企业运营管理范文

导语：如何才能写好一篇企业运营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：文章对企业资金运营管理进行了分析和讨论，同时提出了企业应当围绕财务管理中的资金管理来加强和提高财务管理能力，使企业在激烈的市场经济环境下保持核心竞争力，为企业的健康稳步发展提供有力的保障。

关键词 ：企业；资金运营；管理

随着市场竞争的日趋激烈，我国企业面临全球经济一体化的机遇和挑战。资金是企业组织生产和活动的经济命脉，它贯穿着整个企业的运作过程，企业能否良好经营和运转，最关键的要点是资金管理。随着国际市场的激烈竞争，市场环境也相对恶化，企业资金管理也存在着一定的问题，因此，企业要结合自身实际情况，深入彻底的了解问题，全面看待，从而解决资金运营管理中存在的问题，实现企业经济效益最大化。

一、加强企业资金运营管理的重要性

资金运营管理是针对企业资金的流入和流出、资金的结算和调度以及资金的运作等一系列相关资金来进行统筹，投资和营运，对现金流等一系列相关资金问题进行系统化的管理。资金是贯穿企业整个生产环节的重要命脉，也是企业组织活动的物质基础，资金运营管理是企业财务管理的重要组成部分。

加强企业资金运营管理可以提高企业生产组织能力，保障企业的生产效益，使企业往健康良好的方向发展。从目前来看，我国很多企业还是效益低下，这些效益低下的原因有很多方面，但是归根究底还是企业核心竞争力的问题。而在企业的核心竞争中，财务管理是导致企业资金运营和生产经营问题的重要因素，因此，资金利用的好坏与企业的生产经营水平和生产状况直接相关。加强企业的资金运营管理可以帮助企业规范各项经济行为，减少开支，开源节流，帮助企业提高生产经营和管理水平，保持企业的核心竞争力，使企业始终往良好有序健康的方向发展。

加强企业的资金运营管理有助于推动新型的财务管理方式方法的进行，从而发展现代科技型企业财务管理。在传统的财务观念中，资金运营管理是简单的会计工作，在资金运营管理中，没有形成系统和整体的观念，因此，传统的资金运营管理在企业发展中的地位作用也没有形成系统和整体的观念，而现代型企业财务管理的观念多数认为应该结合先进的科学技术和财务手段，来加强资金的运营和管理，对资金的管理是站在系统和整体的全局观念角度来考虑。

加强企业的资金运营管理有助于企业内部的沟通与协作，提高企业内部的管理水平。在过去的企业管理中，管理部门与其他部门之间经常缺乏紧密的沟通与合作，这种管理上的疏忽容易阻碍企业的正常发展。而现代化企业管理主要是通过加强企业的资金运营管理，改革和优化企业资金使用的机构和部门，发挥各部门职能，促进企业活动和组织的有效运行，保障企业内部管理的整体化和系统化，从而实现企业的现代化发展。

二、企业在资金运营管理中存在的问题

企业对于资金运营管理的意识薄弱。在企业管理中，过去的企业对于资金的管理缺乏实践价值观和现金流观，过于关注企业的资金量和资金周转速度。由于资金管理意识不到位，因此在资金的使用和循环的过程中，没有进行详细的使用数据分析。目前多数企业在资金的筹集、资金的使用和分配上缺乏科学性的判断和实践，过度的追求产量和产值，从而引起企业资金不足或者资金链不能顺畅，影响了项目的生产进度和交期。在市场环境多变的经济情况下，缺乏有效的资金运营管理意识容易使企业陷入恶性循环的经营和生产状态。

多数企业没有对资金的全部信息进行全面的完整的掌握，加上资金管理手段落后，致使企业出现多个户头现象。由于企业缺乏统一的资金管理系统使相关的生产经营活动没有形成完整和关联的信息，企业的资金结构不明确，企业资金控制力低下，从而导致企业资金使用效率低下。使企业内部资金使用不合理。

资金运营管理没有进行合理科学的预算。目前多数企业的资金预算编制大多流于形式，资金的编制没有科学或者实际的依据，或者没有结合企业生产经营来做预算，缺乏合理科学的预算就没有发挥资金预算对企业生产经营活动的约束作用。另一方面，资金预算编制的方式方法和流程相对落后，缺乏用严谨的程序和科学的布置来编制，因而资金预算没有达到预期控制的效果。

三、对于加强企业资金运营管理的措施

要加强企业资金运营管理，首先就要加强企业的资金运营管理意识，重视资金在企业生产和发展中的运作过程。在企业中，树立统一的资金运营管理意识，重视短期和长期规划，确保企业资金的运用是与企业发展战略相符合的。在财务人员中要树立现金流的观念，相关财务人员要实时了解和掌握全面真实的现金流信息，并在此基础上进行合理的现金流编制。同时，企业领导重视和加强现金流的分析和控制，确保企业的支付能力和债务偿还能力，充分评估活动和项目风险，提高企业资金管理意识。

其次要运用科技信息化的手段来加强财务管理，提高资金的使用效率。在计算平台管理的基础上，实行统一的信息化管理，采用统一的财务管理软件，实现企业财务工作信息的集成统一和数据共享。同时加强资金的财务监督管理，降低企业资金的运营风险。

第三是在企业中要实行预算编制，预算编制要科学合理，有凭有据。资金的预算编制既是企业生产组织活动的导向，也是企业生产经营的保障，通过预算可以对企业进行监督、控制和考核等管理。企业要加强资金的全面预算管理和流量控制，实现财务的集中管理，全面提高企业的财务管理水平。在财务预算编制上，遵从收支统筹管理和兼顾，积极稳妥的原则，结合企业实际生产经营和状况或者以前记录的数据来全面编制预算。同时规范预算审批制度，加强监督和管控，避免资金盲目投资，从而保证资金运营的合理性与科学性。

最后是要建立和健全财务资金管理体系，加强财务监督管理。企业要在我国法律法规允许的前提下，制定和建立相应的资金管理条例和体系，建立一套以内部审计为起点的财务监督机制，将每个环节的监督做到严格把关，监控到位，降低资金运营风险。

四、结语

资金是企业的血液和命脉，企业有责任对资金的运营加强管理与控制。企业应当在不断组织活动和生产实践的过程中总结经验和教训，虽然各个企业的管理手段基本相同，但是管理的财务结果却大不一样。因此，企业要落实好各项财务资金管理制度，结合自身实际情况来做出合理的资金运营管理方案，精打细算，量入为出，从根本上解决企业面临的资金状况和问题，努力降低资金的使用成本，提高资金的使用效率，做好企业财务管理，最终为企业的经营管理提供有力保障。

参考文献：

[1]朱传宾,罗宏.后危机时代资金运营管理[J].资金管理,2011（04）:16-18.

