中。创新会导致制度建设落后于业务发展的现象大量出现，激化与风险控制部门的矛盾，创新失败甚至可能造成风险损失。但风险成本由谁来承担则需要慎之又慎，组织若将创新损失转嫁给个人或小团体，则会导致创新环境的恶化，造成更大的损失。而解决这一问题的关键是必须营造创新的氛围和导向。组织容忍失败，激励从失败中学习，但决不容忍迟迟不采取行动。要在员工中养成“给我两份而不要更多资料，我就可以完成工作”的习惯。要在风险控制和管理中，认真区分创新与越权办事逃避监督之间的不同，不挫伤创新者的积极性。凡是制度没有明确规定不允许且能够主动控制住风险并能带来

业务发展、经济增加值的增加，就作为创新去看待；反之，则应视其为违规。

(二)建立风险评估体系和创新成果评价体系。金融企业是高风险企业，也是创新密集性企业，创新给企业带来竞争力的同时也增加了新的风险隐患。对创新工作适时给予监控和风险评估是创新管理工作所必需的。允许并鼓励员工对一些业务的拓展在控制风险的前提下进行大胆的探索和创新实践，将能激发员工干事创业的热情和成就感。而能否控制风险不能仅仅看其有无风险而要在对产品风险量化度量的同时，对单位主体风险控制能力水平进行评估。事实上，每一项工作均有风险，关键看能否把其控制在我们可接受的水平。如果缺乏系统的评估，仅凭直觉和经验判断来决定做与不做，既不利于业务拓展，也不利于创新。因此，建立和完善风险评估的方式和测度标准，是创新管理的关键。对创新的产品和成果及时进行评价和风险评估，形成完善的体系也是创新管理的重要内容而不容忽视。也许最初的评价指标是简单粗略的，但只要有标准，就能促进此项工作的推进，在实践中不断丰富和完善评价体系。

(三)建立长效的激励机制。任何创新都不外乎：创意(想法或点子)、设计(或论证)、试验(试点)、应用(推广实施)几个关键步骤，而一个新产品或制度(体制)的创新有时仅靠单个人是难以独立全部完成的。因此建立有效的激励制度，对创新的不同阶段采取不同的激励措施，对创新工作是非常必要的。创意是创新的基础，一切创新都始于创意，创意可以产生于企业组织任何层面的员工，激励员工积极出主意、想办法和参与企业发展是企业组织具有发展活力和核心竞争能力的关键。因此，随时或定时收集整理员工建议、点子建成档案，并对有价值的建议和想法及时给予鼓励和奖励是激励的基础层面，它有利于企业组织创新意识的形成；对经过评估、论证并付诸实施的产品或管理措施，给企业带来效益的创新，及时给予提成奖励，能激起巨大的创新动力；而对虽然创新效果明显但短时难以运用数量指标进行效益指标测算的创新则可给予一次性的物质和荣誉的奖励，张扬其行为，并树立成功的典范。创新离不开激励，创新只能在激励中壮大。

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一个企业的良性发展不但要归结于企业的工作管理，还要考虑到整个企业各个方面的管理状况，有效的档案管理是提高企业经济效益的基本保证。换句话说，档案管理工作的有效进行是上市公司在对外服务中发挥企业经济效益的重要保证。有效的档案管理工作是一个上市公司能够实行时代化发展趋势的关键保证。对于企业来说，档案管理能够对企业的信息进行整理与收集，同时能够根据时代的最新发展来对企业的发展提供发展方向，是企业紧跟时展的脚步。企业的工作水平与企业的经济效益成正比，而企业的工作水平也是需要良好的工作环境来保证的，档案管理不但可以保证企业信息的留存与整理，还能够保证企业内制度的稳定，有利于提高企业的工作水平。

2当前企业档案管理创新现状

2.1企业高层档案管理创新意识不强

我国上市企业的档案管理工作中，有些工作人员大局观念不强，对于档案管理的工作不够重视，认为档案管理只需要档案部门的人来完成即可。但是在企业的实际档案记录的工作中，由于的档案部门的人无法将企业的经济发展情况与档案本身结合在一起，无法将记录的企业档案与企业的建设结合在一起。很多企业都不能正确认识这一问题，相关部门的的工作在企业中得不到关注。

2.2企业高层对新时期档案工作的本质属性缺乏全面的认识

档案部门的工作人员对于新时期档案部门的工作本质和属性缺乏全面的认识，就会造成对企业的各类信息编排不合理，使信息混淆性增大，给企业造成不必要的损失。另一方面，由于企业员工的职业素养不够，档案工作创新发生停滞，造成企业设置的档案管理窗口作用弱化。对于企业来说，高层对于档案管理的重视程度是管理人员能否对档案工作进行有效创新和管理的基本出发点，但当前我国企业在这方面的发展还存在欠缺。

2.3企业档案管理机制及体系不完善

不能适应新时期的需要我国企业的档案管理功能工作还处于初级阶段，对于一些企业来说，虽然企业设置了档案管理，但是企业的档案管理体系还不够健全，制度还不够完善，并且对于企业来说，现拥有的档案管理工作并不能满足企业日益发展的信息要求，对于企业的内部信息以及指标来说，由于企业对档案管理工作创新没有具备一定的发展潜力，没有对档案管理的发展提供足够的支持，导致档案管理工作停滞不前，无法达到企业的与市场进行及时沟通，制约了企业的进一步发展，因此传统的档案管理制度早已无法适应于新时期的需求。

2.4企业员工档案管理责任心不强

企业内部人员对企业的档案管理工作并不重视，认为档案管理无非就是记录本企业日常发展的各项信息，毫无技术性可言。企业内部出现人员不够重视的现象，对于企业工作，没有按照上级指示或者要求去做，绝大多数对其自己的工作态度就是干完自己的就行，安于现状，小富即安，毫无进取心。特别是一些档案工作人员认为自己的工作就是公司中边缘部分的工作，自认为档案部分比其他部门低一等级，缺乏自信心，更是一种没有责任心的表现。

3档案管理工作的创新对策

3.1企业高层要在思想上创新

增强档案意识档案管理要想改变上市公司档案管理创新意识不够的现状，就必须要在思想上进行创新，首先要拥有一个新颖的具体想法，即档案管理工作要怎么样展开新的改革，要发展什么样的创新。对于我国上市公司档案管理方案来说，可以引用同行业企业的档案管理方式或者引入国外的先进档案管理工作，从上市公司的实际情况出发，进行先思想上创新，带动实绩。再进行档案管理工作的创新，在企业内部增强员工的档案管理意识。企业员工培养思想创新能力，增强档案意识是企业有效进行档案管理创新工作的重要对策。

3.2企业高层要普及档案工作创新的本质属性认识

档案管理的主要工作人员是档案部门的管理人员。因此，增强档案管理人员对档案管理创新工作的本质认识和重要性是解决档案管理人员对档案管理创新基本技能不了解的重要方法。档案管理工作是一份枯燥的工作，他要求比较有责任心的员工来进行开展。对于上市公司开说，要想将本上市公司的档案管理工作顺利稳定有效的进行开展，普及档案管理相关的知识是不可或缺的工作环节，一方面，工作人员要对档案管理工作具有良好的熟悉性；另一方面，要求上市公司该领域相关人员要对这份工作进行熟练地掌握，给档案管理工作的创新提供扎实的基础。

3.3企业要建立新的管理机制和管理体系

档案管理工作需要一个科学的管理环境，这就需要上市公司为档案管理工作制定一套有效的监督机制和完整的管理体系，只有在一个整体体系中档案管理工作人员才会充分发挥该领域人员的热情和创新意识，档案管理工作才会更有效率的进行，才会适应连续以及快速的指标。

3.4员工要强化责任意识，提高自身素质

档案管理工作是一个上市公司总体管理情况甚至上市公司的经济发展情况的一个缩影。因此，高效档案管理工作对整个上市公司的运营来说具有十分关键的作用。首先，管档案管理工作既需要特定的工作程序和科学的管理方式，同时还需要企业员工树立起社会意识，档案管理工作需要摆脱思想保守、的态度；同时还需要工作人员强化对档案管理工作的训练，掌握基本的档案管理工作技能，做到观念意识和自身工作素质同时提高。对于档案管理来说，员工增强责任意识，提高自身素质是档案管理创新工作的重中之重。

4结束语

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[关键词] 小企业 创新 创新管理 管理模式

市场是瞬息万变的，任何企业，不管它的历史曾经多么辉煌，如果无法应对变革的挑战，只能被淘汰。正如 Peter Druker 曾经公开宣称的，公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为，而现在，这个时间可能更短。在我国，创新的观念已经深深地渗入到政府部门、公共事业机构、跨国公司、国有企业、民营企业等组织。无庸置疑，创新带来的高额回报是企业的追求，但由于其本身具有的不确定性和风险性，又使许多企业不愿意创新。可是，很少有企业选择在这个快速发展的时代什么都不做，本质上说，一个企业只有持续不断地更新其产品和工艺，才能在激烈的竞争中有生存之地。

研究诸多文献后，我们会发现，创新的研究更多是围绕大型企业进行的，很少有关于小企业的创新调查和研究，而这少量的研究中又主要关注那些轰动一时的高科技公司的成功或失败。但实际上，小企业自身的创新需求是强烈的。英国小企业研究中心在对2000家中小企业进行调查中发现，60％接受调查的企业都表示，曾经在企业运行的前五年进行了一项产品或服务创新。而就小企业对于整个经济社会的贡献看，虽然来自小企业的创新相对比较少，但有证据显示，小企业做了大量“非正式的”、“业余的”和无法衡量的研发工作，为整体创新做出了与其产出和职员数量相称的贡献。因此，研究小企业的创新，特别在目前是我国的经济高速发展，国家大力倡导企业创新的时期，就显得尤为必要了。

一、竞争环境的变化更有利于小企业与大企业竞争

作为小企业，自身资源和技术的问题导致具有与大企业无法比拟的弱势，但我们应该看到，竞争环境已经发生了巨大的变化，使得小企业可以弥补自己的不足，主要表现在：

1.全球环境下的创新。全球化的问题以前只是跨国公司创新战略的主题，现在它也摆在小公司的面前,甚至本地化公司也不再封闭自己了。信息通信技术从根本上改变了各类企业信息的丰富性和活动信息广泛性之间的平衡,给小企业提供更广阔的空间。

2.虚拟世界中的创新。互联网的发展推动了信息通信技术的应用，反过来信息通信技术又推动互联网的发展，这种发展使得互联网用户的数量大幅度增加。波士顿咨询公司提出的两个非常有用的概念――丰富性和广泛性，前者指的是企业提供信息服务内容的深度和定制程度，后者则指能够得到这种服务的消费者的数量。通常两者是矛盾的，但信息通信技术有助于解决这一矛盾。

3.网络企业中的创新。产品和服务的复杂性意味着没有一个企业能够独立完成所有的工作，合作和互补显得更有意义。大型企业纷纷寻找自身的核心竞争力，并重新分配了资源，小企业则在里面发现更多的机会。

二、小企业与大企业在创新管理上的对比

创新包括更新企业提供的产品和服务，以及更新企业制造和分销产品和服务的方式。从这个观点看，创新与企业的生存和发展密切相关的，所以创新是一个过程，而不是一个单独的事件，在这个过程中，创新者不断积累技术资源提高管理能力。

通过研究企业创新成功和失败的例子，我们可以构建出有效的创新管理模式。宏观上看，不论是大企业还是小企业，创新的基本过程是一致的，涉及以下几个阶段：信息的收集与处理创新战略的制订资源的提供创新战略的实施。

但相比小企业与大企业，我们可以看到以下的差异：

1.组织优势。小企业组织上更为灵活，不会受制于多数管理层、大规模的固定资产，或者对众多雇员、客户和供应商的承诺。在公司内部，交流畅通、决策迅速，这些特点有利于创新的进行；