[2]王燕君. 浅谈企业资金管理与风险控制[J].经营管理,2008 年（06）:121.

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1 传统制造业企业的运营管理模式

1.1 以产品为主导的组织生产模式

1.1.1 以产品为主导的组织生产模式的概念

过去社会生产力水平较低，但随着改革开放进程的加快，人们的生活水平逐渐提高，落后的社会生产力水平不再能满足人们日益增长的需求。在一个需求量巨大的经济环境中，制造业企业的产量占据主导地位，需求大于供给的卖方市场，于是加大产量成为制造业企业管理的重中之重，也就形成了以“产品为主导”的组织管理生产模式。

1.2 以“产品为主导”的组织管理模式的弊端

1.2.1 供过于求造成产品积压，威胁企业发展

随着技术革命的不断推进，社会生产力不断提升，制造业不管是从产品数量还是种类上都迅速提高，此时产品供给逐渐超过人们的需求，供过于求出现买方市场，人们不再仅仅关注我需要的东西有没有，而是更多的关心我需要的东西哪家企业生产的更好，由关注产品的数量转向关注产品的质量。因此，以产品为中心的管理模式，已不再能适应人们消费观念的转变，一旦产品质量无法打到消费者满意的程度，将会造成大量产品积压，滞存现象，将严重威胁企业的生存。

1.2.2 生产计划与作业计划失调，控制力弱

以产品为中心的传统生产管理模式，生产是以产品为单位进行的，但是，各生产阶段内部则是以零件为单位进行的，造成各生产内部的生产对象、计划、产量等个不相同。就此，以产品为单位的生产计划与内部以零件为单位的生产计划产生矛盾，使得各部分关系失调，生产计划则失去了对宏观的把控，降低了对整个生产线的控制力。

1.2.3 生产灵活性不强，难以适应市场变化

由于以产品为中心是以产品为单位进行计划生产的，部分产品的生产对整体产品生产速度慢，调整成本高，大大增加了修改调整计划的难度。为适应市场的需求和变化，就不得不多次调整生产计划，这样很容易使生产陷入混乱状态，甚至导致整个生产系统的瘫痪。

1.2 未成体系的管理模式

生产管理没有明确的管理制度，没有规范的管理程序，没有正式的管理标准，使传统制造业的管理模式成为“三无产品”。没有一个完整的管理体系，以至于在管理业务、生产操作，各类文件，数据整合等方面混乱不堪，造成企业管理混乱，生产无序。

1.3 传统的手工管理

在计算机技术还没普及的年代，制造业单纯的靠手工管理，人事资料、生产计划、材料库存等都需要人工的录入与统计。手工管理不仅大大降低了工作效率，而且还有着高昂的人员管理成本。

1.4 “品种单一、生产多”的生产方式

在市场需求并没有多样化的生产时代，单一的产品产量是那个时代产品经营的主流。现在经济高速发展，这种单一的产品生产模式已无法适应市场，无法再满足人们多样化的需求。传统制造业不得不调整结构来适应人们的需求。

2 现代制造业企业的运营管理模式

2.1 以“零件为主导”的组织管理模式

2.1.1 以零件为主导的组织生产模式的概念

以零件为主导的组织生产模式是指以“零件”为单位贯穿于整个生产过程中，各个环节都以零件为中心组织生产。

2.2 以零件为主导的组织生产模式的优点

2.2.1 提高零件利用率

以零件为主导的组织生产模式，可以根据计划、预估进行生产，可以将暂时不用的多余的零部件库存起来。很多通用性的零件可以实现再利用，根据订货要求将零部件重新利用，可以快速实现多样化产品的生产。实现零部件的再利用，压缩了零部件的制造工期，进而缩短了整个产品的生产周期，避免不必要的浪费，降低生产成本。

2.2.2 灵活地调整生产方式，?m应市场变化

传统以产品为单位的生产管理模式，不能很好地适应市场变化。而以零件为单位的生产方式则能弥补传统生产方式的不足。以零件为单位使生产计划与生产作业计划之间的信息传递畅通，使各生产阶段之间及其内部的物质生产和信息传递可以统一受控，有效改善了传统制造业企业管理混乱的局面，使整个生产过程更加有序。

2.3 自动化企业管理模式

互联网技术的广泛推广，刷新了手动管理机制，计算机管理，自动化办公成为现代制造业企业新的管理模式。制造业由人们的亲力亲为，转为电脑化办公。计算机的普遍应用，减少了部分人员的人工工作，这样不仅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品种，小批量”的生产方式

传统制造业企业生产方式而言，现代制造业改变了原有的品种单一，大批量的生产方式，更趋向消费者定制式的消费观念，进而降低了传统制造业企业生产方式出现供过于求造成产品滞销的可能性。给现代制造业生产、销出带来了一系列的新变化。

3 如何实现由传统制造业企业管理模式向现代制造业管理模式转型

3.1 转变管理理念

根据经济发展和技术生产发展水平的现状，要想实现传统制造业企业管理模式的转型向现代制造业企业管理模式的转型，生产者必须转变管理理念。由传统的以产品数量为主导的物质生产，大批量生产转向以消费者需求为主导，为消费者提供更个性化的服务。改变过去以产品产量为导向的观念，不断与时俱进，顺应市场经济的变化，不断满足消费者的需求，才能帮助制造业企业向制造业现代化转型。

3.2 逐步向精益生产管理过渡

精益生产管理是一种以客户需求为驱动力，以减少浪费和降低无效用工作为核心，使企业以最少的投资获取成本和效益最大化的管理模式。这种管理模式更注重客户对时间和价值的要求，可以更合理的安排制造生产计划，为客户提供增值服务，减少时间成本，有效提高企业适应市场的应变能力。

3.3 提高创新能力，重视低能环保

创新是每个行业每个企业发展的源动力，是实现可持续发展的重要保证。只有不断创新，不断优化产业结构，才能使制造业不断焕发新的光彩，不断适应消费者和市场的需求。绿色低能成为社会经济整个大环境的重要话题，制造业也应不断优化升级，降低能源消耗，实现绿色发展。

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关键词：医药制造；运营管理；思考；实践

运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。

一、目前医药制造型企业运营管理的现状

目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。

二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践

（一）医药制造型企业的两个属性

医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。

（二）对医药制造型企业总部层面运营管理的思考和实践

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【关键词】现代企业 运营管理 不足 改进措施

一、前言

企业在发展中进行变革，能够促进企业获得更大的进步。在企业的运营管理中，针对存在的问题要进行改进，不断完善和优化企业运营管理环节，才能增强企业竞争实力，获得市场的认可。