2.战略的选择。与大企业相比，小企业会回避那些高风险项目，而是选择一些近似相同的目标，开发技术能力或是将技术能力与其他能力结合起来提供商品和服务，使其比替代品更好满足消费者的需求，并且难于模仿。

3.资源不足。显然，这是小企业与大企业的最大差别，它无法为小企业创新项目提供持久的保证。但另外一个方面，因为资源有限，小企业在选择项目时更小心。几项有关专利产量的研究表明，小企业在研究与开发上更为谨慎，效率也更高，单位研究与开发经费产出的专利量也比较高。

4.技术上的局限。小企业的技术能力将局限在某些特定领域，无法开发和管理负责的系统，也没有充足的资源支持长期的风险项目。

5.战略的实施。下表显示大企业与小企业在完成战略的关键任务方面存在的区别。

资料来源：（英）笛德等，《创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合》.清华大学出版社，2004. 188

另外，来自法国和加拿大的调查显示，在小企业的创新过程中，他们更依赖内部的非正式研发。创新来源是消费者、供应商和内部管理，55％的企业创新活动来自上述三个源泉，正式的研发活动被认为是相当不重要的。这些小企业认为，企业的核心能力在于产品质量、灵活性和消费者服务。

从上面的分析看出，在竞争形势有利的情况下，小企业的创新虽然在模式上与大企业相似，但对于小企业来说，创新的重点更应该关注以下两个方面：

1.资源。包括人、财、物这些资源，不论是创新信息的收集、处理还是一项具体的创新项目，小企业需要资源的支持。所以，小企业要在资源相对不足的情况下，保证资源的使用更有效。

2.管理的能力。我们在前面指出，创新不是一个单一事件，它是一个过程，尽管不同类型、规模和产业对于创新都有影响，但我们还是可以发现成功的创新里面存在一些关键因素。这些因素要求企业对创新进行管理，并通过对创新过程的影响实现对结果的影响。

三、小企业创新管理的模式

研究表明，多数企业的创新失败源于其对创新的过程疏于管理，也就是说，在创新的过程中，不论大企业还是小企业，仅仅依赖资源是不够的，而要通过不断的摸索，形成最有利于企业创新的管理模式。在此，我们以戴明的PDCA为蓝本勾勒出小企业创新管理的模式。见下图。

1.确定组织的创新战略。这个阶段的主要任务是将来自企业内部和外部的信息结合起来，从而为解决企业的问题提供方案。在已经形成的能力基础上，选择不同的市场和技术机会，与企业整体的经营战略相匹配。

2.战略的实施。在这个阶段，企业要提供足够的资源，并优化企业的管理以提高创新的效率，加速创新的速度，而且，还要形成一个有效的运营机制，将创新成果应用到市场中去。

3.分析评估。完成一项创新的成果之一就是为以后的创新提供经验，即使产品或工艺创新失败了，也会为企业提供有价值的信息。这个阶段要求企业必须具有从已经完成的项目中获得知识的意识。尽管许多企业经常会对自己的项目进行总结，评审，但这些结果常常停留在表面，甚至有时试图掩盖错误和问题。企业应该建立一套有效的机制去评估创新。

4.再创新阶段。一个创新结束了，新市场或新技术的出现将促使下一个创新开始，而企业在这个过程中，不断探索，积累经验，形成自己的创新管理模式，形成自己企业的核心能力。

四、小企业创新管理的重点

我们可以理解，没有一种完全适合所有小企业的创新机制，上述模式只是一个简单的框架，在此基础上，小企业应该根据自己的情况寻找适合的模式。在建立自己的创新管理模式过程中，小企业应该特别关注以下几个方面：

1.形成企业独特的能力。小企业可以分为以下几种类型：巨星、以新技术为基础的企业、专业供应商、以供应商为主导的企业等。小企业通过不同的战略来发展，或者依赖重大的发明创造成为巨星企业，或是在迅速变化的专业领域开发产品和工艺，或是将技术与消费者的需求紧密结合，或是整合并适应供应商的创新。在如今的竞争环境下，即使大企业尚无实力“面面俱到”，所以，小企业更应该为其生存和发展寻找其独特性。我国的现在正处于经济高速发展时期，随着入世，贸易壁垒渐渐消除，我们可以发现在许多产业链上尚有许多未被开发的领域，而这些，正是小企业创新并形成竞争优势的源泉。

2.利用外部资源。对于企业来说，资源是保障创新成功的最重要因素,但对于小企业来说，资源的短缺是它们面临的实际问题。所以,小企业要做的不仅是开发内部所有的资源,还要了解应在何时、何地以及如何从外部获得资源支持,是采用“协作”还是“外包”的方式。在IBM与清华大学合作的创新研究项目中，他们对中国企业提出“协同创新”的建议,并给出一种具体实施方法。首先要确定行业价值链和企业所有的组成部分，然后分析哪些部分可以带来战略价值，哪些部分没有，并分析企业的战略优势。之后,从行业的生态系统中,审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程,分配专门的资源,有效管理合作伙伴。

3.业务和技术的融合。越来越多的企业希望借助信息通信技术提升企业的运营能力，但是，我们看到许多企业只是购入了“系统”,像ERP、CRM等，并没有充分发挥它的优势。技术与业务的融合是创新的关键驱动因素，认识到这一点,对于小企业来说，尤为重要,毕竟它的资源有限。对于信息技术来说,它的作用不仅仅是提高企业的运营能力，而且可以支持企业的管理活动,收集、分析数据,形成报告，并跟踪管理关键业务,从而能对外部变化做出迅速反应。在市场全球化、需求个性化的竞争环境中,只有将先进的技术与企业的业务需求紧密结合,才能充分发挥技术的价值。

4.创新的绩效管理机制。奖励和激励措施是建立在考核和正确评估业务能力的基础上，对于小企业来说，内部管理是一个弱项。尽管我们看到，小企业的发展更依赖高级管理者的素质，但建立一套合适的管理体系，形成一种创新文化，对于小企业的创新是至关重要的，毕竟创新不是几个人就可以完成的。

5.充分的外界联系。对于小企业来说，更需要在创新上的“速度”，因此，需要大量的信息的支持，比如，需求的信息，技术的信息等。所以，小企业，特别是高层管理者应该关注各类相关信息，一旦出现新产品或新技术，要考虑是否投入，资源是否足够，从而以较短的时间获得尽可能多的收益。

总之，小企业尽管不具备大企业的资源优势、管理优势，但在信息通信技术快速发展的今天，竞争的模式、格局不断发生变化，小企业的灵活性，以及逐渐形成的竞争优势，科学的管理机制，是可以推动小企业不断创新，在产业中占有一席之地，甚至发展为大企业的。

参考文献:

[1](英)笛德本珊特帕维特:创新管理:技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京:清华大学出版社，2004

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[关键词] 企业管理管理创新发展战略效率

企业管理就是企业对各种生产要素进行的精密整合。企业的经营活动涉及诸多要素，包括人员、材料、资金、技术、信息、能源、市场、时间、购销等，企业的功能正是通过管理活动把这些要素有效的整合起来使之浑为一体而产生的。管理也是生产力，企业管理使企业在科学严格的组织和规范下运作，通过对企业经营过程进行组织、指挥、监督和协调，使企业确定的目标得以实现。企业管理的本质和核心内容是处理人与人之间的关系，通过处理生产经营中人与人的关系来发展生产力。

企业管理创新是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行的改革、改进和改造。随着我国经济的发展，市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断提高现代化的管理水平，增强管理创新的能力。

一、企业管理创新是企业生存与发展的客观需要

1.企业管理创新是我国经济发展的时代要求

从宏观环境来看，当前我国企业的经济运行环境发生了巨大变化。从国内而言，改革开放以来近30年的发展，我国综合生产力水平上了一个大台阶，市场产品供求基本平衡或者供过于求，商品的结构性过剩时代已经来临，卖方市场转变为买方市场。经济增长方式已由粗放型向集约型转变。这种转变具有全局性，覆盖着整个行业，当然也包括每一家企业。

从国际上看，随着我国入世以及所有制结构的调整和完善，非公有制经济竞相发展，外商投资企业越来越多，市场竞争更加激烈。土地、资本等生产要素在经济发展中的作用趋于弱化，而包括管理在内的知识、信息、技术等生产要素对企业发展的贡献越来越显著。

上述变化充分证明，积极研究能使企业的各生产力要素在新形势下高效运作的新的管理理论和方法，是新时代的要求。

2.企业管理创新是当前我国企业管理面临的新形势的要求

自进入新世纪以后，伴随知识信息化时代的发展，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理信息化步伐的加快，企业管理开始经历新的变革。其发展趋势可以归纳为以下几个方面:

（1)管理对象知识化。企业管理的对象不再是传统的财、物，而重点在人，有知识的人。由于知识具有较高的生产率和创造性，因而对于知识的开发和管理成为企业管理的重要组成部分。

（2)经营管理信息化。企业生产中越来越依靠信息的生产、存储、处理、共享等，企业决策逐步信息化。

（3)企业的生产方式一体化。在管理信息系统的基础上，出现计算机辅助设计与制造、计算机集成制造系统、清洁生产和绿色制造、适时生产和精细生产以及通过网络协调设计与生产的并行工程等等，它们把信息技术革命和管理进步融为一体。

（4)企业营销方式简捷化。由过去的“生产商――分销商――零售商――顾客”的行销模式，正在改变为“生产商――分销商――顾客”的模式。

（5)企业的组织结构柔性化。公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体;金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

（6)企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开。效益好市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业;大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下实现合并和业务互补，增加竞争优势。

（7)企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化。传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争，不仅追求生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化；还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。

（8)企业重视“人力资本”开发。进入知识社会以后，人才成为真正紧缺的资源，人由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”，这种人才不仅要从学校产生，更要从企业中产生。

（9)从依靠规章制度转向依靠先进的企业文化来集聚企业的向心力。短期激励转向长期和短期激励相结合，物质推动激励转为情感满足激励，员工由被动接受型转向参与管理型，进而转向自我管理型。

二、适应形势要求企业管理创新的主要内容

1.企业管理理念创新

经营理念大转变，最直接的最有效的途径就是通过创新企业文化来推进企业管理创新。企业文化是企业在长期经营中形成的共同理想、共同价值观、共同信念和共同行为准则的总和，它对企业发展的影响越来越显著。在知识经济时代，企业文化的创新主要包括以下几个方面的内容:（1）观念创新。观念创新是企业文化创新的前提。面临新经济和网络时代，企业管理人员必须树立“国际网络、快速反应”的新观念;（2)战略创新。随着经济全球化的推行，企业文化的战略定位和起步，必须是全球化的经营战略;（3)制度创新。制度创新的实质，是通过调节企业内部不同参与者之间权利和利益关系，真正建立起现代企业制度。不懈地推进制度创新是企业发展的根本;（4)机制创新。企业文化构成要素之间的沟通和协同，需要通过企业内部的运行机制来实现，而市场机构本身也要求企业加强自身与外部世界的信息传递、反馈和沟通。

2.企业管理组织结构创新

在知识经济时代，我们应当牢固树立“知本观念”，加强知识管理和信息管理。在企业管理创新上，应加快实行以下几个方面的转变:

（1)由传统的资本和劳动力投入为主向知识投入为主转变。知识日益成为发展经济的直接资本，提高产品的知识含量是企业提高竞争力的必然选择。

（2)由非科技投入主体向科技投入主体转变。“科学技术是第一生产力”，企业应该改变依赖国家进行投资的状况，自觉的成为投资主体，依赖技术创新求得发展。

（3）由等级管理向网络管理与等级管理结合转变。现代企业需要一种更少约束、更为灵活的网络组织形式。改变僵化的等级管理体制，充分利用网络信息资源，加强信息管理，提高决策水平。