二、企业运营管理存在的问题

（一）企业战略管理不够完善

很多企业都实施了战略管理，但却对战略管理没有真正了解。因此，在实施的过程中大多使用了大同小异的做法，这样不能够突出企业的特征以及行业的特征。而且经营性的企业对于具体的经营指标的要求很高，这就使得企业太过于注重规模的扩张。

（二）企业管控体系不完善

企业做出任何重大决策的时候，对于内部机构的建议是非常重视的。但是对于外部的建议却不是很关注。与此同时，企业扁平化的组织机构还需要再进行推广、企业的运营管理在企业控制和考核等方面还有问题，在解决工序矛盾方面还要使用一些新的方法。

（三）企业财务管理需要进一步完善。

当前公司的财务管理都是集团统一管理，但是统一管理水平还需要进一步提高。企业要加强账单和资金的统一管理，不能只看重应收的账单而忽视了现金流。

（四）人力资源和信息化要大力提升。

在人力资源管理方面，企业对员工的培训重视程度还不够，信息化方面，也要对ERP进行大力度改善。保证信息化管理系统的整体性和完整性的统一。

（五）基础管理水平较低，运营管理粗放。

国内很多企业的通病就是不重视基础管理。一味追求先进，把现代化的管理模式建立在不健全的基础管理之上，肯定是不能实现预期效果的。根据相关调查发现，我国企业基础管理是十分薄弱的，亟需提高基础管理水平。

（六）重技术改造、轻管理创新的现象比较普遍。

我国企业的技术水平和装备与国际先进水平相比，是存在很大差距的，但是管理方面更为落后。企业多是对于设备和技术的更新关注，但对于生产的方式和组织机构优化关进和人员素质的提高不十分重视。企业更愿意花大钱去购置昂贵的设备也不愿花小钱开发先进管理技术。企业还通常喜欢在原有组织机构和管理机制下对某个环节进行信息化系统的改进，也不对系统合理化的基础管理进行优化。还有的企业尽管知道管理重要性，但对于实施起来的困难有畏难情绪。

（七）供应链管理整体水平较低。

企业的供应链的管理方面发展很慢，其生产流程都是处于一种高成本、低效率的状态。主要表现在：第一是企业重视营销和内部制造体系建设，不重视供应链管理。第二是企业借助全球供应链，组织全球化生产流通的能力还很差。第三是计算机技术的地区发展不平衡，给异地的产品设计和生产、运输等环节增大了难度。第四是市场经济体制的不健全，企业的产品质量差、交货不够不及时、信用等级低等问题致使供应商对其信赖程度不深。

（八）安全管理形势严峻。

从改革开放至今，我国的安全生产形势已经有了很大的好转，安全生产的观念也有了很大的提升，安全生产法律法规初步建立。但总体来看，安全事故还是时有发生，安全形势依然严峻。这与社会的整体安全文化基础薄弱和企业对安全生产不重视有很大关系。

三、加强企业的运营管理的策略

（一）对企业的战略管理进行提高和完善

对于战略管理的提高可以从多个方面进行。比如，可以把企业的中短期的战略目标结合中长期的目标结合在一起，适时进行组织修订；完善战略的内涵；以全局角度着眼未来制定战略目标；要结合企业的社会责任制定战略目标，还要加强对战略目标的宣传和贯彻执行。

（二）提高效率完善企业管控体系改进治理方式

提高企业的效率与改善企业监管体系是同步进行的。要建立完善的法人治理的结构，正确处理好决策、经营和监督这三者的关系，促进三者的和谐发展。

（三）提升企业价值建立风险预警防范体系

要增强企业的价值就必须提升企业的知名度、增加市场份额，还要在产品的售后服务、创新能力、产品管理水平和盈利能力等方面下功夫，并建立风险预警防范体系。

（四）加强人力资源管理和现代化管理

在人力资源管理方面要进行全方位的薪酬设计和长效的奖励机制，要加强对员工的系统培训和教育，提高员工的整体素质。

（五）增强认识，追踪并把握世界企业运营管理现代化的发展趋势

当今科技水平和市场环境的快速变化，使得企业的运营管理的理念和模式方法等方面的变化都在加快。企业要增加对变化的敏感性，以积极的态度，追求最新的动态，把握发展趋势，对市场和行业的变化快速做出反应。

（六）结合实际进行创新，探索有我国特色的运营管理现代化方式和模式

企业可以通过学习、引进国际的现代化管理模式，并结合企业的自身特点进行探索和创新。对先进的运营模式不能全盘照抄，也不能全部否定，要客观分析、深入研究，在全面把握的基础上进行创新。要坚持科学的程序，对于现代体系的引进和移植要积极稳妥，建立风险的防范。

（七）加强安全运营管理

生产安全是关系到企业经济效益和长远发展，甚至会影响到社会的安定。要进行安全运营管理，需要建立起三大措施。科学技术措施是通过对安全设施和技术的投入实现生产系统的本质安全。文化措施是通过对员工的安全培训提高素质。安全管理措施是通过安全规章制度的建立，对作业过程加强安全监督管理。

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关键词:现代煤炭企业 资本运营管理 研究

企业的本质就在于借助资本运营，把能够支配的资源与生产力要素实行运筹、优化配置与谋划，从而可以最大程度上实现企业资本的增值目的。而煤炭企业拥有着存量巨大的资源资产，如能得到科学合理地利用，可使企业的资产充分流动起来，让企业充满活力。

一、现代煤炭企业资本运营管理意义

(一)煤炭企业在市场立足的需要

为了对煤炭集中度进行提高，以确保国家能源的安全，我国规划建设13个国家级亿万吨的煤炭基地。在这种形势之下，煤炭企业不能加速发展，就会在激烈的市场竞争中被边缘化甚至被市场淘汰。而资本运营则能使煤炭企业对社会资本进行充分利用，并在相应的时间要求范围以内筹集到足够的资金，以实现企业规模的迅速扩张，所以煤炭企业要保证资金来源的充足，就必须进行资本运营。

(二)是煤炭企业进行资产盘活的手段

对于煤炭企业来说，借助资本运营，进行重组联合，依据国家相关政策进行主辅业改制，以实现多元化投资，是现代煤炭企业提高资产运作率的重要途径，同时也是煤炭企业进行资产盘活的重要手段。在目前经济全球化的发展趋势下，煤炭企业利用资本运营对自身进行发展与优化可谓正当其时，可以说资本运营是煤炭企业进行第二次大发展的重要机遇。

二、现代煤炭企业资本运营的问题

(一)认识上的偏差

现代煤炭企业的资本运营要以生产经营作为基础，当生产经营达到一定的程度后，其资本运营才有可行性与必要性。有部分煤炭企业只是将资本运营片面理解为上市筹集资金与扩大规模，片面追求规模，缺乏理性分析与客观评估，进行盲目重组，非但没有起到壮大自身企业的效果，反而被沉重的包袱所累；不基于生产经营而进行的资本经营，不将生产经营当作资本运营基础，盲目实施多元化经营。