（4)由单纯运用技术知识向综合运用各种知识转变。单纯的技术优势不再成为企业优势的主导力量，企业应该建立以科技知识为核心、以综合知识为依托的新型知识体系。

（5)由单纯的竞争向竞争与合作转变。知识的发展和创新决不是仅仅依靠单个企业的力量来实现。除竞争外，企业之间还需要相互合作，通过分工协作实现共同发展。

3.企业社会服务理念创新

随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任受到普遍关注。在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业推进协调发展，积极承担社会责任，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费;加强环境保护，发展循环经济;协调企业内外部利益相关者的关系;讲诚信，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分等，进一步拓宽了管理创新的领域，

4.企业战略合作管理创新

企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。现代企业必须懂得如何把自身的核心能力恰当地同其他有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了多种互利合作的竞争方式：

例如，（1）供应链式型，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要;（2）战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争;（3）协作联营型，表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值;（4）虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。

三、结束语

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【关键词】科学管理观念；创新能力；企业技术基础设施

0.概述

企业是市场经济的重要组成成分，其在工作和发展中管理是不可缺少和避免的趋势，更是提高企业发展动力的关键。跨人新世纪，我国企业要在全球化的竞争中取得主动，在企业管理和发展中，不断的学习国外各种先进的管理措施和管理思维，结合当前的实际情况进行综合的应用和分析，提高企业发展的竞争力，为企业在发展中的良好有序进行打下基础。在吸收外在先进管理理念的同时，有选择地、灵活地、“权变”地加以应用，不断的结合当前管理技术手段进行综合应用是当前企业发展的主要方式，以科学发展观的眼光去探索企业发展和管理创新前提。

1.树立适应知识经济发展要求的科学管理观念

1.1管理观念由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变

把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨，是造成企业过早夭折的根源。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，可持续性成为现代企业面临的一个比管理效率更为重要的课题。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，而生生不息的企业管理创新正是企业实现可持续的重要保证。在引进吸收符合先进生产力发展需求适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，节后的当前自身发展实际和社会环境进行有选择有变动的灵活应用模式。

可持续发展观是当前社会发展的主要趋势和潮流，随着当前社会不断发展和变化，各种管理技术手段和管理控制措施日益增加和完善。可持续成长管理观认为利润是企业生存和发展的条件，但是其在企业发展中并不是企业生产的目标和目的，结合科学技术措施追求最大的利润和利益是当前企业发展的主要目标和前提。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化。讲究当前系统化管理和智能化控制是当前企业发展的主要重点趋势。讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势：注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，要求在自我否定中发展自我、超越自我。实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员丁的能动作用；注重以诚信为本，对待企业的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。

1.2树立知识是关键生产要素的观念

知识经济时代，知识己成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素，产品中蕴含的知识量（知识产权）成为企业竞争中最有利的武器，企业应改变传统狭隘的重视有形资产，轻视无形资产的观念，要强化无形资产意识。树立知识是关键生产要素的观念。

首先，要重视知识要素的开发。在企业中，应当建立和完善研究与开发机构，以便结合经营进行知识创新和知识应用，推进企业的技术、管理创新。其次，注重无形资产的保护和管理，加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构，负责无形资产的创新、设计、引进、应用，并没立知识主管，实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案，为无形资产投资交易和共享创造依据，不断拓展无形资产的范围，要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资，企业管理者应合理分配和科学利用激励资源，充分发挥激励的作用，使得员工发挥自身优势，提高工作绩效，促使企业在市场竞争中取得优势。

1.3树立人性化管理的观念

首先重视人的知识化，大幅度增加人力资本投资。把员工的学习素质提高作为企业经营成功的关键要素。其次实现知识共享，运用集体的智慧提高企业应变和创新能力。在信息化、知识化管理中，打破传统企业在分工上的官僚等级制，重新设计企业的价值流程和结构，重新对不同岗位的员工及领导者进行定位。使具有不同教育和文化背景的企业人积极合作。共同享用企业经营管理中的重要信息，达到更多地交流、更多的一致行为，更多的责任和共同的文化，从而实现企业快速发展。要建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施。使企业对内对外都能够实现快速准确的交流，在产品开发、生产和市场销售之间进行反馈。

2.提升管理主体的创新能力

创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道。却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出。企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担，而他们的成功却往往使全社会受益。因此，国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动，政府在制度上，应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境，创造更多的发展机会。

3.建立支持知识运行的企业技术基础设施

从简单的知识支持工具到企业信息网络、通讯设施以及整套的更为复杂的组织软件和决策支持系统都是必不可少的，数据挖掘和良好的文件管理也很重要。要建立健全公司内外部网络，使员工方便、快捷地了解全球信息，开阔视野和思路，更好地获取、运用和创造新知识。企业建立和实施激励机制就是为了提高员工积极性，而对于不同员工的不同阶段的需求和动机，企业应当给予不同起点和基础的激励措施。

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1.全面系统原则

经济活动频繁及社会关系复杂决定着企业管理必须遵循全面系统的原则。管理是一门科学也是一门艺术，更是一项系统工程。持续不断的创新是企业生存的保障，也是企业获得持久竞争力的助推器，所以企业只有在不同时期、不同层面加大管理创新的强度与力度，才能增强企业的核心竞争力。以一言而概之，企业管理创新关系到企业的长期发展战略、中期规划及短期目标，具有战略性、多样性、创新性、全面性与系统性，涵盖企业的各部门，涉及企业管理的计划、组织、协调、控制等各行为过程，是企业生死攸关的重大问题。所以，管理创新必须在全面系统原则下开展，才可有效引导企业的成长与发展。

2.目标导向原则

目标导向原则就是在即定目标条件下开展企业经营活动，确保企业发展的方向与动力。企业目标的层层分解，一方面可以将任务责任到人，实现权利与义务的统一；另一方面可以调动员工参与目标制定与实现的积极性，实现企业与个人的互动。企业是市场经济活动的主体，其经营活动的根本目标是实现经济效益最大化，同时经济转型条件下要兼顾社会效益、资源效益与环境效益。再者，企业的创新行为是企业在综合时代背景、国内外形势、自身因素等多方情况下开展的系统化活动，是企业创新的出发点与归宿点。

二、新形势下质量监督管理工作全新理解

1.企业监督人员的工作质量标准化

改变以前的传统思维，弱化工程质量的好坏与监督人员的工作关系，而更加注重以发现问题、解决问题的能力来衡量监管人员的工作；以一个地区、一个监督科室所监督的工程质量的整体水平及工程质量水平的提高作为监督工作的成绩；以质量投诉的多少、投诉质量问题的影响来反映监督工作的成绩。

2.建立良好的工作环境

企业内部应有一个良好的管理程序和管理办法。程序要简化，办法要实用、有效，从而形成一个透明的监督工作环境，使监督人员在自己的职责范围内认真、积极的工作，进而形成一个为己负责、为工程质量负责的良好氛围。

3.加强工程质量监督工作的责任感

工程质量监督工作的责任，代表着国家、政府对在建工程执法监督检查，掌握本地区的工程质量状况，并及时向建设主管部门报告，同时也代表监督促进各方责任主体的工程质量意识，不断提高建设工程质量，更代表着企业在工程建设中强制性标准的执行情况。

三、新形势下企业管理创新的方法

1.质量监督模式的创新

为增强工程质量监督工作的规范化，增强企业工作的可复核性，需要对质量监督模式进行积极创新。第一，差异化质量监督对工程的性质、责任意识、管理能力、工程质量等情况进行综合判断，加大对项目抽检的深度与频次；第二，重点抽检与随机抽检相结合。把影响工程安全、使用功能等内容作为检测内容，通过对不同施工阶段、不同时期进行重点抽检；第三，应该有统一的监督标准。对各工程质量问题进行科学分析，归纳整理，对出现问题的工程针对性处置，力求在监督标准上做到统一完善。

2.组织结构的创新

第一，扁平化。组织结构的采用是依据企业所处产业及自身情况而定，互联网高速发展的今天，信息处理的加速，使得企业组织结构越来越扁平化，以使企业在指令传达上更加快捷。企业应加快信息化的进程，敢于利于云计算等先进技术，增大管理幅度，压缩管理层次。企业应该根据企业自身情况，对岗位的责、权、利关系分析，适当将企业决策重心下移，以提高组织效率与应变能力。第二，网络化。无论是从企业内部各部门关系来讲，还是从企业与外界的关系，企业都应该加强网络化建设。内部网络化，有利于企业内部资源的共享，增长合作与沟通，提高企业运转效率。外部网络化，有利于企业掌握市场信息，把握最新动态，为企业的建设发展提供平台。第三，柔性化。柔性管理是现代管理特色之一，是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理条件下，人人都可以发挥创新思维，都可时时进行创新活动，以推动企业的发展。所以，企业领导者应该对员工的创新行为进行大力的支持与鼓励，组织调配所需资源。企业应该根据实时条件及项目需要实施柔性化组织。柔性化组织不仅可以激发员工的创造性，还可以适应瞬息万变的外部经营环境，第一时间对任务做出反应。主要类型包括：虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织及自我管理小组。它们各有自身的优势与特征，企业应根据需要适当运用。

3.管理思维的转变与意识的创新

大数据时代的到来使目标市场的确定变得更加困难。目标客户的精确定位需要专业分析人员通过实地调查与大量数据的科学分以确定，而非管理者的主观臆断。IT技术的突飞猛进、电子商务的逐步成熟，在日常生活、工作与学习当中，网络购物已经成为一种时尚，人们对此越来越依赖，从而在互联网中产生数量惊人的各类数据。如何运用及筛选对企业发展的有利数据也是企业当前面临的一大难题。云计算，是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享的软硬件资源和信息可以按需求提供给计算机和其他设备，是基于互联网的相关服务地增加、使用和交付模式。基于云计算共享的资源池，是数据的汇聚地，企业在进行市场调查和分析时，应对网络上产生的相关数据加以分析，通过使用云计算服务，实现数据的可视化处理，得出企业战略制定所需的信息，在对目标市场进行准确定位的基础上，指导企业的生产经营活动。

4.改进质量投诉问题处理方式

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关键词：成本管理　内容　弊端　创新

随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代企业经营与管理的环境发生了根本性变化。处于企业管理工作中心之一的企业成本管理工作，如何适应形势的变化，顺势而为，从管理对象、管理目标、管理思想、管理方法等多方面进行创新，是摆在我们面前的重要课题。本文就此谈谈浅见。

一、企业成本管理的基本内容

(一)成本管理的对象。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本。也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

(二)成本管理的目标。

1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本。实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。

3、成本控制管理的内容。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中。对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

企业成本管理主要包括生产材料成本管理、工资成本管理以及办公费用成本管理等。企业成本管理一直是企业经营管理中心工作之一。因为，企业成本是反映和监督劳动耗费的工具，是企业补偿生产耗费的尺度，是综合反映企业工作质量推动企业提高经营管理水平的重要杠杆，是企业制订产品价格的一项依据。

二、企业传统成本管理的弊端

(一)传统企业成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低。假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量不降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，无视市场需求的变化，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。

(二)传统企业成本管理理念和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性、可有可无：成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算。缺少管理成本核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理特点。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

(三)传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面。从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。

(四)成本信息的严重扭曲，传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。

三、企业成本管理思想的创新

(一)通过技术进步和管理创新降低成本的思想

技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种策略是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重。而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

(二)注重策略成本管理和价值链分析的思想

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

(三)企业责任规范明确的思想

很多成功美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国的公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任的划分上，比中国企业要清晰得多。

(四)重视企业成本的内部控制的思想

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪行为。这种事后审计使企业成本管理中违纪、违规现象久禁不绝。