(二)资本运营主体概念模糊

资本运营的主体是企业，应在资本运营中占据主导位置，但因传统体制的制约，我国煤炭企业存在着资本运营主要服从政府意愿，缺乏资本运营的效率化；另外就是企业的高层人员对资本运营进行主宰，令资本运营变成相关管理层牟取私利的渠道。

(三)缺乏资本运营的专业人员

资本运营是一项复杂而专业的经营活动，其要求从业人员除了要具备金融、财税、法律、证券等方面知识，从而对各类金融的工具与管理方法进行熟练运用，还要具备专业的市场洞察能力与对各类复杂事项的处理与谈判能力。但是我国煤炭企业在这方面有所欠缺。

(四)对外型资本运营少

资本运营是指把所拥有的资本在市场上进行优化配置的一个过程，并没有地域限制。目前我国煤炭企业资本运营多数局限在一定的范围之内，并没有真正拓展到国外。即便有煤炭企业参与对外资本运营，也只是一些简单型的资本运营运作，并无实质性的内容。

三、现代煤炭企业资本运营的建议

(一)形式的多样化

可以使用多样的形式来进行资本运营，根据企业实际情况，有针对性地使用相应的方式对煤炭企业资源的配置进行优化。煤炭企业首先要利用产业基础，并以自身产业的扩展为中心进行资本运营，而后对资本市场进行充分利用，注入优质资产的方式来对上市公司的相应结构进行调整，对其进行整合与优化，以扩展企业规模。

(二)企业的规模化

从全球经济发展的趋势来看，具有一定大规模的企业在市场上逐渐占据着主导的地位。所以对于煤炭企业而言，就要加大资本运营力度，集中优势力量，将资本作为纽带，并借助市场建成有强大竞争力、跨领域经营的规模型企业，以提升煤炭企业在国际上的竞争力。建立相应的战略性联盟，不但要与国内煤炭企业进行联合，还要积极与大型的跨国同行企业进行各方面的合作，以达到技术同步更新的目的，实现企业的规模化。

(三)人才的专业化

从某种意义上来说也是企业间各种专业人才的竞争。煤炭企业要确立以人才为主的战略，加大对人力资本运营的力度，同时采取合理、有效、科学的实际措施，对专业人员进行引进、培养，从而能够拥有企业自己的专业工作队伍。

(四)管理的信息化

企业管理工作的信息化建设是企业发展的必然趋势，要通过对管理工作信息化的推广应用，让信息产业在企业的资本运营与经济发展中发挥出充分的作用，与此同时加快信息技术在煤炭企业中的渗透度，利用信息技术来对煤炭企业的运营管理工作进行改造与提升，最后形成煤炭企业资本运营的竞争力。

总之，煤炭企业要谋求发展，已经不能受限于传统的资本运营管理模式，而是要积极与国际接轨，在接受企业发展、资本运营的新理念的同时，积极探索适应企业自身特点的资本运营管理模式，从企业资本、人力资本、运营方式等各方面入手，构建起顺应现代企业需求的、科学合理的企业资本运营管理模式。对于目前资本运营中出现的一些问题，要对其根源进行分析、研究并有效进行解决，避免直至杜绝类似问题的发生，为我国煤炭企业在资本运营管理模式的探索上排除困难，真正使我国煤炭企业做大、做强，成为有规模、有实力、有技术、有人才的现代化能源企业。

参考文献：

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关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。

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为了能够对企业集团的管控规律进行深入研究，必须首先对企业集团的内在运行和经营发展规律进行必要的研究。这里，本文对企业集团运营发展的相关理论基础进行必要的研究，为后续的集团战略管控研究奠定基础。

一、企业集团的基本性质

（一）企业集团的概念研究

企业集团（enterprise group）是以一个或少数大型企业为核心，依托资本、契约等纽带将若干具有法人地位的企业联接成为具有紧密利益关联和共同战略目标的经济联合体组织。以母子公司架构为核心形成多层级的组织体系，这是企业集团组织的主要特征。

我国的《企业集团登记管理暂行规定》界定，“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格”；“母公司（parent company）应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业，子公司（subsidiary company）应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人”。

（二）企业集团的特征

企业集团的具体特点与其所在国家、产业特性、所有制、组织结构等因素密切相关。从最基本的层面分析，企业集团具有以下特征：

1．企业成员的联合性：企业集团是一个由多个成员构成的经济联合体，各个成员一般具有企业法人或事业法人地位，但集团自身不具有法人地位。

2．组织结构的层次性：企业集团的组织结构呈现出多层次的特征，可分为核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。层次性结构能够实现集团成员的不同功能分工和目标定位，并产生最佳经济效益。

3．组织管理的复杂性：由于组织成员的联合性和组织结构的多层次特征，造成企业集团的组织管理较为复杂，企业集团必须对整体战略、业务结构、企业性质及外部环境等条件进行综合考虑，以选择合适的组织管理模式来实现集团运行的高度有序性。

4．组织运行的协同性：为了保证集团各个成员的有序运行，企业集团需要制定统一的发展战略、组织管理制度来规范和协调各成员的运行，并通过各种管理控制手段来提高母子公司体系运行的一致性，从而实现集团各成员的协同发展，产生规模经济效益。

5．经营结构的多样性：企业集团一般采取多元化经营战略，注重产品种类、业务结构及经营层次、经营范围的本文由收集整理多样化来产生范围经济效益，以增强整体竞争力和提高风险抵抗能力，并促进集团的规模扩张与资产增值。

（三）企业集团的类型

由于国家情况、经济体制、政策法规、形成原因及人文环境等各种条件的差异性，企业集团具有很多分类方法。其中，根据企业集团的形成途径可以划分如下：

1．自主联合：多个企业根据自身发展需要，进行自主联合而形成企业集团；

2．行政捏合：以行政力量为主导，将多个企业捏合在一起形成的企业集团；

3．改制重组：由原来的行业管理机构进行改制而形成的企业集团；

4．自发形成：企业通过自身成长而组建的企业集团。根据业务战略类型，企业集团可分为资本型、产业型和管理型。企业集团的业务战略多是在上述类型的基础上组合而成。

二、企业集团的母子公司体制研究

（一）母子公司体制分析

母子公司体制是指企业集团以母公司为核心，主要通过产权纽带所形成的一个多层级的复杂组织体系，是形成企业集团的主体结构。对母子公司进行有效的管理控制是企业集团运行发展的核心问题。

根据我国的法律规定，企业集团的母公司只能有一个，而子公司可以是单独的企业或者是企业集团，这样就形成一个环环嵌套的“母子型”企业集团。根据母子公司间的产权关系，企业集团的成员包括母公司、全资子公司、控股子公司、参股公司及关联公司等，其中，母公司（或称集团公司）是整个母子公司体系的核心，主要依托产权纽带其他子公司进行管理控制。

（二）母公司的性质分析

根据我国的《企业集团登记管理暂行规定》，“母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股的企业法人；企业集团的其他成员应当是公司对其参股或者与母子公司形成生产经营，协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。”母公司一般是具有独立的法人地位的有限责任公司或股份有限公司，在企业集团组织管理中占据核心地位，通常是一个企业集团的管理总部（简称集团总部）。从内部组织关系来看，母公司与子公司之间主要以产权为联接纽带。子公司一般不得反向持有母公司一定比例的股权。

三、企业集团结构特征研究

层级结构是企业集团的重要特征之一，反映了企业集团内部组织体系和运行关系的复杂性，它主要表现在产权层次性、组织层次性和管理层次性三个方面。

（一）产权层次性

产权层次性是指以母公司为中心，在各级公司之间形成了一个多层次投资和被投资的产权关系网络。母公司是这一网络的投资中心和管理中心，负责对整个集团的投资活动和产权管理进行总体设计和监控。根据所有权与经营权相分离的原则，母子公司间的产权层次性造成集团内部的多级委托——关系的存在。母公司必须从实现资产保值与增值的角度，考虑对子公司的资产和经营活动进行有效的管理和控制，这需要根据实际的母子公司管理特点来进行综合设计。

（二）组织层次性

企业集团以母公司为核心，呈现多层次的复杂组织结构。按照资产联结的紧密度不同，可将整个母子公司体系分为四个层次：

转贴于

1．核心层：处于集团核心地位的一个或少数几个骨干组织；

2．紧密层：母公司所能控制的子公司，一般是母公司控股50％以上的公司，包括绝对控股子公司、全资子公司、相对控股子公司等；

3．半紧密层：由一些参股公司或关联公司组成；

4．松散层：由以契约形式长期与集团协作配套的企业组成，与母公司之间一般不存在股权关系。

（三）管理层次性

在企业集团中，母公司与子公司分别处于不同的管理位置，呈现出内部管理的多层次化特征，一般可划分为三个基本层次：

1．决策管理层：由集团股东会、董事会和经理层组成，是企业集团的最高决策管理中心，负责对整个集团实施战略性管理，对企业集团的整体运行、长远发展等根本性问题进行研究和决策，对企业集团的组织管理活动进行统筹安排。

2．中间管理层：即母公司的事业部、分公司和各级子公司，负责为集团决策管理层的决策提供支持，贯彻和落实来自决策管理层的各项决策，对下属部门和单位的经营活动进行协调。

3．操作管理层：即从事具体生产经营和服务的基层单位，包括各级子公司的职能部门、工厂等，一般从事常规性管理，以降低经营成本和提高经营效率为目标。

四、企业集团治理模式研究

企业集团治理是建立在单体公司治理基础之上，对集团内部各个成员之间复杂的利益关系进行协调，以确保集团决策科学化，实现企业集团高效运行的一种制度安排。纵横交错的股权关系构成了企业集团母子公司治理的中枢纽带，母公司在整个股权体系中占据核心地位，依托其所掌握的控股权实现对其他子公司的治理，子公司治理则要满足包括母公司股东在内的各方利益主体的意愿。在满足各方相关利益主体的基础上，实现集团发展的长远战略目标是建立企业集团治理制度的重要目标。

进行企业集团治理需要借鉴单体公司的治理制度，并根据集团战略意图和母子公司特点进行设计。现代公司治理模式主要包括三个基本类型：

1．外部监控型模式（或称市场主导型模式），是指主要依赖市场体系对各利益相关主体进行监控；

2．内部监控型模式（或称股东监控型模式），是指主要依赖企业内部治理机制对个相关利益主体进行监控；

3．家族监控型模式，则是以血缘为纽带，建立在以家族为主要控股股东基础上的治理形式。

五、企业集团组织模式研究

企业集团的组织模式的主要有三种类型：

1．直线职能制（unitary structure，u型结构），即根据专业分为若干职能部门和经营单位，总部直接对其进行高度集权的垂直式领导和控制；

2．控股制（holding structure，h型结构），即以母公司为基础，依托产权纽带控制若干个子公司，根据控制权的不同（绝对控股、相对控股或参股）对子公司进行灵活的管理控制；

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关键词：管理会计；问题；制造企业

一、管理会计应用于制造型企业运营管理的意义

在经济全球化的大趋势下，企业深受复杂多变环境的考验，在生产经营以及管理的过程中也面临着更多的问题，而管理会计则能为企业的生产经营与管理提供一定的依据，从企业的战略及预算、绩效管理、成本管理、风险管理以及决策分析等各个维度，为其创造出切实的高价值，让股东的利益真正地实现最大化。基于此，企业不得不重视管理会计在其发展中的重要地位。在制造业企业中，管理会计能够发挥很大的作用，具体体现于下列两点：其一，可为制造业企业的生产与经营活动提供较为合理的决策。在制造业企业中，它的决策包含了这几种，即生产决策以及成本决策、定价决策，管理会计能针对制造业企业的财务状况展开具体的分析，并发现该领域的未来发展趋势，进而为制造型企业的实际生产活动与成本控制、定价等，提供有力的依据；其二，对于制造型企业所产生的经营偏差，管理会计可帮助其提前作出预防及控制。管理会计可基于目标成本管理体系的建构，来为制造型企业生产资源的消耗以及生产材料的控制等工作提供一定的参考，进而促成其成本控制目标的达成。［1］由此可知，有必要将管理会计应用到制造型企业的运营与管理中，以提高制造型企业的整体运营效率及质量。

二、管理会计应用于制造型企业运营管理的问题

（一）企业信息管理系统中未真正融入管理会计内容

在实际的工作中，制造型企业总体上还是将财务会计视为主要的管理工具，系统也并未设置各项业务流程的切入点，部门之间并未构成联动性，整体显得过于分散，特别是并未形成一个现代化的信息系统，以做支撑。基于上述原因，致使管理会计中所需的精准、具体的信息资源未能提供到位，导致各个部门之间不能够形成有效的沟通，给事前和事中控制带来极大的阻碍，致使管理会计并未发挥出应有的作用。

（二）企业认识度偏低，无专人或专门的部门负责

虽然当前许多企业均已认可了管理会计在其经营管理中的重要作用，但在实际的应用中，多数只是流于初级形式和初浅的层面，只达到对相关的理论与方法的简易化应用，不能将管理会计的实际作用发挥出来，也不知道具体的实施方法，仍然交给会计部门来负责，过分关注算账环节，并未注重管理环节，致使事前预测与事中控制这两项能力明显不足，继而使管理会计备受制约，难以发展。