四、企业成本管理方法的创新

(一)努力提高企业的创新精神和提高科研成果的转化率

过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度。使科研成果尽快转化为生产力。

(二)加强策略成本管理

目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗、物耗高，这些基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的投资决策中，应高度重视策略性成本管理。把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

(三)加强生产经营过程中价值链的管理

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是可以优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序的附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

(四)强化公司内部控制和提高预防和监控能力

目前我国企业在内部控制上主要是事后审计。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够。难以及时发现企业存在或可能出现的问题。这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本的降低和效益的提高。

参考文献：

[1]张玉英：企业成本管理目标研究i财会通讯(理财版)：2007年05期

[2]何京：美国企业成本管理的特点及启示：对外经贸财会：2005年第4期

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关键词：自主创新；创新联盟模式；中小企业

一中小企业是自主创新的主体

国家竞争力一定程度上取决于科技实力和自主创新能力，要实现我国经济社会又快又好的发展，必须切实提高自主创新能力。企业是自主创新的主体，自主创新过程中，一定要充分发挥企业的积极性。我国目前自主创新的重任更多地是落在了大型企业的身上了，其实，中小企业也可以分担部分重任的。

在美国，中小企业是国家自主创新的主体。与大企业相比，新技术研究开发的风险和费用，通常超出中小企业的能力范围。但中小企业由于面临的竞争压力大，因此创新求存的动力也大，同时其组织结构安排灵活富有弹性，在创新效率和周期上明显优于大企业。美国企业创新产品中82％来自中小企业。美国学者曾对某阶段进入市场的635项创新项目进行研究，发现就企业规模而言，中小企业创新数量多于大企业2.5倍，创新产品市场化速度快27％，大量高新技术项目也多出自中小企业[1]。

在2006年省级和省级部门领导干部第三场专题讲座上，科技部部长徐冠华谈到：“在我国，有65％的发明专利是由中小企业获得的，75％以上的技术创新由中小企业完成，80％以上的新产品是由中小企业创造的。我国53个国家高新区里，有自主知识产权的企业超过80％。无论是惠普、微软，还是戴尔，这些国际知名的大企业，都是从小企业成长起来的。而这些年，我国也不乏这样的例子，比如联想、海尔、华为、中兴等企业，都是这样成长起来的。”因此，中小企业的力量不容忽视，建设创新型国家，必须充分挖掘中小企业的潜力。

二中小企业构建创新联盟的必要性

目前，我国大多数中小企业都存在着自主创新能力不足的问题，中小企业普遍缺乏自主创新的人才和资金，导致中小企业的创新能力和承担风险的能力都不足，这就意味一旦自主创新失败，会使企业巨额投资难以收回，直接关系到企业的生死存亡。由于企业运作资源的能力较小，技术商业化能力较弱，短期内很难开辟新的技术市场、将技术成果大规模推向市场以实现自主创新的投资回报。

由于以上制约自主创新的因素存在，企业仅依靠自身的力量进行自主创新，往往显得力不从心，甚至可能会贻误战机。因此，企业可以通过建立“创新联盟”提高自主创新能力。创新联盟是通过组织的外延和创新，充分发挥联盟成员各方的资源优势，尤其是知识资源的开发与优势互补，从而创造新的能力，更新和重塑企业核心竞争力[2]。

作者简介：程国平（1963-），男，湖北孝感人，武汉理工大学管理学院副院长，教授，博士生导师，博士，研究方向为现代企业制度、生产与物流管理。

曹阳（1983-），男，湖北武汉人，武汉理工大学管理学院硕士研究生，研究方向为现代企业制度、生产与物流管理。

创新联盟打破企业内部的封闭状态，可以汇集联盟各方的核心资源优势，增进知识的流动，获取交叉知识，从而弥补本企业资金、设备和人员的不足，使开发的技术成果超过企业依靠自身力量所能够达到的水平，将企业的技术水平推向新高度。而且，降低了创新费用，加快了创新的速度，降低了失败的风险，在短期内直接将新产品推向市场，更好地把握发展的机遇。此外，由于有多个企业共同承担风险，可以使每个企业承担风险减少。通过创新联盟，充分发挥互补互助的优势，将自己掌握的部分技术诀窍实现共享，这可使中小企业从相关技术和标准化的整体自主创新中，获得属于自己创新的“看家本领”，形成一个完整的自主创新链条，逐步进入规模化、集聚、平衡与联盟发展阶段。

三中小企业创新联盟模式的类型

创新联盟的优势来源于知识的整合能力，而知识的整合是在一个特定模式中形成的，因此，要使创新联盟能够发挥作用，必须选择一个合适的联盟模式。创新联盟的模式具体可以表现为以下几种类型:

（一）纵向创新联盟模式

纵向创新联盟是指企业与供应商和用户构成的创新联盟，如图1所示。该模式与企业和合作方的市场地位、竞争地位有关。与用户合作，企业可以更好的满足用户需求而创新。与供应商合作时企业成为用户，企业让供应商明确创新需求，并以各种方式参与创新所带来预期利益。这种形式可以缩短技术创新周期，减少成本，提高创新成功率。

例如，2006年4月，福田汽车、潍柴动力、博世公司和VAL公司组成战略联盟。潍柴动力和福田汽车共同设立了一个新的技术研发中心，共同开发专为福田重卡配套的新产品，全力打造一款达到国际先进水平的高档发动机，共同推出“潍柴欧V动力”品牌发动机，以满足福田重型卡车市场的需要；博世公司与VAL公司根据实际需要，作为参与方提供必要的技术及资源支持。此外，福田汽车、潍柴动力、博世公司与VAL公司将应用国际领先技术，跟据国际动力系统发展方向，共同开发设计领先国际的汽车动力产品。福田汽车此次携手潍柴动力、博世和VAL公司。不仅是联合打造重型商用车整车和动力强势品牌的需要，更重要的是在汽车产业链上下游集成知识、整合资源，提高自身的创新能力[3]。