（三）会计人员的个人能力不足，不能够开展实质性的工作

管理会计人员的缺口较大，使企业不能将管理会计工作执行到位。管理会计本身是一个具综合性极强的学科，应具备多方面的超强能力，即整体运用产、销、买、财务管理等多个方面的强大能力，另外，要能知晓一些计算机技术知识，结合理论和实践，并不是对企业的单纯计算行为。由于深受传统意义上的会计理论的影响，绝大部分制造型企业的管理者往往对管理会计有所误解，以为这只是一种简易的核算工作，由此造成了在实际的运用过程中，管理会计未能够将自身的管理理念及方法有效地运用起来。

三、制造企业中对管理会计进行有效应用的建议

（一）推动企业组织架构调整

推动企业组织架构的调整，明确管理会计工作在企业中所承担的职责。伴随着信息化的飞速提高，现代企业的管理组织架构正从以往的金字塔组织结构逐渐转化为扁平化组织结构。在此趋势的影响下，管理会计在制造业企业中的地位越来越高。所以，应将管理会计在企业发展中的关键作用突显出来。具体来讲，可对企业的财务组织结构稍加调整，让管理会计和财务会计真正地分离开来，确保管理会计在财务组织架构中始终占据较高地位，如把管理会计的主体组织架构建于人事组织架构之上，按照业务形态来完成分组，使得整个组织架构更加扁平化。

（二）提升企业信息化水平

第，在新的经济形势下，企业本来的成本计算方法是较为落后的，一些额外费用，比如物流费、采购费、个费、定制费等，计算难度比较大。有鉴于此，企业要构建一套完整的信息管理系统，促使成本达成信息化，并使成本达到更先进的精细化管理水平。第二，企业可借助于云计算技术和互联网，来构建成熟的管理会计信息系统，让制造业企业现存的种种单独管理会计信息模块能够切实地整合起来，并在具体的经营及管理业务中，全面贯彻管理会计的内容。第三，企业应在信息化的建设过程中整合管理会计工具与方法，对所搜集而来的数据作出合理的分析与处理，将数据价值有效地挖掘出来，为有关决策提供可靠的参考。

（三）加强管理会计型人才的培养

以制造型企业自身角度出发，其若想实现管理会计在其经营和管理中的应用，首先要引进高素质的专业管理会计人才，对此，内部培养是一个最直接、最有效的方式。笔者认为，制造型企业为此需定期地组织内部员工开展专业知识的培训，持续强化员工团队及个人的专业素质，并且鼓励他们与一些经验丰富的人才多多展开学习交流活动，与企业的具体发展情况结合，建构起适应自身发展的、科学的管理会计模式。与此同时，制造型企业还需时刻提醒自己的员工，强化其在成本控制方面的管理观念，加深成本控制管理理念在实际工作中的影响。

（四）促进业财融合，加强成本管控

1.从采购开始切入，建立定价模型

根据行业特点来进行，特别是制造型企业，本身就具有材料占比最大的特点，影响最远。因而，对于制造型企业来说，其成本控制的起点应当从采购原料方向切入。原料成本的控制能够直接地影响企业生产成本控制的最终效果。从单价方面看，则应根据最终的售价，倒算出材料的最高可接受价格，以作为定价依据。另外，需利用先进的管理会计理念来测算单次最佳采购量以及再次订货点，为成本控制的成功迈出关键一步。

2.探讨企业成本归属，分析成本动因

笔者认为，较为精准地划分变动成本及固定成本，能有助于明确地划分出企业的产品盈利能力与责任；在将公司成本动因找出后，企业需要开始下定决策，此时，我们可运用变动成本法来择优选择。在此处，变动成本法具体所指的是：企业基于成本性态分析的基本前提，仅将其在生产过程中的实际耗用变动生产成本视为产品成本中的若干构成内容之一，并且，将非生产成本以及固定生产成本这两项成本，视作管理运营中的期间成本，直接用当期收益来执行补偿的先进的成本管理方法。此方法可在一定程度上，为企业经营决策和科学成本计划、成本控制、成本评价和考核等多项内容的有效制定提供可靠的信息。

3.进行本量利的分析，建立销售定价模型

本量利分析对于制造业企业而言，是一个较实用的决策工具，它包含在管理会计中。其在划分以及理解变动成本、固定成本的基础上，可帮助企业管理者分析营销决策等因素对企业息税前利润的影响。首先，应锁定盈亏平衡点，使得总收入能够同总成本销量相等，利用公式计算出保本而要达到的最低销量。从边际贡献等于固定成本这个角度出发，可将因为保本条件而必须有的销售金额计算出来。要将盈亏平衡销量及销售收入计算出来，可以建立模型，计算目标收益所需要达到的销量。可以利用EXCEL图表建成动态模型，随时根据企业的要求测算出目标数量和金额。

4.加强营运资本管理

运用管理会计方法计算各融资方式成本；资金是公司的血脉，是公司可以存续的必要条件。因此，加强营运资本管理，降低融资成本对公司起到至关重要的作用。营运资本管理是指企业获取和使用流动资产的过程。营运资本的有效性会要求管理者必须满足该条件，即企业的管理者必须得基于流动资产的投入和产出的平衡、流动资产的配比获取来确立决策。

5.加强成本管控

管理会计成本核算系统若将作业成本法视为指导，则可促使成本信息的可靠性与相关性大幅提升。在“作业消耗资源而产出消耗作业”的基础原则下，依据资源动因来为各项作业内容追溯，分配它们的资源费用，可将作业成本计算出来，随后可按照作业动因的基本情况，将其追溯以及分配至每一个成本对象中，最后实现成本计算。成本管理务必要能够从成本核算系统转化为成本控制，以企业竞争优势的有效提高为最终目标。可使用管理会计工具价值链来展开分析，“企业内部价值链”所指的是，企业内部能够为客户创造出价值的主要的和相关的活动，上述的价值活动可划分成两种，即基本活动、辅助活动，经过分析来判断制造业企业的内部现有的各项作业究竟有无价值，找到使价值增加、或使成本降低的机会，进而识别与明确企业的最关键的成功因素。

四、结语

综上所述，管理会计在现代制造业企业中可发挥比较大的作用，企业的管理者需对管理会计有足够高的重视度，并正视其对制造业企业的实际影响，加强管理会计在制造型企业的经营与管理中的应用，形成成熟的管理控制体系，同时，要持续地引入精尖人才，做好本量利的分析并构建销售定价模型，与此同时，还要加强营运资本管理和成本管控等，以更好地适应市场的飞速发展。

参考文献

［1］骆晓霞.管理会计在制造业管理中的应用现状及对策分析［J］.时代经贸，2019（14）.