图1纵向创新联盟模式

（二）横向创新联盟模式

横向创新联盟是指企业与研究机构、高校或与其他公司合作的联盟模式，在创新链条上处于同一环节，如图2所示。主要有以下两种形式：

图2横向创新联盟模式

1.产学研联盟。产学研联盟是企业从事自主创新的一种重要途径。它主要是指在创新过程中，企业与高校、科研机构进行技术创新的合作。高校和科研机构拥有人才、技术、信息和试验手段等优势，企业的市场开发能力强，而且企业与高校、科研机构亦不为同业竞争关系，两者联合可以实现优势互补。在合作过程中一般由企业出资金、出场地、出设备，由高等院校、科研机构出人才、出技术，成立共同研究和技术开发机构，院校和科研机构致力于技术创新研究，企业致力于把技术创新推向市场，并把市场需求反馈给院校和科研机构，形成创新良性循环系统，这种联盟易于确保科技成果的生产力转化率和市场成功率。例如，1998年，海尔集团看中雄厚科研实力和强大市场竞争力的技术成果的中科院化学所，而化学所看中海尔的企业需求和企业实力，双方成立“海尔科化”，最终实现“双赢”[4]。

2.和其他相关企业间的联盟。中小企业可以和同一行业或者相近行业的企业建立创新联盟，围绕某项技术或产品而开展合作攻关。由于不同企业间的资源和能力存在差异，构建创新联盟后，企业的资源和能力可以互补，可以减少创新成本，加快创新速度。竞争并不排斥合作，竞争对手之间的合作反而更有利于竞争能力与效率的提高，最终实现双赢。如美国柯达公司与日本富士公司共同投资数亿美元，开发新彩色胶卷；西门子和IBM联合开发64M的动态随机存储器。构建企业间的创新联盟要求各方对研发与创新目标有相近的理解和要求，有能被各方接受的技术标准和质量规格，有能为共同目标服务的相应设备及技术条件。此外，企业间的文化差距比企业与大学间的文化差距要小得多，这样也使得建立企业间的联盟较为容易，是中小企业一个较好的选择。

（三）动态网络联盟模式

动态网络联盟是在动态市场环境下产生的敏捷适应竞争需要的新型组织模式。该联盟以电子信息的快速流动和反馈来取代资本和科技人才的聚集，具有强大的技术研发能力和竞争力，合作企业通过网络信息平台实现技术与信息的资源共享，最大限度地整合联盟内的资源，从而能够迅速协调行动，最终实现创新的目的。随着世界范围内信息化进程的加快，动态网络联盟将成为今后技术创新的主导模式。动态网络联盟有以下两种：

1.多个企业组成的网状模式

在网状结构中，每个成员都是自主独立的，没有确定的组织结构，各个成员之间的关系是平等的，每个企业都可以同时扮演盟主和成员的角色，不存在固定的盟主。由谁扮演盟主的角色，是由企业获得项目决定的。当某个新的市场机会出现时，由最早意识到这一市场机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他相关企业形成一个一体化的临时性组织。他们有共同的技术开发目标，向同一技术的研发开发投资。该组织中的成员共担创新风险，共享创新受益。当既定的创新目标实现时，创新联盟即随之解散。该模式的最大优势就是，它具有很大的灵活性，通过信息网络集成了各个成员的优势。中小企业可以通过建立此结构的联盟，提高自主创新能力。如瑞士的钟表业建立了小企业间的长期网络，从而在机械精密加工方面具有优势。

由于该模式中没有盟主，联盟企业之间的竞争较为激烈，在创新过程中，竞争与合作是交互作的，通过协作性的竞争来实现创新目标。竞争可以使企业的知识资源配置优化，激励创新。合作则促进技术的转移以及新知识的形成、共享等[5]。企业要想在竞争中取得优势，必须不断的创新，竞争的压力是创新的动力，在联盟中这种竞争的压力更为直接。由于企业能力的不足，要实现创新又必须要求企业间的相互合作，将信息、技术和经验共享，并使之在联盟中便捷的转移，使联盟能更好的创新。创新的成果由各个企业共享，实现共赢。

图3多个企业组成的网状模式

2.以盟主为主导的星型模式

星型模式是以盟主为中心众多小企业为而形成的。由固定的一个企业扮演盟主的角色。当有新的项目时，盟主从所有盟员中选出最佳的合作伙伴，并通过任务下达功能将有关的技术资料和详细要求交付合作企业，与之合作完成该项目。为了保证项目能准时完成，盟主还必须对各个子项目的完成过程进行协调。由于网络联盟的结合是松散型的，盟主只能通过定期查询项目进度督促合作者准时完成项目，并在企业实在无法完成任务时，采取一定措施加以协调，必要时安排其它企业参与完成[6]。

该模式的盟主一般是较大的企业，具有一定的技术优势，中小企业一般是企业，企业之间的关联主要是垂直分工合作。盟主发挥着主导作用，使企业之间能够很好的通过合作来实现知识的整合，发挥创新的优势。联盟整体的创新优势与盟主的创新能力密切相关。中小企业必须处理好与盟主企业的关系，在创新过程中积极主动和盟主及其他企业进行信息的交流与共享，从盟主及其他企业身上学到先进的知识、技术，从而形成自己的自主创新能力。

图4以盟主为主导的星型模式

参考文献

[1]新华社.全国科技大会综述：美国鼓励中小企业自主创新.,2006-01-10

[2]林奋，陈应坚.技术创新与创新联盟.机电工程，2000(4):2

[3]王作函.开创自主创新新模式，共筑商用车市场大业.商用汽车杂志,2006（5）：92~93

[4]李根.中小企业合作技术创新模式.科学管理研究，2001（12）：6

[5]崔焕金.动态联盟的创新优势:知识的结构性整合.经济理论与实践，2005(9)：47

[6]沈斌,曹海勇,吴龙瑛.面向中小企业的动态网络联盟制造.同济大学学报,2002（8）：989

StudyonthemodeofSMEs’InnovationAlliance

ChengGuoPing,CaoYang

(SchoolofManagement,WuhanUniversityofTechnology,Wuhan,P.RChina430070)