［2］刘瑛.管理会计在各行业运用中存在的问题、原因、建议——以制造业为例［J］.中国商论，2019（5）.

［3］杨晶.管理会计在制造业管理中的运用与实践思考［J］.现代经济信息，2018（10）.

［4］郭晓红.管理会计在制造业应用中存在的问题、原因及建议［J］.企业改革与管理，2019（12）.

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关键字：房地产；运营管理；问题；策略

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（B）-0000-00

最近几年，我国整体经济水平的提高拉升了百姓的房产购买力，房地产行业市场发展迅猛。同时，具有无限潜力的行业与偌大的市场，使得更多人投资于房地产行业。在这背景之下，民营房地产企业迅速崛起，房地产市场的格局发生明显的动摇，国有房地产企业的地位发生动摇。面对激烈的竞争，为了更长远的发展，良好的运营管理才是国有房地产企业屹立于建筑行业不败之地的前提，因此企业必须根据自身实际情况，建立起更科学、更完善、更有效的运营管理制度，并对出现过的危机因素进行分析，预测发展中将会遇见的问题，制定有效的预防措施，为企业又稳又好的发展提供有效的保障。

一、国有房地产企业运营管理所存问题

无论什么企业都存在企业危机，如若处理不当则会给企业带来重大的损失，甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势，对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业存在财务管理、运营管理、用人制度等方面不同程度的问题。

（一）、财务问题

首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来，缺乏专业素养与意识，在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高，导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性，结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠，决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。

然后是融资问题。房地产企业承包项目时，建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准，既无中介担保，又无抵押贷款缺乏信资，只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大，而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金，只有保证项目成功竣工，并且商品房得到许可证开始预售后，资金才可能慢慢的回笼。倘若未能获取回笼资金，后果可想而知，企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后，又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响。那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题，资金出现断接，则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。

接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性，从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金，对产品进行促销，一味认为只要商品房售出，则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度；为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时，企业财政则难以恢复，日渐空虚。

（二）运营成本管理问题

目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放，因其缺少组织架构支撑，欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”、“造价成本”的概念混淆，没有透彻的理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前，并没有设置负责成本工作的专职部门，更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理，但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念，更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个PDCA过程，包括了：目标成本的形成，成本控制，如何得到动态成本，如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务，这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才，而这种人才也正是人才市场中所缺少的。

同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本，造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生，使付款金额的计算和审核难度很大，所以少数企业最后超合同付款时有发生，导致后续工作十分被动，但是该情况却难以有效杜绝。

二、国有房地产企业运营管理经营之道

（一）提高企业人员的专业素养

无论企业的大小，也无论一个企业的什么岗位，上到高成管理者下到一线业务员，都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训，不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训，还有风险意识的培训；对于管理者进行企业管理知识的普及与强化，加强对风险的预测，让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了，企业的整体综合素质才会有所提高，企业运转才会更加高效。

（二）加强房地产管理者投资决策风险管理意识

经济形势变动和政策法规是影响房地产行业的两大外部因素。经济形势的变化将会导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失，例如：因为房地产项目周期长，从项目可行性研究到产品上市时间，市场需求的可能性大有变化，可能导致产品的销售期延长，融资成本提高。而金融政策直接影响开发商和购买者的资本，影响项目的开发与销售。所以种种存在的风险要求一个企业管理者的决策必须需做到统筹全局，掌握一定的管理经营知识必不可少，而且还要时刻掌握熟悉政府的政策与市场的导向，对可能出现的风险进行预测并制定相应的预防措施。企业的风险管理不是一个可有可无的部分，如果一个企业不重视风险管理，也许一个决策就让整个公司不复存在。因此，房地产企业必须建立一套适合自身的投资管理系统以及风险管理系统，并配以相应的专业管理者。

（三）建立运营成本管理平台和保障体系

房地产建设项目基本特点：周期长、投资大、风险高、涉及内容等，这些特点都需要企业管理者做到面面细微，处处谨慎，否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一，贯穿于实施项目的整个过程，不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益，则必须重视运营成本管理工作，切实提高运营管理水平。

动态的成本相当复杂，房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本，实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台，它可以帮助建立成本结构，规范流程，核心业务的实时跟踪，实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力，加快决策过程，让决策更加准确有效，提高企业核心竞争力。

结语：房地产行业竞争日益激烈，国有房地产企业面对种种挑战，要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象，那么就要做好每一个环节的工作，不管是财务管理还运营成本的管理，都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制，在保证有效化解市场危机的同时，提高企业核心竞争力。此外，国有房地产企业作为开发商，其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展，打造良好口碑。

参考文献

[1] 李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[J].现代经济信息，2011，（5）：20.

[2] 孔浩.国有大型房地产企业转型期企业内部管理研究――以泰达集团为例[D].中国人民大学，2009.

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全面质量管理的概念提出已久，各企业在全面质量管理的实践中也是各显神通。如何使全面质量管理有效落地，并在企业的运营实践中发挥作用呢?

 

一、全面质量管理的定义

 

菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”菲氏的这个定义中的全面包含三个方面的含义：首先，要求全员参与，充分发挥组织中的每一个成员的作用。其次，要求全过程控制。产品质量有个产生、形成和实现的全过程相互制约、共同作用，决定最终的质量水准。再次，实现战略统一。质量应当是利润与充分满足顾客要求的统一，离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。

 

菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。ISO 9000族标准对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理概念的最新发展，也得到了质量管理界的广泛共识。

 

二、构建全面质量管理体系的重点举措

 

全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法和思路，企业要实施全面质量管理，在以下几个方面应有所突破：

 

(一)质量管理的定位

 

明确质量管理在企业管理中的战略地位至关重要。随着质量管理的发展，质量管理不再仅仅局限于产品或服务的质量，而是扩展到了整个组织经营管理的质量。那么，如何实现质量管理在企业运营中的战略地位呢?首先，企业领导应对企业产品/服务的质量负完全责任，质量决策和质量管理应是企业领导的重要职责。企业领导首先必须在思想上重视，强化自身的质量意识，带头学习、理解并亲自参与全面质量管理，才能对企业开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入扎实、持久地开展下去。其次，质量管理的重要性不能随意动摇。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，这种质量状态不能保证具有良好一致性质量的产品的输出。

 

(二)质量责任体系

 

如果把质量管理在企业中的定位比作一个人的骨架，那么各个岗位的质量职责就是这副骨架上鲜活的血肉。企业在明确了质量管理的定位后，就要构建质量管理的责任体系。

 

按照过程方法构建的质量管理体系，首先要明确各过程的牵头单位及各参与单位的质量职责。过程的所有单位应对过程的运行情况进行自查监控，确保过程输出的有效性。其次，各过程、各环节所涉及岗位的质量职责应明确并书面。质量管理活动繁多，涉及企业的全员，因此，应对企业各类质量活动中涉及的岗位进行梳理，并明确该岗位的质量职责。只有过程各环节运行有效，才能保证全过程的有效运行。再次，质量监管岗位应予以授权并对所授权限给予维护，不越权，不渎职。质量管理人员的监管职责应独立于实体业务的执行职责，避免“既是运动员，又是裁判员”的现象出现，导致行使质量监管职责时畏首畏尾，裹足不前。

 

(三)质量方针展开

 

质量方针反映了企业最高管理者对质量的态度，是员工开展日常作业的标尺，是连接质量战略和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。质量方针的确立要考虑企业的内外部环境以及顾客的需求并体现持续发展的承诺。质量方针展开是质量方针落地执行的关键。

 

(1)按照树图的逻辑实施方针展开，明确达成质量方针的短中长期质量目标，评估质量管理体系与质量方针是否适应，是否有助于质量方针的落地执行。若不适应，应对质量管理体系进行优化，确保质量方针的有效落实。

 

(2)制定质量目标达成路径，明确重点措施，落实相关责任人以及完成时间，这是方针展开的关键。一般来说，按照从上到下，横向至企业所有部门，纵向到企业每一位员工，将质量方针要求落实到部门及个人的工作目标及工作计划。

 

(3)建立方针措施定期监控机制。讨论确认的方针展开计划，在推进过程中应定期监控，确保各项举措落地执行，发现异常及时调整。

 

(四)质量信息管理

 

质量信息是企业产品质量形成各过程所产生的基本数据，是质量管理各项活动的耳目，是企业领导决策的重要依据，是企业的重要资源。要做好质量信息的收集、统计及运用，应重点关注如下几个方面：

 

(1)质量信息管理的策划——明确各类活动对质量信息的需求。企业质量管理活动开展的是否正确、有效和充分，通过质量信息可以清晰地反映出来。因此，在完成企业的质量工作策划的同时，也要明确各过程需要的质量信息。1)内部信息：包括质量体系各过程运行情况，设计/生产、服务提供、过程和产品目标执行情况，产品交付，过程和产品的监视和测量，以及采购信息、供方管理、设备管理、人力资源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技术标准、产品发展趋势、市场预测、顾客要求、顾客满意度等。

 

(2)质量信息管理的实施——明确与质量信息处理有关的职责并收集所需质量信息。现在企业的组织机构一般采用一个层级多部门的扁平化结构，不同的部门有不同的职能划分，但又互相支撑共同完成组织的使命。因此，企业在质量管理体系策划初期，就要对影响质量的各个过程的质量信息进行识别并明确各过程主管部门收集质量信息的职责，分层次、分等级收集信息。在企业内部设立质量信息中心，各相关部门设立子中心。质量信息中心是质量信息管理的中枢，可以设立在质量部门，负责收集、分析各类主要的质量信息，包括内外部突发信息的反馈和迅速处置;各子中心根据本部门业务特点，负责本部门质量信息的收集、分析和处理工作，同时反馈相关质量信息至信息中心。各信息中心及子中心应有明确的责任人员(专/兼职)，并规定其收集数据信息的方法和途径。

 

(3)质量信息的分析运用——对收集的数据系统分析，深入运用。收集来的信息可能比较杂乱，很难看出问题的实质，这就需要对他们进行整理分析，找出其中的规律性和产生的原因。收集分析信息的目的就是为了有效地利用信息。建立定期会议机制，可以确保各类质量信息的有效传递，了解顾客期望，识别关键事件，跟踪质量指标，保证持续改进工作的实施。通过定期、固化的各级质量例会，包括明确会议时间、地点、主持人、议程等，搭建公司的质量议事平台，以问题为导向、以数据为支撑，引导形成聚焦问题，重视数据的质量思维和习惯。质量例会从基层开始，层次支持，从日常工作的讨论会、升级会，到公司月度例会，做好每一层级的信息传递及运用，有效支撑公司的质量工作运行。

 

(五)质量人员培训

 

质量人员是质量管理活动的主体，因此，质量人员的专业能力水平，也决定了质量管理工作开展的深度和广度。针对质量人员的培训，可以按层级建立培训地图并实施。

 

(六)质量改进管理

 

针对不同环节发现的问题点，按照制定改进计划、有效围堵、分析改进、验证关闭等流程改进提升，确保体系有效运行，产品质量满足要求。除了我们耳熟能详的质量工具，相关机制的恰当运用，也能有效提升质量工作效率。

 

(1)问题升级机制。为保证内部质量信息的及时传递，通过建立质量问题升级管理制度，对重复发生的质量问题进行升级管理。质量问题按照严重度及造成的影响分等级管理。明确不同等级的质量问题发生时应采取的遏制措施，按照逐级升级的原则进行管理。原则上，升级到本层级的问题至少按照8∶2的比例进行升级，即本层级产生的质量问题，80%应在本层级解决，必要的话，不超过20%的问题升级至上一层级解决。

 

(2)问题围堵机制。质量围堵机制按照生产流程倒序方式以“保护顾客”为最高原则，从离顾客最近的位置设置问题围堵点，每个区域都建立各自的管控表，跟踪每项问题的开启和关闭情况。关闭问题不删除。跟踪表不仅可以直观评估各区域的质量管控现状，适时做出调整，降低缺陷流出工厂的可能性，也是新产品研发时非常关键的输入，避免同类问题在新产品上再次出现。

 

(3)整改路径预测。质量路径预测是针对问题，努力寻找整改措施，对已有的改进措施贡献率进行预估从而达到对质量目标完成情况的预测机制，整改措施切换后的实际值再与路径预测值的比较结果，验证切换措施的有效性。当实际值与预估值发生偏差时，问题整改团队要立即对切换措施有效性进行评估或者寻求新的改进项目来保证年度目标的达成。

 

三、全面质量管理体系运行成效

 

从管理提升方面来说，通过全面质量管理体系的有效运行，明确质量管理在企业的重要战略定位，领导作为公司质量第一负责人，对质量管理各项活动决策、参与，充分发挥带头作用;通过各环节管理要求的标准化，员工岗位质量职责的清晰化，全体员工清清楚楚参与，明明白白履职，质量管理不再是质量部门唱的独角戏，而是所有员工共同参与的大联欢。从产品质量提升方面来说，通过信息流、会议管理保障客户的抱怨能准确、及时地传递并被闭环管理，通过组建多功能团队围绕内外部客户的声音开展工作，运用质量确认地图、质量路径图等工具提升运行效率、效果。